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管理人力资源建立高效能团队

管理人力建立高效

在国外曾有专门的调查公司调查并显示：企业在竞争中的优势主要来源于企业策略和人力资源两方面。在以抓市场机会为主的环境下，企业策略的优势可能比人力资源优势更为关键；然而随着市场逐步成熟，企业竞争优势将发生变化，企业人力资源优势对企业成功所起的作用可能更为巨大。目前国内总的经济环境以及各行业的市场环境都正趋于成熟、规范，不论国企还是民企都面临着如何建立人力资源优势的挑战。企业建立人力资源优势的关键，在于企业能否成功建立起一支高效能的团队。

探讨有关团队高效能的相关内容，最终目的是为了实现团队整体绩效的提升。那么高效能团队从何而来呢？我们应该考虑哪些因素，通过何种管理方式法与手段来成功地打造高效能团队并发挥其作用呢？以笔者的经验，建立高效能团队无外乎做好四方面工作：确立团队切实可行的共同愿景，选择适合的团队成员，制定团队日常运行的基本规则，提升团队成员的个体效能。

确立共同愿景

建立高效能团队的第一步便是，建立团队成员切实可行的共同愿景。在一个群体中，只有共同的愿望才能使团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系、相互依存的人们团结起来，使之产生1+1>2 的合力，以便更有效地达成个人、部门和组织的目标。勾画组织愿景是团队领导者的拿手好戏，也就是我们常说的领导者善于画大饼。这一点无论是企业、部门还

是任务小组，只要是高效能的团队，其领导者大凡如此。

每个组织的领导者都知道要建立共同的愿景，然而我们常看见领导者画的大饼被团队成员丢在一边，

甚至被嘲笑为空中楼阁、痴人做梦。为什么会这样呢？

团队的愿景与成员目前的最关键需求之间，必须产生必然的、令人信服的联系，否则团队愿景只会成为谁都不相信的口号。因此，当我们许多企业提出了各种全球领先、国内第一的愿景，各个任务小组提出了成为精英小组、某系统最高效团队等一系列的目标时，由于愿景的提出缺乏分阶段目标的支持，它与团队成员个人的近期需求之间无法产生立竿见影的必然联系，因此被团队成员嘲笑也是必然的。

另外，人的需求是变化的，随着时间的推移团队成员的构成也会发生变化，因此也需要对团队愿景进行适当的调整。

选择适合成员

任何团队都是由个体成员构成的，然而不是所有个体都适合成为团队的成员。与目标相悖个体的存在将极大地降低团队的效能。因此在团队建立初期、发展过程中一直存在着团队成员的选择问题。

在团队的发展过程中，团队领导者必须以严谨的态度去挑选每一名候选人，并从中选拔出最具潜力的人才。对于人才的选择，团队所看重的应不仅是其受教育背景、综合素质，还要考虑候选人所具备的对团队所从事事业的热忱度、新知识的学习能力和一定的逻辑分析能力，同时候选人个人性格的开放性与协作性也是受考查的重点指标。工作的技巧可以培养，工作的经验可以积累，但是一个人的性格却无法被轻易改变。即使某些成员有出色的工作技能，如果他们缺乏责任心与团队精神，那么这样的员工聚在一起也很难构建起一支真正具有战斗力的优秀团队来。

团队成员的初选固然重要，团队成员在团队运行过程中的优胜劣汰也同样重要。随着团队的成长，有的团队成员变得已经无法成为团队发展的推动力量了，为了保住团队的效能，这时就不得不将他们淘汰掉。这些成员有些是因为其能力，更多的是因为他们的态度、信念等而被淘汰。

然而，企业如何甄别需淘汰哪些成员呢？合理的团队评价体系是最好办法。当然市面上有关员工评

KPI 、平衡记分卡、 360 度考核、能力素质模型等，五花八

门、不一而足。这些评价方法虽然各有所长，实质都是用团队目标（既

包括近期目标也包括远期目标）来衡量其组织成员，只是每种方法所适用的范围、适用的团队发展阶段不同。选择与团队现阶段发展相适应的简单、实用的评价方法，在注重业绩、能力评价的同时重视态度信念因素的评价是优秀团队评价员工的有效方法。

制定基本规则

三个和尚没水吃 ”的故事，实际上就是管理上常说的 “团队惰性 ”。当在一个团队里面，人们的工作不能被明

显地区别开来，并且不容易被评价时，成员们就会倾向于少花力气、少做努力。如果这个团队的人员素质又参差不齐，并且缺乏必要的凝聚力与合理的激励机制，就更容易导致团队的绩效不及个人绩效。因此为了抵抗 “团队惰性 ”的危害，优秀的团队都会建立分工明确的规则，而这种规则既可以是显性的也可以是隐性的（俗称潜规则）。

因为团队是有目标的，价体系的书籍很多，评价成员的方法也很多，有

显性规则一般是指组织架构、分工、制度、流程、责任书等。显性规则是刚性的，需要言出必行，

否则难以用来约束成员，所以，显性规则不要轻易出台，出台就不要随意改变。显性规则的出台就相当

于团队领导者与团队成员之间的承诺。高效能的团队需要不断兑现承诺，不仅是团队对公司的承诺，个

人对团队的承诺，公司对团队和个人的承诺，也是个人对自己的承诺。这些承诺是相互的，不能随便割

裂。如果团队对个人的承诺不兑现，那么就会出现团队绩效无法提高，成员没有积极性；如果团队对企

业的承诺无法兑现，同样高效能团队也只是个易碎的花瓶—起到的只是摆设作用；如果团队成员中，个

人对个人的承诺无法兑现，那么兑现团队的承诺就更是遥遥无期。

笔者曾见过一个在业界比较着名的公司，公司老板热衷于修改制度，还美其名曰随需而变”。结果，该公司的制度虽多，却并不受员工重视；而老板由于制度制定可以随需而变，所以随口制定制度成了习

惯，反正不对了就颁布新制度。最终，该公司的显性规则如同虚设，团队效能很难有大的提升。当然，

显性规则也不是一成不变的，否则难以适应外部变化的环境，只是显性规则的变化需要团队成员共同认

可的程序与条件。

显性规则如果过多、过细，必然容易走上随需而变”的路，所以，团队的隐性规则比显性规则更重

要。试想，如果三个和尚都是积极为他人着想的话，可能不是三个和尚没水喝，而是三个和尚喝不完。

团队管理的经验告诉我们，营造合理的潜规则是高效能团队的必要条件。

提升个体效能

在选择到合适的人、确立了团队规则后，公司最主要的工作就是提升团队成员的个体效能。这包括

两方面工作：最充分地激发每一个人的才能；从能力与态度两方面提升团队成员，尽量不使一个成员掉

队。

不论多大的团队，如果团队无法使它的成员感受到在团队目标的实现过程中自身物质与精神目标的

实现，很难想象他能全力以赴地为组织目标而奋斗。激励的方式很多，如给业绩突出的成员以经济回报；

给有能力的人提供发展空间；以一种积极、充满斗志的企业文化激励每一名员工发挥自己最大的潜力；不惜破格提拔人

才；重点关注20%最优秀的人才，让他们发挥领头羊的影响效用等。总之要使整个团队

形成生机勃勃的前进气氛，就必须建立团队成员激励回报体系。

然而，仅仅是激励并不能完全提升团队成员的个体效能。随着时间的推移，一方面团队成员的能力可能存在过失或退化，另一方面团队成员的个人目标可能变得不适合实现组织的目标，因此，在团队中总有人因为无法跟上组织发展的步伐

而被淘汰掉。不过对于团队的发展而言，成员的淘汰对组织也是种伤害。与其淘汰成员，同时使组织受到损害，不如帮助

面临被淘汰的成员提升其个体效能。因此优秀的团队需要随时对其成员进行全方位的培养。

团队在人才培养上应该形成严密有序的人才梯队，这也是构建优秀团队的重要策略。从一线员工、主管、经理到总监，优秀团队在每一个管理层上，都有相应的人才培训及接班计划，保证了每一个团队的组建都有可持续发展潜力，不会岀现人才断层现象，以发挥岀最大的人才效应。同时，团队应该在内部推动形成人文关怀的氛围，使每一名员工都有被关注、受信任的温暖感觉，努力促使组织的目标与个人的目标相结合，最大限度地激发员工的潜力，同时使整个企业保持一种学习型组织的上进姿态，团体的竞争力也就是在这种氛围中逐渐形成的。

构建高效能的团队并不是一蹴而就的事，很少有团队在建立之初就是高效能的团队。而企业高效能也是一个相对的概念，需要进行横向、纵向比较，今天的高效不等于今后的高效，因此构建高效的团队往往成为每个企业、每个组织永恒的话题，高效的团队也是大家追求的一个没有止境的目标。

2020年团建活动策划方案

“佳诺美”杯2020年元旦团建活动策划书一、活动主题：挑战自我、团队协作、追求卓越、同创辉煌二、活动目的：公司通过一系列的团队素质游戏，增强公司各员工对公司、团队和同事的信任感和凝聚力，培养协作精神、促进沟通交流、形成合作默契，以此让公司各员工以更加积极乐观的心态来面对生活和工作。三、活动时间、地点及参与人员： 2020年1月2日14:30，全体公司员工于公司生产车间开展本次活动。（时间暂定）四、活动流程： 1、分组：抽签分为4组，每组6~7人，选组长，统一马甲，制定队名口号； 2、宣布游戏流程和规则，以及奖品事宜（详见附件）； 3、游戏过程：（预计用时105min，规则详见附件）（1）热身破冰运动：女王圈和划拳接力赛（15min）（2）荆棘取水（15min）（3）摸石头过河（20min）（4）趣味高尔夫（15min）（5）争分夺秒（25min）（6）拔河（15min）； 4、颁奖：分为一等奖、二等奖、三等奖和鼓励奖。五、活动总结：由公司领导总结发言，并邀请几位员工代表发表感悟。

附件：活动细则 1、工作人员安排：策划及主持：王命标现场及布置：办公室物料准备：采购部2、活动规则：积分制，分为气氛带动配合积分和游戏积分，总分150分，按分数排名决定名次，设有一等奖、二等奖、三等奖、鼓励奖。一等奖：奖杯1个、奖牌每人1个、拉杆箱每人1个二等奖：奖杯1个、奖牌每人1个、保温杯每人1个三等奖：奖杯1个、奖牌每人1个、收纳盒每人1个鼓励奖：奖杯1个、奖牌每人1个、抽纸每人1箱还设有个人表现突出奖等，奖品有牙膏、毛巾、洗发水等。（1）气氛带动配合积分，最高可得50分，由主持人认定计分： A、分组环节设10分（按表现可得：10分、6分、3分、1分）；规则：抽分4组，每组6~7人，选组长，统一马甲，制定队名口号。评分标准：速度快，口号新颖响亮，团队井然有序 B、热身运动设15分（按表现可得：15分、10分、6分、3分）；规则：女王圈，公司全体成员精密围成一圈，面朝逆时针方向，向后半蹲下，坐在后面一名成员的膝盖上，双手搭在前面一名成员的肩膀上，数数围圈走动起来，测试能走几步路；划拳接力赛，每队各派一名队员阻拦对方的队员，开始划拳，如果对方胜利可以通过前往终点，如果输了就要绕阻拦者一圈再划拳。阻拦者不能故意拖延时间。评分标准：最快通过，团队井然有序 C、游戏环节气氛带动及配合协调设25分：共5项，每项各5分（按

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列人力资源部规范化管理工具箱 3 目录第一章人力资源部组织结构与责权一、中小企业人力资源部组织结构图二、集团公司人力资源部组织结构图三、人力资源部职责四、人力资源部权力五、人力资源部经理岗位职责六、人力资源总监岗位职责第二章人力资源规划管理一、人力资源规划主管岗位职责二、人力资源规划专员岗位职责三、公司人力资源规划工作的基本程序四、趋势分析法工作流程图五、人力资源需求预测步骤六、人力资源供给预测步骤七、人力资源管理费用构成要素八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容十、人力资源重置成本核算内容十一、预算执行情况反馈流程十二、预算差异分析报告十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理一、招聘主管岗位职责二、招聘专员岗位职责三、人员需求申请表四、内部招聘工作流程图五、面试实施流程图六、应聘人员登记表七、员工面试记录表八、面试成绩评定表（一）九、面试成绩评定表（二）十、面试成绩评定表（三）十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程十三、内部招聘管理流程十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程十六、员工转正工作流程十七、人员筛选流程图十八、初试进程图十九、内部人员竞聘流程图二十、内部人员岗位竞聘申请表第四章培训管理一、培训主管岗位职责二、培训专员岗位职责三、培训需求提出方式四、外派培训的方式五、培训需求调查流程六、员工培训管理流程七、外派培训管理流程八、公司第一阶段培训计划表九、公司第二、三阶段培训计划表十、培训师评估调查表十一、培训实施流程十二、技术人员培训常用方法

团队管理--人力资源管理(DOC 21页)

高效團隊的建立一、高效團隊的基礎二、高效團隊的建立三、高效團隊的績效

高效團隊的基礎一、團隊合作時代的來臨（一）團隊合作已成為組織運作的基本活動。透過團隊運作能使原先以個人為主導而無法達成的企業目標有效達成。從不同的運用例子，我們瞭解團隊運作的趨勢與必要性。（二）（三）請您寫下您對「團隊」所給予的定義：（四）請您回顧貴單位有哪些團隊的活動？這些活動您（們）滿意嗎？（五）請觀賞一菤錄影帶，您欣賞這家公司的團隊運作嗎？

二、團隊運作的成功關鍵因素（一）團隊可以是「兩個以上個人的組合，集中心力於共同的目標，以創新有效的方法，相互信賴地共同合作，以達成最高的績效。」（二）團隊運作既已是組織營運的重要活動，如何有效運作就成為主要課題。請貴小組依據講師之引導，進行「撲克牌塔搭建競賽」活動。（三）透過小組討論，貴小組已整理出團隊運作上應注意的成功關鍵因素。本課程提供一個「有效團隊運作的模組」供您參考：（四）一個有效的團隊運作應該能：（1）以「顧客滿意、員工滿意、組織滿意」的三意為基本思考；（2）以「團隊目標(T)、團隊關係(E)、團隊能力（A ）、團隊方法（M ）」四大主軸活動進行運作；（3）以「團隊溝通（C ）」為靈魂，進行不同型態之溝通活動，來貫穿所有主軸活動；（4）分別以TEAM ：（4-1）塑立團隊的願景，並順應環境的變化，展開具體的目標，規劃出落實的行動方案。（4-2）成員衷心承諾投入，領導者充分授權，成員間以信認為基礎，依團隊規範運作，彼此之間互補分工合作。（4-3）強化團隊技能，並培育成員之專業核心能力、可轉移技能、自我管理技能。（4-4）以符合顧客需求的質量考量，依據功能理念，建立運作的系統架構，改善合理的作業流程，以創意進行工具創新。三、主管的團隊領導角色與職責（一）當團隊運作時代來臨，現代的主管已經要跳脫傳統個別領導統馭的狹隘領導觀

人力资源管理分析报告

人力资源管理分析报告文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

人力资源管理分析报告员工流动分析指标如下： 1：员工流失率（以年或季为单位） 2：员工入职率（指员工经过培训后正式被单位录用及公司总拟录用数） 3：员工满意度指标（影响员工的稳定性） 4：员工梯队建设比例（指不同年龄、层次和经验的员工在公司的具体比例） 5：员工稳定性指标（可分为一年、两年等多项考核日期进行评价）。人力资源管理分析报告为协助公司逐步走向规范化、科学化管理，完善管理体制? 年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时；加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设；不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态。一、人力资源的状况截止年月日，公司员工总人数225人，其中半导体照明公司22人，为保证可分析性，本报告只对光器件部分进行统计分析。人员结构 *管理人员：部门经理及以上人员 *技术人员：直接从事生产、研发工作的技术人员 *销售人员：直接从事销售工作的 *职能人员：为生产、销售、产品质量提供服务工作的，指财务、人事、质量、信息部门人员等 *综合事务：后勤服务人员，司机、清洁人员。管理队伍中5人是管理与技术复合型人员，技术人员实际占比为15.3% 年龄结构学历结构

人员净增长率 = （入职151-离职87）/年初数161 = 39.75% 人员流动率 =当期离职人员数/(期初人员数+期末人员数)/2*100% 二、人力资源管理基础工作现状以及存在的问题 1、领导虽有先进理念，但缺乏对人力资源管理的系统性认识公司领导层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密集合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。公司领导也没有对人力资源部门提出战略管理要求。人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备工作，现有人力资源管理部门和所设岗位及人员配备不足以胜任战略人力资源管理的重任。在人力资源投入方面，公司领导尚未完全树立人力资本投资观，表现为常常在投资观与费用、成本观之间游移。对人力资源管理方面得投资犹豫，包括人力资源管理部门完善、岗位设置、人员配备，各类人员的培训投入。 2、公司未形成全员参与人力资源管理概念人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有部门主管们的一项日常性工作，但目前中间管理层对此认识不足。公司高层除总裁因兼管人事工作，其他高层少有人力资源管理意识，难能主动将主管工作与人力资源管理结合考虑问题。非人力资源管理部门的经理认为人力资源管理非份内之事，认为人力资源管理就是人力资源管理部门的事，错将人力资源管理部门的督导、制度、政策制定工作误作人力资源管理的所有工作。由于缺乏全员人力资源管理意识，他们在行动上更难协调公司人力资源管理部门搞好人力资源管理的各项职能工作。典型的，各部门经理就不能准确即使提供有关员工的培训需求、绩效考核等方面的信息；缺乏与员工的沟通意识，极少将人力资源管理理念贯彻于日常工作中去。 3、人力资源部门存在的问题公司人力资源管理部门的员工，缺乏人力资源管理方面的专业背景，相关的专业培训也比较少。人员、岗位配置少，大部分精力仍放在传统的人事管理上，从事的大多是发工资、处理档案和人事关系、办理社会保险等事务性工作，而对现代企业人力资源管理的基本理论和操作实务却了解不多，无法有效开展人力资源规划、工作分析、职务评价、绩效评估和薪酬设计、员工激励、文化建设等人力资源管理的职能工作，更谈不上战略性人力资源管理工作，为高层决策服务。以上这些，也制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的积极性、主动性和创造性。 4、组织结构公司采取扁平式的组织结构，管理层级少，组织架构相对平坦。战略决策层的职能重心是对企业发展的重大战略上进行决策并制定宏观战略计划；管理控制层的职能重心是对宏观

2020公司全年团建活动方案

2020公司全年团建活动方案让团建基础不断夯实团委依靠常建带团建，使团建基础不断得到夯实。下面是有20xx公司全年团建活动方案，欢迎参阅。20xx公司全年团建活动方案范文1 一、活动目的：为了让员工更加熟悉公司现有的业务和资源;了解公司其他部门的日常工作;增强部门与部门间，同事与同事间的沟通、交流与合作;加强公司凝聚力;提高工作效率和员工的积极性;同时布置公司下半年的工作任务，携手并进，为完成最终的目标而努力。二、活动主题：“敞开胸怀，自由奔放” 三、活动时间：20XX年X月XX日下午X点：四、活动地点：(附近酒店会议室) 五、活动参与主题：XXX全体员工六、活动主持：XX为主，各部门领导轮番上场七、活动形式：培训+互动游戏八、活动方案：(共分两个部分，共约4个小时左右) 前奏：(时间约30分钟) 老板布本次活动的意义，介绍公司情况，介绍各部门情况及负责人，同时公布下半年工作目标和工作计划。下面的时间交给各部门负责人。各部门负责人轮番登台介绍本部门成员，最好以此种方

式，比如：“这是客户部最具有活力的美女-XX”，然后XX 登台跟大家打招呼，用最幽默最具代表性的语言自我介绍，包括工作职责，兴趣爱好等，目的是让大家对自己留下深刻印象。部门成员全部介绍完毕后，负责人描述本部门工作职责，日常工作情况，结合成员展开，同时找出最能代表本部门工作情况或未来期望的词语或句子作为本部门的代号(此代号可以作为互动游戏中口号)。第一部分：培训(每个部门时间控制在15分钟，Q&A阶段控制在2分钟，中间有10分钟休息时间，共计2小时30分钟) 所需物料：投影仪、投影幕、摄像机、照相机、音响系统、合适的背景音乐。培训师：各部门负责人或代表，本部门员工可以作为有效的补充流程：各部门负责人结合本部门工作内容、工作范围和主要产品，为公司员工培训。客户部：媒介部：设计部：策划部：第二部分：互动游戏宗旨：加强团队合作，促进各部门之间协作，增进同事之间的了解。20xx公司全年团建活动方案范文2

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）；目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）；目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）；目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）；目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景

2020年(工作分析)工作分析与人力资源管理

工作分析对绩效管理来说，主要利用工作分析所提供的职位描述，其中最重要的有以下方面：（1）工作职责和任务。工作职责和任务是指一个职位所承担的职责以及为实现这些职责所要求完成的任务。例如，招聘主管的工作是招聘合适的工作人员，使用人部门能及时用到合适的人员。为了实现这样的职责，招聘主管所要完成的工作任务就是制定招聘计划、找到候选项人的来源、对可能的候选人进行识别、向用人部门推荐合适的候选人、办理人员试用的手续等等。工作职责和任务是对任职者的绩效进行管理的基础和依据，对任职者绩效的评估主要就根据他在这些工作职责和任务上所产生的结果进行，将其实际完成的工作结果与目标的要求相比较，就可以得出其绩效水平。（2）各项职责和任务所占的比重。是指假设在所有的职责和任务上花费的时间总和为100%，那么各项职责和任务所占时间的百分比分别是多少。例如，对营销主管这一职位来说，制定促销活动计划的职责所占的比重为30%，对营销人员进行培训的职责所占的比重为25%，与分销商和客户进行联络沟通的职责所占的比重为40%，撰写报告所占的比重为5%。那么就绩效进行评估的权重就应该参照职责和任务的比重。（3）与组织内外其他部门和人员的关联关系。指该职位主要与组织内部哪些部门和个人发生关系，与组织外部哪些部门和个人发生联系。例如，一个外企招聘主管在公司外部需要同当地的外企服务总公司、政府的人事部门、人才中介机构等发生关系，而在公司内部则需要同各用人部门以及人力资源部中

负责其他职能的同事发生联系。工作关联关系表明了任职者工作结果的输出方向，那么在对其工作绩效进行评估时，接受其工作结果的对象就有权力对其结果进行评估。如何得到准确的职位描述信息？（一）由谁来收集职位描述信息工作分析的过程是一个收集工作信息的过程。收集工作信息的方法多种多样，能够收集工作信息的人也有各种不同类型的人。一般来说，通常有3种类型的人可以收集工作信息，即工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管。工作分析专家可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。无论来自组织内部还是组织外部，这些工作分析专家都有一个共同的特点，就是他们都经过专门训练，能够系统地收集和分析工作信息。他们一般都接受过一种或几种工作分析方法的训练，通常采用访谈或观察的方法来收集。工作任职者是最了解工作内容的人，他们有可能提供关于工作的最真实可靠的信息。他们能够描述工作实际上是怎样做的，而不是工作应该怎样做。参加工作分析的工作任职者必须是自愿的，这样他们在工作分析中才有比较高的动机、兴趣和参与热情；而且必须具有比较好的口头交流能力、阅读和书面表达能力。任职者的上级主管监控任职者从事工作，他们有机会观察任职者的工作，能够客观地提供工作信息。使用任职者的上级主管收集工作信息的一个前提是他们的工作中与工作任职者有密切关系，能够提供关于其下属工作的全面信息，他们很清楚地知道其下属做了些什么，并能对下属的工作做出相应判断。然而，任职者的上级主管往往倾向于从任职者“应该”怎样做角度去描述任职者的工作，而不是从任职者“实际上”怎样做的角度去描述任职者的工作。通常，任职者的上级主管并不作为主要的工作信息收集者，而是对已经收集来的工作信息进行检查与证明。在收集职位描述信息时要时刻注意一点就是不管是由任职者本人还是由任职者的上级主管来收集信息，都是在对一项工作进行分析，而不是对具体的某个任职者进行分析，任职者实际工作做得好坏、多少都不应成为影响职位描述的因素。同一个职位可能有多个任职者，每个人工作的方法可能有所不同，但最终所得出的职位描述应该是相同的，因为这是同一个职位。为了保证这一点，通常在收集了原始信息之后需要进行加工整理。（二）收信职位描述信息的要领为了各种不同的目的收集职位信息的要求是不同的。例如，为了招聘而收集职位信息主要是要得出任职者的知识、能力、资格等各方面的要求。而为了绩效管理而进行的职位描述主要关注的是工作职

人力资源管理工作分析报告

从工作分析来谈人力资源管理工作分析是HR的一项极重要功能，它与人力资源管理的许多活动都有关连。在学理上，工作设计、工作分析、及工作说明与工作规范均围绕着”工作”来进行，但以公司现况，在工作设计上较无法去改变，唯从工作分析上来评价一个工作职位的存在价值确实是可行的，甚而透过合理的分析更可达到工作丰富化与多样化之目的。其实工作分析提供了一个架构，去描述透过这样的分析工作可以让HR人员得到许多的相关讯息并将企业中各项工作之内容、责任、性质与员工所应具备的基条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程。而有系统的的工作分析必须依下列项目来进行，通常称为「工作分析公式(job analysis formula)」，即：员工为什么要做？(目的；why)；员工要做什么？(内容；what);员工如何做？(方法；how)；所需技术如何？(程度；skill)。换言之，工作分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关信息，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其它管理机能的基础。一个公司的人力需求，在此一公司未具规模时，往往视老板的财力与公司业务拓展状况来订定，亦即无规则可循，而其需求可能仅是季节性或临时性之工作需求，而未经评估引进一群人，若公司财力与业务拓展许可或许仍能继续提供就业机会，若业务紧缩或经营环境变迁，则容易因此而造成裁员、资遣等现象，进而引发社会问题。但人力需求之多寡除经优质之工作设计外，完善的工作分析亦能除却找错人、多找人等经营上之不良进用情形。工作分析的目的工作分析的主要目的有以下各项，兹分别说明之：

一、组织规划人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，根据这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或其主管预先进行准备因应改变后的相关工作。二、工作评价工作评价依赖工作分析以说明所有工作之需要条件与其职务，以说明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。三、召募征选说明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为雇用该职位新进员工的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。四、建立标准工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作程序，以发觉其工作程序所需改进之处。所以工作分析

项目管理中的如何管理团队建设

项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意?问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。一、项目中的人力资源对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。二、项目人力资源管理的主要内容项目管理论坛项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。 1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。 2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。项目管理者联盟文章

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。八个步骤步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

人事管理团队建设的方案

团队建设方案没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的，公司团队建设如此，部门的团队建设同样如此。现有4个工序，合计12人。在进行生产操作过程中，需要不同的工序、不同的个人共同来完成，因此不管从工序这个小团队还是到部门这样的大团队，加强团队建设具有不可替代性。现结合实际情况，制定如下团队建设方案：一、工序主管、部门经理树立核心形象与威信，注重自身素养的提高，做好团队的带头人。把自己的工作经验分享给手下，尤其是新来到工作岗位的新手，在工作中承担更多的责任，树立自己的威信。工序主管既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制定者，又是实施计划的领头人，作为团队的“领袖”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待工序的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。改变看问题的角度：在日常工作中，工序主管应站在部门经理的高度考虑问题、部门经理应站在公司的整体高度上考虑问题，并且在看问题时应进行换位思考。在搞好本部门团队建设的同时，要顾全大局，分清事情的轻重缓急，不要过分追求本部门的得失，而忽视了部门间

的协调合作，从而影响了公司整个团队的建设。二、确定目标，分解计划。打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解细化，同时通过组织讨论、学习，使每一个工序、每一个人都知道本工序或自己所应承担的责任、努力的方向，这是团队形成凝聚力的前提。在团队建设管理中，每个成员的目标可能出现不一致的现象，部分成员可能会有打工者的心态，干一天算一天，学习业务的积极性不高，在团队中由于地位和看问题的角度不同，所以对工作的目标和期望值也会有很大的区别。工序主管、部门经理应该善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，劲往一处使，使团队形成凝聚力。目前，各工序员工、工序主管只熟悉自己业务范围内的岗位知识及岗位操作，在公司提出“一人多岗”的操作要求下，部门经理需加强部门人员的培训力度，使同一个人可以进行不同的岗位操作。在部门运行过程中，接到生产任务后，首先部门经理召集工序主管进行任务的梳理及分解，再根据不同的人不同的优点进行工作的安排，工作中加强指导、检查，工作任务完成后及时进行工作的总结，找出工作中的不足并加强讨论、学习。抓规范，抓执行。．衡量一个公司管理是否走上正轨的一个重要标志就是制度、流程是否

人力资源管理信息系统_系统分析报告

《人力资源管理信息系统》上机实践报告

目录 1．系统分析报告 ------------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1系统详细调查 ------------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.1系统开发背景 ---------------------------------------------------------------------------------- 3 1.1.2信息系统范围 ---------------------------------------------------------------------------------- 4 1.1.3项目开发方法概述 ---------------------------------------------------------------------------- 4 1.1.4组织结构图-------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.2业务流程图 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.1业务流程分析 ---------------------------------------------------------------------------------- 5 1.2.2业务流程图的绘制 ---------------------------------------------------------------------------- 6 1.3数据流程图 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.1高层数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------- 9 1.3.2底层数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------ 11 1.4数据字典 ------------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.1 数据项 ------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.2 数据流 ------------------------------------------------------------------------------------------ 15 1.4.3 数据处理 --------------------------------------------------------------------------------------- 19 1.4.4 数据存储 --------------------------------------------------------------------------------------- 21 1.4.5 外部实体 --------------------------------------------------------------------------------------- 22 1.5数据库的概念设计和逻辑设计 -------------------------------------------------------------------- 23 1.5.1数据库概念设计 ------------------------------------------------------------------------------ 23 1.5.2数据库逻辑设计 ------------------------------------------------------------------------------ 26

人力资源各部门岗位管理与职务分析

人力资源管理类人力资源部经理职位名称：人力资源部经理管辖人数：2人工作内容： 1．编制公司人力资源规划。 2．负责选拔、配置分公司中层管理人员。 3．组织公司人员招聘。 4．办理员工人事变动事宜。 5．建立健全公司人力资源管理制度。 6．编制工资计划；核定分公司工资总额，审查分公司工资管理制度。 7．做好劳动合同的签订和管理工作，协商解决劳动纠纷，代表公司进行劳动诉讼。 8．制订员工培训计划，组织技能考核鉴定和岗位培训工作。9．负责公司考勤管理。 10．制订公司考核制度，定期进和员工考核。 11．负责人力资源管理信息系统的建立，为公司人力资源管理决策提供依据。 12．负责公司专业技术职务的评聘工作。

13．完成上级主管交办的其他工作。权限与责任： 1. 权限：经总经理授权后，可独立开展人员招聘、录用及安置工作。有权根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见；经公司批准后，执行奖惩决定。 2. 责任：对公司人力资源的合理配置，公司人力资源管理制度的建立健全，建立职务聘任、全员劳动合同制负组织责任。发生劳动争议时，应承担协商处理责任。由于劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负赔偿责任及相应的行政责任。负责公司委托的人力资源管理课题的组织、协调和验收工作。所受指导：接受办公室主任的行政领导，业务上由总经理直接指导，具体工作任务和目标由总经理下达。所予指导： 1．指导分公司健全人力资源管理制度。 2．指导分公司合理配置人力资源。 3．指导分公司制订并完善工资、奖励制度。 4．指导分公司制订并实施员工培训计划。

人力资源管理团队建设

人力资源管理 1．团队建设群体的外部环境条件组织战略、权力结构、正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和报酬体系、组织文化、物理工作环境群体结构 ●工作群体不是一群无组织的乌合之众。 ●角色：指人们对在某个社会性 ●单位中占有一个职位的人所期望的行为模式。 ●规范：群体成员共同接受的一些行为标准(例如, 工作表现, 资源分配, 衣着, 社交)。 ●地位:別人对群体或群体成员的位置或层次的一种社会性的界定。 ●群体规模 ●成员组成 ●凝聚力：群体成员相互吸引并愿意留在群体中的程度群体规范如何形成 ●领导所做的明确的宣告 ●群体历史上的关键事件 ●先入为主效应(最初的行为模式常被保留) ●源自成员过去的群体经验影响群体凝聚力的因素 ●成员在一起的机会 ●成员之间的相似程度 -背景 (教育、经验、态度) -个人目标 ●共同的外部威胁 ●加入群体的难度 ●群体规模小 ●参与式的领导风格 ●鼓励成员合作的奖励系统 ●共享成功经验凝聚力的效果 ●成员滿足感高 ●高估群体成员；低估非群体成员 ●与群体成员多沟通；少与非群体成员沟通 ●彼此间有高相互影响力 ●更服从群体规范

●拒绝改变 ●对非本群体成员表现敌意 ●对绩效的影响依据群体目标情境练习下列部门有问题吗? 如何解决? 离职率/ 缺勤率/抱怨率人员素质凝聚力绩效部门A-- 高高高 70% 部门B-- 低低至中高 110% 部门C-- 较低中低 80% 群体凝聚力、绩效规范与生产率的关系凝聚力高低绩效高规范低团体意见一致的决策原则 ●避免为了自己的观点而盲目争执 ●避免为了迎合他人或避免冲突而改变自己的观点 ●避免利用投票、抽签等减少沖突的做法 ●努力寻求不同的观点 ●讨论到了关键时刻，不要有输赢的心理 ●认真听別人的意见，鼓励参与群体决策的优势及劣势群体优势: 1. 信息來源广 2. 多种不同的观点 3. 高素质决策 4. 成员对决定更了解、更易接受

团队建设活动计划(精选3篇)

团队建设活动计划（精选3篇）团队建设活动计划一：高桥初中团队活动计划一、指导思想在团县委、教育团委的领导下，结合我校本学年以的工作中心，从实际出发，切实开展我校团的工作。以加强团员队伍建设，增强团员意识，调动团干部积极性，增加团组织的凝聚力，全面提高团员青年素质工作，树立优秀的示范群体为重心，促进团组织自身建设，更好地发挥共青团组织的作用，为学校的发展和学生的进步创造良好的空间。二、工作思路 1．做好校党支部的助手，以争创五四特色团组织（团员常规管理）为抓手，抓好团员的行为规范要求。通过各项活动的开展，增强团员的政治意识、组织意识和模范意识。 2．坚持以青少年思想教育为核心，加强团组织的育人功能。利用学校各级宣传阵地加强对青年学生的引导，创造良好的舆论氛围和导向，帮助学生树立正确的世界观、人生观和价值观。

3．加强团组织自身建设，认真实行评比考核制度；严格管理，向管理要质量。加强学生团干部班干部的培训，使他们提高思想认识和工作能力，发挥榜样作用。同时规范学生会工作，加强指导，使其在学生中真正起到自我管理作用。 4．加强青年志愿服务活动的开展。三、具体工作（一）班子建设方面 1．工作踏实，作风扎实，开展活动集体决策，分工负责。 2. 学生干部团结友爱，相互合作，积极进取，在团员中具有较高威信。 3．科学地管理学生干部，不断提高学生干部队伍的素质，提高他们的管理能力、协调能力、创新能力等等。 4．结合学校的实际情况，定期开展学生干部培训工作。

（二）主题活动方面 1．继续开展常规的主题教育活动。 2．结合五·四青年节发展新团员，评选优秀团支部，优秀团员工作，配合政教处进行“学雷锋、树新风”教育，使学校校风和学生的精神面貌有较大突破。 3．落实校团委对团员进行的注册工作，加强对延缓注册团员青年的引导，以此作为对团员进行思想教育的有利条件。 4．继续做好非团员同学的思想引导工作，切实做好我校新团员的发展工作。 5．配合学校开展社区德育基地实践活动，帮助学生树立正确的世界观、人生观和价值观。（三）组织建设方面 1．强化团员的管理和各支部的评比制度，充分激发各支部自我管理、自我创造和自我发展能力。