人力资源经典案例
西南航空：企业文化与人力资源战略1
讨论：
1.西南航空的企业文化
2.企业文化与企业经营策略及经营绩效的关系
3.领导者的角色及其对企业文化的影响
4.企业文化与人力资源策略及制度的相互影响
5.塑造企业文化的成败关键因素
=============================================================
航空业本来就是个极为激烈的竞争行业，在1994年，联合航空公司(United Airlines)和美国航空公司(USAir)、大陆航空公司（Continental Airlines）等决定采用精简战略，直接切入西南航空公司的主力战场。透过降低票价，增加班次，减少奢华的服务，来降低经营的成本。这个决定等于是正面向西南航空宣战，而向来在业界以此战略称胜的西南航空，如何迎击这次重大的肉搏决战，引发各界的关注与讨论。
为了因应这场激战，西南航空的员工部副总裁罗安(Ann Rhoades)开始着手准备明天的会议资料，这项由西南航空所有一级主管参加的战略会议将检视公司的定位，进一步分析各项威胁与优弱势，并展开相对因应的讨论与行动方案。拥有MBA学位的罗安于1989年加入西南航空，主要任务是帮助改造所谓的“员工部”(People Department)。西南航空一直认为，公司重要的竞争优势是来自于员工以及其管理模式。罗安的责任就是将这种优势充分发挥出来成为最大的竞争优势。
无庸置疑的，西南航空将面临的是一场硬仗。因为加州航线向来是美国最繁忙的一条线，比东部大城波士顿、纽约、华盛顿等的航运量要多出80%。其中联合航空有45%以上的收入是来自于往返加州的乘客，但其市场占有率从1991年的38%到1993年降为30%。在此同时，西南航空的占有率则从26%升到45%。其它同行在西南航空的竞争下，业务量也都下降，因此他们也开始效仿西南航空的成功模式，成立新的Kiwi和Reno等航空公司，企图与西南一较长短。面对新的竞争，西南航空的股票价格开始下滑，而分析家们也开始质疑西南航空的竞争优势是否能够持续。
背景
历史
西南航空的总部设在德州达拉斯的乐费城(Love Field)。最初以三架波音737飞机于1971年6月开始营业，主要服务于德州的三个城市：达拉斯、休斯顿和圣安东尼。主要的竞争对手是德州国际航空公司和布兰尼航空公司(Braniff)，以及大陆航空公司。
1本案例根据美国史丹福大学商学院”Southwest Airlines – HR(A)/Professor Charles O’Reilly & Jeffrey Pfeffer改写
西南航空总裁和创始人，高乐尔(Herb Kelleher)说：“愤怒可以转化成巨大的动力。…如果我发急了，我就会反扑进攻。”一名员工认为今天西南航空应该以这种不服输的精神来解决目前面临的挑战。
美国航空(USAir)和美洲航空(American)于八十年代中期为了扩大在加州的市场份额，收购了两家在地的航空公司。但后来因无获利，美洲航空很快就放弃了一些城市和航线。美国航空也犯了许多营销与服务方面的错误，不得不减少在加州的业务。西南航空抓住了这个机会，开始进军加州市场。1989年它在加州的市场份额几乎为零，但到了1993年，它已经取得领先地位。
最初西南航空要求机组服务人员一律身着短裤，同时以“和平友爱，避免战争”为主题进行广告宣传。直到今天西南航空仍然沿用这一宣传主题并自诩称为“爱心” (与乐费谐音)航空公司(“Love” Airline)。此外，该公司也将“爱心”标志用作公司的股票记录代号，并装饰在所有飞机机身上，以及所有公司对外的沟通与广告上。藉此，公司鼓励员工团结起来，提供顾客更好的服务，同时保持身心愉悦。
现状
西南航空一直保持着同样的战略和经营风格。它的主要业务集中在使用率较低、且邻近大都市的机场，如达拉斯的乐费城，湾区的奥克兰和圣荷西(San Jose)、芝加哥的米伟（Midway）等。公司的飞机全采用耗油量少的波音737型，目前已经有200多架。西南航空的服务特色在于准时、班次多、票价低廉。它强调点对点的飞行航线，中途不转机，80%的顾客都是直接从起点坐到终点，平均飞行时间为65分钟。这样做可以减少飞机卸货、加油、检修以及再装货的时间，提高设备的使用率。西南航空的飞机每天在空中的飞行时间是11小时，高于同业的平均水平8小时。西南航空每天每个登机口平均有10.5次航班的使用率。
与其说西南航空是和其它航空公司竞争，倒不如说它是与地面交通竞争。其低票价和频繁航班对平时开车的人颇有吸引力，而使客运量增加了两到三倍。过去从路易斯威到芝加哥通常只有8000人左右会选择搭飞机；但自从西南航空进入该市场后，搭机人数增加到26000人。1992年，西南航空在其服务的34个机场中，有27个机场的载客量排名第一。它在自己的主力市场：德州州内的载客量占70%，而在加州州内则占50%以上。
为了与低成本、低票价、频繁航班这些战略相配合，西南航空也采取票价简单化。相较于其它航空公司，西南航空每条航线只提供两种票价：普通价（没有头等舱或商务舱）和离峰期价。此外还做到让同一州内的票价是保持一致的（例如，在加州无论飞到哪个城市，票价都是69美元）。
西南航空也不在飞机上提供三餐服务。因为用餐服务会使每位乘客的飞行成本增加40美元。公司为乘客准备饮料、花生等食物，如果旅途较长，公司会提供饼干或其它小点心。乘客没有固定的座位，以30人为一批，分批进入。候补
的乘客可在登机口处登记，如果有多余的空位，就按登记的次序上机。
虽然西南航空没有参加其它航空公司的常客飞行计划，但是它自有一套会员俱乐部计划。它是根据乘客乘搭飞机的次数，而不是里程来计算。每个会员发给一张会员卡，每次登机时要盖一个戳。累积满16枚章后，就可以获得一张免费机票及一张新的会员卡。这样因无不需记录会员的飞行里程所以节省操作成本。高乐尔说，西南航空的奖励计划是“极有价值的，因为顾客花更少的钱，就可以更快地获得免费旅行”。
西南航空在过去21年每年都能获利，这是其它航空公司无法媲美的。即使在1991-1992年美国航空业40%的航空公司破产的时候，它仍能一直获利。根据《金钱杂志》统计，从1972到1992这20年间，西南航空的股票收益是所有公开上市的美国股票中最高的——综合收益率超过21000%。在这一期间内只有沃尔玛特(Wal-Mart)能达到这样的获利水平。[附件1]
竞争优势
西南航空有许多成功的原因，但最突出的是其成本结构。高乐尔体认到短途飞行的成本要高于长途飞行（因为起飞与降落次数更多，以及每次起落时都要进行装卸工作）。他认为营运成本愈高的地方，低成本运作的公司更能有效地利用成本优势。其它大公司的单位成本是每英里10美分左右，相对的西南航空只要7.1美分。过去十年西南的成本仅仅增加了20%。[附件2]
西南航空的成本优势有一部分来自于员工优异的工作效能。例如，西南航空的飞机从抵达登机口到起飞一般只需要15分钟[见附件3]。联合航空和大陆航空的飞机需要35分钟。在西南航空的登机口一般只配有一个服务人员，和6个或更少的地勤人员，其它公司则是三名服务人员和12个地勤人员。此外，西南航空的飞行员在空中飞行的时间也多于其它航空公司的飞行员。在联合、美洲和德尔塔等航空公司，飞行员每月平均飞行50小时，年薪约为20万美元；而在西南航空，飞行员每月平均飞行70小时，但年薪只有10万美元。空中服务人员和飞行员要帮忙清理飞机，或在登机口处检查乘客。针对此，一位航空专家指出：”西南航空之所以如此出色，是因为其员工能团结一致加快飞机的周转。这是西南航空文化的一部分。如果公司需要飞行员帮忙装卸行李，他们也愿意做。”
西南航空的员工也经常主动帮助有特别需要的乘客。有一位乘客带着心爱的小狗到达机场，却发现按规定小狗不能携带上机时，登机口服务人员主动提出为这位顾客这两个星期照顾他的小狗，使他可以不用取消这次旅行安心出发。还有一位员工陪同一个年长乘客一直到达下一个机场，确保她能顺利转机。这类故事不胜枚举。
这些努力提高了员工的生产率。使得西南航空不论在员工数/飞机数的比例或是员工数/乘客数的比例，都优于同业。这表示西南航空在载客量上的盈亏平衡点要低于其它的航空公司（通常是55%）。而点对点的营运战略以及使用较不拥挤的机场，提高了飞行的效率，确保较高的飞机利用率。此外由于采用单一型号
的飞机而节省维修与培训成本。
除了强调低票价/低成本外，西南航空也强调顾客服务。客户服务部执行副总裁白可琳(Collen Barrett)是航空业中职位最高的女性，她非常重视顾客服务，也强调要将员工视为是公司的内部顾客，确保西南航空是一个舒适、快乐的工作场所。她说：“如果你感到十分舒服，你就会笑脸常开，并提供更优质的服务。”在航空业，服务绩效是根据准时性、包裹遗失率和顾客投诉次数来评价的。如果在一个月里，一家航空公司能在这三项指针上都做到最好，它就会赢得所谓的“三冠奖”(Triple Crown)。西南航空曾经24次获得月度的“三冠奖”。1992年起，交通部开始颁发年度“三冠”奖，西南航空连续在1992年、1993年和1994年获得“三冠”奖。
领导风格
除了一贯坚持的低成本利基市场战略外，有人认为西南航空的真正竞争优势是来自于它的领导力。《财富》杂志曾刊登了一篇题为“高乐尔是美国最好的总裁吗？”的文章，文中指出西南航空是“航空业变革的主要动力源泉”，并将这归功于高乐尔。作者引用了一位资深航空业分析家的看法：“我认为高乐尔十分出色，具有个人魅力，精明能干，不屈不挠。他是那种为了发现问题所在，可以和一位技工在酒吧里一直聊到凌晨四点钟的主管，然后他会针对问题提出解决方案。”他认为西南航空与其它同行的区别在于“高乐尔能让员工为他努力工作”。文章的总结是：“西南航空长期繁荣的最大障碍可能是高乐尔的意外死亡。”
高乐尔在美国东海岸长大，读过哲学和文学，从纽约大学法学院毕业之后在新泽西州高等法院担任文职，然后在新泽西州的纽瓦克(Newark)担任律师。1966年的某一天，一位名叫金罗灵(Rollin King)的朋友向他建议如果德州有一家从事短途飞行业务的航空公司，一定对德州有利。于是两人筹备了一些资金，就开创了西南航空。
从一开始，高乐尔就采用一种可见度高、亲力亲为，有些夸张的管理风格。他会在万圣节前夕，打扮成电视节目中的角色到公司来。他也曾在印刷品广告、或公司聚会上将自己装扮成猫王。大家知道他喜爱野火鸡牌威士忌，有一次他进行一个小手术后，从员工那儿收到3000多张慰问卡片和礼物，其中包括一个内装着野火鸡牌威士忌的静脉注射器。高乐尔认为工作不应该那么严肃，幽默有趣无损专业精神，而是一股激励力量，可使员工更开心、更有效地工作。
傅汤姆(Tom Burnett)是运输工会的地区负责人，代表着西南航空的机械师和清理工。他十分感佩高乐尔的亲和：“有哪个总裁会在星期天半夜三点钟跑到清洁工的休息室，给大家分发甜甜圈，或是穿上工作服和大家一起清理飞机？”对于高乐尔喜欢与人交谈这一点，有人说：“如果可以让他边走边交谈，那么他每天会多出4小时来。”
西南航空的员工们对聚会和庆祝活动十分重视。每一年每一个办事处都有专款为员工及其家庭举办舞会。大多数办事处还会另外自行筹款补充预算。几年之
前，所有的员工都会坐飞机到乐费城，参加一年一度的公司舞会。现在由于规模太大，高乐尔和其它的管理人员就改为巡回式的参加各地的员工聚会。庆祝活动和各种竞赛总是不断举行，包括烹饪比赛和圣诞舞会等。设在乐费城的总部则挂满了西南航空员工在聚会、颁奖、旅行、庆祝活动时拍摄的照片以及横幅。总部摆设的图画和雕刻等各种艺术品都是员工捐赠的作品。
从白可琳身上也反映出西南航空的管理精神。她主要负责与外界沟通、营销、公共关系、人员、政府方面的有关事务以及计划安排[见附件4的组织结构图]。她还协调公司最近收购Morris航空公司的项目。公司员工将她视为家庭母亲、管理大师和顾客意见收集人的综合体。白可琳对细节总是一丝不苟，这和高乐尔轻松幽默的管理模式呈现互补。有的员工认为，“她是公司的脊梁柱。”白可琳强调“公司的优越程度取决于员工的优越程度”。“我们不会因为员工过分倾向顾客而责难他们，但却会因为员工不思考拿捏而批评他们。”
白可琳觉得公司越来越大，地域分布也越来越广，有些较远的办事处虽然能正常运作，但却缺乏公司所重视的团队合作，所以在四年前，白可琳组织了一个企业文化委员会，由来自公司各阶层和地区的65名员工组成。该委员会每年与白可琳开会四次，每次都花一整天的时间讨论如何维持并提高西南航空的的文化精神。其中一项努力就是让员工们表达出对其他同事所作贡献的认同与赞赏。例如飞行员们在凌晨三点为同航线的技师们举行烧烤酒会。其它团队（包括飞行员）为了表示对订票部门的谢意，亲自到订票部门与该部门同事一起轮上一次班。公司的高层和部门主管也有“实地考察日”计划，要求他们每季腾出一天时间实际到第一线岗位去工作。白可琳坚持要求他们必须参与实际的工作，而不只是站在一旁聊天或喝咖啡。
员工部
为了改变过去像“警察局”似的人力资源部，西南航空于五年前将其重新命名为“员工部”。并定位为”竭尽所能让内部顾客(公司员工)快乐”的部门。员工部副总裁罗安首先废除了300多页的员工管理手册，然后聘任一些具有营销专业背景的员工进入该部门。前线实务经验成为加入员工部的必要条件。员工部只有100人，却要为公司的18000名员工竭诚服务。该部门的使命宣言是：”体认到员工就是公司的竞争优势，我们将提供各种资源和服务帮助公司的员工成为优胜者，来支持公司的发展和获利能力，并努力维护西南航空公司的价值观及独特的企业文化。”
罗安对这些事情十分重视，并且坚信自己所谓的“2C”原则：同情心(Compassion)与常识(Common sense)。她时刻关注公司文化的维护，她鼓励员工即使有时需要打破陈规，也要坚持企业价值的落实。她也注意到：”大多数人力资源部的同仁都缺乏勇气，不敢冒险，没有胆量，也没有能力作出决策。他们担心被炒鱿鱼······我们应该对能够正确行事的人有信心。”她认为当务之急是招聘一些合适的人选进入人力资源部。这也体现了西南航空以工作态度作为招聘与解雇的指导思想。员工部不断地向员工反馈信息，例如航班准时百分比、周转时间、
载客人数、每架班机上供应的花生袋数及成本等，这样做可以提高员工的绩效意识，同时让他们了解他们的工作是如何影响公司的绩效。
求才
为了聘雇合适的人选，西南航空在招聘方面格外挑剔。1993年，大约有98000名应聘者，只有16000人进入面试，2700人被聘用。公司也鼓励同仁参与新员工的招聘，以确保新招员工符合公司的要求且能很快融入现有的团队。例如，飞行员在轮休时，可以帮助公司检查新飞行员应征者的背景。因为飞行员只需拨个电话给其它航空公司的首席飞行员打听，就能够获得比其它任何人更多的信息。曾经有高级飞行员来应征，尽管他技艺高超，但却因对西南航空的接待员态度粗鲁而导致不录用。
员工部有时候会邀请顾客参与面试新的空中服务员。整个招聘过程包括递交申请表、电话访谈、小组面试、三次额外的面试（两次是由直线主管来主持）,最终大家共同讨论、投票表决。在面试过程中，应聘者均和公司的现有员工进行接触。公司会让这些员工针对应聘者的适合性发表看法。整个招聘过程主要强调正面积极的态度和团队精神。例如，应聘者会被要求用蜡笔画出一幅图画，来反映出自己目前的生活状况。公司希望招聘那些能突破框框限制的员工，即使在招聘广告中也特别强调这一精神。 [附件5]
应聘者的适合性在招聘甄选中非常重要，为此西南航空投入了大量的时间找出构成高绩效表现和行为的关键要素。例如，员工部挑选出最优秀的35名飞行员，通过有系统的面谈来找出他们的共同点。高乐尔说：“我们挑选的是态度。如果你没有好的态度，我们不会聘用你，不管你的技术多么娴熟。我们可以通过培训改变技能水平。但我们很难改变态度。”公司招聘部门经理白瑞塔(Rita Bailey)说：”我们关心的不仅是他们所申请的工作的表现，还包括他们未来的下一个工作的潜力，不然的话他们不能晋升或晋升后就失败。”
员工部每年要拒绝95000多位应聘者，而这些人都是公司的潜在顾客。因此，在招聘过程中，千万不能得罪应聘者。白瑞塔会设法通过电话和那些不能录用的内部应聘者或管理职位的应聘者沟通，既做到诚实又不伤害他们的自尊。如果有需要，她也愿意与他们进一步深谈。
西南航空很少招聘拥有MBA的应聘者；即使是MBA，公司看重的是他们的适任性，而不是他们的学位。公司更偏向于招聘一些没有很多航空业经验的员工。(40%的飞行员直接来自军队；20-30%的飞行员来自小型的航空公司；其它的才是来自大型航空公司)为了鼓励员工为公司招聘多出力，西南航空宣布，只要员工能为公司推荐难以聘到、且又是公司目前极缺的人才，如财务或信息系统方面的人才，公司就提供他一张免费机票。除了高层主管，公司并没有回避亲属关系的任用政策，目前共有481对夫妇在公司任职。
育才
培训部的经理薛莉芝(Liz Simmons)带领着八名职员为公司员工提供一系列的培训课程，从为激起新员工的热情而举办的“新人庆祝活动”（不是叫新人训练），到为高层管理人员设计的课程。仅在1993年，就有6500名员工参加过西南航空员工大学的培训。
新的空中服务员要参加四周的课程。课程的大部分内容是“关心与照顾顾客”。所有的新聘员工也要学习公司的历史、原则、价值观、使命、企业文化和公司对领导人员和管理层的看法及期许。在所有的活动中，公司以幽默的表达方式来特别强调团队精神和互助合作的重要。
又如员工部为管理人员设计了一个三天半的课程，内容包括领导力、价格策略、经营管理等。每次都有一位高层主管参加其中两小时的讨论，与这些参加者坦诚交谈。西南航空非常重视从公司内部积累经验，课程几乎完全是由公司内部自行授课的。一线管理人员每年都要接受为时两天的培训。授课内容是专门为他们精心设计的，特别强调从经验中学习，如跨职能部门的团队工作。上课时，管理人员来自不同的级别，不同的部门，但回避有直接从属关系。每年新课程开设之后，先从高层管理人员开始培训。除此以外，管理人员每年还要接受80小时的其它培训，课程包括沟通技巧、时间管理、职业规划等，还有一些课程强调员工在创造”传奇式顾客服务”中的角色，以及透过各自的责任和相互的信任来发展良好的人际关系。
在过去18个月中，员工部开设了一项历时两天的“攀登”培训项目。该课程开放给全公司，但必须是一整个工作团队一起参加。在受训期间需住在一起，彻底断绝外界的干扰与接触，来建立彼此间情感上的联系，以加速行为与关系的改变。课程结束时，每个团队都要拟定具体行动方案，确保新培养起来的行为在团队工作时得以体现。高层管理团队在1994年也参加过这一攀登”培训。
还有一项突出的培训项目就是所谓的“前线论坛”，让12到15名具有10至15年年资的公司员工聚集在一起，讨论公司目前的经营状况以及已进行的改变。他们和公司最高阶的九位主管一起开会，探讨类似这样的问题：“我们曾向你们作出有关公司文化和精神方面的许诺。我们做到了没有？”尽管这些员工的挑选是随机的，但是其目的是将有代表性的员工聚集在一起，包括有些消沉的员工，通过讨论了解他们的想法并让他们重拾对公司文化的信心。
公司并不鼓励员工参加公司外的培训课程，它也不轻易提供学费补助。培训是促进双向沟通的重要途径，不仅是向员工灌输努力工作、愉快工作、成本意识这些价值观，而且可以收集内部顾客的各种反馈。培训部的使命是：”让我们每一天比前一天更好。”
西南航空的员工
89%的西南航空员工分别隶属九个独立的工会，但只在十年前发生过一次机械师罢工六天的事件。曾任耶鲁组织管理学院的院长，现在担任西北航空公司营
销部副总裁的赖迈克(Mike Levine)就说过：“高乐尔是一位劳资关系的天才，他能使员工及工会干部认同公司。”显然，对于参加工会的员工来说，他们的工资是以年资长短为基础的。高乐尔则坚决主张工会合同上应该尽量减少工作方面的规定。[附件6]一般情况下，从事文职与管理职位的薪水要低于市场。大多数人刚来到西南航空的时候薪水都不如以前。一位曾担任EDS公司管理人员的员工后来来到西南航空，他如果继续留在EDS，其薪水将是在西南航空起始薪水的2.5倍。
西南航空的飞行员和空中服务员的薪水是按照飞行次数来计算的。高乐尔说：“如果飞机总是停留在地面上，就不会创造任何利润。”《财富》杂志报导说1992年，西南航空平均每人工资是44305美元，美洲航空是45801美元，而联合航空是54380美元。一般认为西南航空员工每小时的薪水要低于其它的航空公司，但是他们也有很大的灵活性，可以工作更长时间来拿到更多薪水。初步估计，如果不考量年资，西南航空空中服务员每小时工资18美元，大陆航空是20美元，美国航空是23美元。但西南每个员工每个月可以多飞行10到15小时。
与其它公司的标准相比，西南航空高层主管的薪水是相对较低的。1992年，高乐尔的工资是40万美元，奖金是12万美元。1994年，他被列为是达拉斯薪酬最低的五位总裁之一。对此，高乐尔颇为自豪。他也拥有价值九千万美元的股票。但是这和Oracle公司的拉瑞·爱里森(Larru Ellisson)、微软公司的比尔·盖茨(Bill Gates)比起来就显得微不足道了。事实上，西南航空的认股权计划也是几年前刚开始的。公司不提供乡村俱乐部，也不提供公司车，高层住的旅馆和空中服务员是一样的。
在公司工作一年以上的员工，都可以参加分红。公司规定员工必须将分红的25%投资于公司的股票，存于个人退休户口。1993年，员工分红占他们薪水的8%。员工还可以优惠价格参加”员工购股计划”。如今分红与认股计划已经造就了好几位百万富翁。90%的员工都持有公司的股票，其总额占公司发行总量的11%。
由于西南航空保守的招聘及成长策略，公司拥有一支平均34岁的年轻队伍。少数种族在员工中占23%，在管理阶层中则占10-12%。女性员工的人数很多，即使在高阶管理层中亦不少。
西南航空的员工流动率很低，1993年只有4.5%，比其它大型航空公司要少一半。公司也从来没有出现过强迫性休假或资遣现象。西南航空很少聘用临时工或兼职人员。但是在公司出现紧急需要时，有一群前员工（如退休人员、希望待在家的员工等）可以前来协助。所有的临时工都是按比例方式来支付报酬。虽然公司鼓励“实地考察日”，以便员工能尝试前线的工作，而公司并不提供交叉培训。但公司文化鼓励非正式的团队协作，员工之间常常互相帮助。
西南精神
西南航空最重要的企业价值观包含：客户服务，勤奋工作，平等，成本意识，
奉献精神，工作乐趣，最强调的可能是，”家庭”。一位曾在其它几家大公司工作过的员工说：“最初，我对这些口号表示很怀疑，因为在其它公司我看到除了高层的两、三位管理人员之外，其它的职员都被视为商品。但是我现在开始欣赏这个公司，因为它认真执行其价值观，并形成了实际可感受到的企业文化。”白可琳和文化委员会（已经有35个地方分会）在这方面投入了大量的心力，整个公司都不断努力来维护西南的企业价值观，正是这种价值观促使西南航空取得今天的辉煌。公司藉由员工之间不断的分享信息来培养彼此间的信任感及强化其文化价值观。
“家庭”精神体现在多方面。例如，公司设有灾害基金，过去两年中通过志愿捐款已经筹得50万美元，以协助需要帮助的员工。在上一次的石油危机中，在管理层毫不知情的情况下，员工主动集资13万美元，帮助支付突增的燃油成本。曾经有位员工染上毒瘾，公司在他接受康复治疗期间，愿意承担他的医疗费用。
高乐尔和他的管理团队对公司在未来继续成长所会面临的问题十分清楚。他说：“公司发展得越大，我希望员工越像在小公司工作那样去思考、去行动。”罗安说：“你必须对企业文化加以研究。它不是偶然发生的。”白瑞塔指出，“说公司坏话的人会面临很大的同侪压力。员工们不欢迎只会抱怨的同事。”白可琳向别人介绍公司文化时，他们总是有些怀疑，并追问“实情”。她说：“这里根本就没有深测、不可告人的秘密。其实非常简单 —— 文化就像一种宗教崇拜。这是我们的宗教。”高乐尔在描述西南航空员工的精神说：“在这里工作的人不是将西南航空视为一家公司一份”工作”，他们将它视为一场圣战。”一位飞行员说：“这里不是那种不切实际的虚迷环境，而是互相尊重互相信任的大家庭。”一位航空业的资深观察家说：“其它公司，都说员工是他们最重要的资产，但都光说不练。而西南航空真正做到，并让它的员工深深感受到。”
竞争威胁
罗安准备好明天会议的资料后，又开始陷入了对航空业整体形势和西南航空竞争地位的思考之中。目前，除了几个特例外，大部分的航空业的都陷入劳资关系恶化，集权专断式管理之中。1983年，罗法兰(Frank Lorenzo)不惜使大陆航空公司破产，以摆脱工会的纠缠。艾卡尔(Carl Icahn)在掌管TWA航空公司(Trans World Airlines)期间，曾多次面临员工罢工，不得不从其它公司招聘来新员工。东方航空公司(Eastern Airlines)最终遭到失败也是因为罗兰卓(Lorenzo)与工会之间的冲突造成。由此看出，西南航空的政策是非常醒目的——劳资和平共处，彼此信任，无敌对关系，信息公开共享，生产率高。
最近其它几家航空公司开始推行”员工购股”制度。到1994年， TWA的股份很大部分已经为员工所有。西北航空在工会同意在工资方面作出让步，但必须以获得部分所有权作为交换之后，侥幸避免了破产。美国航空公司愿意提供股票及董事会席位以求员工在工资方面作出让步。大陆航空公司重新营业之后，新闻界认为它的管理层开始以员工为导向。德尔塔的高层管理人员宣称在未来几个月后会推出新低票价的战略。
这个整体的趋势走向还不足以让罗安心惊胆颤，而是联合航空与大陆航空联手推行低成本战略，直接向西南航空下战帖才是最大的威胁。他们不仅直接效仿西南航空的策略，而且还照搬相应的政策和措施。西南航空有句老话，”千万不要激怒你的主要竞争对手”。显然，他们不仅已经激怒了这些对手，而且是直接向这些对手提出了挑战。
联合航空的飞梭方案
1994年7月28日，联合航空公布了一项计划：从10月1日开始公司将在西海岸实施“飞梭方案”，目的是为了将所有航线的成本压低30%，夺回被西南航空侵占的市场。为此，联合航空计划将每一座位每一英里的成本降到7.4美分。飞梭方案最初在13条航线的每天184个航班上实施，到年底争取在300个航班上执行。联合航空宣称，在所有与西南航空直接竞争的航线上，都会制定相宜的价格。另外，联合航空还提供预先划位、头等舱、及会员飞行里程计划等服务。
高乐尔将联合航空的声明视为一种“宣战”，指出为了增加收入，西南航空可能会加入联合航空其它航线的竞争战场。他还提到通过提高较长航线的票价来增加收入，这样既减少压力，又防止利润减少。在8月30日，高乐尔向所有的员工散发了一份名为“敌对的开始”的备忘录，详细介绍了西南航空如何对付联合航空公司的挑战。备忘录最后总结说：
西南航空根本的区别不在飞机和设备。我们的与众不同体现在我们的思想、心灵、精神和灵魂。丘吉尔说过：“成功从来没有终点。”
确实如此，所以我们必须不断地’成功’，不然它就会消失。我深信我能
依靠你们的思想、心灵、精神和灵魂，去不断地维持我们的’成功’。让
我们一起赢得这次胜利，再次创造航空历史。”
7月12日，联合航空完成员工购股的谈判协议。在拥有公司55%股份的回报下，员工同意削减49亿美元工资，提高生产率。但这并不包括17000名不愿意参加或不同意改变规则的空中服务员。此外，前总裁斯胡斯帝(Steve Wolf)也被迫下台。胡斯帝声称自己离开联合航空时公司的财务状况非常好，海外航线极为成功，而飞机的平均运营年龄才只有9年。胡斯帝估计，如果公司没有和西南航空竞争的话，在1992年就不会亏损10亿美元，而是获利7亿美元。“我们迫切需要提出一项战略，来抵消西南航空的竞争优势。”
不过，并不是每一个人都坚信飞梭方案能够成功。联合航空的企业文化与西南航空正好相反。有一位飞行员说：“我们习惯于按规定一板一眼地办事。”另一位说：“技师和飞行员之间总存在一条不可逾越的鸿沟。····这是航空业与生俱来的。”有人担心：“我不知道管理人员能否改变企业的文化。在总部有太多的老顽固。他们之间存在太多的权力斗争。比较而言，他们更在乎权力而不是如何经营好公司。”一位愤世嫉俗者说：“即使是一个盲人，他都可以获得我们过去这几年的发展成绩。我认为这不是胡斯帝的功劳。”这些不仅仅是飞行员的想法。《财富》杂志记者罗比报导了联合航空员工对前途的不同看法。
“我真的希望我们目前的管理方式能有所转变。我们的管理人员总认为自己是高高在上，而其它人只能俯首听命。他们希望确保股东们的利益，
但是他们却不太关心自己的员工。这一切都应该改变。”
技师
“许多员工都有‘我们对他们’的对立态度 — 管理层对劳工，工会对非工会······工会成员总是在那儿说，‘等着瞧我们会接管过来。’我不晓
得我们能否摆脱这种对立局面。”
行政人员
“我们一直被视为恼怒的小孩，好象我们不应该得到自己应得的东西。在过去十多年中，高层管理人员总是反对我们。我认为胡斯帝先生根
本就不喜欢公司的空中服务员。公司对我们的管理方式不同于其它工作队
伍。如果我们每月的病假超过三天，或者有一次航班迟到，那么我们就要
受到处罚。我们是唯一一群每月都要受到责怪的职员。飞行员当然不需要
达到这些标准。飞行员一般下榻在市区酒店里，而我们只有待在机场酒店。
当我们搭乘免费航班时，他们一般坐在头等舱，而我们只有坐到飞机尾部。
这就说明一切······尤其可笑的是，如果老板们想让顾客满意的话，他们就
应该认真考虑一下我们的感觉。我们是成天与乘客在一起的。对公众来说，
我们代表的就是联合航空公司。”
空中服务员和工会代表
“人们总认为订票工作很简单，但事实上这是很困难的。今天的顾客在电话里再也不象15年前我刚来的时候那么和善了······他们对我们显得
十分粗鲁。而我们工作非常繁忙，要接这么多电话，结果我们不可能在一
个人身上花费很长时间，为他提供良好的服务。”
订票员
“我认为，和我一起工作的员工完全缺乏一种对管理层的信任感。我们感到管理人员很长时间没有与我们坦诚相处过。他们希望令股东们满
意，甚至可让我们失去工作······他们会说，当今的社会就是这样······自从
1985年华尔街人士将我们视为可以挤奶的金牛以来，我们就一直在动荡不
安中。”
地勤人员
尽管新总裁尚未公布，但外界猜测是马格利(Alan “Sky” Magary)。马格利在航空业已有24年的经验。他是一位革新家，曾提出搁脚装置和无烟舱等设想。他也提出使用有图案的布料来做坐垫，以掩盖咖啡的污点。马格利曾公开发表自己对联合航空公司飞梭计划的潜力的看法，指出可以将成本降到每英里7.4美分的可能性。但行业分析家们对这一目标都持怀疑态度。
高层战略会议
罗安在分析整个局势时想，这些竞争威胁会不会严重损害西南航空的利益，如果会的话，公司高层管理人员应采取什么样的对策？联合航空和大陆航空是否能真正效仿西南航空的做法？当然，随着西南航空的不断发展壮大，这种威胁也变得更加复杂。公司目前的员工已经达到14000人，再也不是一家小公司了。她
担心这会影响到整个“大家庭”的氛围。她也担心成功会导致公司员工过于自信。高乐尔在最近的一次访谈中说：“经济界有句老话，公司死于过度繁荣。但我们将成为世界上第一家证明这是错误观点的公司。”公司管理人员应如何避免这种过度自信的态度呢？另外高乐尔自1963年以来就一直担任公司总裁，公司将如何解决继任人选的问题呢？对罗安来说，公司的成功是倚赖于人力资源，而她的工作就是确保公司的人才资产的有效管理。但是上述问题应该如何来解决呢？明天的高层战略会议会如何呢？
西南航空（A ）
1
附件1
西南航空十年财务状况
部分合并财务资料
(单位：千，每股金额：元)
1993 1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985 1984 营业收入总额
$2,296,673 $1,802,979 $1,379,286 $1,237,276 $1,057,729 $860,434 $778,328 $768,790 $679,672 $535,948 营业收益
291,973 193,804 72,611 87,261 102,040 85,890 30,447 88,963 78,524 68,497 净收益
$154,284 $97,385 $33,148 $50,605 $74,505 $57,952 $20,155 $50,035 $47,278 $49,724 每股收益(EPS)
$1.05 $.68 $.25 $.39 $.54 $.41 $.14 $.34 $.34 $.38 每股现金股息
$.03867 $.03533 $.03333 $.03223 $.03110 $.02943 $.02890 $.02890 $.02890 $.02890 总资产
$2,576,037 $2,368,856 $1,854,331 $1,480,813 $1,423,298 $1,308,389 $1,042,640 $1,061,419 $1,002,403 $646,244 长期债务
$639,136 $735,754 $617,434 $327,553 $354,150 $369,541 $251,130 $339,069 $381,308 $153,314 股东权益
$1,054,019 $879,536 $635,793 $607,294 $591,794 $567,375 $514,278 $511,850 $466,004 $361,768
财务比率
平均总资产收益率(ROA)
6.2% 4.6% 2.0% 3.5% 5.5% 5.1% 1.9% 4.8% 5.6% 8.1% 平均股东权益收益率(ROE)
16.0% 12.9% 5.3% 8.4% 12.9% 10.8% 4.0% 10.3% 11.4% 14.7% 债务占投入资本比率
37.7% 45.5% 49.3% 35.0% 37.4% 39.4% 32.8% 39.8% 45.0% 29.8%
营业统计资料
乘客数
36,955,221 27,839,284 22,669,942 19,830,941 17,958,263 14,876,582 13,503,242 13,637,515 12,651,239 10,697,544 座位使用率
68.4% 64.2% 61.1% 60.7% 62.7% 57.7% 58.4% 58.8% 60.4% 58.5% 每位乘客平均航程长度
509 495 498 502 517 516 577 577 472 436 飞行次数
546,297 438,184 382,752 338,108 304,673 274,859 270,559 262,082 230,227 200,124 每位乘客平均票价
$59.97 $58.33 $55.93 $57.71 $54.21 $55.68 $55.66 $54.43 $51.91 $48.53 每位乘客单位里程收入
11.77c 11.78c 11.22c 11.49c 10.49c 10.79c 9.65c 10.05c 11.00c 11.12c 每个座位单位里程营业收入
8.35c 7.89c 7.10c 7.23c 6.86c 6.47c 5.84c 6.11c 6.88c 6.71c 每个座位单位里程营业费用
7.25c 7.03c 6.76c 6.73c 6.20c 5.82c 5.61c 5.41c 6.08c 5.86c 每加仑燃料成本（平均）
59.15c 60.82c 65.69c 77.89c 59.46c 51.37c 54.31c 51.42c 78.17c 82.44c 年末员工人数
15,175 11,397 9,778 8,620 7,760 6,467 5,765 5,819 5,271 3,934 年末飞机数
178 141 124 106 94 85 75 79 70 54
附件2
各航空公司每座位单位里程成本
（资料来源：《经济学家》，1994年11月5日）
1993年第三季度 1994年第3季度
西南航空（Southwest）7.13 7.03 大陆航空（Continental）7.64 7.56 联合航空（United）8.11 8.32 美洲航空（American）8.06 8.08 跨世界航空（TWA）9.23 8.66 德尔塔航空（Delta）8.66 8.95 西北航空（Northwest）9.36 9.79 美国航空（USAir）10.94 10.74
西南航空（A）
附件3
15分钟地面周转解析
（资料来源：《福布斯》，1991）
7：55 地勤人员在登机口处等待
8：03.30 地勤人员接到命令，各就各位
8：04 飞机开始接近登机口，地勤人员向飞机靠拢
8：04.30 飞机停靠，放下扶梯，行李舱门打开
8：06.30 卸下行李；油料补充以及其它服务工作
8：07 乘客离开飞机
8：08 登机开始；行李上机；装油完毕
8：10 登机完毕；大部分地勤人员撤离；
8：15 扶梯缩回
8：15.30 飞机从登机口离开
8：18 飞机与索引车脱离，并开始上跑道
附件 4
西南航空组织结构图
y财务
y总顾问y订票
y收入管理y系统y公司通讯
y客户关系
y高层管理办公室
y营销
y员工
y公共关系
特营销
y内部审核
y公司安全性
y航班营运
y燃料和行政管理服务
y地勤营运和后勤供应
y维修和工程
y日程规划
4
附件5 Array
西南航空招聘广告
穿不穿长裤随你！
高跟鞋、领带和长统袜则更不用提了，一切随你。因为在西南航空，我们有些与众不同。你只要看看我们就知道了 – 尤其是我们不穿长裤的时候。到了周末，你会看到我们穿著合身的休闲短裤和球衫再加上流行的球鞋。这种装束不仅仅使西南航空的人看上去充满活力，而且感觉上也舒适得多。当我们感觉良好时，也会感染他人。
我们一直在寻找那些能严谨对待工作的人，但他们却不必如此对待自己。如果你喜欢自在，而对一本正经的制服过敏的话，请打我们的员工部工作热线（214）904 4803，或者将你的简历寄至德州达拉斯36644信箱（75235 0644）。在这里你可以尽情工作
–穿不穿长裤随你！
5
如鱼得水的布莱恩Array你知道吗？不喜欢条条框框约束的布莱恩在西南航空如鱼得水。在这里，突破条条框框约束的员工反而得到加分。
我们的空中服务员有时会纵声歌唱，飞行员会在休息时作模仿表演，而总裁会做出 —— 你永远也猜不到是什么的惊奇事。
我们的员工都友善待人、激情满怀、工作专注，我们提供的是“传奇式的客户服务”。
这种经营方式有点特别，但是很有效。因为在20年的历史中，我们取得了非凡的成就，成为世界上最成功的航空公司之一，而员工流动率在航空业是最低的。我们为员工提供了丰厚的员工分红和良好的工作环境。
如果你觉得西南航空能让你如鱼得水，请打我们的工作热线（214）904 4803，或者将你的简历寄至德州达拉斯36644信箱（75235 1611），T Rex收。就算你是用蜡笔写的，也不用担心会
被拒之门外。
6
与猫王一起工作？
毋庸置疑，西南航空具有独特的个性。例如，有哪家航空公司能有摇滚乐之王担任总裁？或者飞行员能作模仿表演、空中服务员会纵声歌唱、抑或票务员会说笑逗唱？
有哪家航空公司的成功故事能与我们媲美？我们是全国增长最快速的企业之一，所以我们一直不断找寻更风趣、更和善的人。
要具备什么条件？乐观，外向是一大优势，即使有些与众不同也无所谓，但请准备要好好呆一阵子。毕竟，我们的员工流动率是业界最低的。我们提供很好的发展机会、员工分红和充满活力的工作环境。如果你觉得心动，请打我们的工作热线（214）904 4803，或者将你的简历寄至德州达拉斯36644信箱（75235 1611）如果你加入我们的公司，我们不能许诺送给你一辆名车，但
可以许诺你在这儿遇到猫王的机会很大。
7
西南航空（A）
附件6
3个工种的年资与时薪表
年资空中服务员票务员客户服务员
第1-3个月$13.37 $5.75 $6.00 第3-6个月13.37 6.25 6.50 第7-12个月14.99 6.75 7.00 第2年16.06 7.50 7.79 第3年17.13 8.15 8.41 第4年18.20 8.68 8.82 第5年19.27 9.12 9.27 第6年26.20 9.57 9.73 第7年28.17 10.05 10.22 第8年33.06 10.56 10.73 第9年34.03 11.09 11.26 第10年34.96 11.64 11.83 第11年35.88 12.22 12.42
空中服务员在工作13年后工资停止增长。客户服务和票务员的工资在工作第18
年停止增加，他们仍可以获得根据生活水平指数和公司的赢利率而定的红利。
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
古代最经典的七个人才案例
古代最经典的七个人才案例 中国历史悠久，各种人才智慧的学说纷呈，而人才智慧的典范更是举不胜举。中国是一个智慧大成的民族，人才智慧的经典案例，让人拍案叫绝，下面精选几例，供大家借鉴。 引才案例：秦昭王五跪得范睢。 引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。 今天的企业老板做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？ 识才案例：一双筷子放弃了周亚夫。 如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪
(完整word版)人力资源经典案例系列
人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年，欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团，其经营活动已遍及150多个国家和地区，在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西，震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘，使自己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。 思路：人力资源的提前开发 2003年的9月，虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意，其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有10000元，5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是，把某一个员工招进公司，从那一刻起开始给他职业培训，为他设计职业发展道路等等。显然，欧莱雅的思路不同，它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为，创造与人才接触的机会，才是人力资源发展的第一步。 自然，欧莱雅首先想到的是大学，因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐，也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作：打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后，欧莱雅不断进行校园的活动的推广，但是欧莱雅逐渐发现，这些活动如果只是平铺下去的话，效果并不好，打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前，全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。
(人力资源案例)加里.德斯勒《人力资源管理》系列案例
加里·德斯勒《人力资源管理》（第六版）系列案例 卡特洗衣公司 本书的主要论题是人事管理，像雇员的招募、甄选、培训、报酬等一类的活动。人事管理不仅是某些人事管理专业人员的特定工作，而且是每一位管理者都必须从事的工作。这一点大概在典型的小型服务型企业中表现得最为充分。因为在这一类企业中，业主或管理者往往没有专门的人事职员可以依赖。不过，他或她的企业却能够取得成功（他或她及其一家人能否为衣食而保持脑子清静），在相当大的程度上有赖于他们在雇员的招募、雇用、培训、评价以及招聘方面的效率如何。因此，为了有助予描述和强调一线管理者的人事管理角色，我们在全书中将运用一个以位于美国东南部的小型服务企业为实际依据而编写的连续案例。这个案例分布于各章，它将运用各章所讲述的人力资源管理概念和技术来描述此案例的主角——业主／管理者詹妮弗·卡特（Jennifer Carter）——在日常工作小所面临的各种人事管理问题以及她是如何解决的。 第1章人事／人力资源管理导论 案例背景 詹妮弗·卡特于1984年6月毕业于州立大学，在对几种可能的工作机会进行考虑之后，她决定从事自己一直计划去做的事情——进入她的父亲杰克·卡特（Jack Carter）的企业。 杰克·卡特分别于1970年和1972年开了自己的第一和第二家洗衣店。对他来说，这些自动洗衣店的主要吸引力在于它们是资本密集型的而不是劳动密集型的，这样，一旦对机器的投资已经做出，洗衣店靠一个没有什么技术的看管员就足可以维持了，而平常在零售服务业中所常见的那些人事问题就不会出现了。 尽管靠一名无技术的劳动力就能维持运转是卡特开洗衣店的主要原因，但是到1974年，他还是决定扩大服务内容，在各洗衣店中增加干洗和衣物熨烫服务。换句话说，他增加此项服务所依据的战略是相关多角化经营战略，即增加与现有的自动洗衣业务有关联的那些服务项目。他增加这些新服务项目的一部分原因是：他所租用的场地当时尚未得到充分的利用，因此，他希望能够更为充分地把场地利用起来；另一方面，正如他所说的：“我已经厌烦了把我们自动洗衣店顾客的衣物送到五英里以外的干洗店去干洗和熨烫，而且还让它们拿走了本属于我们的大多数利润。”为了反映出服务内容的扩展，卡特将他的两家洗衣店更名为“卡特洗衣中心”，由于对两家洗衣中心的成果极其满意，所以他决定在今后的5年中再开4家类似的洗衣中心。这样，平均每家洗衣中心都需要有1名现场管理人员以及7名左右的雇员，年收入大约为30万美元。詹妮弗·卡特从州立大学毕业后所要加入的正是这样一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。 她同父亲之间所达成的共识是，她将成为替老卡特解决问题的人或顾问，她的目标有两个：⑴学习经营业务；（2）引进新的管理观念和管理技术来解决经营中的问题，从而促进这个小企业的发展。
国有企业人力资源管理的现状分析
国有企业人力资源管理的现状分析 贾立亮梁文莉 人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。 一、当前国有企业人力资源管理的现状 在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。 人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。 现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课.doc
人力资源管理经典案例研究分析：稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？ 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念
人力资源管理名词解释大全
1.宽带薪酬: 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。 2. 3.股票期权：指公司给被授予者，即股票期权受权人按约定价格（行权价）和数量在授权以后的约定时间购买股票的权利。 4. 5.员工持股计划：即公司内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会作为社团法人进入董事会参与按股分享红利。 6. 7.自助餐式福利：企业向员工提供统一的基本福利，员工可在此基础上再选择自己喜好的额外福利，员工每年获得一个福利分数，按取得各项福利所需的福利分数，选取员工喜好的福利。 8. 9.工资结构线：工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。 10. 11.绩效面谈：由参与考绩的上级主管将结果反馈给被考评的下级。 12. 13.BSC：可以平衡财务指标的精确性、完整性和未来绩效的动因的方法。 14. 15.KPI：通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。 16. 17.MBO：以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。 18. 10.360度绩效考评：扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。 11.权重：是一个相对的概念，是针对某一指标而言的，指该项目在整体绩效考评中的相对重要程度。 12. 13.自助式整体薪酬体系:自助式整体薪酬体系是指在员工充分参与的基础上，建立每个员工不同的薪酬组合体系，并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化，做出相应的调整。 14.
人力资源总结典型案例
******有限公司人力资源部 2010年工作总结 集团公司： 2010年，是公司五年战略规划的第一年，也是公司管理突破年，在这一年里，人力资源部在公司党委、董事会的坚强领导下，在上级有关部门的具体指导和全部同志的共同努力下，按照“走专业化道路，做规范化人力资源管理”的总体化要求,以建立规范化的人力资源管理为切入点，从变革，创新的大局出发，紧紧围绕公司五年战略规划，认真落实“招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理、员工关系管理”几大模块工作，努力学习专业化知识，建设职业化、专业化的人力资源管理队伍；明细分工，建设系统性的人力资源管理模式。在此情况下，人力资源部的专业管理能力有了质的飞跃和提升，整体工作也有了长足的发展，现将本年度的工作总结报告如下： 一、2010年主要工作 （一）加强员工招聘力度，做好内部人员沟通与协调，为公司发展补充新鲜血液。 1.今年人力资源部共招聘员工224人，其中专业化人才66人，普通员工158人。 2.做好内部人员协调与安置，对**分公司富余**2人进行调整，其中调整到**分公司**0人，**分公司*8人，**化工分公司7人，
其它分公司*7人。 通过进行外部招聘，补充了公司需要的高素质人才，解决了各单位的用人需求，扩充了公司的人才队伍。同时与集团公司各分公司多次沟通**调，解决了水泥分公司的富余人员安置问题，并降低其它分公司的用人招聘成本。 （二）做好员工培训，提升员工总体素质，为公司高速发展提供高素质人才。 1.做好新员工的入职培训工作，今年人力资源部组织公司有关部门对公司发展状况和未来发展规划、职业道德和劳动用工管理制度等厂纪厂规、劳动安全、环保、职业卫生、社会保障、岗位职责、员工权益及工资福利状况等内容对新进行员工进行入职培训，共对新入职**5名员工进行了入职培训。 2. 在职培训是提升在职员工工作能力，态度及技能的重要手段。今年人力资源部共组织研究生培训1071人次，**“**计划”培训66人次，“**执行力”培训5人次，**老师进行内部培训1700余人次，**老师培训1000余人次，“年终绩效考核、下年度人力资源规划及动态薪酬设计”培训2**人次，30人参加**川化工学院的三个月培训，以及举行了在职员工职业技能培训共500余人次，累计达4368 余人次，累计培训费用**34.20元。 3.建设内部培训师队伍，加强内部培训能力，在今年6月，初步确定了40余人的内部培训师队伍，并由**顾问***对内部培训师队伍进行了培训，就培训过程礼仪，技巧等进行培训。
国有企业人力资源管理存在的问题及对策
内容摘要： [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [摘要] 本文分析了国有企业人力资源管理存在的问题，提出了解决国有企业人力资源管理问题的对策。 [关键词] 国有企业人力资源管理问题对策 一、国有企业人力资源管理存在的问题 1.“人才短缺”和“人员富余”问题并存 国有企业每年都要到高校招聘毕业生充实自己的人力资源队伍，但很多引进人才到了企业后一般呆两三年后就会离开国有企业另谋生路，国有企业成了其他类型企业的“人才实习工厂”。造成的局面是每年都在招人，但每年都缺人。 另一方面, 国有企业也存在着大量的闲散人员，有些甚至已经在其他企业上班了却还在国企挂名领钱，“把国企这个铁饭碗保住”。这些闲散人员不仅不能为企业创造效益，每年还要给负担大量的社保费用，使企业背上了沉重的包袱。 2.激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性 激励不足是目前国有企业中存在的最大问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，而且没有科学的设计好薪酬结构，并有效地和员工绩效挂钩。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激励不足带来了一系列严重后果，诸如人员外流、企业员工出勤不出力导致企业效率低下等。 企业中的奖惩不分明，也导致员工认为干多干少一个样，干好干坏一个样，这就大大挫伤了人员的积极性和主动性，使得员工带着情绪干活，造成了企业效率的低下。 3.人力资本投资不足 企业的管理人员缺乏人力资本的投资意识，只看重眼前利益，不舍得投资，怕“为别人做嫁衣”，不敢轻易投资培训。有些企业，由于培训制度不健全，使得渴望利用学习新知识、新技术的培训机会增长才干的员工得不到培训机会，而有关系和处于一定职位的人员却秘密抢占这种机会，成了培训专业户。而有些培训却是流于形式，当问题出现时才“头痛治头，脚痛治脚”。培训方式的呆板、内容枯燥，考核脱离实际，不仅无助于员工的进步，反而造成了员工对培训产生反感，得不到应有的培训效果。 4.人才选拔机制不健全 在国有企业选人、用人的过程中存在着一定程度的灰色现象, 直接影响到了企业人力资源的质量。国有企业现在虽然大部分都已完成了改制, 建立了现代企业制度，但也有相当一部分改制企业实际上是“换汤不换药”, 一些陋习依然存在，没有实行真正意义上的竞争上岗。人际关系复杂，形成了非正式组织类型中的小团体、小圈子及利益分割，排挤优秀人才，导致人才的流失。在职务升迁、职称评聘等方面，不是公开、公平、公正地进行，而是存在着“资历”和关系的要求，论资排辈现象严重。由于国企用人制度上的弊端，使得一些学有所成的人无用武之地，人才进行闲置。
人力资源管理的经典案例讲解
人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
yy人力资源管理制度建设系列xx公司人力资源手册
YY 人力资源管理制度建设系列 清华同方人力资源手册 目录 目录 (1) 部门职责 (3) 资讯产品中心 (3) Lucent 产品事业部 (3) Nortel 产品事业部 (3) 同方产品事业部 (4) 客户服务部 (4) 渠道管理部 (4) 人力资源部 (5) 财务部 (5) 职务分析 (7) 资讯产品中心 (7) XX产品事业部经理 (7) 销售经理 (7) 职务级别和薪酬. (8) 职务级别 (8) 销售及服务职 (8) 市场职 (8) 技术职 (8) 管理职 (9) 行政职 (9) 薪酬 (14) 薪酬制度 (14) 工作评价因素标准表 (17) 薪酬等级 (22) 人力资源考核办法. (23) 考核内容 (23) 考核制度 (23) 一般管理人员，开发人员绩效考核表 (26) 部门经理以上级管理人员绩效考核表 (29) 市场及销售人员绩效考核表 (34) 主管以上级工作能力与态度考核表 (37) 表格索引： 表格1 销售职 (10) 表格2 市场职 (11)
表格3 技术职 (12) 表格4 工作评价因素标准 (17) 表格5 工作评价分值表 (20) 表格6 工作评价分值汇总表 (21) 表格7 薪酬等级 (22) 表格8 一般管理人员、开发人员绩效考核表 (26) 表格9 部门经理以上级管理人员绩效考核表 (29) 表格10 市场及销售人员绩效考核表 (34)
部门职责 资讯产品中心 直接上级：主管销售副总经理 下属部门：LUCENT事业部、NORTE事业部、ACCTO及自有产品事业部管辖人数：30-50 人 工作内容：代理及自有网络产品的销售 权限与责任： 1．权限经总经理授权，确定本部门的组织结构（包括行业构成、各事业部人数等） ①根据公司的战略规划，制定各岗位的任务和工作目标 ②经总经理授权，可独立开展本部门人员的招聘和考核（所聘人员经人力资源部批准） ③在公司政策许可范围内，控制本部门的成本与费用 ④提出地区发展规划、销售计划和销售目标 ⑤审定代理资格 ⑥根据市场实际情况建议市场定位、销售价格 ⑦建议各岗位的薪酬 2．责任 ①保证公司各项规章制度在本部门内的贯彻落实 ②与厂家保持良好的关系 ③维持良好的客户关系 ④完成公司制定的营业目标（营业收入、利润、市场占有率等） Lucent 产品事业部 直接上级：资讯产品中心总经理下设岗位：大区经理、销售经理、支持工程师、秘书（或助理）部门本职：Lucent 产品的销售工作内容： 1．销售渠道的维持及开拓 2．产品市场调查（包括环境调查、客户调查、竞争对手调查） 3．市场活动的提出和组织 4．对代理商投标的技术支持 5．接单或签订销售合同 6．回款催缴 Nortel 产品事业部直接上级：资讯产品中心总经理
十大HR经典案例
十大HR经典案例 2008-05-29 22:19 企业间人才竞争越来越激烈，如何未雨绸缪从在校大学生中发现优秀人才做“种子选手”？企业快速扩张，新入职学生员工每年以100％的速度增长，如何让他们快速适应企业文化，走稳走好职业生涯的起步阶段……这些都是来自企业管理一线的最真实的人力资源管理困境，也是许多企业共同面对的有典型意义的管理难题，对这些难题与困境的思考，企业所做的各种突破困境的尝试，他们在这种尝试中所获得的经验与教训的总结，就构成了最有说服力的企业人力资源管理实践案例。 IBM发布的《2005全球人力资源报告》昭示了目前全球人力资源领域面临着以下难题：市场越成熟，人力资源主管面临的挑战越大，主要来源于“无法保持人员淘汰的弹性”、“管理阶层的培训计划不足”与“鲜有评估员工满意度”；在内部培育或对外招聘中寻找平衡点。不论是通过内部培育人才还是对外招揽人才，都各有利弊和风险，但终点是要能反映业绩表现。43％的人力资源主管认为将“适时提供企业所需要招聘的人才”列为其主要业务目标；坚持对人力资源的投资、充足的升迁机会，有制度的绩效评估、兼顾工作与生活的薪资，都有助于降低人员流失率，提高工作效率等等。 这些都是全球HR领域面临的共性，如何能突破重围解决这些问题，除了聆听IBM专家给予的不同类型的建议外，就是欣赏这些精彩HR管理案例了！以下共享的是第五届“《人力资本》论坛”发布的“2005最佳人力资本管理实践”十佳案例，“当我们不知道方向的时候，报告给了我们前瞻性的方向；当我们知道方向的时候，我们希望知道业内的成熟模式的运作。”一个HR经理在接受记者采访时如是说。 IBM：培养“将军”的地方 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IBM就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方，这个企业的“人才新干线”就是为了全方位打造企业领导力的后备军而设的。在质和量上均衡发展的IBM接班人队伍，人才生命周期生生不息，成就IBM百年不变的辉煌。 IBM后备力量的发展是从两个基本层面着手的。一个是从IBMChina四千多人的员工队伍中选出15%-20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才。一个是领导梯队，通过“长板凳接班人计划”确任每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并有针对性地制订培养计划。 从人才生命周期规划、识别、吸引到雇佣、融入、培育、激励、保留，不合格的则放弃，IBM人才新干线计划是一个超越执行层面的单点计划，全面地应对企业对人才的全盘需求，并实现人才发展的每个环节的连贯性。 “无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是在IBM 内部流传最广的一句话。
国企人力资源管理中存在的问题和对策(一)
国企人力资源管理中存在的问题和对策(一) 一、国有企业人力资源管理中存在的几个主要问题 （一）人力资源开发中存在的问题 1、开发形式单一。培训、交流等是人力资源开发的可靠途径，我国国有企业在人力资源开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。 2、开发管理未科学化。国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力资源开发投资在国有企业的重要意义。 3、评估未社会化。现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种评估模式极易导致形式主义。 （二）人员考评中存在的主要问题 1、考评标准不规范。由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。 2、考评方法单一。在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。 3、忽视定量考评。国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考
核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评。 4、考评结果与使用脱钩。目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。 （三）人员选用中存在的问题 1、一些国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。 2、一些国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。 3、有些国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。比如以领导人的主观评价为依据，就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，挫伤广大国企人员的积极性。 二、解决国有企业人力资源管理问题的对策
人力资源管理整理的中文版
第一章：人力资源的管理 人力资源管理（human resource management, HRM）：影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。 人力资源管理实践 1、工作分析与工作设计24、培训与发展5、绩效管理6、薪酬7、 员工关系8、支持组织战略公司绩效 人力资源和公司绩效： 人力资本（human capital）：指的就是组织的员工。可以从他们所受的培训、拥有的经验、判断力、智力、关系以及洞察力等多个方面来描述员工特性。 人力资源管理的影响力 人力资本的类型 培训、经验、判断力、智力、关系、洞察力 人力资源管理组织的绩效 质量、利润率、顾客满意度 人力资本的行为 激励、努力 人力资源具备的特质： 1、人力资源是有价值的 2、拥有高水平的必要知识和技能的人不是普遍存在的，从这种意义上说人力资源是稀缺的 3、人力资源无法模仿 4、人力资源没有好的替代品 高绩效工作系统（high-performance work system）：在一个组织中，技术、组织结构、人员和程序共同发挥作用，使该组织在竞争环境中获得优势。 人力资源部门的职责： 工作分析（job analysis）：获取有关工作的详细信息的过程。 工作设计（job design）：定义一项工作如何开展以及要求完成哪些任务的过程。 招募（recruitment）：组织寻找可能与之发生雇佣关系的求职者的过程。 甄选（selection）：指组织从应聘者中挑选出具备必要的知识、技能、能力和其他特点，能
够帮助组织实现其目标的求职者过程。 培训（training）：有计划地让员工学习与工作相关的知识、技能和行为的安排。 开发（development）：涉及让员工学习知识、技能和行为以提高其能力，使他们能够面对新的或已有的各种工作的挑战，包括满足顾客和客户的要求。 绩效管理（performance management）：确保员工的活动和产出符合组织目标的过程。 人力资源规划（human resource planning）：判断组织为了实现其目标所需要雇员的数量及类型。 人力资源专业人员的技能：人际关系技能；决策技能；领导技能；技术技能 主管的人力资源管理责任： 主管对人力资源管理的参与：涉及的基本方面 1、帮助定义工作 2、通过工资、福利和其他报酬进行激励 3、沟通政策 4、对工资增长和晋升提出建议 5、绩效评估 6、面试（和甄选）应聘者 7、预测人力资源需求 人力资源管理中的道德问题： 道德（ethics）：指关于正确和错误的基本原则 员工权利：1.自主同意的权利2.隐私权3.良知自由的权利4.言论自由权5.履行正当程序的权利 道德行为的标准：1.符合最多数人的最大利益2.尊重基本人权3.公平和公正 第二章：人力资源管理的发展趋势 内部劳动力（internal labor force）：由组织中的工作人员组成——它的雇员，以及签订合同为组织工作的人。 外部劳动力市场（external labor market）：是由那些积极寻找工作的个体构成的。 劳动大军的变化： 1.正在趋向老龄化的劳动力 2.多元化的劳动力 3.劳动者技能的欠缺 高绩效工作系统（high-performance work systems）： 组织在其社会系统（人及其互动方式）和技术系统（设备与流程）之间保持着最佳的匹配。知识型员工（knowledge workers）：对组织的贡献主要在于专业知识，如对顾客、流程或一门专业知识的了解。 雇员授权（employee empowerment）：赋予雇员责任和权利，使他们做出与产品开发或顾客服务的各个方面有关的决策。 团队工作（team work）：把工作分配给一群拥有不同技能的雇员，他们之间互相合作以组装一种产品或提供一种服务。 以战略为核心： 企业战略：影响人力资源管理的问题 1、外包 2、全面质量管理 3、兼并和收购 4、流程再造：对组织的主要工作流程进行全面的修订以使其更有效，能够产生更高的 质量。 5、国际扩张 6、裁员 全面质量管理（total quality management，TQM）：努力在全公司范围内不断改进人、机器和系统的工作方式。 人力资源管理中的技术变化： 人力资源信息系统（human resource information system）：用来获取、储存、处理、分析、
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
《人力资源管理》在线测试汇总
《人力资源管理》第02章在线测试 《人力资源管理》第02章在线测试剩余时间：51:23 答题须知：1、本卷满分20分。 2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。 3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。 第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分） 1、“请简要叙述你的主要工作任务”这样的问题，在工作分析问卷法的设计中，属于（） A、封闭式问卷 B、开放式问卷 C、结构式问卷 D、简述式问卷 2、让员工先后承担不同的但是内容上很相似的工作，这指的是（） A、工作轮换 B、工作扩大化 C、工作丰富化 D、工作分享制 3、内在报酬只能来自于（） A、工资水平 B、公司政策 C、工作环境 D、工作本省 4、缩短工作周属于（） A、工作分析 B、工作评价 C、工作设计 D、工作重组 5、弹性工作制的优点是员工可以自己掌握（） A、工作任务 B、工作安排 C、工作条件 D、工作时间 第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分） 1、工作分析的步骤为（） A、工作分析的范围 B、工作分析的方法 C、信息的收集与分析
D、工作分析方法的评价 E、工作评价 2、一般而言，企业中的每项工作都应该有两份文件，即（） A、工作描述 B、工作定义 C、工作规范 D、工作清单 E、工作条件 3、收集工作分析资料的人员包括（） A、人事经理 B、在岗人员 C、在岗者的上司 D、工作分析员 E、公司顾问 4、工作设计的前提是对（）的了解 A、人员规模 B、工作要求 C、人员要求 D、个人外表 E、个人能力 5、工作特征模型的核心维度包括（） A、技能的多样化 B、工作整体性 C、工作重要性
国有企业人力资源管理现状
国有企业人力资源现状 [摘要]国企改革的提出已有一段时间了,特别是我国加入WTO,对国有企业的挑战更为严峻。本文旨在从我国当前国有企业中人力资源管理的一些问题加以说明并分析对策,并从四个方面加以分析。 [关键词]国有企业人力资源管理现状激励绩效评价人才管理 21世纪初,人类社会继工业文明之后,进入知识经济时代。高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋向一体化。伴随着新时代的到来,人力资源的开发和利用起着举足轻重的作用,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。 入世后的中国国有企业,为了激活企业人力资源,规范企业管理,建立现代企业制度,开发员工潜能,提升企业核心竞争能力,构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系,是当务之急。 一、国有企业人力资源管理的现状 从企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看,目前我认为国内企业的人力资源管理主要具有以下特点: 1.大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心,只见“事”,不见“人”,只见某一方面,而不见人与事的整体、系统性,强调“事”的单一方面的静态的控制和管理,其管理的形式和目的是“控制人”;把人视为一种成本,当做一种“工具”,注重的是投入、使用和控制。 2.大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3.人力资源管理的框架体系尚未建立起来,仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致,难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4.人力资源部门定位太低,无法统筹管理整个公司的人力资源。比如,人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人事部的实际工作停留在主管层以下,造成考核体系不完善,激励机制不健全,继任计划不完整等问题;公司高级领导层受业务困扰,对人力资源重要性认识不够。 5.国内企业在管理人力资源的过程中,并不缺乏先进的人力资源管理思想,但是,却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 6.员工普遍对薪酬福利现状不满,难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 二、国有企业人力资源管理的对策分析 综上所述,本人认为国有企业人力资源管理最为关键的问题是“如何充分有效地激活人力资源”。在现代人力资源管理中,薪酬是一种激励人力资源的手段。另外,开发、培训人力资源,提升人才的知识、能力、技能等,拓展发展空间,实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才,人才流失严重,通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。