新加坡淡马锡公司简介

新加坡淡马锡公司简介

淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。新加坡开发银行等36家国联企业的股权（总额达3．45亿新元，约合7000多万美元），被授权由淡马锡公司负责经营。政府赋予它的宗旨是：“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展做出贡献。”目前，公司以控股方式管理着23家国联企业（可视为其子公司），其中14家为独资公司、7家上市公司和2家有限责任公司，下属各类大小企业约2000多家，职工总人数达14万人，总资产超过420亿美元，占全国GDP的8％左右。

一、发展简史

（一）成立。“淡马锡”三个字是马来语“Temasek”的音译。淡马锡公司成立于1974年，是由新加坡财政部负责监管、以私人名义注册的一家控股公司。那么为什么在70年代初新加坡政府要成立这么一家公司呢？它成立的背景是什么？它的任务是什么？它与新加坡政府又有什么关系？要回答这些问题，需要简要地回顾新加坡经济发展史。新加坡1959年从英国取得自治权，特别是自1965年与马来西亚分离后成立新加坡共和国，国家主权及经济发展完全掌握在自己手中。刚刚诞生的新加坡政府面临的首要任务是创

造就业机会，减轻就业压力。为此，新加坡采取了以政府为主导，大力发展劳动密集型制造业的经济方针。当时新加坡的一些基础产业，如交通运输、造船业，都是由政府出面兴办的国有企业。在新加坡，人们把这类企业称为与国家有联系的企业，简称“国联企业”。

（二）发展。经过近10年恢复和发展，到70年代初，新加坡取得全民就业，政府调整了经济发展政策，即从劳动密集型向资本密集型和高科技产业发展。由于70年代初发生的石油危机，新加坡利用其特殊的战略位置，决定发展新加坡原油加工业。于是1977年由政府出资成立新加坡石油公司（SPC），不久又建立新加坡化工集团（PCS）。与此同时，政府还投资兴建了一批高科技的电子和计算机产业。

到70年代中期，新加坡由政府各部门出面兴办的企业（即国联企业）越来越多，如何加强对这些企业的管理与监管，使他们能够在激烈的市场竞争中不断发展壮大，而不是躺在政府身上，处处依赖政府的保护和帮助，这是摆在当时新加坡政府面前一个十分迫切而又艰巨的课题。

（三）贡献。70年代中期之前，新加坡政府为了进一步促进全国基础设施的发展和管理，成立一些所谓“法定机构”，这些法定机构集政府职能与企业经营为一体，如电力局、邮电通讯管理局、石油管理局等（类似我国的电力、铁道、邮电部）。实行政企统一，既制定法规、政策，又进行

行业管理和经营。随着各类工业发展规模和企业数量的增加，政府感到要管理好众多的国联企业负担越来越重，难度越来越大。为此，政府逐步实行将制定工业政策和法规与企业的经营的职能分开，并将有关行业的管理机构进行合并。为了不影响企业的发展，确保原国有资产不流失，并能增值，在1974年，新加坡政府决定由财政部（投资司）负责组建一家专门经营和管理原国家投入到各类国联企业的资本的国家资产经营和管理公司。这家公司就是淡马锡公司，它是按照新加坡公司法的有关规定，以私人名义注册成立的控股公司。根据当时政府的委托，新加坡开发银行等36家国联企业的股权（总额达3．45亿新元，约合7000多万美元），被授权由淡马锡公司负责经营。政府赋予它的宗旨是：“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展做出贡献。”

二、组织管理经营

（一）组织结构。从下面的组织图中可以看出，公司的主要业务是资产经营和管理，集中于资本投资和财务管理。目前总公司仅有150人，大部分业务人员为在海外留学、具有硕士以上学位的专业人士。公司在香港、马来西亚设有办事处。公司一直坚持人员精干、高效率的原则。这是它至成立以来，取得显著成绩的重要原因之一。

公司执行董事兼CEO由现任新加坡总理李显龙的妻子何

晶女士担任.公司董事会目前共由10名董事组成。其中四名（占40%）为政府公务员，另外6名为企业界人士。根据公司章程规定，公司高层领导（董事长、总裁）的任命需经财政部复审、报总统批准，这也说明它与一般的淡马锡公司组织结构图私营公司有很大的不同。

（二）淡马锡公司组织结构图。董事会内设两个重要的常设委员会，负责董事会重大决策的实施。一是执行委员会，其职责是检查所有国联企业的重大项目投资事项，同时在财政权限内，对其投资或将其实行私有化（公开上市）。另外一个为财政委员会，主要监督淡马锡公司在股票和资本市场的投资活动。

上述业务活动具体实施与管理由公司管理层负责，并向执行委员会以及董事会报告。它由公司的总裁（首席执行官）率领所属75名专业人士组成的公司中、高级管理层具体操作。

目前，公司以控股方式管理着23家国联企业（可视为其子公司），其中14家为独资公司、7家上市公司和2家有限责任公司，下属各类大小企业约2000多家，职工总人数达14万人，总资产超过420亿美元，占全国DGP的8%左右。

作为对政府投资的回报，公司税后利润的一半上交财政部。

根据规定，淡马锡公司财务不对外公布，但每年必须定

期向财政部提交一份公司财务报告。为确保财务报告的公正和权威性，在上报之前，一般都由公司花钱聘请国际审计公司进行审计。

三、治理机制

由于淡马锡公司不是一般的企业，它经营的是国有资产，因此，该公司的内外监督有一套独特的办法。

（一）外部监管：政府对淡马锡的监管。政府对其监管通过四种方式进行：一是直接派人参加董事会。如上所述，由财政部等部门共派出四位司（局）级和副部级官员，直接参加公司董事会。通过他们在董事会活动，影响和监督公司的重大决策，以确保公司经济活动符合政府赋予它的使命；二是通过财务报告和项目审批制度，对公司重大决策进行监管。如规定公司必须定期将财务报表上报财政部，且上报之前必须经国际权威审计公司评审，以便财政部了解和掌握公司经营状况。另外，凡涉及公司及公司下辖子公司的重大投资决策和经营事项，如公开上市、改变经营范围或到海外投资等，均需上报财政部审批或备案；三是不定期派人到公司或其子公司调查了解情况。新加坡是个小国，政府主管经济工作部门的有关官员与淡马锡公司上层负责人一般都比较熟悉，他们经常利用吃早茶或共进午餐等形式，随时向公司询问和了解情况。因此，对公司的重大举措，政府部门（主要是财政部）一般来说都是清楚的。四是通过舆论监督。新

加坡实行严格的反腐倡廉法律和法规，除由总统直接负责的反贪局对国家公务员的公务活动进行监督外，政府还鼓励新闻媒体对侵吞国家财产和贪赃枉法行为进行公开曝光。作为一家掌管着400多亿美元国有资产的大公司，是媒体聚焦的对象，而且它属下很多公司的经营业务与普通百姓的日常生活息息相关，如民航、地铁、电信、港口、码头等，因此，公司的重大举措经常见诸报端或在电视上亮相。这就迫使淡马锡公司在涉及公司重大业务决策时，不能暗箱操作。这种监督，当然也包括对派往公司任董事的政府官员言行的监督。在新加坡，不仅淡马锡，任何一家公司，若干了什么不光彩的勾当，都非常惧怕被媒体曝光。谁要沾上这样的官司，非死必伤。

（二）内部监督：从制度上建立防范机制。公司没有专门设立监事会，其内部监督职能由董事会直接承担。董事会内设审计委员会，专门负责公司的财务审计。

在公司内部在业务运营（项目投资）制度和程序上，制订相关政策和规定，以确保公正，并接受政府的监管。而对那些特大型的项目，因本公司资金有限而需要政府注入新的资本时，还要报请财政部审批。很显然，采取这样的审批制度，就是为了确保公司所授权经营的国有资产的管理和运营严格处于总公司和政府的监控之下，从而尽量避免发生重大项目投资决策的失误。

（三）对子公司（国联企业）的监督

1、子公司重要领导者的任免由总公司审批。公司规定，子公司的董事长、首席执行官（总裁）和总经理必须报总公司批准，任期不超过六年。董事长与首席执行官（总裁）的职位原则上分设，子公司的董事会规模大小由公司确定（一般设12人左右），并要求每家子公司必须保留一定比例的外部董事，鼓励他们从全球范围内物色优秀的管理经营专家加盟。

2、实行子公司业务范畴控制制度。淡马锡公司要求所属企业在开拓新的业务时，必须经过充分的论证和总公司的审核批准，否则，将被视为违纪。

3、建立业绩考核制度。业绩考核指标因行业不同，有所区别。具体某一国联企业的当年指标的高低，则由于公司提出一个基本比率，然后与总公司协商确定。

4、开展定期业绩分析制度。淡马锡总公司根据企业的财务报告，每年至少进行两次业绩分析，并要实地抽查。对业绩好的企业，对经营者进行奖励业绩差的，要帮助他们分析原因，提出对策（如集中核心业务、调换高层管理人员或调整业绩考核指标等）。三、淡马锡公司经营国有资产所取得的成果。

四、经营模式

经过20多年的经营实践，淡马锡公司对国有资产的经

营基本上做到以下三点：

（一）政企分离、产权明晰。综观新加坡政府赋予淡马锡公司的职能和对其实行的监管政策和措施，可以看出，它体现了国有资产所有者的职能，并做到了所有者与经营者职能的分离。虽然它们之间实行“一臂之交”的关系，但不是彻底分家。决不是说对所属企业的一切活动均不闻不问。政府对企业的经营活动做到监管但不干预，重大事项审核但不承诺，鼓励大胆自主经营但不失控。政府通过派遣公务员到总公司任职以及总公司对子公司主要负责人的任免、经营业务范围的审定、重大投资项目的审批及财务报表的审核等制度，使淡马锡公司整个系统内各类企业的经营目标和重大经营活动始终处于政府的掌握之中。

（二）通过委托淡马锡公司的运作，政府对国有资产的管理不仅做到“抓大放小”，而且实现了增强国有经济对国民经济控制力的目标政府通过“抓班子（监管淡马锡公司的领导班子），立指标（制定考核经济指标）、定范围（审批子公司的经营方向）和看效益（分析和调查子公司的财务状况）等手段和措施，实现国有资产的保值和增值，扩大国有经济的控制力，并培育和造就一批国际水平的现代企业。

据淡马锡公司1999年年鉴统计资料显示，自1974年成立以来，经过25年的实践，政府委托淡马锡经营的国有资产不但没有流失，反而大幅增长。公司总资产由成立之初的

3．54亿新币发展到目前2100多亿新元，占全国GDP的8%，其经营业务遍及国民经济各个领域。

（三）实行一视同仁策略，强调在平等条件下公平竞争，培养和造就一批国际水准的企业家在淡马锡系统内部，总公司与子公司之间的关系，按他们的说法叫坚持“一臂之距”的交往，在管理与被管理、监督与被监督之间，坚持按程序、按制度办事。总公司对子公司的经营活动，实行指导，但不干涉；给予政策扶持，但不代替；给予帮助，但不包揽。

淡马锡公司机所属子公司与国内其它私人企业一样对待，鼓励他们在市场上参与平等竞争。在资金、信贷和税收方面，总公司对所属国联企业不提供任何形式的优惠或保证。即便是新成立的公司，总公司根据项目评审结果，可能提供股东贷款，但这种贷款的利率同样按当时资本市场的利率结算，并不因它是自己的子公司就给予照顾。

在淡马锡公司的培育下，在新加坡确实涌现出一批国际水平的大型企业，如新加坡航空公司、新加坡电讯、胜宝旺造船厂等。它们的突出业绩，不但得到国内各界人士的赞誉，而且在国际市场上也崭露头角（新加坡航空公司90年代以来一直被誉为国际民航界学习的典范），从而使政府赋予其“培育世界级公司”的历史使命正在逐步实现。

该公司掌控了包括新加坡电信,新加坡航空,星展银行,新加坡地铁,海皇航运,新加坡电力,吉宝集团和莱佛士饭店

等几乎所有新加坡最重要,营业额最大的企业,曾有国外媒体估算,淡马锡控股所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%,可以说几乎主宰了新加坡的经济命脉.也因如此,新加坡的经济模式被称作是"国家资本主义",即通过国家控制的私人企业来进行投资,主导以私营企业为主的资本市场截止2006年底,淡马锡管理的资产价值达到1086亿美元,其信用级别为标准普尔AAA与穆迪AAA。

新加坡淡马锡国有资产管理模式

案例四：新加坡淡马锡国有资产管理模式研究 1.淡马锡公司简介 （1）淡马锡模式的介绍 第一，淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 第二，淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进行大肆扩张，创造了巨大的收益，并形成了其独特的集团化管控模式。

淡马锡国有资产管理模式研究

淡马锡国有资产管理模式研究 一、淡马锡公司简介 （一）淡马锡模式的介绍 1、淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称"淡马锡"）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT-LINKEDCOMPANY，简称GLC)。成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 2、淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达 8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在内的发展中国家，成为经济的高速增长地区。此局面下，如果新加坡经济仍固守本土，势必失去最佳扩张时机。而淡马锡经过多年积累，总资产达到900亿美元，完全可以凭借资本优势，进入紧缺资金的国家和地区，分享那里的经济增长成果。于是淡马锡开始走出国门，面向国际进

新加坡概况

新加坡概况 国家历史 新加坡最早的王朝是在14世纪信诃补罗王朝。从1819年到1942年，英国将新加坡变成了自己的殖民地。在这个时期，新加坡经济飞速发展，成为了世界第七大港口。在二战期间，日本侵占了新加坡，从1942年到日本投降，新加坡承受了巨大苦难，经济崩溃。1945年日本投降后，英国殖民者卷土重来，新加坡再次成为英国的直辖殖民地。但在新加坡人民的不懈努力下，于1959年取得自治地位。1963年，马来西亚联邦成立，新加坡成为联邦的一个州。但由于不同政见，新加坡与中央政府的矛盾不断加深，期间，马来人与华人不断发生冲突。为了避免发生民族冲突的悲剧，马来西亚联邦中央政府将新加坡驱逐出联邦。1965年8月9日，新加坡推出马来西亚联邦，宣布成为独立的新加坡共和国。其实，新加坡与马来西亚的关系还是十分要好的，这从国徽就可以看出。而且新加坡有许多政策政见都是参考马来西亚的。 从1965年到现在，新加坡只有47年的历史，却是“亚洲四小龙之一”，步入发达国家之列，被誉为“小国中的大国”，原因是值得我们思考的。 地理位置 新加坡地处东南亚的马来半岛南端，北部隔柔佛海峡与马来西亚紧邻，南隔新加坡海峡与印度尼西亚相望，扼太平洋和印度洋的航运要道——马六甲海峡的咽喉。由于地处国际交通要道给新加坡带来了巨大利益，交通运输业成为新加坡经济的五大支柱之一。作为新加坡国民是坚决反对在马来半岛修建克拉地峡的。 地形特征 新加坡是个岛国，地势平坦。国土面积为741.3平方公里，其中填海造地的面积已占到国土面积的18%。土地利用率很高。东部为平原地区，西部和中部为丘陵，适宜农业的耕地并不多，仅占国土面积的5%。但新加坡依靠现代化农业技术，大量种植高经济效益的经济作物，弥补耕地少的不足。 气候 它属于热带雨林气候，温度宜人，雨量充沛，植物资源丰富。全年平均温度在23至35度之间。旅游业很发达。 自然资源 新加坡植物资源比较丰富。植物品种多达2000种以上，其中椰子、油棕、橡胶是经济价值较高的作物。普遍种植有著名的热带观赏花卉胡姬花（即兰花），胡姬花每年被大量销往欧、美、日、澳和中国香港等国家和地区，是该国重要的出口创汇商品之一。新加坡矿产资源极其贫乏，除岛中部武吉知马山的锡矿、辉钼矿和绿泥石的小矿藏外，其他矿产资源匮乏，锡矿也在早年被采尽。新加坡农业受制约，粮食依赖进口，连淡水也主要靠从国外引入。 在新加坡，水一直是政府和民众的十分关心的话题。为了防止因水受制于人，新加坡在水资源的开发利用上一直不遗余力，一方面通过节约用水，水资源循环利用，提高水资源的利用率；另一方面研究新生水。开源节流，使得新加坡逐渐成为水资源能够自给自足的国家，而且还成为了掌握世界先进水务技术的国家。这也说明了新加坡是一个创新性国家，很重视技术开发。

淡马锡管控模式研究教材

淡马锡管控模式研究 一、淡马锡模式的内容 新加坡国有资产管理的结构，一是财政部内的财长公司是国有资产所有者的最高代表机构，财政部长任主席；二是作为财长公司下辖三大控股公司之一，而淡马锡控股公司则通过独资、控股和参股形式成为国有金融企业的股东。 1、管理体制 在管理体制方面，淡马锡始终代表政府管理国有资产，依靠产权纽带管理国有企业，采取市场化方式运作国有资本。淡马锡在市场上以独立法人面目出现，拥有充分的自主权，完全按市场方式经营，而政府在不直接参与的情况下有效实现其所有权。政府通过向淡马锡委派董事控制人事权，通过审阅淡马锡财务报告、讨论公司经营绩效和投资计划等，把握企业发展方向，并通过直接投资、管理投资以及割让投资等方式，确保国有资产保值增值。淡马锡同样不直接介入相关企业的经营和决策，而是通过加强董事会建设来实现对相关企业的有效监督和管理，淡联企业同样享有充分的经营自主权，完全按照商业原则运作。 2、法人治理结构 法人治理结构方面，淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营

其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。其中独立董事占绝大多数，以保证董事会的独立性。董事会与经营层分设，高级经理层由董事会聘任，对董事会负责，董事会对其进行考核和监督，股东委派的董事履行监督作用，淡马锡的10名董事中，有4名是由财政部提名，总统批准的，不在企业拿薪酬；6名独立董事来自企业，独立董事一般负责董事会中专门委员会的工作，这样使董事会职权明确，相互制衡，有效做到公正和独立。因此，淡马锡本身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。 3、国有资产经营 在国有资产经营方面：淡马锡以追求盈利和股东利益最大化为目标，采取积极的投资策略和灵活的资本退出机制，实现国有资产保值增值。 4、企业风险防范 控制企业风险方面：淡马锡特别注重加强战略风险、金融风险和运营风险的监控，建立规范的审计制度和强有力的监督机制，新加坡政府通过选派的董事加强对淡马锡的监督，而淡马锡通过委派股东董事，对淡马锡关联企业(以下简称“淡联”)进行监督。淡马锡成立三十多年来，很少有企业发生投资和决策失误。 为了体现所有者意志，董事任命委员会牢牢控制淡马锡

淡马锡的公司治理

淡马锡的公司治理 淡马锡(私人)有限公司(以下简称“淡马锡”)是新加坡财政部的全资国有控股公司。1974年成立之初，旗下35家公司(以下简称“淡联公司”)的业务仅限于本土，资产总计仅3. 5亿新元。截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值达到1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡的表现可谓出类拔萃，令他国的国有企业不能望其项背。 据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。 为借鉴淡马锡管理国有资产的成功经验，中国国资委曾多次派员到新加坡对其公司治理模式进行全方位考察。 虽然2004年6月国资委的通知规定试点企业董事会的外部董事不少于2人，但对于内、外部董事人数比例并无要求。到了2005年10月宝钢、神华成立董事会时，外部董事人数均超过半数。随后加入改革的诚通、国旅、国药、铁通也承诺逐步增加外部董事的人数，使之超过内部董事。淡马锡影响隐约可见。 那么，淡马锡到底有什么成功经验值得中国国有企业借鉴呢？我认为，可以从三方面来看：1)淡马锡和股东(政府)关系；2)淡马锡公司治理；3)淡马锡和下属公司关系。

政府不介入淡马锡商业决策过程 新加坡建国初年，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限。因此，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下。 政府授权淡马锡和淡联公司按照商业模式灵活运作。同时政府也刻意自制，不干预淡马锡和其他国有企业的管理与商业决策。 新加坡政府对于国有企业一向坚持能者居其位的用人原则，任命有能力的人，确保决策过程透明化，给予其充分的信任，同时也赋予其相应的责任。 淡马锡董事会成员和总裁的任命和免职由财政部部长牵头，各政府部长及专家组成的提名委员会推荐，并须经民选总统同意。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。 为了达到保值和增值目的，淡马锡董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度营运预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。 淡马锡定期向财政部提供财务报告和简报。不定期和财政部审查股息发放政策，在现金回报和再投资之间寻求最优组合。 制定投资和其他商业决策是淡马锡董事会和管理层的职责，总统和政府不介入决策制定过程。 只有一名内部董事

淡马锡公司及其治理模式

高级财务管理作业：淡马锡和中电投公司治理的比较 一、淡马锡公司及其治理模式 （一）淡马锡公司简介 淡马锡控股有限公司是新加坡财政部的全资国有控股公司。 （二）淡马锡董事会治理结构 1.董事会成员构成。淡马锡董事会由政府官员、下属企业领袖、民间人士三方面共同组成。政府官员来自不同部门，包括总统府、财政部、贸易发展司等；下属企业领袖则是业绩突出、声誉好的资深管理者；民间人士包括私营企业家学者及其他专业人士。这种安排较好地体现了政府、企业、民间三方面权利的均衡，三类成员在合作的同时相互制衡，实现了国家股东与董事会，实际上也就是国家控制与市场运作之间的制衡。董事会一般有10名成员，董事会成员中除了1～2名执行董事之外，其余董事都是独立董事、外部董事。董事任期不超过三年，期满有资格被续聘。总裁不担任董事长职位，不是审核委员会成员，也不介入其自身的业绩评估和薪酬的决定。因此，淡马锡身的公司治理制度在很大程度上保证了监督权和管理权的分离。 同时，淡马锡的董事会成员和新加坡财政部部长也定期审查并访问淡联企业，以加强对这些公司的监管。所有公司除了向淡马锡呈交一年一度的财务报表以外，也定期汇报业务的发展情况。淡马锡主要是运用股东的权利来影响下属企业的业务和策略方针，绝不干涉下属企业日常运作和商业决策。官员董事这个群体内部也存在相互的制衡。淡马锡现任董事会的官员包括总统府资政、财政部常务秘书等人。在新加坡宪政体制下，作为国家象征的总统超脱于总理领导的政府之外，所以总统代表一定程度上可以克制政府的私立，而政府内部不同部门的代表也形成了部门利益的制衡关系，从而降低了官员董事实行集权专制的可能性。 2.董事会成员的激励约束机制。淡马锡的董事会成员以及总裁的任免须由总统批准，一旦批准便给予其充分信任，同时也赋予其相应的责任。除财务报表须定期报送财政部审阅之外，政府则只在关系淡马锡某个关联公司股份的并购和出售问题时参与企业的决策，不干涉企业的日常经营。在适当考虑政府产业政策的前提下，淡马锡以市场为导向，以盈利为经营目的，依绩效指标进行资的运营。根据新加坡法律，如果淡马锡董事会认为政府指令不合理，有权予以驳回。其他的董事由淡马锡按照市场原则进行不同物质激励，为了割断与公司之间的利益关系，保证公正性和中立性，董事会中的官方成员不从淡马锡领取物质薪酬，为了激发这些官员董事的工作积极性，新加坡实行“经营优而升迁”的激励机制，依据公司经营状况对委派的董事实行职务升降，其他的董事则一般按照市场原则进行物质激励。 为了达到保值和增值的目的，董事会必须向总统负责并确保每次投资的交易价格符合其公平市场价值。未经总统批准，淡马锡的年度运营预算或计划中的投资项目不能动用过去的储备金。淡马锡董事长和总裁必须每半年向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。淡马锡依照新加坡公司法和其他相关法律法规来操作。公司法规定公司在董事会的领导下经营其业务。董事会下设常务委员会、审核委员会及领导力发展和薪酬委员会三个专门委员会。淡马锡董事会为其管理层提供指导和方针。董事会决定各个委员会、总裁和管理层的授权范围，批准经审核过的年度报告。在总裁回避的情况下，董事会审核其业绩和360度评估报告。 中国电力国际发展有限公司-公司治理 中电投公司管理结构主要从以下几个方面进行分析： 一、董事局

国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了

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国资报告新加坡管理国资模式全解读你想知道的都在这里了淡马锡在新加坡的国有企业管理体系中具有特殊地位。一方面，淡马锡代表政府管理国有资产，采取市场化的方式运作国有资本。另一方面，淡马锡作为股东，与新加坡国有企业及其他投资组合公司的董事会和管理层积极沟通，促进稳健的公司治理，由公司董事会和管理层执行企业自身战略和日常管理，淡马锡集团则定期审核其所管理的国有企业和投资组合公司的运营状况，以保持充分灵活性。 新加坡的发展模式属于国家资本主义，政府和国有经济在经济发展中占据了重要地位。与众不同的是，新加坡国有经济和国有企业的运营管理都十分高效，国有企业资本雄厚、技术装备好、人才云集、产品竞争力强。值得称道的是，新加坡国企中罕有腐败现象，企业治理结构完善，经营和盈利状况甚至好于一些私有企业和国际跨国企业。 三个层次的监管体系 新加坡的国有企业管理分为三个层次：第一层是政府部门，第二层是政府控股的资本管理和投资公司，第三层是国有企业及其下属的分公司和附属企业。政府是国有资产的拥有者，主要职责为制定经济发展战略及行业规范等政策法规；政府控股公司以淡马锡控股公司为代表，还包括政府投资有限公司、新加坡科技控股公司等，主要负责代表政府运营国有资本，管理国有资产，完成投资和保障资本增值；国有企业则在政府控股公司的领导下，开展具体的经营活动，完成盈利目标。新加坡政府是政府控股公司的唯一出资人，对控股公司的管理主要体现在人事权、财务监督及重大事项的审批上。政府控股公司董事会成员及公司主要管理人员的任命都要经过财政部审核，由总统最后批准。董事会则在政府控股公司系统中起到了承接的关键作用。一方面，政府控股公司通过董事会隔断政府的干预，并通过所属企业董事会隔断政府控股公司对旗下企业的过多干预，划清各自管理边

什么是淡马锡模式

什么是淡马锡模式 淡马锡模式是以客户为导向，批量处理中小企业贷款担保申请、审批、放贷及风险控制，即建立“信贷工厂”提供中小企业融资。 [编辑] 淡马锡治理模式 根据估算。淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而其管理关联公司证券的代管部仅有53名工作人员，每年的经营费用也不到3000万美元。其管理效率令人叹服。在管理效率的背后是淡马锡公司优质的治理模式，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，真正起到关键作用的是公司特殊的董事会构成，分层递进的控制方式和有效的约束机制。 1.特殊的董事会构成 淡马锡控股有限公司的一个重要特点是主要由政府公务员兼任公司董事。董事会包括八名政府有关部门的代表：财政部常务秘书(相当于常务副部长)担任董事长，新加坡金融管理局局长、财政部总会计师、新加坡贸易发展局局长等都担任该公司的董事。这种国有产权的管理方式体现了政府对淡马锡人事控制的强度。 1991年11月，经股东会特别决议通过。淡马锡控股有限公司对公司章程的有关部分做了一系列修正，其中特别需

要重视的是有关董事任免更替的规则： 第一，在董事人数不超过公司章程规定的最高限额以内，董事会有权任命新增董事。 第二，每年应有1/3的董事退休，退休的董事为任职年限最长者，在任职年限相同的情况下，将通过抽签方式决定。 第三，董事会可根据需要任命1名或多名常务董事。 但是在该董事任职期满时，也与其他董事一样退休，其常务董事资格也随其董事资格一起被取消。这些规则为保证淡马锡董事会的自主权利和运营效率提供了必要的制度保证。 2.分层递进的控制方式 淡马锡控股有限公司直接拥有44家公司的股权，这44家公司共同组成淡马锡控股有限公司的第一层次子公司，即直属子公司。另外，淡马锡叉分别通过产权投资活动.下设子公司等方式控制500多家公司，逐步形成了一个从政府到母公司、子公司、分公司的产权经营多达六个组织层次的大型国有企业集团。淡马锡多层次宝塔型的产权结构决定其治理模式的一个主要特征是不同层次公司之间的逐层控制。 首先，拥有淡马锡100％所有权的新加坡财政部在公司内部起的作用很小，其主要事务仅包括任命淡马锡董事会的主席和董事，审阅淡马锡每年提交经审计的财务报告，不定期召集淡马锡或其管理的关联公司会议，讨论公司的绩效和

新加坡文化特色简介

新加坡文化特色简介 新加坡是一个多元种族和多种宗教信仰的国家，因此在新加坡留学必须要注意尊重不同种族和不同宗教信仰人士的风俗习惯，下面就出国留学就为大家简单介绍新加坡的文化特色及其风俗习惯吧。新加坡的华人主要来自广东、福建、上海和海南等地。新加坡籍商人一向有勤奋、诚实、谦虚、可靠的美德。与新加坡人谈判，不仅必须以诚相待，更重要的是考虑给对方面子，不妨多说几句“多多指教”、“多多关照”的谦言。值得一提的是，与海外华人进行贸易，采用方言洽谈，有时可以起到一种独特的作用。碰上说潮州话的商人，首先献上一句“自己人，莫客气”的潮州乡音，给人一种宾至如归的感觉，其他象粤语、滇语等同样有助于谈判的进行和成功。 在新加坡，进清真寺要脱鞋。在一些人家里，进屋也要脱鞋。由于过去受英国的影响，新加坡已经西方化。但当地人仍然保留了许多民族的传统习惯，所以打招呼的方式都各有不同，最通常的是人们见面时握手，对于东方人可以轻轻鞠一躬。 新加坡人接待客人一般是请客人吃午饭或晚饭。和新加坡的印度人或马来人吃饭时，注意不要用左手。到新加坡人家里吃饭，可以带一束鲜花或一盒巧克力作为礼物。谈话时，避免谈论政治和宗教。可以谈谈旅行见闻，你所去过的国家以及新加坡的经济成就。 由于新加坡居民中华侨多，人们对色彩想象力很强，一般对

红、绿、蓝色很受欢迎，视紫色、黑色为不吉利，黑、白、黄为禁忌色。在商业上反对使用如来佛的形态和侧面像。在标志上，禁止使用宗教词句和象征性标志。喜欢红双喜、大象、蝙蝠图案。数字禁忌4、7、8、13、37和69. 新加坡独立前，四面野草丛生，蚊蝇遍地。26年后的今天，被誉为“美丽的花园城市”。旅游业十分发达，每年到这里观光的游客达四五百万。在高层建筑物之间，都留有较大的空地布置绿化，设有花架、花坛，并广植花草。因此，市区地面除了柏油马路和铺砖的便道以外，均以花草木覆盖，可以说做到了“黄土不见天”。北京商务旅游品牌服务提示新加坡除了园林绿化举世瞩目外，城市环境卫生也很出色，空气清新宜人。市内街道非常清洁，马路上根本看不到垃圾，就连建筑物上也极干净，确是一尘不染。街头严禁乱扔烟头及杂物，乱扔纸屑、烟头罚500新加坡元。随地吐痰的现象根本没有。新加坡政府规定，市民中凡是种花较好的，可以享受减免房租的优待。因此，新加坡人人爱花，家家养花，不但地上种花，连屋顶也栽花，真是一片花的海洋。所以，新加坡还有“花园之国”、“花园之都”、“公园国家”的美誉。 国会议员民选，任期5年。新加坡是一个文明的国家，讲究礼貌已成为他们的行动准则。在新加坡进行贸易谈判时，不要翘二郎腿，否则将破坏成交机会。假如不知不觉把一只脚颠来颠去，以至鞋底朝向了对方，这笔买卖就要告吹了。哪怕是无意中稍微碰了对方一下，也会被认为是不可忍受的。 为了使人人都讲礼貌，新加坡政府对礼貌还做了一些规定：店员礼貌：顾客临门，笑脸相迎;顾客选购，主动介绍，百挑不厌;

新加坡旅游-介绍

新加坡 (Singapore) 新加坡： 是东南亚的一个岛国，也是一个城市国 家，原意为“狮城”。该国位于马来半岛 南端，毗邻马六甲海峡南口，其南面有 新加坡海峡与印尼相隔，北面有柔佛海 峡与马来西亚相望，并以长堤相连于新 马两岸之间。 新加坡是亚洲最重要的金融、服务和航 运中心之一，也是继伦敦、纽约和香港 之后的全球第四大金融中心。新加坡在 城市保洁方面成效显著，故有“花园城 市”之美称。 每个旅客来到新加坡第一眼想看的就是 它的标志性雕像-“鱼尾狮”。

气候：湿润多雨，需备雨具，便携雨衣为佳，温度24-32，夏装，短装为主，备一身轻薄的长袖衣裤即可 。 机场：有免费的新加坡市区旅游地图（必拿）和旅游景点介绍，最好中英文各拿一份，如果只是玩一两天，建议拿圣淘沙岛，新加坡动物园，新加坡鸟园，植物 园。 注意事项：要备防蚊虫药水和蚊虫叮咬后的药膏（新加坡的电压跟中国是一样的，不需要自带变压器）。 在新加坡，海鲜是一定要品尝的，海鲜中首推斯里兰卡产的螃蟹，一只有１公斤重（一般够两个人吃的），肉质鲜嫩、肥美，做法主要有两种，黑胡椒炒蟹（有点麻）或辣椒炒蟹（泰式的辣酱，不是很能吃辣的人，也可接受），只能选一种的话，建议选前者。 餐饮 气候

翡翠小厨在新加坡设有十家连锁店。新加坡一些大的购物中心都有其分店，象文礼，兀兰，义顺，淡滨尼，义安城等等。不过好象各家分店品种质量不尽相同。翡翠小厨以广东点心著称，虾饺、烧卖、蛋挞、胡萝卜蛋糕、炸油条和很多其他清淡小菜。如果想要吃多点的话，你还可以从多种面食和congee中选择鸭、鸡、鱼、肉丸和鲍鱼等多种配料。这里还提供新鲜果汁、软饮料和中国茶等 。1、翡翠小厨 (Crystal Jade Kitchen)

《解读淡马锡》读书笔记

淡马锡旗下公司董事会的构成状况与淡马锡董事会相仿，基本上是政府公务员与民间企业家各占一半的比例。 淡马锡成立于1974年 ，由新加坡财政部合资拥有的大型国有控股公司。员工总数只有250多人，经营费用不到3000万美元。 “一臂之距”：股东对企业的经营活动监管但不干预，重大事项审核但不承诺。以实现所有者与经营者的分离，提高了企业的活力。 新加坡民营化，战略撤资（1985-1995） 原因：居于垄断地位的公共企业的高工资和高定价政策使新加坡失去了国际竞争力，政府的角色应该只是提供一个优良的商业环境和必要的基础设施，从外部来促进企业的健康发展。2 应该将企业的所有权交给大众，让新加坡人民分享国家经济增长的成果3发展资本市场4政府最好逐步脱离那些自己干不了也干不好的具体商业活动，交由民间企业去办，或者降低原国企中的持股比例。 一流企业:寻求困境中的出路 打造一流企业和海外扩张 具备五大素质：国际化的人才 高素质的董事会 集中关注核心竞争力 员工具有竞争力的薪酬 在经济增加值 资产收益率股本收益率方面的财务绩效最大化。 淡马锡控股的成功说明 在一定的约束条件下，国有资产不仅可以管理好，而且国有企业也可以高效率地运作。

淡马锡可以完全根据商业原则管理其投资，而不是关注公众利益的政策制定者和市场监督者。 财政部的职责：负责派遣政府公务员到淡马锡控股任职，负责淡马锡董事会人员以及淡联企业主要领导人的任免，负责经营业务范围的审定，负责重大投资项目的审批，负责财务报表的审核。 对淡联企业的管控模式：审阅子公司的每次董事会备忘录，审阅子公司的财务和管理月报、季报和年报，定期审阅子公司有关投资和贷款的报告，委派人员进入子公司董事会，子公司的所有增资计划要经控股公司批准。 淡马锡并不谋求政府给予淡联企业任何形式的津贴或保证，而是让企业在市场竞争中经历风雨。 在选择总裁接班人的工作上，每家淡联企业的董事会都有它们的领导接班人研讨小组，由他们来制定筛选的准则，由董事会成员来亲自选拔未来的总裁。淡马锡控股主要是从旁协助和确保每家企业的董事会能够明确地、全权地行使这一项重要的职责。 “抓大放小”政府通过抓班子（领导班子）、定指标、框范围、看效益等手段和措施。 新加坡实行严格的反腐倡廉法律和法规。由于舆论监督的无孔不入，任何违规的冒险都将付出很高的成本和代价。 除了对关系到国家安全和发展战略有重大影响的企业实行独资经营外，国家对大部分控股企业不

淡马锡项目管理启示

淡马锡项目管理启示 目录 一、淡马锡公司简介 (2) 二、淡马锡公司内部管理 (4) （一）、公司定位 (4) （二）、组织结构 (4) （三）、人力资源制度及政策 (5) 1、人才招聘 (6) 2、人才考核与激励 (6) 三、项目管理 (8) （一）、职责及权利 (8) 1、行使出资人监管职责 (8) 2、权利与义务 (8) 3、投资与决策分离 (9) 4、启示 (9) （三）、有效管控经验及制度 (11) 1、内外监管制度 (11) 2、对子公司的管理控制 (12) 3、对子公司的监管 (13) 4、建立完善的内控体系 (14) 四、成功经验及启示 (15) （一）、有明确的发展战略及目标 (15) （二）、重视以人为本 (15) （三）、重视内部控制及风险防范 (16)

一、淡马锡公司简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业。 截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。淡马锡控股所持有的股票市价占到整个新加坡股票市场的47%，可以说是几乎主宰了新加坡的经济命脉。 世界银行专家说，“与国际私营部门同类公司相比，淡马锡控股的‘与政府有联系的公司（GLC）’，在股本收益率方面表现要更好”，其业绩表现、企业管理素质、廉洁程度等都不比其他私人同行业都逊色。

二、淡马锡公司内部管理 （一）、公司定位 淡马锡控股公司的主要职能是资产经营和管理，重点是资本投资的评估、控制和财务管理。公司的宗旨是"培育成功企业”。 在战略定位上，淡马锡控股公司始终代表投资方管理资产、依靠产权纽带管理控制所持股的公司，主要通过对所持股企业的人事任免、经营绩效的考核、财务控制，实现经营目标。（二）、组织结构 淡马锡结构组织体系是一种从政府到到母公司、子公司、分公司等多层次、宝塔型的结构：

借鉴淡马锡模式的成功经验打造符合中国特色的国有资本投资运营公司(下)

借鉴淡马锡模式的成功经验打造符合中国特色的国有资本投资运营公司（下） 2019年07月23日 ■淡马锡模式成功的经验与不足 淡马锡模式有效地做到了政企分开、政资分开，对其参与投资的企业，突出了以管资本为核心，始终秉承市场化理念、恪守商业原则，化解了国有企业经营者惰性、积极性、决策科学性、监督等治理难题。 （一）高效的外部治理是淡马锡模式成功的前提 新加坡自由竞争的市场体系，较为完备的要素市场、经理人才市场、并购市场、控制权市场和金融市场，同时，法律制度也较为完善，且执行有力，形成了淡马锡高效的外部治理。这是新加坡财政部实现无为而治，淡马锡与淡联企业之间保持“一臂之距”的重要基础，是淡马锡模式成功的重要根源之一。 （二）盈利能力较强的资源持有夯实良性运作的基础 新加坡政府将能源、矿产、电信与媒体等关系国计民生又具有一定垄断性的项目授权淡马锡经营和发展，如新加坡能源有限公司、新加坡电信媒体与科技公司、新加坡电信有限公司、新加坡港务集团，等等。这些垄断性资源收益良好而稳定，为其良性运作奠定了坚实的基础。 （三）优秀的董事会建设是国有资本成功运作的关键 淡马锡的董事会建设构筑了政府与淡联企业隔离带。在淡马锡的股东治理层面，新加坡财政部对公司（董事会）的监管，严格按照所有权与经营权分离的原则进行，政府有效地将“社会管理职能”与淡马锡经营经营性资产以增值为目的的企业职能分开。同时，由于新加坡财政部作为淡马锡的出资人实行无为而治，实际上有且只有淡马锡及其董事会履行淡联企业的出资人职责，较好地做到了政资分开，也进一步保证了政企分开。面向全球聘请的高素质独立董事使淡马锡始终能够以商业原则来投资运营国有资本。 （四）市场化选聘及薪酬激励是国有资本绩效提高的重要保障 淡马锡投资企业的经营者完全市场化选聘，有一套行之有效的人力资源开发制度，强调从国际市场上选聘人才，同时薪酬也与国际上接轨，保证了能够获得高素质的管理者，并保证经营者有足够的积极性。另外，还建立了与长远绩效挂钩的高管薪酬机制，避免企业短期行为。极富竞争力薪酬机制是淡马锡吸引高级人才的重要手段。 （五）允许失败的容错机制提高了经营者的主观能动性 淡马锡以长期业绩而不是以短期得失，以多个项目的综合收益而不是以单个项目的成败来衡量执行层和决策层的业绩。这一容错机制，提高了经营者的业务创新能力和积极性。2008年淡马锡投资美林银行亏损了45亿美元左右，只是从市场风险和回拨机制的总体上进行考量，没有决策层和执行层人员受到问责。 （六）不断的创新投资提供了发展的不竭动力 淡马锡在依托新加坡港口资源丰厚的比较优势基础上，与时俱进不断创新。从组建以来，在其国内依托港口并充分利用港口船舶停歇、转拨的机遇，发展石油冶炼、仓储、配送等在劳动密集型产业，并随着资本的不断积累，发展资本密集型产业，成为世界航运中心、贸易中心、金融中心，现在开始重视科技密集型、资本密集型的投资，所有这些无不体现出创新的因子。随着全球化的发展，在国外始终关注新兴的经济体、日益增长的中产阶级、强化的比较优势、新兴的龙头企业，投资创新动力强劲。其中，淡马锡投资了我国的阿里巴巴，且收益丰厚。 在看到这些经验的同时，我们也发现，淡马锡模式存在以下三个方面的主要问题： 一是政治背景影响其海外战略。当前，淡马锡的新增投资淡出其国内市场，加大对海外经济的投资布局，逐步演变为主权财富投资公司。这一点非常类似于我国当前提出的国有企业“走出去”战略。尽管新加坡的海外投资布局已非常成功，但国有的政治背景依旧给其带来了诸多困扰。曾一度被马来西亚、印度尼西亚等邻国视为“不受欢迎的入侵者”。 二是淡联企业的协同效应亟待提高。由于淡马锡、淡联企业及其淡联企业之间存在“一臂之距”，各自都是一个独立的主体，他们之间的规模经济、范围经济的协同效应没有得到更好发挥。 三是层级链条较长，委托代理成本较高。淡马锡金字塔控股层级达到六级，实现了较高的国有资本放大效应，但是代理成本较高，经营企业的信息不对称程度加大，风险防范的难度也在加大。随着网络技术、信息技术的发展，综合信息的采集和对标的难度逐步在降低，大型公司构建扁平化的管理架构的发展趋势也越来越多。 ■对打造一流国有资本投资运营公司的启示 在国土面积、人口、资源禀赋、国民经济结构、公司内部治理以及外部治理面临具体环境，我国与新加坡之间存在较大差异，学习淡马锡模式不能忽视其发生作用的外部治理环境，也不能不注意其在发展中存在的主要问题；同时，学习淡马锡模式，还要紧密结合我国部分大型国有控股公司，因管控“缺位、越位、错位”而导致巨额国有资产流失的实际，但新加坡淡马锡成功管理和运营国有资产的做法，对于我国国有资本投资运营公司的打造具有极为重要的借鉴意义。 一要构建好国有资本管理体系。我国国有资产规模庞大，涉及的政府部门和出资人也各有不同。在现有的国有监督管理体制下，取得了较好的业绩，但也存在诸多问题：（1）政企分开问题并没有得到根本解决。（2）国有资产管理主体不一。（3）国有资产管理考核还不尽完善。 目前对国有资产管理考核主要围绕投资回报率和经营收益，如何考量正常业务经营中的风险仍未取得突破等。针对上述现象，笔者认为，要以问题化解为核心，构建好国有资本管理体系，在政府对不同功能国有企业分类划分基础上，完善经营性国有资产管理体制，推进经营性国有资产向以管资本为主转变，进一步完善授权经营机制，推进政府社会管理者职能和国有企业出资人职能较好的分开，推动政资分开，建立较为规范的现代企业治理结构，确保国有资本投资运营公司以商业原则科学地管理和运营国有资本。结合当前的国有资产管理实际，就构建国有资本投资运营公司而言，在政府与国有资本投资运营公司的关系上，要突出政府以管资本为主，防范越位和错位风险；而在国有资本投资运营公司与其投资企业的关系上，要突出管控能力，即要体现出“大集团、小公司”的特点，防范缺位风险。 二要着力推进以董事会为核心的治理机制建设。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础。可以推荐政治素质高、业务水平强的党员，进入国有资本投资运营公司担任董事，同时也可吸引优秀的职业经理人加入了党员队伍中并进入董事队伍中来。国有资本投资公司在相应党委和政府的支持下，加大聘请具有专业水平和全球视野的高素质人才进入董事会

淡马锡资产管理模式讲解学习

研究淡马锡国有资产管理模式 聚集时尚颠覆潮流大秀特色美味难挡演绎缤纷炫酷生活彰显健康生活理念新型智能化榨油机将环保与健康带回纳米光触媒壁纸漆移动洗车上门服务纯净水在家自己造无与伦比的好产品室内排毒上门服务生命灯会吸毒的灯伊嘉厨柜彩色厨房轻轻一喷冰爽一夏汽车美容装饰专家轻轻松松除水垢让室内空气更清新炎邦活性炭雕 一、淡马锡公司简介 （一）淡马锡模式的介绍 1、淡马锡公司的简介 淡马锡控股(私人)有限公司（以下简称“淡马锡”）是新加坡最大的全资国有控股公司，隶属于新加坡财政部。该公司成立于l974年，其主要任务是掌握新加坡政府对企业的投资，管理新加坡所有的政府关联企业(即GOVERNMENT—LINKEDCOMPANY，简称GLC)。 成立之初，旗下35家公司的业务仅限于本土，资产总计仅3.5亿新元，而截至2005年3月底，淡马锡投资组合市值已经高达1030亿新元，年平均股东回报率达到18%。据2006年3月所公布资料，淡马锡目前在80家公司持有5%至100%的股权，约一半资产分布在国外，在金融、电信、工程、运输、物流等领域都有较大的发展。旗下知名企业包括新加坡航空公司、星展银行、新电信，也在中国建设银行、中国民生银行、中国银行等金融机构持股。目前，该公司拥有21家大型直属企业(或称一级企业)，主要涉及金融、交通、通讯、工程、电力以及科技等领域，其中有7个企业已经上市。上述企业的产值占新加坡国内生产总值的l3%，占市场总值2l%。 2、淡马锡公司产生的背景 淡马锡的组建，正值新加坡建国初期，经济基础薄弱，私人资本不足，投资能力有限，许多企业光靠私人无法维持经营。在这样的情况下，国家担负起引导国民经济发展的重任，进入一般商家不愿涉足的高风险、高投资工业项目领域，如钢铁、造船、石油化学等，创办了一批隶属财政部的国有企业。这批国有企业于1974年被归入淡马锡旗下，如新加坡发展银行、海皇轮船公司、新加坡航空公司、三巴望造船厂等，成为淡马锡早期的资产。可见，淡马锡一开始就是作为国家经济的操盘者，以主导国内经济为重任的身份出现的。 80年代初期，随着新加坡经济基础逐步稳固，GDP增长平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡经济更进入奇迹发展阶段，GDP平均增长高达8、5%。此时的淡马锡，几乎完全控制了新加坡的经济命脉。而当时新加坡的经济发展也进入快车道，淡马锡的投资平均回报率，曾高达18%。 1998年亚洲金融风暴后，新加坡经济遭重挫，淡马锡的日子同样艰难，2002年，其平均回报率跌落至3%。 进入21世纪，新加坡经济的黄金时代已成回忆，而亚洲经济新局面，是中国和印度在

淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示(第三稿).doc

淡马锡模式及对我国国有企业改革的启示 (第三稿)4 淡马锡模式及对深化国有企业改革的启示编者按：国企改革任重道远。根据党的十八届三中全会全面深化改革精神，国有企业管理体制将面临重大改革调整，一方面国资委对央企监管方式将调整为以管资本为主，另一方面，将组建或改组若干国有资本运营公司和国有资本投资公司，现有央企将告别单纯的生产经营型，大步迈向资本运营、产业经营转型。本期专题介绍新加坡政府三大投资公司之一的淡马锡公司。其自1974年成立至今，40年来该公司平均资本回报率高达18%，其价值导向、市场化经营理念、资本运作、产业经营、公司治理、薪酬制度等均有独到之处，堪称世界各国国有企业经营管理的典范。 为什么说淡马锡模式堪称是世界范围内国有公司的翘楚？论规模，淡马锡2013年总资产为2150亿新元（约合人民币1万亿元），比不上中国很多国有企业，如中国石油、 中国投资公司都比它大。论历史，淡马锡比不上欧美、前苏联一些老牌国有企业。但近年来，中国和国外学者热衷研究淡马锡模式，主要有三个原因：第一，淡马锡国有企业经营效率极高。自成立以来，始终保持高回报，平均资本回报率 高达18%，资本从新元3.45亿增至2150亿元，甚至不输私营资本，非常抢眼。第二，淡马锡经营理念和治理模式独特。作为国有公司，淡马锡并没有将社会效益作为公司首选，而始终坚持价值导向和市场化运作，难能可贵。第三、淡马锡实施战略转

型，取得惊人成功。早期，淡马锡专注新加坡国内发展，2003年以后转型为全球投资公司，攻城掠地，效率极高，引起国企研究专家侧目。 本文从淡马锡公司模式定位、资本运营战略、独特治理模式和国有改革启示四个方面对淡马锡公司进行介绍，供领导和同事研究参考。 一、淡马锡模式及内涵（刘） 1、淡马锡沿革 新加坡是一个面积仅716.6平方公里、人口约540万的岛国，自然资源极度缺乏。为创造就业、促进经济发展，1965年新加坡建国后，开始出资兴办各类国有企业。1974年6月25日，新加坡政府以包括洗洁剂厂和飞禽公园在内的各不相同、价值总额3．54亿新元(约合1．34亿美元)的35家公司为基础，组建了淡马锡控股公司。 淡马锡控股公司直属新加坡财政部，是新加坡三大政府投资公司之一，运营资本来源为主权财富基金（来源主要为财政部财税收入等，但不包括外汇基金），旨在通过活跃的 商业性战略投资和有效市场化监督机制来培育世界级公司，致力于创造最大化长期的股东价值和投资回报。 经过近40年的发展，其已成为世界上最成功的主权财 富基金之一，基金投资组合价值最高达到2150亿新元，是

淡马锡公司治理及启示

淡马锡公司治理及启示 《董事会》杂志 秦永法 编者按：中国国有企业董事会建设需要借鉴各国成功和成熟的做法，淡马锡治理的成功无疑为我们提供了一个学习的榜样，其很多经验值得我们学习和借鉴，但同时我们也要注意到淡马锡治理实践所依托的文化、法制、社会环境和我国有很大的不同之处，在学习的同时勿忘探索自己的路子 淡马锡简况 新加坡淡马锡控股（私人）有限公司（以下简称淡马锡）是新加坡政府全资持有的控股性公司，从1974 年6 月成立至今，淡马锡以市值计算的年股东总回报达到18% ，以股东权益计算则达到17% ，每年派发给股东的股息超过7% ，总投资额由初期政府授予的3.4 亿新币的资产，到2007 年3 月31 日止，投资组合总市值已经达到1649 亿元新币。 新加坡宪法第五号规章规定，淡马锡等五家国有企业的董事、总裁的任免需要有民选总统批准。新加坡政府不干预淡马锡的运作，政府如果给淡马锡下达非商业化的任务，财政部门会专门拨给款项；政府作为产业政策的制定者，当改变政策给淡马锡造成不利影响时，政府会采取相应补偿。淡马锡也不介入淡联企业的日常经营和运作上的决策，而是在淡联企业的常年股东大会和特别股东大会上行使股东权力，淡联企业完全按照商业化原则进行运营。 与其他小股东的不同之处，是在淡联企业需要时，淡马锡帮助淡联企业寻找高素质、深具商业经验的董事人选，提名具有潜能的总裁人选，为淡联企业建立价值观、拓展重大业务、培养人才和制定发展战略目标提供支持。淡马锡与淡联企业的这种默契，主要来源于淡马锡高水平的工作和淡联企业的信赖，而没有制度上或法律上的安排。

淡马锡及淡联企业董事会结构 目前，淡马锡董事会共有8名成员，6名非执行董事，2名执行董事。非执行董事中，包括董事长、副董事长在内的5 位独立董事，一位来自财政部的常任秘书；2 名执行董事中，一位兼任总裁。 淡联企业无论是独资还是控股，都建有独立董事占多数的董事会，董事会人数一般为11 人左右。一般情况下，淡联企业董事会由股东单位人员、管理层和独立董事三方面人员构成，依据企业情况不同，来自股东单位的董事（简称股东董事）数量不同，有的淡联企业甚至没有股东董事，即使来自于股东单位的董事，在淡联企业领取的董事报酬也需要上缴淡马锡。 淡马锡及淡联企业十分重视董事会的独立性，股东董事和来自管理层的董事极少，一般只有总裁一人，首席财务官、首席运营官等高级管理人员不进入董事会，独立董事实际上占董事会的绝大多数，各级淡联企业董事会中约有600 多个关键性董事职位（主要指提名、审计、薪酬等委员会）由独立董事担任。他们认为，独立董事占绝大多数是最佳运作董事会必备的结构和实现条件。淡马锡早期的董事会股东董事的比重比较大，后来逐步转变为以独立董事为主。 淡马锡和绝大多数淡联企业，董事长与总裁两个职位由两个人分别担任，董事长是外部董事（多数为独立董事，下同）；极个别企业由于特殊原因董事长兼任总裁，如吉宝集团有限公司。但是，即使由内部人担任董事长，董事会中必然自然形成或由董事会指定一名外部董事（或独立董事）为首席独立董事或副董事长，在执行董事不参加的情况下，召集非执行董事研讨内部人不宜参加的公司有关事务。 淡马锡及淡联企业董事会均设有专门委员会，上市公司专门委员的设