风险与成本控制

工程项目风险管理和成本控制

项目部成立时，由系统集成部经理和项目经理任命风险和成本控制工程师。在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益。负责整个项目过程中的预算、决算。对期间的费用发生记录，做好相应的风险防范。每周向系统集成部经理和项目经理汇报项目的费用发生情况。风险和成本控制分为以下几个阶段：一、工程设计主要风险及管控措施

项目立项后，能否保证工程质量，加快建设进度，节省工程投资，设计工作十分重要。根据国家规定，一般工程项目设计可按初步设计和施工图设计两个阶段进行，对于技术上复杂、在设计时有一定难度的工程，可以按初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。

1．初步设计

系统集成部接受到销售部的委托时，由系统集成部完成项目的初步设计，或者委外设计。该环节存在的主要风险是：（1）销售人员获取项目的信息不完全（比如：项目的安装方式、项目安装的地点场地情况等等），而导致设计的不确定性因素太多从而出现较大的偏差。（2）设计人员对相关信息资料研究不透彻，初步设计出现较大疏漏。（3）设计深度不足，造成施工组织不周密、工程质量存隐患、投资失控以及投产后运行成本过高等。

主要管控措施：

（1）系统集成部提供设计所需资料的模板，销售负责填写，安装模板上的所需信息填写完成后。系统集成部负责提供设计方案。否则不予提供。定期系统集成部对销售进行一定的技术培训。

（2）在1MW以上比较重大的工程设计过程中，系统集成部组织一个小的会议，详细的讨论分析信息材料。然后分工明确针对项目进行设计，尽量减少由于信息偏差导致的设计失误。

（3）特别情况需要委外设计的话，委外设计引入竞争机制，尽量采用招标方式确定设计单位，根据项目特点选择具有相应资质和经验的设计单位。系统集成部协助设计。

（4）建立严格的初步设计审查和批准制度，通过严格的复核、专家评议等制度，层层把关，确保评审工作质量。在初步设计审查中，技术方案是审查的核心和重点，1MW以下的项目必须经过系统集成部经理进行审阅批准方可对外。1MW以上重大技术方案必须进行技术经济分析比较。报系统集成部经理审阅，组织设计人员共同讨论，由系统集成部经理批准方可对外。

（5）关注初步设计规模是否与可行性研究报告、设计任务书一致。若有偏离及时进行修正。

（6）对初步设计的方案进行经济分析，有效控制项目的成本。

2．施工图设计

施工图设计主要是通过图纸，把设计者的意图和全部设计结果表达出来，作为施工建造的依据。该环节存在的主要风险是：（1）概预

算严重脱离实际，导致项目投资失控；（2）工程设计与后续施工未有效衔接或过早衔接，导致技术方案未得到有效落实，影响工程质量，或造成工程变更，发生重大经济损失。

主要管控措施：

（1）建立详细的概预算编制与审核制度。概预算的编制要严格执行国家、行业和地方政府有关建设和造价管理的各项规定和标准，完整、准确地反映设计内容和当时当地的价格水平。系统集成部应当组织工程、技术、经济等相关专业人员进行概预算的编制，然后报系统集成部经理进行初步审核；最后报公司领导最终审核。重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用等是否真实、完整和准确。如发现施工图预算如超过初步设计批复的投资概算规模，应对项目概算进行修正，并经系统集成部经理审批。

（2）建立严格的施工图设计管理制度和交底制度。在对施工图设计进行审查时，应重点关注施工图设计深度能否满足全面施工及各类设备安装要求，施工图设计质量是否符合国家和行业规定，各专业工种之间是否做到了有效配合等。施工图设计基本完成后，应召开施工图会审会议，由业主单位、总包单位、监理单位等共同审阅施工图文件，总包单位应进行技术交底，介绍设计意图和技术要求，及时沟通问题，修改不符合实际和有错误的图纸，会议应形成书面纪要。

（3）制定严格的设计变更管理制度。设计单位应当提供全面、及时的现场服务，避免设计与施工相脱节的现象发生，减少设计变更的发生。对确需进行的变更，应尽量控制在设计阶段，采用层层审批等

方法，以使投资得到有效控制。若在施工后期由于客观因素导致设计变更，由总包单位向监理提供书面证明材料。经监理签字后报业主。

（4）严格按照国家法律法规和本单位管理要求执行各项设计报批要求，在一般情况下，上一环节尚未批准的，不得进入下一环节，尽量避免出现边勘察、边设计、边施工的“三边”现象。

（5）特殊情况下可以引入设计监理，提高设计质量。

二、工程招标、投标环节的主要风险及管控措施

总包单位工程招标是指总包单位在总包合同签订后，依照法定程序，以公开招标或邀请招标等方式，鼓励潜在的投标人依据招标文件参与竞争，通过评标择优选定中标人的一种经济活动。实行招投标是提高工程项目建设相关工作公开性、公平性、公正性和透明度的重要制度安排，是防范和遏制工程领域商业贿赂的有效举措。工程招标一般包括招标、投标、开标、评标和定标五个主要环节

1．招标主要管控措施

（1）总包单位应当按照《招标投标法》、《工程建设施工招标投标管理办法》等相关法律法规，结合本单位实际情况，本着公开、公正、平等竞争的原则，建立健全本单位的招投标管理制度，明确应当进行招标的工程项目范围、招标方式、招标程序，以及投标、开标、评标、定标等各环节的管理要求。

（2）工程立项后，对于是否采用招标，以及招标方式、标段划分等，应由分包单位工程管理部门牵头提出方案，报经总包单位招标决策机构集体审议通过后执行。

第三，总包单位确需划分标段组织招标的，应当进行科学分析和评估，提出专业意见；划分标段时，应当考虑项目的专业要求、管理要求、对工程投资的影响以及各项工作的衔接，不得违背工程施工组织设计和招标设计方案，将应当由一个承包单位完成的工程项目肢解成若干部分发包给几个承包单位。

第四，招标公告的编制要公开、透明，严格根据项目特点确定投标人的资格要求，不得根据“意向中标人”的实际情况确定投标人资格要求。总包单位不具备自行招标能力的，应当委托具有相应资质的招标机构代理招标。

第五，总包单位应当根据项目特点决定是否编制标底；需要编制标底的，标底编制过程和标底应当严格保密。

2．开标、评标和定标

投标工作结束后，总包单位应当组织开标、评标和定标。该环节存在的主要风险是：开标不公开、不透明，损害投标人利益；评标委员会成员缺乏专业水平，或者总包单位向评标委员会施加影响，致使评标流于形式；评标委员会成员与投标人串通作弊，损害招标人利益。

主要管控措施：

第一，开标过程应邀请所有投标人或其代表出席，并委托公证机构进行检查和公证。

第二，依法组建评标委员会，确保其成员具有较高的职业道德水平，并具备招标项目专业知识和丰富经验。评标委员会成员名单在中标结果确定前应当严格保密。评标委员会成员和参与评标的有关工作

人员不得私下接触投标人，不得收受投标人任何形式的商业贿赂。

第三，总包单位应当为保证评标委员会独立、客观地进行评标工作创造良好条件，不得向评标委员会成员施加影响，干扰其客观评判。

第四，评标委员会应当在评标报告中详细说明每位成员的评价意见以及集体评审结果，对于中标候选人和落标人要分别陈述具体理由。每位成员应对其出具的评审意见承担个人责任。

第五，中标候选人是1个以上时，招标人应当按照规定的程序和权限，由决策机构审议决定中标人。

3．签订合同

中标人确定后，总包单位应当在规定期限内同中标人订立书面合同，双方不得另行订立背离招标文件实质性内容的其他协议。应特别注意以下几个方面。

第一，总包单位应当制定工程合同管理制度，明确各部门在工程合同管理和履行中的职责，严格按照合同行使权力和履行义务。

第二，总包工程施工合同、各类分包合同、工程项目施工内部承包合同应当按照国家或本总包单位制定的示范文本的内容填写，清楚列明质量、进度、资金、安全等各项具体标准，有施工图纸的，施工图纸是合同的重要附件，与合同具有同等法律效力。

第三，总包单位应当建立合同履行执行情况台账，记录合同的实际履约情况，并随时督促对方当事人及时履行其义务，总包单位的履约情况也应及时做好记录并经对方确认。

三、工程建设

工程建设指的是工程建设实施，即施工阶段。建设成本、进度和质量的具体控制主要就在这一阶段。

（一）施工质量、进度和安全的主要管控措施

总包单位应按设计和开工前签订的合同所确定的工期、进度计划等相关要求进行施工建设，并采用科学规范的管理方式保证施工质量、进度和安全。该环节存在的主要风险有：盲目赶进度，牺牲质量、费用目标，导致质量低劣，费用超支；质量、安全监管不到位，存在质量隐患。主要管控措施如下。

1.在工程进度管控方面：

第一，监理单位应当建立监理进度控制体系，明确相关程序、要求和责任

第二，承包单位应按合同规定的工程进度编制详细的分阶段或分项进度计划，报送监理机构审批后，严格按照进度计划开展工作。制定的进度计划应当适合建设工程的实际条件和施工现场的实际情况，并与承包单位劳动力、材料、机械设备的供应计划协调一致。确需调整进度的，必须优先保证质量，并同总包单位、监理机构达成一致意见。

第三，承包单位至少应按月对完成投资情况进行统计、分析和对比，工程的实际进度与批准的合同进度计划不符时，承包单位应提交修订合同进度计划的申请报告，并附原因分析和相关措施，报监理机构审批。

2.在工程质量管控方面：

第一，承包单位应当建立全面的质量控制制度，按照国家相关法律法规和本单位质量控制体系进行建设，并在施工前列出重要的质量控制点，报经监理机构同意后，在此基础上实施质量预控。质量控制点中的重点控制对象包括：人的行为，关键过程、关键操作，施工设备材料的性能和质量，施工技术参数，某些工序之间的作业顺序，有些作业之间的技术间歇时间、新工艺、新技术、新材料的应用，对工程质量产生重大影响的施工方法等。

第二，承包单位应按合同约定对材料、工程设备以及工程的所有部位及其施工工艺进行全过程的质量检查和检验，定期编制工程质量报表，报送监理机构审查。关键工序作业人员必须持证上岗。

第三，监理机构有权对工程的所有部位及其施工工艺进行检查验收，发现工程质量不符合要求的，应当要求承包单位立即返工修改，直至符合验收标准为止。对于主要工序作业，只有监理机构审验后，才能进行下道工序。

3.在安全建设管控方面：

第一，总包单位应当加强对施工单位的安全检查，并授权监理机构按合同约定的安全工作内容监督、检查承包单位安全工作的实施。此外，总包单位不得对承包单位、监理机构等提出不符合建设工程安全生产法律、法规和强制性标准规定的要求，不得压缩合同约定的工期。总包单位在编制工程概算时，应当确定建设工程安全作业环境及安全施工措施所需费用。

第二，工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告总包单位。

第三，承包单位应当设立安全生产管理机构，配备专职安全生产管理人员，依法建立安全生产、文明施工管理制度，细化各项安全防范措施。承包单位应当对所承担的建设工程进行定期和专项安全检查，并做好安全检查记录。

施工过程中的造价控制主要体现在编制资金使用计划和工程款结算方面，可参见“工程价款结算”部分。

（二）工程物资采购的主要管控措施

工程物资包括材料和设备。为了保证项目顺利进行，需要按照施工进度需要，及时购置材料和设备。材料和设备采购一般占到工程总造价的60%以上，对工程投资、进度、质量等具有重大影响。

该环节的主要风险是：工程物资采购过程控制不力，材料和设备质次价高，不符合设计标准和合同要求，影响工程质量和进度。

第一，重大设备和大宗材料的采购应当采用招标方式。

第二，对于由承包单位购买的工程物资，总包单位应当采取必要措施，确保工程物资符合设计标准和合同要求。1，在施工合同中，总包单位应具体说明建筑材料和设备应达到的质量标准，明确责任追究方式。2，对于承包单位提供的重要材料和工程设备，应由监理机构进行检验，查验材料合格证明和产品合格证书，一般材料要进行抽

检。未经监理人员签字，工程物资不得在工程上使用或安装，不得进行下一道工序施工。3，运入施工场地的材料、工程设备，包括备品、备件、安装专用工器具等，必须专用于合同工程，未经监理人员同意，承包单位不得运出施工场地或挪作他用。

（三）工程价款结算的主要管控措施

总包单位与承包单位之间的工程价款结算是建设期间的一项重要内容。该环节存在的主要风险是建设资金使用管理混乱，项目资金不落实，导致工程进度延迟或中断。

第一，总包单位应当建立完善的工程价款结算制度，明确工作流程和职责权限划分，并切实遵照执行。财会部门应当安排专职的工程财会人员，认真开展工程项目核算与财务管理工作。

第二，资金筹集和使用应与工程进度协调一致，总包单位应当根据项目组成（分部、分项工程）结合时间进度编制资金使用计划，作为资产管控和工程价款结算的重要依据。

第三，总包单位财会部门应当加强与承包单位和监理机构的沟通，准确掌握工程进度，确保财务报表能够准确、全面地反映资产价值，并根据施工合同约定，按照规定的审批权限和程序办理工程价款结算。总包单位财会部门应认真审核相关凭证，严格按合同规定的付款方式付款，既不应违规预支，也不得无故拖欠。

第四，施工过程中，如果工程的实际成本突破了工程项目预算，总包单位应当及时分析原因，按照规定的程序予以处理。

（四）工程变更的主要管控措施

工程建设周期通常较长。在建设过程中由于某些情况发生变化，如总包单位对工程提出新要求、出现设计错误、外部环境条件产生变化等，有时需要对工程进行必要变更。工程变更包括工程量变更、项目内容的变更、进度计划的变更、施工条件的变更等。该环节存在的主要风险是现场控制不当，工程变更频繁，导致费用超支、工期延误。

第一，总包单位要建立严格的工程变更审批制度，严格控制工程变更，确需变更的，要按照规定程序尽快办理变更手续，减少经济损失。对于重大的变更事项，必须经总包单位、监理机构和承包单位集体商议，同时严加审核文件，提高审批层级，依法需报有关政府部门审批的，必须取得同意变更的批复文件。

第二，工程变更获得批准后，应尽快落实变更设计和施工，承包单位应在规定期限内全面落实变更指令。

第三，如因人为原因引发工程变更，如设计失误、施工缺陷等，应当追究当事单位和人员的责任。

第四，对工程变更价款的支付实施更为严格的审批制度，变更文件必须齐备，变更工程量的计算必须经过监理机构复核并签字确认，防止承包单位虚列工程费用。

四、工程验收管控措施：

竣工验收指工程项目竣工后由总包单位会同设计、施工、监理单位以及工程质量监督部门等，对该项目是否符合规划设计要求以及建筑施工和设备安装质量进行全面检验的过程。竣工验收环节存在的主

要风险是：竣工验收不规范，质量检验把关不严，可能导致工程存在重大质量隐患；虚报项目投资完成额、虚列建设成本或者隐匿结余资金，竣工决算失真；固定资产达到预定可使用状态后，未及时进行估价、结转。

第一，总包单位应当健全竣工验收各项管理制度，明确竣工验收的条件、标准、程序、组织管理和责任追究等。

第二，竣工验收必须履行规定的程序，至少应经过承包单位初检、监理机构审核、正式竣工验收三个程序。正式竣工验收前，根据合同规定应当进行试运行的，应当由总包单位、监理单位和承包单位共同参与试运行。试运行符合要求的，才能进行正式验收。正式验收时，应当组成由总包单位、设计单位、施工单位、监理单位等组成的验收组，共同审验。重大项目的验收，可吸收相关方面专家组进行评审。

第三，初检后，确定固定资产达到预定可使用状态的，承包单位应及时通知总包单位，总包单位会同监理单位初验后应及时对项目价值进行暂估，转入固定资产核算。总包单位财务部门应定期根据所掌握的工程项目进度核对项目固定资产暂估记录。

第四，总包单位应当加强对工程竣工决算的审核，应先自行审核，再委托具有相应资质的中介机构实施审计；未经审计的，不得办理竣工验收手续。

第五，总包单位要加强对完工后剩余物资的管理。工程竣工后，总包单位对各种节约的材料、设备、施工机械工具等，要清理核实，妥善处理。

第六，总包单位应当按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理工程建设各环节的文件资料，建立工程项目档案。需报政府有关部门备案的，应当及时备案。

工程项目后评估是指在建设项目已经完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。项目后评估通常安排在工程项目竣工验收后6个月或1年后，多为效益后评价和过程后评价。工程项目后评估本身就是一项重要的管控措施，总包单位要予以重视并认真用好。首先，总包单位应当建立健全完工项目的后评估制度，对完工工程项目预期目标的实现情况和项目投资效益等进行综合分析与评价，总结经验教训，为未来项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议。其次，总包单位应当采取切实有效措施，保证项目后评估的公开、客观和公正。原则上，凡是承担项目可行性研究报告编制、立项决策、设计、监理、施工等业务的机构不得从事该项目的后评估工作，以保证后评估的独立性。最后，要严格落实工程项目决策及执行相关环节责任追究制度，项目后评估结果应当作为绩效考核和责任追究的依据。

成本控制措施

成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划 项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核 项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放： 建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。

费用预算与控制管理系统

费用预算与控制管理系统线上推广文案产品简介 湖南新邦软件开发有限责任公司针对企业加强费用内控的需求推出费用指标预算与控制管理系统，运用灵活的工作流程支持企业资金管理，协助决策者控制每一笔预算资金的分配并了解其最终使用结果。利用流程进行费用审批的另一项优势是缩短费用报销周期，提高相关工作人员效率，加快企业资金流转。 与企业日常运营密切相关的费用管理包含报销和预算两个组成部分，大多数企业采用的手工流程一方面存在报销周期过长的弊端，另一方面也不能很好地控制预算和实际发生的费用，远远落后于现代化的发展要求。问题集中体现于以下两方面： 预算失衡――资金流向不明，管理者不了解钱究竟花在何处 各地费用花费情况不尽相同，费用组合形式复杂且变化多样，变动费用难以监管固定办公费用中存在大量浪费，节流成为企业在严峻经济环境下必须考虑的课题。 主管对单据进行审批时对于和单据相关的费用和其他业务没有全局性认识，进行审批时无法及时得到有效数据支持审批决定。 手工操作效率低――预算和报销的审批周期冗长，存在大量重复劳动员工报销需多个部门审批以及主管签字核准，并直接到财务部进行报账，大量占用有效工作时间。地域分布较广的企业，手工单据的传递过程可能造成单据丢失和遗漏，进一步降低了效率。一旦相关人员出差在外，签字审批流程常常被迫中断。 由于各公司采用各自不同的编列方式进行预算分配，遇突发状况需要紧急追加预算，手工操作不能及时响应。员工需要先手工填写单据交给主管及财务审核，流程结束后财务还要将单据逐一输入财务系统，整个报销过程充斥大量重复劳动。 受审批流程和财务处理速度双重制约，资金支付严重滞后于业务发生。 功能概述 1、费用预算编列 2、线上费用申报 3、自定义多层审批流程功能 4、灵活的费用分类汇总功能 5、自动预警设置 6、风险的管控

地勘单位设备管理成本分析及控制措施

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/e45937728.html, 地勘单位设备管理成本分析及控制措施 作者：孙生维 来源：《管理观察》2010年第09期 摘要:通过对地勘单位设备管理成本构成因素的简要分析,提出以成本控制理念贯穿设备管理全过程,探讨降低设备管理成本,使设备获得最佳经济效益的途径。 关键词:设备管理成本成本控制控制措施 目前形势下地勘单位业务范围仍以地质勘查、工程勘察、灾害治理等野外项目为主,作业 范围广,流动性大,其在经营活动中所产生的设备管理成本直接影响到该项目的经济效益。如果采取科学有效措施,在一定程度上可以降低设备管理成本,提高经济效益。为此,应该对设备管理成本做理性分析,寻求有效控制途径,以求得最大经济利益。 设备管理成本可认为是由购置成本、占用人力资源成本、维修保养成本、运转成本、运输成本和折旧成本几部分构成。以上构成因素中运转成本是由设备本身性能决定,不可随意加以 控制和改变;地勘单位执行行业规定的折旧率,折旧成本也是不能随意改变的。所以这里所提出的成本控制只在购置成本、占用人力资源成本、维修保养成本和运输成本范围之内。 购置成本是构成设备管理成本的首要因素,往往也是份额最大的因素,决策者对野外施工作业需求和设备性能的分析判断可以对设备购置成本产生重大影响,应当慎重考虑。这种成本可 以从资金来源和购置方向两方面加以控制。(1)、从资金来源上看,设备的购置首先应使用上级划拨资金或调拨设备,尽量不用或少用单位银行存款,这样可以减小或转移购置成本。(2)、从购置方向上看,要根据市场(工作)需求,通过广泛进行市场调查和技术论证,给需要购置的设备定性。然后,具体的采购活动中,尽量选购性能优越的国内生产组装产品,减少原装进口产品,这样可以免去购置国外大公司产品高额资金投入,大幅降低购置成本。比如,阿特拉斯—科普柯公司( Atlas-copco)产396空压机价格在80万人民币左右,而由日本提供技术,国内组装生产的复盛830空压机价格是59万。二者价格相差很多,性能几乎一样。 占用人力资源成本是设备管理的附属成本,即使再先进的设备也离不开人的控制和操作。 一般企事业单位的一个操作人员可以同时看管多台设备,占用人力资源相对较少;地勘单位作业范围广、流动性强,设备操作人员不能做统筹安排。这种情况下,(一)可以采用分段控制办法:设备在甲工地、运输途中、乙工地分别设置固定人员看管和操作设备。这样,既可以保障设备安全,又减少了不必要的人力投入。(二)如果同一施工现场有两台以上同类型设备在使用,可暂时 指定一名熟练操人员手同时兼顾多台设备或者施工进展稳定情况下由一名操作人员同时兼顾不同类型的多台设备,以求节约人力资源。这种模式目前地勘单位已经广泛采用,获得许多实践经验,效果非常明显。

成本控制风险

一、成本控制风险 （一）、工程施工类招投标管理控制 1、工程招标管理控制可能存在的失控点： （1）、招标过程的评审和审批的权限不符合规定 （2）、委托编制预算、工程量清单的工程造价咨询公司未由集团公司选择 （3）、考察至评标、定标的过程不符合规定程序 （4）、招标过程的资料不齐备（工程招标计划表；招标文件评审表、会审表、报批表；合格供方名册、评价表；供方考察报告；评标报告；决标报告；中标通知书） （5）、零星工程的施工招标未经项目公司相关部门及集团公司综管部（法务）评审 2、合同签订流程控制可能存在的失控点： （1）、合同评审、审定的权限不符合规定 （2）、评审参加的部门不符合规定 （3）、履约保证金收取不符合招标文件约定及公司对履约保证金收取方式的规定 （4）、合同的签署人不符合规定 （5）、合同签订过程的书面记录不齐备（合同评审表、合同会审表、报批表） （二）、设备、物资材料采购管理控制 1、重大设备、物资材料采购流程控制可能存在的失控点 （1）、重大设备、分类物资采购的审批权限不符合规定 （2）、重大设备的供方选择未采用招标形式 （3）、A、B、C类物资材料采购流程不符合规定 2、重大设备、分类物资采购合同的签订、验证及考核控制可能存在的失控点 （1）、采购合同的评审和审定权限不符合规定 （2）、评审参加的部门不符合规定、签订过程的书面记录不齐备 （3）、重大设备、采购物资的验证不符合规定、未见相关书面记录（设备进场验收记录、材料收货验收单） （4）、未对合格供方进行每年一次的考核（供方考核表） （三）、工程现场管理控制可能存在的失控点 1、工程变更费用的审批权限不符合规定 2、《变更联系单》和《工程变更审批单》的填制不符合规定 3、项目变更审批单未经项目或集团公司工程成本管理部签署意见；未事先估算变更金额。

费用及资金管理方案

费用及资金管理方案 一、降低造价的措施 （一）根据本工程的特点、合同要求、结合相关工程的成本管理经验，通过科学的预测制订《成本控制计划》。该计划是实现成本目标的具体安排，是施工过程中成本管理工作的行动纲领。 （二）充分利用我公司现有资源降低现场费用。有强大的技术、管理优势做后盾、以智密集型的项目法施工模式使项目班子组成精练高效，减少了管理费开支；工具式办公房和工具式围墙等减少临建费用；自有的大型机械设备和周转工具降低了机械费、模板等方面的开支。 （三）加强施工管理，合理安排工序，加强对网络进度计划中关键工序的控制，采用单体工程、分段流水施工缩短工期、降低成本。加强材料管理：严格按照材料计划安排材料的进场时间，合理布置现场，尽量减少二次搬运；严格材料进场验证，材料领用坚持按计划发放。钢筋采取统筹集中下料，合理利用钢筋，降低钢材消耗量。使得工期缩短大大减少机械使用时间、减少模板占用量和使用时间、减少人工投入量、减少间接费用的开支，从而使综合成本降低。 （四）实施“穿透式”管理：彻底摒弃传统的总包“旁站式”管理，对各专业分包及劳务分包队伍实施“穿透式”管理，将管理触角直接达到作业面。通过总包的质量管理体系和项目管理制度，有效推行施工动态管理，实施严格奖罚的现场节点考核制度，对施工队伍施工的质量、进度、安全、环保、文明施工实施全面覆盖，使之按照既定的《项目质量计划》有序、受控地开展各项目生产活动。建立“区域现场责任师制”，使过程质量与现场岗位高度统一，建立可追溯性的质量管理责任体系。通过“样板制”、“三检制”、“挂牌定位制”、“奖罚制”、“现场会诊制”、“质量信息通道”等多种质量管理方式落实“穿透式”管理，使项目实现全过程受控。 （五）降低质量成本。施工项目质量成本包括内部质量成本和外部质量成本。降低内部质量成本的途径是加强施工管理，严格按照操作规程和施工及验收规范操作，一次达到质量标准，以优良的施工质量杜绝返工、修补和窝工，减少材料器具浪费等。降低外部质量成本的途径是严格地控制成品、半成品的采购质量，不合格品不准进场，降低损耗率，以优良的质量减少下一步工序的施工人员、材料的投入。如本工程各种池的混凝土浇注过程中，采用合理的模板体系、严格控制震捣、拆摸养护工序，从而达到清水混凝土不抹灰的标准，减少后期工程量。

项目目标成本的管理与控制

项目目标成本的管理与控制 企业实现可持续发展的关键是通过有效管理来求得效益的最大化。项目既是施工企业的成本中心，也是利润的源泉。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理，尽量降低项目成本，企业才能提高经济效益。 建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等多方面因素均会影响工程项目的成本，施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部——作业班组，作业班组与项目经理部之间签定经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同，根据合同进行管理，逐级负责，落实目标成本确定的责任问题。 目标成本控制应是全员、全过程的控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日、每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，防止成本失控。项目经理部在确定目标成本后，应把工作重点转移到日常控制上来，定期对施工班组的实际成本进行考核分析，确保总目标成本的实现。特别是一些大的工程项目，具有投资规模大、施工难度大、工艺技术复杂和建设工期长等特点，成本与材料，劳动与机械台班的合理使用有密切的联系，所以应从材料、劳动力和机械台班等的合理使用及费用等4方面入手进行成本控制。

1、人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，提高劳动生产率，使劳动力占有降到最低水平，是降低工程成本的最有效途径之一。 2、材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手： ①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。 ②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的变化趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免在材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本；反之，施工企业应在材料价格下跌期采购所需的材料数量。这样可最大可能避免价格上涨增加材料成本。总之，材料成本的控制合理，对降低工程成本起关键作用。 3、机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提

成本风险

成本风险 什么是成本风险 成本风险是指提高成本情况的发生所带来的危险。成本风险是某种可预见的危险情况发生的概率及其后果的严重程度这两个方面的总体反映，是对提高成本情况的发生所带来的危险和后果的一种综合性的认识。 成本风险的内容 从管理的角度看，企业成本风险包括两个方面：一是成本信息扭曲的风险。企业产品成本核算不正确会扭曲成本信息，影响甚至误导企业的相关管理决策（如定价决策、产品组合决策等）。二是成本上升的风险。企业若不能有效识别成本形成过程中的各种风险，特别是价值链成本的风险，就不能在日益激烈的市场竞争中取得成功。 1、成本信息扭曲 成本信息的扭曲分为两种类型：一是财务报告中产品成本信息的扭曲；二是管理报告中相关成本信息的扭曲。 下列事项的发生会造成产品成本核算的不准确，从而降低企业财务报告（对外报告）的质量：①不能正确地进行成本归集，及时核算成本。比如，有些企业在工程项目的实施过程中，直接从供应商处领用材料，不办理入库出库手续，影响了项目成本的及时核算；又如，有些企业的年度奖金不在当期预提，而在下一年实际发放时计入成本；再如，有些企业发生的大量差旅费不能及时报账，长期挂在应收款上。②不能正确地划分期间费用和成本。将应属于期间费用的支出按不恰当的标准分摊至成本中。③不能将成本与收入进行恰当的配比。如企业综合性的长期合同（包括代购材料，集成、软件开发等）由于跨越多个会计期限，材

料的一次性投放并不能客观反映项目的进展情况和工程进度，而不少企业缺乏详细的项目预算，成本在各期的计算和分摊比较随意。 对于任何影响财务报告可靠性的风险，企业都必须高度重视，并采取必要的措施加以控制或消除。这些控制措施包括：认真学习有关企业会计准则方面的各种规范，严格产品成本的确认、计量和报告；根据企业会计准则的要求，结合企业实际情况，建立内部成本核算制度，如长期合同的预算制度、合同成本的确认与计量的具体标准等；选择适合本企业生产经营特点和管理要求的产品成本核算方法，如品种法、分批法、分步法等；加强企业财务信息系统建设及企业财务报告的内部审计。 下列事项的发生会使其他层次产品成本信息扭曲，从而影响企业管理报告质量：①成本不完整，不能反映真实的产品成本，影响企业的定价决策和产品目标盈利的实现。比如，将生产人员的福利支出、维修工人的工资支出计入“管理费用”；将与生产设施相关的部分土地使用权的摊销计入“管理费用”；将无形资产摊销、存货差异等计入“管理费用”等。这些费用与生产活动直接相关或间接相关，应直接或分配计入“制造费用”（产品成本）中。②企业的成本标准不能及时修订。材料消耗定额是编制材料消耗计划、核定材料成本的依据。劳动定额是科学组织生产，合理定编定员所必须的，可以贯彻按劳分配原则，达到挖掘生产潜力、降低成本、提高劳动生产效率的目的。但据笔者了解，很多企业几年甚至十几年都不修订企业的材料定额、工时定额，这既不能准确反映不同产品的成本，也不利于企业产品成本的控制。③间接制造费用不能合理分摊。随着社会需求的变化，制造类企业和服务类企业的间接成本都有大幅提高，但国内企业对于间接生产（服务）成本基本上仍采用单一的、传统的分配基础（产量、直接人工小时

设备维修成本管理

设备维修成本管理 一、成本管理目的 1.加强全员维修成本的管理意识，合理使用设备维修费用，以最少的维修成本投入，获取最佳的设备状态，确保设备功能、精度达标。 2.进一步推进各级维修成本中心的建立、完善，规范成本管理，明确岗位职责，落实成本管理责任者。 3.有效控制维修成本投入，顺利完成维修成本目标，以便实现生产效益最大化。 4.加强维修成本管理的过程跟踪、控制、平衡、协调，以便维修成本预算有计划、按步骤地实施。 5.强化成本管理意识，不断积累成本经验、推进点检基础管理。 二、维修成本构成 1.设备维修费用是指为完成生产设备点检维护，由机组组织实施的日、定、年、抢等常规检修、专项检修、改善维修、设备管理等项目所发生的费用，其中包括备件、资材、人工、检测、诊断、测绘等。 责任成本(可控成本) 检修材料费是指设备维修中消耗的主材、辅材、油脂及工器具损耗所发生的费用。 非责任成本（不可控成本） 非责任成本主要指由专业机构组织实施的的专项维修费用等。

三、维修成本管理流程 （一）预算管理 1.预算编制要按月等不同检修类别进行分类。 2．每年年底生产技术部部署机组设备维修费用预算编制工作。 3.各机组根据有关要求编制下年度成本预算（含检修项目、检修类别、费用科目、费用计划等），并上报生产技术部。 （二）预算计划实施、执行 各机组根据下达的费用额度（责任成本管理目标值）进行分解，编制每月费用计划。 1.各机组做好月度维修成本发生的过程控制，及时平衡与调整，并做好实绩数据的收集与跟踪管理工作。 2.月度预算的执行应进一步实行委托、领用单预算管理，每月将开单费用额度与月计划费用额度对照计算精度。 3.各机组及时做好工程委托与实施后的备件（库领、制作、修复）、材料消耗与检修工时等原始记录，建立台账，做到项目明确、物帐一致、数据准确、费用清晰，以实现各项维修费用实绩的有效管理。 4.检修项目的申请、立项要坚持必要、有效原则，各级责任者与管理部门要严格审核、把关。 5.对检修项目的计划完成率进行分析、评价。 6.备件、资材的领用或消耗必须跟着检修项目走，备件、资材管理人员要进行确认、跟踪。

浅论项目成本与资金管控的重点

浅论项目成本与资金管控重点 三乡金融中心项目李超指导老师：朱显均何小松摘要：在完善的建筑市场下，要提高建筑企业的经济效益，主要是做项目成本与项目资金管控，这是企业生产与发展的保证。实行成本和资金两条线管理。成本管控的重点在于合同及定价与竣工结（决）算价的两头和施工过程内控。资金管控的重点在于收支两条线，积极向业主收款和推行项目月度资金预算、坚持以收定支的支付原则。成本和资金相辅相成，项目和公司协作配合。 关键字：成本管控资金管控结算收款 1 项目成本管控和资金管控的本质 成本通俗一点说就是所费资源的货币表现形式；资金简单一点说就是流通周转的货币。可以说，两者都是和钱直接相关，不过成本的发生是以权责发生制为基础计算出来的，即是钱权量化确认；而资金的流通是以收付实现制为基础计算的现金流入和流出，即是钱权的主体转移。成本支出最终体现出来的是资金的流出，成本越高，资金流出就会越多。 项目成本管控就是在工程项目的各个阶段，用一些科学理论和管理方法来管理和控制项目的各种成本，即要回避不必要成本的产生，降低刚性成本的大小。目的就是要降低项目的最终成本，从而提高项目的经济效益。 项目资金管控就是在项目实施的这个过程，借助现代的信息技术和银行直连，制定合理的支付程序来管控资金。即要管控好业主收款，分包分供租赁等资金支付。目标是防止项目发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过资金流动来有效控制项目的生产活动和财务活动，获取最大收益。 鉴于项目实际操作过程中，普遍存在着一个误区，就是把成本和资金混淆，即：成本即资金，付款就是成本。所以本文就将成本管控和资金管控一起论述，

着重理清项目成本和资金两者概念，以及其各自管控的重点和相互的联系。 2 项目成本管控的重点 项目的最终目标追求利润的合理最大化。利润是根据权债发生制为原则计算得出的，即营业收入减去成本。利润也代表着项目为公司增加的财富，利润越多，说明为公司创造的财富就越多。成本是确定利润的重要依据，而利润和成本成绝对金额相反，利润又是项目运行的动力所在，就目前公司情况，不存在投没有利润可能的项目的标，所以项目管理的中心就是成本管控，开源节流，才能尽可能多的获取合理利润。项目成本管控的重点就放在合同及定价与决算价两头，和施工过程管控。 2.1成本管控善始善终，盯住合同及定价与竣工结算两头 项目成本管控要善始，就是要做好成本管控的开头，即做好合同签订，而合同签订的内容核心也就是定价。合同条款内容是有效管控项目成本的依据，签订工程合同时，最重要的要根据各工程的特点，应选择恰当的发包方式和价款调整条件(指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方法)，签订内容要全面具体，权责要明确清晰，尽可能条款内容对我方有利。实际合同签订过程，其实也是双方博弈的过程，往往业主比较强势，很多条款没得协商和存在风险，需要认真做好合同交底，公司对项目做好一级交底，项目领导对所有项目管理人员做好二级交底。对于分包、分供和租赁合同，项目领导直接对项目管理人员做好二级交底。合同定价一旦确定也就基本确定预算利润多少，而预算利润是成本管控的量化指标。一般中标价一确定，合同价也就确定，所以对于业主合同，前期要做好投标报价，确定合理经济，有利润空间的的投标价格；对于分包、分供和租赁合同，我们也要合理的强势，前期要了解好市场情况，选择合理低价分包分供单位。 项目成本管理要善终，就是要把好成本管控的最后一关，即把好项目竣工结算，而竣工结算的结果就是确定竣工结算价。竣工结算是项目成本管控的最后一

机械设备管理和费用控制措施

项目部设备管理和机械费控制措施 一、设备员职责的调整 公司《设备管理办法》中设备员主要工作职责是设备实物和ERP中的调配、施工现场设备人机固定、使用和维护保养，内部吊车和外租机械协调和费用ERP的录入，设备折旧费月初的汇总提交等工作，侧重点在设备调配、维护和机械费用的录入，对机械费的调控要求不细，发挥不了设备员应有的作用，随着对项目管理细化和机械费控制中所承担的职责，设备员要逐步向机械设备员转变，工作职责也应逐步转换为机械费控制和设备协调调配、现场使用管理，重点是机械费控制管理，把设备维护保养出现的问题及时安排给维修电工，别脱节，充分发挥机械设备员的协调环节，把各班组使用的机械费用控制在可控范围之内，尽最大程度降低工程管理中的各项机械费。因为我们管理的目的就是提高管理水平，降低施工成本，创造更多利润点，提升项目部市场竞争力。 二、设备员在ERP设备管理模块中权限的调整 1、公司设备总库总台账应细分为各项目部设备台账、各 工程分台账、设备总库库存台账，设备总库库存台账细分为能用设备台账和正维修台账，维修好的设备及时转换为能用设备台账内，通过细分就能了解和掌握整个公司设备和项目部各工地的设备使用状况，根据各工程进度就能及

时协调项目部之间或项目部与各工地间的调配，发现问题，及时调控，根据工程需求和长远发展及时更新和添加新设备。 2、提高设备员查看ERP中设备台账的权限，项目部设备 员能够查看整个公司所有设备台账，工程设备员能够查看项目部各工地的设备台账，通过提高查看权限，设备员才能更合理根据使用地点就近协调其他项目部使用的设备，加快公司设备周转，提高设备的利用率，降低机械费。 三、机械费控制和管理 1、通过对东营万达工地和高青开泰工地自开工至9月9 日之前所有机械进行了统计和分解，东营工地机械费共计6477908元，50吨及以上大型吊装机械费所占比例为 58.35%，其原因可能受大型设备吊装过程中受施工准备和 经验的制约的影响；高青开泰工地机械费为2009103元，外租机械费1207346.6元，占整个机械费的60%，其中拖排车费192365元，比东营万达工地拖排车100797元，高出91568元，所使用的拖排车、8-12吨吊车和挖掘机所占比例过高，其原因主要是材料集中摆放在材料库，施工班组多而且小，施工能力不强，分多批次领料，占用吊车和拖排次数多，所领的材料并不多，造成班组使用的机械费超过所干的工程量的安装费8-10%的比例，在吊车和拖排使用过程中利用率也不高，可能有现行管理体制的制

项目成本风险管理策略

项目成本风险管理策略 随着国内建筑市场与国际接轨，国际承包市场竞争的日益激烈和工程项目利润的日益降低，以及国家调整基本建设投资结构，建筑承包市场竞争愈来愈激烈，面临淘汰的压力越来越大，全行业都进入了微利时代。在这种情况下，如何在风云变幻的国际承包市场上竞争和获利，如何形成有自身特点的项目成本管理体系，就成为摆在我们面前的一个实际课题。因此，总结项目成本管理的先进经验，研究项目成本管理的新方法，对于全面提高施工企业经济效益具有重要意义。 一、项目成本的概念及成本控制的重要性 1、项目成本的概念 传统的施工项目成本，是指施工企业或施工项目部为完成某施工项目所必须支付的各种生产费用的总和。这是目前学术界对施工项目成本的基本定义。但是施工项目成本也应包括诸如工期索赔、质量索赔等有关费用。 2、成本风险控制的重要性 从加入WTO的负面影响来看，第一，由于我国建筑施工企业很少参与国际竞争，大多数施工管理人员(包括项目经理)不懂国际惯例，对FIDIC(国际顾问工程师联合会)条款了解甚少，因而不能按国际惯例对工程项目进行风险管理和解决项目承包中的争议问题;第二，“入世”后，世界上著名的承包商将利用自己资金、技术和管理的优势，釜底抽薪，广泛挖掘国内工程项目管理优秀人才，降低国内建筑业的竞争能力;第三，近年来我国建筑工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡，尤其是缺乏先进的项目管理软件，“入世”后将面临严峻的挑战。在项目成本管理方面，可以说我国尤其欠缺。“入世”在这一方面将会对我国企业产生不小的冲击。因此，对工程项目成本进行风险控制有着极为重要的意义。 二、项目成本风险管理存在的问题 近十年来，虽然一些施工企业意识到项目是企业的成本中心，只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益，因而推行了项目法施工，取得了一定的成效。但是，受长期计划经济管理体制的影响，在项目成本管理的深度和广度方面，在成本管理的方法上，还存在不少问题，主要表现在： 1、成本核算就事论事，指导意义不大。首先，财务、材料、合同，计划统计等各个部门的工作脱节，项目管理比较盲目，缺乏边干边算的意识，以至出现有预算没有核算，没有项目经济分析比较，没有节超的建议和措施。即使能够从结算上反映项目

房地产建设项目成本管理中的风险控制

房地产建设项目成本管理中的风险控制 项目成本管理“黑洞”成因分析。 项目的建设过程涉及方方面面，是一个综合协调的系统。项目亏损或成本增高，既有经营原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。 1、投标制造的“黑洞”。企业经营为追求业务量，项目承包人为取得经营承包业务，往往取向于较低的报价作为中标“利器”，对工程成本缺少严密的测算和分析，为日后工程施工承包埋下潜亏隐患。 2、市场变化“黑洞”。在业务承揽过程中，缺少考量市场变化因素，特别是建筑市场的政策变化及建筑材料的价格波动情况考虑较少，为日后施工承包增加了不可控的风险因素。 3、业主变化的“黑洞”。在承揽业务以及与业主签订承包合同过程中，缺少考量业主方面带来的风险因素；企业与承包经营者缺少对业主的综合实力，信誉以及资金考量，同时对业主经营风险的关注很少，一旦业主产生经营不善或经营风险转嫁，企业及工程施工承包者就会面临连带风险，并造成项目亏损。 4、人才使用“黑洞”。为开拓经营渠道，企业在经营过程中对一些掌握一定社会资源、金融资源渠道的“人才”进行招安并给予承包经营，缺少对其进行实力考察、培训，施工承包缺少实时管控。一旦招安的“人才”是个空架子或施展套现、跑路、欺诈等功夫，等发现问题造成损失时，为时已晚。 5、成本控制总目标缺失“黑洞”。没有成本控制的总目标，或者虽有，但却没有严格执行，而使项目成本处于失控状态。 6、材料管理制度“黑洞”。在亏损的项目中，购买材料无计划、超定额购买、高价购买的现象比比皆是，其结果是材料的积压、超支；进出库数量、质量把关不严，使用浪费、丢失现象严重。 7、分包工程“黑洞”。对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现象；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，造成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用全部由被挂靠项目部承担，造成巨额损失。

关于工程项目风险性成本管理

工程项目风险性成本管理 【摘要】针对工程项目大多技术复杂、工期长、风险大的特点，为了有效控制成本，分析了成本风险的原因，阐述了成本风险分布概率理论，退出工程实例，介绍风险概率模拟计算方法，提出风险性成本控制措施。 【关键词】工程项目成本风险简化分布蒙特卡罗法控制措施 工程项目的成本预测及投标报价都是基于对将来情况包括政治、经济、社会、自然界等各个方面的预测之上的，是基于正常的、理想的技术、管理和组织之上的。然而在实际实施某一项目的过程中，这些因素都有可能会产生变化，各个方面都存在不确定性，这些变化会使原订的计划、方案受到干扰，使原订的目标不能实现。这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，人们将它称之为风险。对于具体的工程项目而言，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长，计划修改，质量降低，人力、材料、设备消耗量增加等，最终导致工程成本增加、经济效益降低。 1工程项目成本风险事件识别 进行项目成本风险管理的第一步，必须首先对造成成本风险的风

险事件进行识别，而识别项目成本风险的第一步便是找出风险可能存在之处及产生的原因。在工程项目的实施过程中，一方面，各种个人意志、人为因素的影响会改变这些活动的内容、程序和做法，从而使工程项且成本出现不确定性；项目所处的环境、条件也都会发生变化，这也会使工程项目成本出现不确定性，风险性事件完全不确定性是项目成本风险产生的根源，是造成项目成本变化的根源。另一方面，工程项目的成本风险是由于信息的不完备性造成的，而这种信息的不完备性既有人们在信息收集与信息加工方面的问题，也有信息本身具有滞后性的原因。总之，由于人们认识事物的局限性、人们行为的主观随意性和客观环境与条件的不断变动性所造成工程成本不确定性。 根据上述的风险定义，可将项目成本风险主要分为以下几类因素： 1．1内部管理带来的风险 (1)项目规划、设计深度不够的风险。在目标设计中，可能存在构思的错误，规划设计深度不够；设计内容不全；重要边界条件的遗漏；采用规范不恰当；设计参数选用不合理；未考虑当地工程地质水文地质条件；未考虑施工可行性等。究其原因主要表现为承包商受经济利益驱动，在设计图纸未达到一定深度要求时就进行工程项目施工，这样会造成工程的实体消耗量难以估计，成本难以确定。 (2)招投标报价风险。投标报价大有技巧。报价即使没有失误，仍然有很大的不中标的可能性；即使中标，如果价格偏低，也会使自身成本和收益受损。

机械设备管理与成本控制对策

机械设备管理与成本控制对策 发表时间：2020-01-18T09:36:33.080Z 来源：《基层建设》2019年第28期作者：钱乃坤[导读] 摘要：在各工程项目施工过程中，由于施工对象与内容不尽相同，因此，其过程中所需要用到的机械设备也就会不同。 齐鲁制药有限公司山东济南 250100 摘要：在各工程项目施工过程中，由于施工对象与内容不尽相同，因此，其过程中所需要用到的机械设备也就会不同。首先，这些机械设备要符合对施工作业的要求，这样才能够保证施工的整体进度，大大提高机械设备的使用与运作效率，从而尽最大可能减少浪费。其次，对机械设备的选择需要考虑很多因素，比如其使用的方便性、自然性、价格方面等，而机器自身的合理使用，不仅能够在某种程度上加快工程的进展，使得工程的质量也间接性地得到提高，同样还能节约对劳动力的使用，缩短整个工期，这也在无形之中降低了整个工程总成本。 关键词：施工企业；机械设备的成本；管理与控制对策 引言 改革开放以来，国内建筑业经过了几十年的持续快速发展，尤其是随着房地产行业的兴起，建筑业在国民经济中的支柱地位不断加强。随着房地产行业政策的落地，建筑业发展也进入了低速期，尤其是随着建筑成本的透明化，竞争日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小。加强成本管理成为企业高效运行、可持续化发展和加强市场竞争力的重要手段。此外，随着施工技术的发展及大体量项目的实施，大型机械化专业化设备在项目施工中的使用越来越多，机械设备成本在施工总成本的比例不断上升，因此，如何加强施工企业机械设备的成本的管理显得尤为重要。下面从施工机械设备管理和使用的现状出发，探讨施工企业机械设备管理与机械成本控制中存在的问题和应对策略。 1机械设备成本管理中存在的问题 各行业的设备管理部门为企业的正常运转发挥着重要的保障作用，同样，施工企业机械管理部门也为施工的正常高效实施发挥着重要作用，不但保证了机械设备的及时供给，也保证了机械设备的使用安全及机械设备的使用效率和完好率。自有设备实行内部租赁的模式对加强项目部责任成本的管理也起到了很好的作用。但是，往往在机械设备及其成本的管理上还存在一些问题。主要表现在以下方面： 1.1资产管理责权不清，机械设备管理存在多层管理问题 机械设备管理存在层次多的问题，各机械管理部门之间，机械管理部门与各综合管理部门之间关系没有完全理顺，各部门权责不清，导致各部门的作用没有充分发挥。再加上各管理部门之间沟通不畅，机械管理人员与各综合管理人员管理意识淡薄，遇事相互推诿扯皮也造成机械设备的管理混乱，甚至会出现机械设备的组资报帐无人过问的情况。造成该组资的设备不组资，该列成本的不列成本。作为周转材料管理的机械设备资产管理权限划分不清，导致这些设备的管理没有统一到公司机械管理部门，资产台帐没有统一到公司财务部，实物管理和帐务管理分散到各项目部，项目完工后，形成大量帐外资产，甚至造成企业资产的流失。机械设备的多部门分级管理模式，使得机械设备的帐务管理也分属于不同的财务部门。机械设备的核算流程没有在公司层面进行统一，特别是在机机械设备的资金支付上，组资及报废手续上，债权债务的核算上，各财务部门分别按自己的流程进行核算，造成核算上的不规范，造成机械设备的核算不及时，会计信息失真。 1.2设备利用率不均，使用成本控制意识不强 设备利用率与施工进度密切相关，由于施工具有周期不稳定、波动大的特点，容易导致机械设备“忙闲不均”。在实际管理中，经常会出现由于设备调度不合理而出现设备配置的浪费，增加了设备成本。燃油成本在整个项目机械施工中占成本比例较大，由于各种机械设备种类多，再加上施工工艺复杂，不同的机械设备，不同的施工工艺，机械设备的油耗标准不同，机械设备的燃油指标控制难度大，因些，油耗指标管控一直是施工企业机械成本控制的难题。据统计，2018某施工企业燃油成本占产值的比例为0.3%，如何降低油耗成为了控制机械使用费的关键。 1.3机械设备技术人员不足，操作人员的操作技能不高 建筑施工企业高科技技术设备在不断增加，机械技术人员的引进有些滞后，企业对设备维修人员的培训力度不够，造成企业维修能力有限，设备维修主要依赖厂家和第三方，维修成本居高不下，再加上机械操作人员青黄不接，大量使用外聘人员，部分操作人员的操作技能差，也容易造成机械设备因操作不当引起的维修成本增加。 2施工企业机械设备及其成本管理的对策 针对施工企业机械设备及设备成本管理中存在的问题，结合施工企业机械设备的特点，某施工企业在加强机械设备及成本管理上进行了有效的管理强化，采取了一系列针对性措施，取得了明显的改善。 2.1加强机械设备管控，提高固定资产管理意识，修订并严格执行设备管理制度 提高管理意识，加强机械设备管控，把机械设备管理的重心上移，机械设备的购置、租赁及其合同审批等权限上移，加强了机械设备特别是外租设备的集中管控。 为从制度上加强机械设备管理，根据企业机械设备现状，结合项目设备管理实践经验，修订了企业机械设备管理办法，制订了机械设备内部租赁实施细则，编制考核措施，强化机械设备管理的标准化流程，对公司机械设备调拨、租赁、购置、组资等管理流程进行了梳理，明确了机械设备管理工作各环节与相关部门的责任，严格机械管理及设备成本管理制度。制度的实施，看似加强了约束，实际是一个良性的开端，为规范管理打下了良好的基础，做到管理和考核有制度可依。 2.2规范机械设备资产账物盘点及核算，保证核算及时准确 施工企业在加强机械设备管理的同时，也加强和规范了机械设备的实物管理及其核算。在公司层面统一机械设备的核算，严格划分机械设备、周转材料、小型机型的核算范围，规范机械设备的组资、周转材料的建帐流程，使得各部门财务人员的会计核算有统一的制度依据。机械管理部门在制订政策的同时与财务部门沟通，确保实物管理流程与会计核算流程相配合。各级财务部门在提高管理意识的同时，也通过学习和培训，加强了业务素质的提高。财务人员不仅要学习固定资产管理政策、折旧政策，还要学习机械管理方面的知识，做好固定资产的建帐、折旧、报废清理以及债权债务管理工作。 2.3加强单机核算，对机械设备加装GPS定位，实行燃油成本及利用率控制

成本管理风险防控方案1

中建新疆建工（集团）成本管理风险防控方案

成本管理风险防控方案 为了落实2015年“两会”精神及商务专业会的工作布置，按照企业风险的防控安排，我部制定了本实施方案来抵御风险的发生。 成本管理是贯穿项目各阶段的管理过程，是全员参与的管理，为了提高成本管理效率，规避和降低成本管理中的风险，公司、项目及项目各岗位要识别影响项目成本的风险点、风险源，制定相应的措施，在项目各阶段做好防控和有效管理。 一、风险防控的依据 依据中建《项目管理手册》、《商务合约手册》、项目目标责任成本管理办法、《物资采购管理办法》等制度进行风险防控工作。 二、风险防控的要求 按照《成本管理办法》，成本实行分级管理机制，即目前的以利润为中心的公司和以成本中心的项目层面两级管理，成本管理工作主要遵循“标价分离、风险抵押、成本策划、过程控制、目标考核”的原则，风险管理也遵循相应规定。 1、分级管理 按照目前管理架构，各公司层面严格授权审批制度，公司层面建立以分管领导为组长的成本管理小组，分析公司及项目层面的成本管理风险，明确风险防控责任，按照授权承担起各自分内的风险防控工作，严格按照成本管理办法落实相关责任，项目层面按照项目的特点，识别对项目成本影响的风险，将风险一一识别，制定相应防控方案，力争将所

有风险对成本的影响降到最低。 2、责任落实 按照分级管理的规定，将风险一一识别后按照岗位职责将风险的防控责任分解到个人，使大家在风险防控工作中对自己的工作了然于胸，不盲目，不失责的进行相应的风险防控工作，落实风险防控各项规定，把风险防控工作在列入日常工作中，让人人都重视风险的防控工作。 3、风险处理 当风险发生后，风险防控各级要积极按照不同措施和手段，采用避免、自留、预防、抑制和转嫁等办法风险处理办法，用最小的成本来保障最大安全运营，使风险的影响降到最低，承担起风险的防控责任。三、具体的风险防控工作 （一）、合同风险防控 公平合理的合同是实现项目盈利的必要条件，而为了得到一个公平合理的合同，做好合同风险防控是该阶段工作的重心。 1、项目投标阶段： (1)、公司要加强项目评审、业主资信调查和评审，实行营销底限管理不盲目选择项目。 (2)、投标小组认真研读招标文件，对招标文件不能透彻理解或招标文件有缺陷时，必须在招标文件规定的时间范围内书面向招标代理机构提出澄清文件或招标答疑，勿要主观猜测和偏差理解。 (3)、收集业主、设计、造价咨询等部门的有关信息，准确了解业主

商业地产资金管理与成本控制分析-最新范文

商业地产资金管理与成本控制分析 摘要：现阶段,房地产市场竞争日益激烈,资本的优化管理成为提高企业竞争力的重要手段。本文对商业地产的发展背景进行阐述,立足于当前房地产企业在资金、成本方面的管控现状,挖掘出多个方面存在的问题,并提出科学有效的解决对策,力求企业通过在资金规划中兼顾成本控制,在成本控制中考虑资金管理,使二者有机结合起来,形成合力服务于企业生产,实现商业地产企业的稳健发展。 关键词：商业地产资金管理成本控制 过去几年,房地产行业的黄金时期逐渐逝去,开始进入到回落过程,未来的发展趋势仍然存在着诸多不确定性。商业地产要想在激烈的市场竞争中获得一席发展之地,需要通过强化内部管理的方式,提高经济效益。房产行业具有资金需求大、开发周期长等特点,因此做好资金管理与成本控制显得十分必要。

1商业地产的发展背景 现阶段,人们生活水平日渐提升,对住房问题给予高度关注,房地产问题始终是社会热点话题,除了高昂的房价之外,还属于我国经济增长的支柱型产业,对国民经济发展具有较大的促进作用。在政策与市场的双重影响下,越来越多的商家进军房地产行业,使该行业的市场竞争变得越发激烈。2018年,我国GDP增长速度相对放缓,房产行业的经济负担也更加沉重,对此,我国央行实施房产改革政策,虽然部分一线城市的房产行业获得了一丝喘息空间,但由于二三线城市房产占比过大,房产行业仍处于疲软状态。相关专家指出,我国目前中长期的刚需人口数量减少,房产行业的“黄金时期”已成为过去,房产泡沫现象明显,从长远发展来看,房产行业已经很难持续扩张。在此背景下,商业地产企业应积极转变经营模式,不断寻找新的利润增长点,从内部管理出发,充分认识到资金管理与成本控制的重要性,并使二者的作用充分发挥,使企业经济效益、竞争力得到显著提升[1]。 2商业地产资金与成本管控现状