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研发部工作手册范本

研发部工作手册范本
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研发中心工作手册

1.研发中心定位

研发部依据公司的战略,制定新品研发计划和策略,对对外直接负责新品项目的开发、跟踪及市场开拓;以考核、激励等多种方式建立人才梯队;新品开发中的知识产权计划。

1.研发中心架构图

2.研发中心人员编制图(常设人员4人)

研发中心研发主任负责具体相关工作。

3.研发中心职责

5.岗位描述

5.1研发主任

5.2总工

5.3财务成本审核

5.4研发组长

地产产品研发部标准化手册

第一章房地产设计类招标技术条件 一、规划方案招标 (一)投标人需提供以下资料: 1、法人代表资格证明; 2、法定代表人授权委托书; 3、投标人概况(包括:资质证书;营业执照;税务登记证;组织机构代理证、质量、环境、职业健康管理体系认证情况); 4、近三年设计业绩; 5、服务承诺书; 6、拟参加该项目负责人及主要技术负责人简历表。 (二)招标人需提供以下资料给投标人: 1、设计任务书; 2、1:500实测地形图(画有红线的地形图); 3、设计条件和定点通知书。 (三)规划方案设计深度标准: 1、概念性方案设计阶段深度要求: (1)概念性方案图纸深度标准: 1.1总平面图:示意性表达建筑排布与路网考虑,总图为核实经济技术指标的依据; 1.2区位分析图:标明临近建筑物位置、道路走向等; 1.3项目周边市政条件分析图:标明市政给水、污水、雨水、供电、燃气、供暖等系统到用地边界的驳接点; 1.4项目周边交通条件分析图:标明市政道路系统到用地边界的驳接点以及临近用地边界公交车站的位置; 1.5功能分区与产品分布图:明确住宅、配套、公建分区;排布适宜地块档次与形态的产品; 1.6交通分析图:应体现人行与车行流线,明确人车关系;体现主要出入口的位置;对用地已有道路进行功能定位;核实停车方式与数量要求的可行性;体现公交场站与班车停放的位置安排;根据道路设计宽度,示意性表达路网分级; 1.7分期开发示意图:考虑分期地块价值、交通可行性、公建配套分布、景观分期利用、施工难易度、物业管理的可行性;各分期地块应有经济技术指标数据的统计;应体现首期卖场的选址;

1.8配套分析图:考虑学校、幼儿园、托儿所、社区医院等公建配套设施设置位置、规模、占地和内容; 1.9景观分析图:表达景观设计概念,绿化、水系、广场之间的关系;分析地块内、外有价值的景观资源,表达对现状景观的利用方式; 1.10景观视线分析图:若地块内、外存在可利用景观资源,如山景、海景、湖景等等,则应从视角、视线高度等两方面,分析用地内各住宅的观景情况; 1.11日照分析图:体现用地内每个区域在冬至日(或大寒日,根据当地报批要求确定)的日照时数; 1.12区内市政系统分析图:应根据现有市政配套情况及政府规划要点要求考虑小区内主要给水、污水、雨水、供电、燃气、供热、弱电等户外管网走向,并考虑是否设置各类技术配套设施(煤气调压站、变电站、垃圾中转站、水泵房、采暖用房、物业管理用房、空调机房、通风机房、污水处理设备),如需设置,考虑大体的位置安排; 1.13坡度与坡向分析图:当用地内有坡地时,以不同色块表示用地内不同坡度/坡向的用地分布;坡度应以10%为单位分级,坡向应分为东、西、南、北四向; 1.14地形改造土方平衡图:根据坡度与高程进行土地的利用分析,对有地形的项目需提出地形改造的构思及初次土方挖、填量的估算;对平地项目则需提供填量的估算; 1.15组团基本单元分析图:应体现组团、庭院或邻里单元大体的户型配置、朝向、间距、转角、入口的关系; 1.16住宅单体平面意向图:住宅项目应提供典型单体意向平面图,体现户型配置、朝向、进深、开间尺寸,高层住宅需提出核心筒示意尺寸和电梯数量; 1.17住宅单体立立面意向图:高层住宅项目应提供典型单体意向立面图,体现建筑单体轮廓(包括屋顶形式),立面主要色彩搭配意向,立面主要外装用材组合; 1.18工作模型:对复杂地形,需提供地形分析模型。; 1.19效果图或模型照片:根据设计任务书要求提供相关效果图或模型照片; 1.20所有设计文件的电子文件:提供刻录成盘的所有设计文件的电子文件。

产品研发经理业务手册

产品研发经理业务手册 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 时间: 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格:¥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO(项目管理办公室)成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球,大量的工业企业倒闭关门,大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下,反而更加高速成长,其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系,培养了优秀的产品经理,能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机,同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题: 1.产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场? 2.产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工? 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适? 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程?如何从源头来规划产品? 5.如何推动产品开发全流程的工作? 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系? 7.产品经理如何管理产品团队? 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理? 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验,针对以上难题进行深入的讲解,并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理,实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区,并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

产品研发部管理制度及流程

规划设计和技术质量管理制度及流程设计管理制度--项目前期工作指导书 为使规划设计和技术质量日常工作达到规范化、制度化,高效优质地完成公司的各项计划和任务,规划设计和技术质量特制定本指导书。 规划设计和技术质量的日常性工作包括以下几个部分: 一、设计任务书 1、编制《设计任务书》:根据《项目开发计划》和《市场分析报告》, 编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设计任务书》和《施 工图设计任务书》。 2、征询各部门意见:由负责人填写《征询意见表》,经本部门认可后, 发营销部、工程管理部、成本合约部征询意见。 3、协调各部门意见:由负责人汇总各部门意见,如有不同意,可组织 相关部门,召开协调会议,协调会议应由负责人负责记录,并汇总 意见后出《会议纪要》。 4、报审:由负责人依据各部门意见和有关的《会议纪要》修改《设计 任务书》,填写《公司文件审批流程表》后,上报主管领导批准。 5、存档:由负责人将《设计任务书》编号存档。 二、方案设计 方案设计包括:总体方案设计、户型方案设计、立面方案设计、环境方案设计等。 1、编制计划:由规划设计和技术质量依据《项目开发计划》编制《方 案设计组织计划》,本部门认可后存档。 2、选择设计单位:由负责人选择符合资质的设计单位,填写《公司文 件审批流程表》,上报主管领导批准 3、签订合同:由负责人拟订《方案设计合同》后,上报主管领导批准, 并与设计单位签订《方案设计合同》。 4、准备资料:由负责人准备《方案设计任务书》、地形图及相关资料

填写《资料发放记录单》,转交设计单位签收。 5、现场踏勘:由负责人组织设计人员进行现场踏勘,并填写《现场工 作记录表》。 6、监控:项目负责人应随时了解方案设计进度,对于过程中出现的问 题及时解决,必要时可以组织协调会,请相关部门参加,并作会议 纪要。 7、接收设计成果:由负责人按《方案设计合同》及有关要求接收设计 成果,并填写《资料接收记录单》。 8、审核:由负责人对方案进行审核,提出方案审核意见。 9、评审:由负责人报请主管领导批准召开方案评审会,并负责组织、 记录方案评审会,出《会议纪要》,进行设计修改。 10、结算设计费:由负责人按《方案设计合同》结算方案设计费。 三、施工图设计 施工图设计包括:建筑施工图设计、环境施工图设计、灯光设计、智能化施工图设计等。 四、施工图审核:见《施工图审核管理办法》。 五、环境设计 六、项目前期工作(办理规划许可证及其相关报批手续)

研发部制度以及流程

光学设计部管理制度 第一章总则 一、目的:为了提高本部门人员的行为道德准则,提高工作效率和凝聚力,明细各人员的工作事项,使之更为有效的为公司服务,维护公司利益和形象; 二、适用范围:本制度涵盖的内容适用于本部门所有人员; 三、相关权责: 1、设计部经理:在公司总经理以及副总领导下,负责制度的监督实施工作,认真落实上级交予的工作,处理好本部门日常衔接事物; 2、其它人员:在部门主管的领导,认真贯彻遵守本制度的相关要求,务实高效的做好本职工作; 第二章基本行为规范 一、遵守公司管理制度,维护公司信誉,严守公司秘密(具体参照《研发部保密条款》执行); 二、忠于职守、服从工作安排,对待工作不得敷衍了事、借事推塞责任,对事物持不同意见看法的,以书面方式委婉的向上级陈述,服从上级的决议; 三、充分发挥主动性、创造性,积极提高工作效率,工作上应力求精益求精。对所负责的工作争取时效,做到不拖延、不积压。 四、维护同事间的良好关系,创建良好的工作氛围。不得吵闹、挑拨离间、扳弄是非等破坏工作秩序的行为; 五、及时回复客户提出的技术要求,认真礼貌的解答客户提出的技术

疑难,力求客户满意; 六、办公时间内不得使用公司配套设施办私事,不得从事于工作无关的其它事情; 七、非应用研发部人员不得随意进入技术部操作设备或挪用其它物件,须要经过领导同意方可; 八、本部门电脑实行专人专用,未经使用者同意,不得随意开启或使用他人电脑; 九、离职人员必须在离职日前,一周内移交所有技术文档和相关资料给指定的交接人,并删除个人的文件账号,由相关管理人员修改相关口令。 第三章工作职责 一、部门职责: 1、负责按顾客的要求和相关标准,转换成公司生产用技术文件和 有关资料,保证顾客的要求都得到满足; 2、总体策划新产品设计开发,制定产品设计方案和产品评估; 3、参与样品的验证; 4、输出设计开发的资料(文件资料和实物资料),包括产品测试 规范、工艺要求等文件资料和工程样品。 5、根据市场和公司发展需求,致力于产品的自主创新、更新升级 的工作; 6、技术文件、文档的发放、回收、更新以及技术文件编码工作; 二、部门职位组织构架及流程图: 组织构架:人员定额5人,技术经理1位,光学工程师2位,测试员1位,文员1位;

研发部门管理制度 (2)

系统研发部门管理制度 为加强对公司系统研发部门工作管理,缩短开发周期,提高软件开发质量,降低开发成本,提高开发效率,加强研发各流程环节的规范性,特制定系统研发部门管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环节更紧凑,更可控,需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化,工作过程的流程化,以便提高软件质量和开发效率,达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及产品立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、编码实现、系统测试、产品发布、产品维护、项目总结。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况,制定以下工作流程,并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1.立项:项目立项报告、市场需求文档(MRD)。 2.需求分析:产品需求文档(PRD)、产品Backlog、项目开发计划、项目风险分析清单。 3.系统设计:系统架构设计文档、模块详细设计文档等。 4.软件实现:Sprint Backlog、源代码、单元测试代码、模块测试代码、源代码说明或者 注释、复盘报告。

5.系统测试:测试方案、测试用例、测试报告。 6.产品发布:产品使用手册。 7.产品维护:产品维护记录、用户反馈记录。 8.项目总结:提交客户方的项目总结。 软件过程成果表:

第三章、岗位设置

第四章、项目立项 1、产品经理进行市场调查与分析,确认产品的需求,进行产品研发立项,立项需提供《项目立项报告》《市场需求文档》。 2、产品立项通过后,系统研发部门根据项目对资源的需求成立项目开发组,指派研发经理,由部门和研发经理共同来确定具体项目配置、知识技能要求、团队成员及团队的角色等。第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位,研发经理负责编写整个项目的《项目开发计划》、《项目风险分析清单》,由测试经理针对项目编写《项目测试计划》。以上文档需提交部门进行评审。 2、在整个项目研发过程中,研发经理定期检查项目进度和完成情况,调整人员分工和安排,测试经理负责组织人员对项目的质量进行跟踪管控。 第六章、需求分析 1、产品经理在立项时提供《项目立项报告》《市场需求文档》,研发经理组织项目组对需求进行分析汇总,梳理用户的业务流程和详细的功能定义,并最终形成《产品需求文档》、产品Backlog文档。

市场部工作手册1

目录 1.市场部工作概述 (2) 1.1市场部的工作目标 (2) 1.1.1总体目标 (2) 1.1.2目标分解 (2) 1.2市场部的职能、权力与职责 (2) 1.2.1市场部的职能与权力 (2) 1.3市场部的职责 (2) 1.4第二节市场部组织管理 (3) 1.4.1 工作目标 (3) 1.4.2 工作事项描述 (3) 1.4.3 市场部组织结构的设计原则 (3) 2. 市场部岗位职责管理 (3) 2.1 市场部岗位职责分类及职责确定 (3) 2.1.1 市场部经理工作职责 (3) 2.1.2 市场策划专员的工作职责 (4) 2.1.3 渠道拓展维护专员 (4) 2.1.4 会务专员 (4) 2.1.5 新闻网络部 (5) 2.1.6 设计部 (5) 2.2 市场部各岗位工作流程 (5) 2.2.1 市场部工作流程 (5) 2.2.2 市场策划流程 (5) 2.2.3 渠道拓展维护流程 (6) 2.2.4 会务流程 (6) 2.2.5 新闻网络工作流程 (6) 2.2.6 设计工作流程 (6) 3. 市场活动管理 (7) 3.1 市场调研管理 (7) 3.2 营销策划管理 (7) 3.2.1 市场宣传管理规定 (7) 3.3 公关活动管理办法 (8) 3.4 渠道开发及维护管理 (8) 3.5 会议活动管理 (9)

1.市场部工作概述 1.1市场部的工作目标 1.1.1总体目标 结合公司的经营战略和营销目标,为市场战略的实施提供有力的支持,为达成营销目标奠定基础。 1.1.2目标分解 1、为营销战略及战术的制定提供支持:通过市场调研与分析,为营销战略及战术的制 定提供智力支持。 2、提高品牌知名度,形成品牌美誉度与忠诚度。 通过营销策划与市场推广,提高品牌知名度,逐步形成品牌美誉度及忠诚度,为实现营销目标提供支持。 1.2市场部的职能、权力与职责 1.2.1市场部的职能与权力 1、有权参与公司经营战略的研讨过程 2、有权参与国内营销战略的论证、制定过程 3、通过市场调研与分析,为营销战略与战术的制定提供建设性意见 4、维护企业与品牌形象,一切市场推广活动以企业及品牌形象为核心 5、有权参与年度、季度、月度营销计划的制度,并提出意见和建设性建议 6、开展内部工作的自主权 7、有对破坏公司市场形象的行为提请处罚的权力 8、有考核销售人员的参与权 9、有对内部员工违规行为进行处罚的权力 10、有对对内部员工考核的权力 11、有内部员工雇用、解聘的建议权 12、有要求相关部门配合相关工作的权力 13、有对影响市场部工作的其他人员提请处罚的权力 14、有权参与产品开发战略的制定 1.3市场部的职责 1、市场调研的策划与实施:包括市场环境调查、消费者心理行为调查,销售渠道调查、 竞争对手调查、产品调查、营销模式调查等 2、通过市场调研,进行市场分析,对产品定位与定价提供建议,并对市场及消费趋势 进行预测,对公司新产品开发提供市场资料 3、在营销目标的指引下,进行营销策划和品牌推广的策划,包括宣传、公关、渠道、 会议等活动的策划与实施

最新研发部工作流程[1]教学内容

产品研发控制程序 目的: 科学的规范公司产品研发生产流程,制定合理的流程标准、制度,努力提高产品研发效率。 适用范围 职责: 研发部: 研发部是新产品开发标准流程的归口管理部门。 ●研发部经理负责实施过程的组织协调和变更。 ●研究中心负责前期基础研究,文献调查,项目可行性分析,立 案及报送批核。 ●开发中心负责配方试制,实验,测试及安全认证 ●新品小批试制由研发部提出和落实,技术部,生产部协助执行, 品保验证。第一次量产由工程部,生产部落实,研发协助,品 保验证 ●产品编号建立,变更 ●成熟产品改良工作 技术部 ●新产品导入、试做安排和指导; ●生产作业指导和问题解决; ●改善生产工艺流程; ●业务新产品样品制作;

●治具、测架制作; ●产品BOM、BOM编码建立、变更、下达; ●技术文件(测试、作业指导书、说明书)存档、发放、回收。品质部 ●品质体系的建立和推进 ●先期产品品质规划及潜在失效原因分析 ●配合工程制作SOP和SIP及相关文件 ●进料,制程,出货全流程品质管控 ●统计各环节的质量信息,如:进货合格率、出货检查合格率、 客户投诉/退货比率、不良原因分析等等 ●供应商管理,客户投诉管理 产品开发的类型: 本公司产品开发主要包括: –a) 年度产品科研开发项目的立项,即年度产品科研开发计划编制; –b)计划外项目立项,即基于市场现时需求和产品研发需要提出的产品开发和技术研究项目的立项。 –c)重大质量改进项目。 3.3.1 项目启动-主导单位--销售研发质量制造部 1. 根据市场需求或公司内部对原有产品的成本改善、品质提升、产品升级等输入新产品或特定产品的设计和开发为项目来源

产品部工作规范及流程图

产品部工作规及工作流程 一、 产品团队组成 二、 产品周期流程 三、 产品设计流程 3.1 产品立项 产品小组开会讨论产品立项: 3.1.1 讨论产品需求并分析产品主要功能点。 3.1.2 讨论并拟定产品交互体验与产品视觉体验。 3.1.3 工作周期计划。 3.2 产品设计 使用Axure RP 对产品实现高保真的原型设计。 产品界面、功能不出现遗漏。 产品 立项 原型设计 原型确认 UI 设计 UI 确认 前端开发 前端确认 设计 周期 开发周期 测试周期 PRD 编写 产品经理 前端开发 UI 设计 测试 产品上线 阶段跟踪

原型交互体验应满足贴近真实产品90%的效果。 3.3 产品原型确认 3.3.1产品原型是否满足需求功能。 3.3.2产品原型交互体验评测。 3.3.3产品原型交互体验改进措施。 3.3.4讨论对产品UI设计。 3.4 产品UI设计与确认 3.4.1UI与产品原型是否相符 3.4.2视觉效果是否满意 3.5 产品前端设计与确认 3.5.1前端与原型保持一致性。。 3.5.2前端与UI保持一致性。 3.5.3前端不足改进措施。 3.6 产品PRD编写 通过产品原型图例对产品进行功能性描述。 四、产品开发进度跟踪流程 4.1产品开发沟通会议 4.1.1讲演产品:使用产品原型与PRD文档对产品进行讲演。 4.1.2需求沟通:对需求进行讨论。 4.2提交资料准备开发 产品部与技术部开完产品开发沟通会后,将前端文件(HTML),原型(Axure RP),开发需求文档(PRD)等文件提交到技术部。 4.3产品开发追踪 五、产品测试流程(参照产品测试规) 5.1产品测试 根据产品PRD文档与产品测试用例对产品进行功能点测试。 使用压力测试、兼容性测试等手段对产品进行性能测试。 5.2产品验收 产品通过功能测试及性能测试,测试人员给出总结报告,对该产品能否

研发部工作手册-9.8资料

目录 1.研发部简介 (2) 2.研发部组织架构图 (3) 3.研发部岗位说明书 (4) 3.1研发主管岗位说明书 (4) 3.2研发工程师岗位说明书 (6) 3.3研发行政助理岗位说明书 (8) 3.4研发助理岗位说明书 (9) 3.5工艺工程师岗位说明书 (10) 4.研发部工作流程图 (11) 4.1 项目管理流程 (11) 4.2实验试剂、器皿自采流程(总价小于500元) (13) 4.3实验仪器、实验原料采购流程(总价大于500元) (15) 4.4办公用品、劳保用品申领流程 (17) 4.5研发部培训管理流程 (19) 4.6研发部图书管理流程 (21) 4.7研发部委外测试流程 (23) 4.8研发部借出管理流程 (25) 4.8研发部生产样板申请流程 (27) 5.研发部相关管理制度清单 (28) 6.研发部记录清单 (29)

1.研发部简介 本公司研发部致力于有机陶瓷板的研发,生产工艺的改进工作。同时承担着其他电子材料的创新研发工作。 目前廊坊市高瓷电子有限公司研发中心已经形成12人的专业研发团队,总工为国家863计划带头人、中国著名高分子专家秦玉行,主要研发有机陶瓷覆铜板、线路印刷等项目,成员多为各大高校毕业研究生,研究生及以上学历占90%以上。 自研发中心成立以来,已成功申报获批实用新型专利技术一项,申报发明专利一项,另有4项发明专利,2项实用新型专利在筹备中。产品研发已取得重大进展,成功制备出高导热有机陶瓷覆铜板,各项性能指标均已达到使用水平;另有低介电常数覆铜板、印制线路电路板等项目产品也已取得突破。 随着研发团队日臻成熟,研发体系趋于完善,研发中心将在公司的正确领导下,继续加强和完善自身建设,不断创新超越,为高瓷做大做强的宏伟蓝图,再添浓重的笔墨。

【部门】产品部门工作手册

【关键字】部门 产品部门工作手册v1.0 部门工作目标 创客星球产品部门的主要工作目标是在充分调研/考察市场发展环境和趋势,了解公司资源及人力部署情况的前提下,提供符合公司利益的产品方案并促使方案顺利落地执行,阶段性地解决用户和公司的需求。 工作流程说明 产品调研 在需求未定或者需求还不是非常清晰的情况下,需要针对产品形态和方向进行产品调研,调研步骤如下: 1.找需求提出方充分了解清楚问题所在和核心诉求; 2.竞品调研,找在这方面做得好的和不好的竞品进行研究,总结优势和劣势; 3.需求可行性调研,和技术人员沟通讨论需求可行性。 产品立项&原型 产品调研结束后,将根据调研结果对产品进行立项,该环节具体的工作方式如下:1.和需求方讨论,提取核心需求并确定需求实现方案,将对产品设计的构想按照模版写成产品功能需求清单;

2.需要用可被理解的方式(草图/原型/截图)配合产品功能需求清单和UI设计师沟通产品效果图设计需求; UI设计&交互设计 在该环节根据一定的UI设计原则进行产品整体的UI界面设计,需要考虑需求功能实现和其他的例如断网,缺省,数据刷新等关系到人机交互体验的页面设计和动效设计,该环节最终结果的呈现方式是UI效果图+高保真原型。 UI效果图验收 1.使用UI效果图+高保真原型+产品功能清单进行跨部门讨论,务必使所有和产品功能相关的人员清楚明白地了解产品最终效果和功能点,并开会讨论优化/修改建议; 2.使用UI效果图+高保真原型+产品功能清单进行技术研讨会,务必使所有相关开发人员充分了解产品功能点/实现程度/需求优先级,从技术角度提出建议和方案补充; 3.根据讨论结果修改UI效果图,验收无误后进行UI切片并将最终效果图(加尺寸标注)和切片群发全体开发相关人员。 技术方案设计&排期 技术开发人员根据产品需求评估项目难度,针对产品功能需求清单中的内容进行细化/补充/修改,预估开发周期,并根据需求优先级进行功能排期。针对特定产品功能进行任务拆分,结合自身的实际情况制定开发方案,各自明确任务分工。

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程

附件一:内部管理制度 新产品开发工作,是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果,转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,是实现“生产一代,试制一代,研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段,它对企业产品发展方向,产品优势,开拓新市场,提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此,新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序,即选题(构思。调研和方案论证)样(模)试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究: 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求; 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格、市场及

使用情况; 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊,然后进行可行 性分析研究。 (二)可行性分析: 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、 设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策: 1、制定产品发展规划: (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模,发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析,制定企业产品发展规 划。 (2)由研究所提出草拟规划,经厂总师办初步审 查,由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后,报厂长批准,由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标,为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究: (1)开展产品寿命周期的研究,促进产品的升级换 代,预测企业的盈亏和生存,为企业提供产品

技术研发部工作职责及相关流程(精)

编号:2017-02 技术研发部工作职责及相关流程 一、核心职责 1、全力配合销售部门开展客户开发工作,为客户开发提供全方位、全程技术支持; 2、配合公司的中长期客户开发战略及规划,为维护及巩固现有客户、市场及为销售部全方位开拓市场提供技术支持,保障市场份额的不断扩大与业绩的持续增长; 二、主要工作 1、为销售部门市场开发提供整体技术解决方案; 2、在客户开发过程中,根据销售部门提供的信息情报,提供针对性市场调研支持,为销售部门开发客户做好前期技术准备工作; 3、客户开发过程中,与销售部门共同组成项目开发工作小组,以商务技术的角度开展工作,为商务谈判提供技术上的保障; 4、实验室的设备保养及管理; 5、实验室配备的样品及原液入出库存管理 6、建立管理技术研发部的技术资料,解决方案、客户专案、调研报告、信息情报资料、客户应用成功案例、技术研发部之发展规划方案等文件资料的档案库。 三、职责分解 (一组织体系和制度,工作流程的建立与执行。 1、在行政人资部的组织下建立部门组织机构,设立技术研发的工作岗位,配置技术研

发部人员工作职责。 2、建立执行技术研发部运营工作体系,管理制度及工作流程(对应销售部及其他 部门的日常工作协调。 3、建立和执行技术培训体系,培训管理和考核制度,培训工作流程(销售部门的技术培训。 4、建立与执行部门样品库的管理体系,管理制度及工作流程(包括公司内部样品以及市场收集样品。 5、建立与执行技术研发部档案库的管理体系,管理制度及工作流程。 (二规划与设计 1、根据公司不同发展阶段、销售部工作的实际需要,分阶段做好技术开发部 职能的实施规划与执行计划。 2、根据技术部的不同发展阶段,做好部门岗位设立、人员职责、人员培训的实施 规划与计划。 (三日常业务工作运营 1、配合销售部拜访客户,与客户方面技术人员建立相关联系,了解客户需求,解决客 户技术问题、提供全面的技术解决方案,建立客户技术档案。 2、主持样品的申领、推荐、使用、反馈、建档、统计与分析工作以及跟踪完成客户关

技术开发部管理手册2

目录 第1章概述1 1.1 技术开发部管理权限1 1.2 技术开发部管理职能1 1.3 技术开发部主要职责1 1.4 日常管理制度2 第2章产品开发设计控制程序4 2.1 目的4 2.2 X围5 2.3 引用文件及术语5 2.4 职责5 2.5 工作程序6 2.6支持文件9 2.7表格清单9 2.8 附表9 第3章产品实现的策划程序17 3.1 目的17 3.2 适应X围18 3.3 引用文件及术语18 3.4 职责18 3.5 工作程序18 3.6 支持性文件19 第4章内部质量审核控制程序20 4.1 目的20 4.2 适用X围20 4.3 引用文件及术语20 4.4 职责21 4.5 工作程序21 4.6 支持文件24 4.7 质量记录24 附录26 附录126 附录227 附录328 附录530 附录630 附件731 附件832

第1章概述 技术开发部的工作主要是从事电表、水表、煤气表及其远程自动抄系统的研发和产品的优化,以及为生产部和工程部提供技术支持等。 1.1 技术开发部管理权限 受技术总监委托,行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理权限,并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务; 1.2 技术开发部管理职能 负责对公司产品实行技术指导、规X工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门,对所承担的工作负责。 1.3 技术开发部主要职责: 1.坚决服从技术总监的统一指挥,认真执行其工作指令,一切管理行为向技术总监负责; 2.严格遵守公司规章制度,认真履行其工作职责; 3.负责制定公司技术管理制度。负责建立和完善产品设计、新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度,组织、协调、督促有关部门建立和完善设备、质量、能源等管理标准及制度; 4.组织和编制公司技术发展规划。编制近期技术提高工作计划,编制长远技术发展和技术措施规划,并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作; 5.负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定; 6.负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施,确保产品品种不断更新和扩大; 7.合理编制技术文件,改进和规X工艺流程; 8.研究和摸索科学的流水作业规律,认真做好各类技术信息和资料收集、整理、分析、研究汇总、归档保管工作,为逐步实现公司现代化销售的目标,提供可靠的指导依据; 9.负责制定公司产品的企业统一标准,实现产品的规X化管理; 10.编制公司产品标准,按年度审核、补充、修订定额内容;

产品经理工作手册

产品经理工作手册

目录 一、工作职责及内容 二、产品经理的职能 三、医药产品生命周期的管理战略 四、药品终端宣传促销 五、O TC市场部表格系统 六、O TC表格系统

编写行销计划编写行销计划之样本格式 内容 1、概论 2、市场的状况 目前市场环境 竞争分析 市场区隔及市场大小 竞争品牌 主要研究发现 3、产品审核 描述/剂型/包装 主要优缺点 产品专利/商标 产品登记/上市状况。 已上市产品过去销售状况 主要研究发现 4、SWOT分析结果 5、产品结构 市场区隔 市场定位 目标客户 产品策略陈述 6、价格审核和价格架构 现在产品之价格分析 法规考量 产品价格策略及架构 7、产品目标 短程及长程的财务及行销目标 (销售金额/市场占有率/销售数量) 8、推销策略 策略 促销活动组合/支出预算 9、市场研究需求 10、主要行动 如是否增聘新销售人员组 11、执行和控制 损益分析 计划总结/备份计划 控制

制药产品经理的角色 产品经理的工作大致如下: ●提供并指导适切的策略与活动,以提升产品销售成绩,增加收益,并对相关医疗领域做 出贡献。 ●欲达此目标,须对产品与活动的进展与潜力予以分析、规划、实行、监控。 规划架构如下: ●市场与产品审核 ●SWOT分析 ●目标设定 ●产品策略 ●执行与控制 总经理的期望: 总经理希望产品能够成为他(她)的产品与对手的专家。 有了这份才识与专精,产品经理应据以拟定行动计划,以达成设定的目标。 确认行动计划之后,产品经理应实行计划,并追踪结果。 成为专家是什么意思? ●必须非常熟悉产品,诸如它是什么,它和其他产品有什么不同,它能做什么,我的顾客 对这项产品有什么看法,和竞争对手相比有何优势,对患者有什么好处等等。 ●必须非常熟悉市场,诸如市场大小、趋势、价值、患者数量、区隔、目标顾客、疾病性 质、医师类型、竞争对手是谁,其优缺点为何,有何需求尚未得到满足,竞争对手的影响力,过去和现在的行销策略等等。 产品经理如何更上一层楼? ●自我分析,指出自己的优缺点 ●和别人与上司讨论他们对自己的看法 ●根据时间架构来定出个人的目的与行动计划 产品经理是很有趣的职务 ●为自己负责的产品订定计划 ●监控计划的下一步骤皆已就绪 ●透过各种管道维持自己的技能 ●不断加强自己的技能 ●得到成就感

研发技术人员岗位培训手册

研发技术人员岗位培训手册 ■课程背景 研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题: 1)如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力? 2)研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性? 3)研发的KPI指标体系如何进行分解,KPI指标如何进行量化和过程跟踪? 4)技术工作如何进行量化,不能量化的工作是否可以考核? 5)绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通? 6)研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点? 7)如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系? 8)在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用? 9)研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)?……本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道,非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理,通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。 ■培训收益 1.分享讲师数百多研发管理培训的专业经验,通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链,研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧 5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标,从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(PBC) 7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA循环,绩效的评价和反馈的技巧 9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法,结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定ActionPlan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践 ■课程大纲 一、案例分析 1.分析角色A(主管)和角色B(跨部门工作的员工)在该案例中各承担哪些职责? 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么? 3.这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点? 1.研发绩效管理面临的主要问题 1)研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2)研发人员的“幼稚”、盲目创新

市场部标准工作手册

一九九九年

市场部工作手册 一、市场部所应关注的三大领域: 1、市场营销战略 (1)制定营销方针和源自市场的检讨 (2)市场细分的决定与适当的进入计划 (3)订立广告推广计划 (4)客户服务 2、产品战略 (1)市场调研 (2)产品定位及管理 (3)产品测评 3、利益计划与管理策略 (1)价格策略与管理 (2)产品销售的预算与收益计划 (3)品牌发展 (4)专利和契约问题 二、营销方针的确立与贯彻 1、营销方针的内容 (1)营销方针是市场部在所辖的业务范围以内,订定市场营运、产品发展、价格管理、广告促销、客户服务等方面的方针。 (2)市场部在订立营销方针时应考虑长期方针(3-5年),及短期方针(1年以内)

两种。 (3)营销方针的确立,应以公司经营的目的为基础。 2、如何订立营销方针 (1)明确公司业务的经营目标,及董事长与直属上司的政策,以此为依据,订定适合的营销方针。 (2)市场部对市场营销各方面的问题(例如:市场开发、产品发展、利润的提高、价格管理、广告推广、客户服务等等),都必须制定方针。 (3)配合当年的营运重点,及公司的经营方针,来订定营销方针。 3、营销方针的贯彻 (1)要发布相关文件,以期方针能正确并彻底地实施。 (2)尽量以量化的绩效考核和评估作为营销方针贯彻的管理手段。 (3)营销方针公布后,仍需反复地加以说明。 三、营销计划的要点 1、营销计划的内容 (1)市场部所拟定的营销计划,不能仅包括以销售额为主体的预算数值,和计划的实施步骤而已。 (2)应包括销售组织、销售费用、产品、价格、市场细分、销售方法、促销(包括广告和宣传等)及费用的广义计划。 2、拟定营销计划时应注意事项 (1)配合已拟定的营销方针与政策,来订定计划。 (2)拟定营销计划时,不能只注重特定的部门(或人),而应该以市场需求和消费者满意度为根本。 (3)营销计划的制定必须以市场部为中心,调动产品开发部和全体销售人员均参

研发工程部管理制度及流程

研发工程部管理制度及流程 1.目的和作用: 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行,取得较好的效果,特制定本制度; 2.范围: 公司内工程部日常工作内容等各项流程的管理; 所包含的过程具体见如下章节: 2.1负责新产品的设计与开发,现有产品的改良; 2.2新产品工艺的贯彻与落实; 2.3产品材料的改良 2.4工艺文件的编制与核准 2.5生产中技术问题的解决; 2.6客户样品的跟踪,采购样品的确认 2.7 BOM表(产品零件结构表)的编制与管理 2.8 新材料供方的联系,新材料应用技术问题的改善 2.9新产品质量的跟踪 2.10协助品质部建立品质标准与计量标准化工作 2.11指导生产部做好机器、设备的保养与维护 2.12供方的评审 2.13特采作业的核准 2.14负责公司工程资料的制作,发放及存档 2.15负责样品的打样 2.16负责样板、夹具的图纸制作 2.17在整个开发阶段系统地衡量客户的满意度 3.权责: 权力 3.1有权参与公司生产政策的制定; 3.2有权参与公司产品开发战略的制定 3.3有权参与公司年度、季度、月度生产计划的制定,并提出意见和建议 3.4对违反操作工艺的行为和过失有实施处罚的权力 3.5部门内部员工考核的权利 3.6部门内部员工聘任、解雇的建议权 3.7其他上级授予的权力

责任 3.8对产品和技术开发计划完成负主要责任 3.9对技术保密负领导责任 3.10如因工作失职,给公司造成损失,应负相应的经济和行政责任。*岗位职责对照 *部门组织架构

技术研发中心部门职责及业务流程(终稿)

技术研发中心部门职责及主要业务流程 第一章部门职责 1、负责编制公司的年度科技计划并组织实施; 2、负责搜集国内外施工行业的最新技术信息和发展动态; 3、负责组织施工技术的研究开发; 4、主持企业施工工艺标准的制定工作,参加国家和行业相关标准的起草等工作; 5、负责新技术、新工艺、新材料、新设备的推广与应用; 6、负责组织识别、收集、更新和传达相关技术方面的法律、法规、标准、规范; 7、组织公司对外技术交流和技术合作; 8、负责对外技术合同的谈判、签订和管理工作; 9、负责施工组织设计、施工方案的审核; 10、负责对外投标技术标书的编制工作; 11、负责对项目的进行公司级技术交底,参加项目图纸会审工作; 12、负责对项目QC活动的指导、检查、考核; 13、负责组织工法开发,并对工法开发进行指导、检查、考核; 14、协助项目部解决重大技术难题,组织技术攻关。 第二章主要业务流程 ◎主要业务流程名称 1、科研课题研发方向确定流程 2、科研课题立项流程 3、科研课题实施管理流程 4、科研课题鉴定流程 5、课题研发经费预算管理流程 6、课题研发经费审批流程

7、科技信息管理流程 8、专利管理流程 9、工程建设工法管理流程 10、市级工法申报流程 11、省级工法申报流程 12、国家级工法申报流程 13、工程质量管理小组活动管理流程 14、工程质量管理小组活动成果申报流程(市级) 15、工程质量管理小组活动成果申报流程(省级) 16、工程质量管理小组活动成果申报流程(国家级) 17、年度新技术推广计划管理流程 18、新技术推广计划实施流程 19、施工组织总设计管理流程 20、单位工程施工组织设计管理流程 21、危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案管理流程 22、技术标书管理流程

研发部新员工培养手册

研发管理培训生培养手册 姓名:________________ 部门: ________________ 专业: ________________

研发培训生管理办法实施流程 研发培训生特指本科以上学历的应届毕业生,含从高校毕业后直接进入公司就业的毕业生,及应届毕业后就业时间不足1年并加入公司就业的员工。 本制度包含《研发培训生管理办法》、《研发培训生人才培养方案》、《研发培训生职位级别体系说明》《研发培训生管理实施流程及相关记录文件》四个部分,旨在规范研发培训生管理中所涉及的人员行为,以促使研发培训生管理工作能够实现以下目标: 储备和培养具有潜力的研发人才 强化研发人才作为企业核心竞争力的优势 培养和发展具有管理技能的研发中坚力量 科学促进研发团队的人才梯队构建 第一条原则与宗旨 以择优录取为原则,以科学培养为手段,为公司发现具有潜力的研发人才,同时对其进行系统的培养和管理,并配以相应具有竞争力的薪酬体系,为公司储备未来的中坚人才,以保持公司持久的竞争优势。 第二条适用范围 本办法适用于在研发培训生管理过程中的所有相关人,包括但不仅限于研发实习生、研发实习生导师、用人部门、人力资源部。 第三条管理期间 ·研发培训生的管理期长为三年,本管理办法适用于整个管理期间; ·管理期间共分为五个培养阶段:筛选阶段、适应阶段、训练阶段、提升阶段、发展阶段; ·不同培养阶段的目标和培养方案、考核方案详见《研发培训生人才培养方案》; 第四条职责 4.1研发培训生职责 4.1.1在三年培养期间,培训生须严格依据本方案中的人才培养方案完成全部课程和考核; 4.1.2研发培训生在培养期间,须遵照本制度按时提交相关记录、作业、反馈等文档,如培训生在培训 期间拒绝配合人力资源部及部门负责人执行此制度,人力资源部有权对其进行任何处分。 4.2部门负责人职责 4.2.1在研发培训生筛选阶段,部门负责人须依照相关招聘制度对研发培训生进行筛选; 4.2.2在研发培训生入职以及晋升前,部门负责人需规划培训生未来发展方向,并为其设计和调整人才 培养方案,同时为其指定导师; 4.2.3在研发培训生培养阶段,部门负责人要为培训生设定工作目标,并为其安排工作; 4.2.4在研发培训生培养阶段,部门负责人要监督人才培养方案的执行情况,对导师的教练技巧进行辅

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