TCL的分销渠道策略

ＴＣＬ的分销渠道策略

摘要

分销渠道建设和管理决策是彩电生产厂家所面临的最重要的决策之一，公司所选择的渠道将直接影响所有其他营销决策。对于从事彩电产品生产销售活动的企业以及它们为之服务的某一个特定的市场而言，分销系统是一项关键的外部资源。

本文从国内彩电产业的现状入手，较详细地研究了TCL彩电发展状况、分销渠道特点及存在的问题以及未来发展趋势。面对复杂多变的市场环境，特别是在新经济环境下，彩电生产企业如何组织管理好自身的分销渠道：如何运用分销渠道管理理论，结合彩电产品的特点，发挥企业自身的优势和特长，按市场环境的实际来组织和协调营销活动，强调分销系统的创新设计与管理，将分销渠道作为企业取胜于市场的重要竞争能力，是目前大多数以渠道为中心的彩电生产企业都十分重视的研究课题。本文在实例研究中，通过对TCL公司的彩电产品分销渠道策略的研究，着重强调企业在进行分销渠道决策时，应依据市场环境、自身的优势、以及渠道成员的经营实力等诸多因素，经过企业优势和劣势分析和市场机会和威胁分析，做出正确的分销渠道模式抉择，从而在市场竞争取得优势的地位。

关键词：TCL彩电，分销渠道，整合分销系统

目录

一、企业简介

二、分销渠道概念简介

2、1分销渠道的定义

2、2 分销渠道结构

三、国内彩电市场情况

3、1国内彩电市场概述

3、 2国内彩电行业的特征

四、TCL彩电分销渠道分析

4．1 TCL彩电分销渠道的发展革沿

4、2 TCL彩电分销渠道SWOT分析

五、对TCL渠道变身之路的战略建议

5、1把握时机抓住市场主动权，塑造独立企业形象战略

5、2优化渠道平台支撑，提高分销能力战略

5、3制衡供应商战略

5、4强化掌控终端战略

六、结束语

一、企业简介

TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL 多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、华星光电和TCL家电四大产业集团，以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司、房地产六大业务板块。

经过三十年的发展，TCL借中国改革开放的东风，秉承敬业奉献、锐意创新的企业精神，从无到有，从小到大，迅速发展成为中国电子信息产业中的佼佼者。1999年，公司开始了国际化经营的探索，在新兴市场开拓推广自主品牌，在欧美市场并购成熟品牌，成为中国企业国际化进程中的领头羊。

在发展壮大中，TCL确立了在自主创新方面的优势和能力：在TCL诞生了中国第一台免提式按键电话、第一台28寸大彩电、第一台钻石手机、第一台国产双核笔记本电脑等，很多具有划时代意义的创新产品。

2010年TCL全球营业收入518.7亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2010年TCL在全球各地销售746万台液晶电视机，3622万部手机。

TCL集团旗下主力产业在中国、美国、法国、新加坡等国家设有研发总部和十几个研发分部。在中国、波兰、墨西哥、泰国、越南等国家拥有近20个制造加工基地。

2011年TCL品牌价值达501.18亿元人民币，继续蝉联中国彩电业第一品牌。

二、分销渠道概念简介

2、1分销渠道的定义

1960年，美国市场营销协会(AMA)给分销渠道下的定义即：分销渠道(Distribution channel)是指“企业内部和外部代理商和经销商(批发和零售)的组织结构，通过这些组织，商品(产品或劳务)才得以上市行销。”然而，这个定义只着重反映分销渠道的组织结构，而没有反映商品从生产者流向最后消费者或用户的流通过程。

肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指“产品从生产者最终消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。”该定义从高度概括的角度形象地描绘了产品分销渠道所经历的过程。

美国著名的营销大师菲利普·科特勒则认为：“分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”因此，一条分销渠道主要包括：中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。菲利普·科特勒的关于分销渠道的定义准确细致地阐述了分销渠道的含义，为现代管理学者广泛接受和使用。

在这里，我们需要认识到市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道是两个不同的概念。市场营销渠道是指那些组合起来生产、分销和消费某一生产者的某些产品或劳务的一整套所有企业和个人。这就是说，市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(有助于产品交换和实体分销者，如运输企业、广告代理商、市场研究机构等等)以及最终消费者或用户等，而分销渠道则侧重于产品或服务的销售和价值实现过程，不包含生产过程。

由上述定义可知，分销渠道的含义，一般仅指由参与了商品所有权转移或商品买卖交易活动的生产者、中间商和最终消费者组成的流通渠道。分销渠道的起点是生产者，终点是消费者或用户，中问环节包括各参与了商品交易活动的批发商、零售商、代理商经纪人。严格地说，后两类中间商并不对商品拥有所有权，但他们实际上帮助达成了商品的买卖交易活动，因此，只要是从生产者到最终用户或消费者之间，任何一组与商品交易活动有关并相互依存、相互关联的营销中介机构均可称作一条分销渠道。

2、2分销渠道结构

在现代商品经济条件下，大部分生产企业并不直接把产品销售给最终用户或消费者，而要借助于一系列中间商的转卖活动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便构成了完整的分销渠道。

产品在从生产者流向最终消费者或用户的过程中，每经过一个对产品拥有所有权或实际上促进产品实现销售的机构，称为一个“级数”或“层次”。这些不同级别的层次就构成了分销渠道的结构。中间级数(或层次)的数目表示分销渠道的长度，而同一级数(或层次)相同类型中间商的数目则表示分销渠道的宽度。根据中间层次的长度不同以消费品为例，分销渠道的常见结构可分为零级渠道、一级渠道、二级渠道和三级渠道。

零级渠道是指从制造商直接到消费者的渠道，其特点是没有中间商参与，一般称作为直销方式，包括上门推销、邮购、接受顾客订货、企业自设门店销售、利用通讯、电子和互联网等手段面向终端消费者销售。目前工业用品分销渠道主要采用直销方式，但随着科学技术的不断发展，消费品的直销渠道也将得到广泛地发展。

一级渠道是指从分销渠道只包含一级中间商。在消费品市场，这个中间商通常是零售商，而在工业品市场，它可以是一个代理商或经销商。

二级渠道是由两个中间商组成的网络渠道，典型的结构是经由批发商或是代理商，转销给零售商，最终面向消费者销售。

三级渠道是产品经由三个中间商传送到消费者，这主要是对于那些消费面较宽的日用品，需要大量零售机构进行分销，当然，也还可以设立更多的中间层次的结构，但不多见。因为层次过多将导致信息传递和渠道管理困难，并将导致流通费用及产品售价过高。

三、国内彩电市场情况

3、1国内彩电市场概述

国内彩电行业是改革开放后快速发展起来的行业，经过二十几年的发展，国内彩电企业已经具备了较大的生产与销售规模，在国内市场上占据了主要的市场份额，同时也在全球市场上占有重要的地位。从产能和产量上来看，我国己成为世界上最大的彩电产品制造地，是我国加入WTO后较有竞争力的一个行业。

国内彩电需求曾经经历了80年代大量产生又同时得到满足的特殊阶段，对之后的彩电市场运行产生了重大的影响。由于这一时期大量需求的同时满足，造成80年代末90年代初期彩电需求急剧下降。进入90年代后期，由于保有量水平的提高，新增需求量进一步小于上一时期。1996年一1998年3年间，彩电年均新增需求170万台”。但由于80年代大量进入家庭的彩电产品陆续进入更新期，更新需求大量产生，未来几年，还将有大量80年代进入家庭的电器面临更新，同时，由于近年来大量彩电新产品的推出，特别是液晶电视技术的完善和大量推出，会促使相当一部分较高收入家庭提前更新彩电，更新需求将以更快的速度增长，这将为彩电行业再次辉煌提供难得的市场机遇。

3、 2国内彩电行业的特征

(1)中国作为世界彩电制造基地的特征更加明显

2001年后中国作为世界彩电制造基地发展的特征更加明显。中国彩电生产工业经过近30年发展，建立了健全的生产制造体系，生产效率和生产成本具有国

际领先水平，同时劳动力素质不断提高，劳动力成本相对低廉，中国是进行国际性制造和采购的最佳场所之一。国际跨国企业为了保持其在国际市场和本土市场上产品的竞争能力，也纷纷向中国转移制造基地，中国己成为了世界彩电主要制造基地。

(2)变化的市场形势促使产业结构和企业结构不断进行调整

彩电行业已经基本结束了高速成长期，行业竞争非常激烈，过度竞争造成了整个行业平均利润水平下降。为了求得生存和发展，彩电企业之间资源的重新整合成为必然，产业结构在不断发生变化。一些企业通过战略联盟，改变了以往单一的竞争关系，向既有竞争又有合作的关系转变，企业通过联合，提高资源的利用率，降低企业的运行成本，从而提高企业的竞争能力。

（3）价格竞争尚未得到有效的规范

彩电行业供大于求，低水平重复生产现象十分严重，企业同质化程度非常强形成了强烈的低价格争夺战。由于中国消费者的人均购买力相对较低，价格的敏感度非常高，消费观念还不健全，非常容易受低价格的诱惑，再者许多彩电企业的营销手段贫乏，缺乏精密的策划和高超的技巧，为吸引消费者的关注力，价格竞争成为了最主要的竞争手段。

四、TCL彩电分销渠道分析

4．1 TCL彩电分销渠道的发展革沿

1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。可是，以生产电话机为主业的TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外国品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。市场切人点找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的步骤是：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。总裁李东生决定不按常理出牌，他说：钱不够，无法建厂生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。

于是，TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71emTCL彩电。但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析，选定香

港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司。通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。1994年生产彩电55万台，50％出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“TCL模式”。

在确定了目标市场、产品策略、价格策略和促销策略的同时，销售策略的确定和营销渠道的选择就成为当务之急。从成本的角度看，可选择批发商以低成本快速进入市场，当时很多的彩电厂家都采用这一方式。而建立自己的营销网络队伍不仅需要时间，成本高，而且更要有善于和经销商打交道的营销人才。TCL从公司战略出发选择了自建营销队伍的策略，早在1991年TCL公司就在上海建立了第一个以销售音响设备为主的销售分公司，随后在哈尔滨、武汉、成都建立了销售分支机构。为配合彩电产品的全国市场销售，1993年开始正式组建了TCL 电器销售公司，成为国内最早建立和拥有自己独立营销网络的电子企业之一。销售公司成立后，按照大区——分公司——经营部——分销商的组织结构，步步为营，精耕细作，把网络一直建立到了农村的城乡结合部。TCL将全国划分为7个大区，建立了32家分公司、200家经营部、400家分销点、200多个专营连锁店和800多个特约维修专营店，并拥有数千家授权经销商，直属用户服务网遍及全国。在整个中国，从南到北，从东到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投资的营销机构，因此，TCL网络已成为中国家电最为庞大、最为细腻的营销服务网络，最大区的人口为2．6亿，最小区西北为8000万；分公司按省建立，独立核算；经营部位于地区级以上城市或100万人口以上县级地区；400家分销点中独立核算的就占200多家。在巩固、完善和拓展国内市场，保持国内网络同行业领先地位的基础上，TCL目前还正计划有步骤地开拓海外市场。

从1998年开始TCL公司投资上千万元人民币，在全国范围内建立营销网络计算机管理系统，华北大区率先试运行。每天将营销一线的有关数据输入计算机系统，这些数据包括销售数量、品种、规格、价格、存货等，并通过因特网将数

据传送到北京中心数据库，使得管理人员和营销人员不论在什么区域，不论在什么时间，都可以了解到前一天全国的和分层的营销数据。公司还要求各级经理，在三个月内学会使用计算机网络，希望以此提升反应速度和管理水平，并力争在不久的将来就可以实现7天配一次货的目标。渠道的管理特色。TCL渠道的管理特色主要表现在两个方面：一是人员管理；二是经销商管理。

在人员管理上，TCL主要推行的：一是人员本地化。国内很多企业在使用当地人时都很慎重，多数企业尽可能由总部派人去各地分支机构，特别是关键的岗位。对此，TCL公司态度明确，一定要网络人员本地化。二是靠企业文化凝聚人。TCL公司认为，员工要有一个共同的企业核心价值观。企业核心价值观是企业经营目标、观念和行为准则的基础，是企业的凝聚力所在。TCL作为一个大型企业集团，每个所属企业的管理风格可以有所不同，但核心价值观应该是一样的，那就是“敬业、团队、创新”。TCL企业文化在渠道管理中的运用主要体现在对员工的信任、授权和培训；为经销商、消费者创造价值，保证他们的利益，灌输TCL品牌概念；对社会承担必要的义务与责任。三是为每一个员工发展提供机会。四是注意提高员工素质。几年来，TCL用于网络人员的教育培训费用就超过1．5亿元，尤其是对分公司经理的培养，更是付出了巨额代价，平均每个分公司经理的培养成本为500万元。五是激励机制，除较高的奖励与福利外，公司还以公司股份作为重要的激励手段。在TCL公司，股份的49％是员工的，按公司规定，只要在公司工作，不论在什么岗位，工作满一年就可分到不同份额的股份。

在经销商管理上，TCL把厂、商看作是一个利益共同体。因此，管理好经销商的关键在于只有双方具有共同的未来，才会有长期稳定的合作和“双赢”。因而他们首先加强在理念上的沟通，力求经销商能够理解和接受TCL的理念；其次，在双方利益一致基础上，要有共创晶牌的意识，即共创名牌商品和名牌商号。在营销网络建立之初，针对经销商对TCL产品不甚了解和信心不足的状况，TCL采取了“赎买”政策，即保证经销商经营任务指标的完成，若因TCL产品的销售情况不好使得经销商未完成指标，不足部分则由TCL公司补足。这样就取得了经销商的信任，激励经销商努力开拓市场。

4、2 TCL彩电分销渠道SWOT分析

优势（s1）广泛、高效的营销网络

tcl电器销售有限公司成立于1991年，经过10多年持续高速的发展在全国设立了5个区域管理中心、27 家分公司、170个经营部、2万多个销售网点，客户群遍布全国所有地级市和3000多个县、乡、镇。同时通过信息化管理，tcl公司总部在24小时内就能掌握营销网络的所有进、销、存变化。tcl家电销售回款的速度这几年一直在加快。去年tcl税后销售总收入211亿元，而银行贷款只有10亿元。为了加快结算进度，tcl与中行、建行总行签订了全面合作协议，减少资金在途时间，仅此一项就可使公司资金周转速度加快7天。在tcl销售公司有句名言叫“以速度冲击规模”，强调快速的资金周转，使其实现了运作的高效率。

优势（s2）较高的企业知名度

2007年，ｔｃｌ集团股份有限公司被国家有关部门确定为重点宣传企业。８月７日，中央电视台新闻联播以国企榜样为专题，全面报道了《ｔｃｌ的速度之谜》，第二天，《人民日报》等全国各大报纸均在第一版显著位置报道了ｔｃｌ的经营业绩和改革经验。tcl销售公司作为集团下属企业自然也沾光不少，无形中也提升了公司的知名度以及美誉度。同时，tcl销售公司凭借其曾经书写的网络制胜神话在家电行业内也具有相当高的知名度。在这个注意力经济时代，这无疑又是该公司吸引合作者，吸引买方的一大优势。

优势（s3）较强的营销能力

ｔｃｌ今年上半年销售额达到１５１亿元，同比增长３７．９％，在信息产业部公布的全国电子行业百强排名中，ｔｃｌ已跃居三甲。其中，TCL彩电上半年内销总量超过３００万台，继去年取得行业新领袖以来高居市场第一的位置。由此其强劲的销售实力可见一斑。

创新营销策略和手法是ｔｃｌ销售的一大优势。例如今年“五一”黄金周期间，ｔｃｌ及时抓住假日消费旺季，在全国范围内成功发动了一场总裁（总经理）商界名家联合签名售机的亲情化营销活动，销量大幅提升。世界杯期间，ｔｃｌ与麦当劳共同开展大型“世界杯有奖竞猜活动” 。此举赢得了社会公众的好感，获得了社会心理与情感支持。ｔｃｌ的网络营销能力不仅是国内第一流的，而且是具有国际竞争力的，并且被国际家电巨头所看好。

作为国内家电业首个厂家自建销售网络，tcl销售公司凭借其敏锐的市场嗅觉和充分的授权管理创造了家电营销的许多优秀理念，如“有计划的市场推广”、“精耕细作”等等。虽然目前它也面临运营费用的巨大压力，但仍然是国内最具分销能力的家电销售网络，飞利浦选择tcl也充分证明了这点。

弱势（w1）国内家电供应商并不支持

自建的庞大销售网络曾经是tcl集团30年来持续增长的动力引擎，现在它却日益变成tcl继续扩张的沉重包袱。迫于压力，tcl销售公司正在努力变为行业内第三方的专业家电分销商，通过代理销售更多品牌的家电产品，分摊营销成本，并将其变成利润增长点。出发点固然是好的，但是要做好第三方的专业家电销售分销商，首先就是要获得供应方的支持，以做到货源充足，并在此基础上做大规模摊薄成本，以期盈利，并渐渐提升与供应方讨价还价的能力，但目前对tcl销售公司而言，不要说提升与供应方的讨价还价能力，就连获得对方的支持都很难。

近两年来，tcl曾多次与科龙、小天鹅等国内家电企业接触，希望它们能将自己的产品交给tcl电器销售公司来销售。虽然tcl开出的代理费用很诱人，但没有人愿意接住这只绣球。广东格兰仕集团总经理俞尧昌说：“那怎么可能？谁会将自

己的命运交给一个竞争对手？”创维集团的副总经理杨东文也不愿意将创维彩电

的销售交给tcl：“这个销售公司并不是一个真正独立的第三方企业，它到处都是tcl的影子，它的一举一动都体现出tcl的意志。”对此有分析人士认为在未来几年内，整个家电行业还不能接受那种由竞争对手的销售公司转化而来的经销商。等到整个家电行业只有3—5个企业，而这些企业的产品业务都有明显的差异化时，tcl的销售网络才有可能被大家接受。然而就目前来说tcl想要通过经营多个同质品牌做大规模，摊薄成本，走成本领先的道路似乎很难。

弱势（w2）集团背景影响了公司的独立性

作为tcl集团的下属公司，tcl销售公司的确因之而提升了知名度，以及美誉度，相对与买方而言，集团所带给它的的确可以看作是一种优势。但是相对与供应方而言，tcl在家电行业大而全、全面强势出击的形象以及咄咄逼人的多元化战略却给它未来的发展带来了莫大的障碍。。即使tcl不生产洗衣机，也没有洗衣机厂商

把销售权交给它。“谁会保证李东生明天不会介入洗衣机行业？”一位家电企业老总并不相信那种产品差异化的代理方式：“家电业的壁垒太低，无论白电黑电，技术、渠道、营销模式，品牌共享，很容易延伸到别的家电产品。”在与tcl集团的“血缘关系”上，销售公司可谓成也萧何，败也萧何。联想代理进口品牌电脑很成功，但并没有代理国产品牌，或许t cl也只能从产品同质性较小的进口品牌那里谋求业务拓展。

同时作为集团的下属公司，它自然要全力推销本企业生产的产品，而tcl现在生产的产品，主要还是以中低端为主，这就与部分现有的合作者以及潜在的合作者产生了业务上的冲突，为将来合作的不安定因素埋下了伏笔。据了解，在tcl 与松下签定了渠道换技术的协议之后，所谓的渠道合作仅仅停留在协议中，事实上，松下的产品一直没有在tcl控制的渠道中销售在营销和销售环节，双方并未达成具体协议。也就是松下希望利用tcl的网络销售在国内销售自己的产品仍然难以实现，有关人士分析，造成这种状况的主要原因是，因为松下的高端彩电不需要借助tcl的网络，而是想在tcl彩电渠道销售自己的中低端彩电，这部分彩电对tcl 自身的业务有冲突。无论是从集团利益的角度还是从利润增长点的角度来看tcl 销售都不会放弃对自身产品的经营，但从变身的角度看tcl对经营品牌的合理选择与配置上存在明显的弱势。

弱势（w3）渠道终端掌控力不足

tcl销售公司虽然建立了遍布全国的20000多个终端零售点，但这些零售商与tcl的结盟关系并不牢固。部分零售商实际上是多个品牌/厂家共用的零售终端，就算与专营tcl产品的“专卖店”也只是普通的厂商关系，维系两者的纽带是tcl产品的利润，一旦经营tcl产品的利润率低于行业平均利润率或出现了更高利润率产品的诱惑便会出现零售商的“跳槽”现象。因此，tcl销售公司的意志并不能畅通无阻的贯彻到其20000个零售终端，tcl 销售公司事实上并没有掌握完整的销售通路。没有直接掌控的终端店面，就构不成真正意义上的渠道公司。面对苏宁、国美等家电连锁零售的迅速扩张，tcl销售公司的既有客户存在着巨大的生存危机和被吞并的压力。因此，终端通道没有打通，tcl销售公司就无法实现其渠道公司的变身。

弱势（w4）公司运营费用高,管理难度大

tcl销售公司自建立时起就伴随着高费用的运做方式，也是因为此才抢先抓住了终端客户，确立了销售终端的优势。但随着彩电业利润率的一再下降，这种运营模式已经形成了tcl销售公司的一大劣势，所谓“ 成也萧何，败也萧何”；另外前期充分分权运做操作在夺取市场份额的同时也造成了大量的呆坏帐，形成了又一块损失，现在公司一再强调理性化管理，但基础管理的薄弱是很难在短期内迅速赶上的。面对wto的冲击，跨国流通企业的大举入侵，费用率的高低将直接决定tcl销售公司的未来命运。与国内优秀企业如联想等相比，tcl销售公司的管理正成为其另一短木板，提高管理效率已经迫在眉睫。

机会（o1）现有合作伙伴对市场控制力较弱。

外资品牌初步进入中国市场，由于对整个市场的陌生以及理解不透彻，造成了很多失误，现在意识到自己的弱势以后，因为中国市场的庞大，市场竞争的激烈迫使他们不可能一点点再建一个网络。以飞利浦为例，飞利浦开门就时运不佳，第一财季的销售收入大幅下滑35％—50％，此后一直没有缓过劲来。在中国市场，最具潜力的手机领域，去年它不但没有实现10％的市场目标，而且把手机芯片设计部门卖给了浙江一家民营企业-华立集团。在飞利浦最早进入中国、也最具有竞争力的照明产品市场，它正受到世界头号公司美因通用电气的挑战。所以利用现有的国内企业的网络资源是对他们而言是现阶段最好的销售途径。而这对于tcl 销售公司这样的掌握庞大销售网络又有充足的销售经验的公司而言，无疑是掌握合作主动权的大好时机。

机会（o2）消费者的消费品位走高

可支配收入的增加和消费数额的加涨把消费者的着眼点从完全集中于价

格开始转移到产品的外观包装、内在功能特质，消费者在商品需求上的个性化和层次化特征更加明显。由于居民生活水平提高，居住条件改善，居民对彩电、冰箱等家电商品的需求由单一的功能性需求开始向功能性与装饰性，与房间其他物件的协调性并重需求转化。普通低附加值的家电供大于求的现象严重，高端个性化、技术含量高的家电则热销，并将成为未来市场的主导产品。这就为销售产品

的差异化铺平了道路。

威胁（t1）与现有供应商的合作并不久长

2007年4月，tcl与日本松下达成协议，合作内容之一就是松下可以利用tcl 在中国庞大的销售网络出售产品。但据了解，双方目前达成的销售意向也局限在几个偏远省份。而在与飞利浦的合作中，明显充满了空间上与时间上的伏笔：首先飞利浦向tcl买路，但愿意买的路还只是位置偏远的小路，通向北京、上海、广州等地区的大路，也就是所谓的一级市场，这些能方便树立品牌形象和带来高端利润的市场，飞利浦是一定不会让别人代步的。其次，双方承诺不与第三方合作的时间范围仅限于“今年内”。这就意味着这种合作只是一个暂时的、阶段性合作。因为一旦松下或是飞利浦依赖经销商，在二三级市场建立了销售网络，并学会了如何掌控，或者出现了规模更大的全国性经销商和家电零售商，合作便会终止。

威胁（t2）竞争日趋白热化

目前国内家电企业掀起了一股通过整合销售渠道来降低营销成本、提高营销效率的思潮。几乎所有人都将渠道作为获取竞争力的主要力量。经销商的激烈竞争使行业越来越规范成熟，家电连锁零售业的影响力也日益强大，那些没有自建销售网络的企业将与商业资本紧密合作，作为提升渠道质量的捷径。在成都和重庆，科龙就与当地的商业巨头成立合资的销售公司。很多企业成功地降低成本，并增强了渠道控制力，比如创维。

同时商业资本尤其家电连锁超市的迅速发展也是tcl销售公司的一大威胁。

五、对TCL渠道变身之路的战略建议

5、1把握时机抓住市场主动权，塑造独立企业形象战略

如前文所分析的，现有合作伙伴对市场控制力较弱，竞争对手实力还不是很强，而与之相较的是tcl已拥有了广泛,高效的营销网络，较高的企业知名度，较强的营销能力。规模以及经验上的优势归根到底是在时间上的优势，tcl 比对手快跑了几步。因此在未来的战略中tcl应牢牢把握时机，把自己的优势做大做强。

通过对市场的加强管理与控制，在竞争对手还沉溺与价格大战之中时，利用已有的健全的营销网络在一级，二级市场上走差异化的齿轮组战略（上文已有论述），争夺未来市场的主导权，在三级，四级市场上则继续推行规模化战略，在对手之前抢占更多的市场分额，同时也要注意将其逐步向差异化的方向引导。

在现有的形象塑造基础上，打造自身的企业形象与品牌，塑造独立的第三方经销商的形象，既要依托集团的影响吸引买方，又要逐步削减集团一贯的强势作风给现有及潜在供应商的不良影响，这是一个极微妙的过程，不是能够一蹴而就的，它是tcl销售公司在未来发展过程中不可忽视的一个战略。

5、2优化渠道平台支撑，提高分销能力战略

TCL销售公司从成立至今已有30年，多年的市场运做已经积累了产品分销的丰富经验，并且在资金流、物流、信息流建设等方面已初具雏形。按照tcl集团早年提出的“航空港”建设目标，也与目前的运做方向基本一致。tcl销售公司要成为能同时承载多种产品销售的公用通路，其三流建设必须达到很高的水平。2002年tcl销售公司提出了“三通道、两平台”建设的方针（在三流基础上加上客户资源、人力资源平台），其目的也是为了打造渠道的平台支撑能力，最终强化其核心竞争力。前期tcl自身多元化产品在销售公司的运作尚且不是十分理想，其它品牌产品的进入就面临更多的技术障碍。因此如何在最短时间内构建强大的渠道支撑平台和高效的运行流程是tcl销售公司是否能建立核心竞争力的关键之一。tcl销售公司在保持前端活力的同时要重点加强其资源整合能力，正如八路军在进入解放战争的时候要加强运动战、正规战一样，家电销售业已经进入了规模化、军团化战争阶段。tcl销售公司目前的组织架构并不十分清晰，各系统间的运行协调也显得效率不高。因此尽快的进行流程重组、资源整合是当务之急。

在物流建设上，海尔的物流公司模式就很值得借鉴，tcl不一定也要自建物流公司，但可以采取入股物流公司的形式。在资金流建设上，进一步减少结算点，加强银行结算速度，加强资金的集中统筹管理，同时在模式上要考虑到以后新进入产品的可拓展性和可操作性。信息流建设方面，tcl销售公司自建的信息系统目前并没有很好的发挥其延伸作用，这要求整个网络的进一步it化和员工的相关培训作为基础。在客户资源管理方面，tcl销售公司已经付出了一定的代价，部分客户资源已经遭受竞争对手的蚕食，现在重新重视这一块为时未晚。至于人力资源，tcl销售公司可以说是家电销售界的“黄埔军校”，近年来随着销售网络高速发展膨胀时代的过去、机会的减少，已经造成了大量优秀人才的流失，而人才是构成核心竞争力的关键因素。tcl销售公司必须改变过往的人才战略和完善激励机制。

以上系统改造的完成速度和程度将直接决定tcl销售公司的未来分销能力，从而决定了未来核心竞争力的形成与否。

5、3制衡供应商战略

供应商的合作的并不久长，是tcl的一大隐患，那么如何才能控制住供应商：首先就是以丰厚的利润回报来吸引他们，商战中没有永远的朋友和敌人，只有永远的利益，tcl若能在销售中做出高绩效，自然就能使合作继续保持下去，至于怎样才能做到高绩效，本文前两个建议性战略中以有论证，此处不再赘述。

其次要利用现有供应商与竞争对手的弱势，先下手为强，借助现有供应商对本公司营销网络的依赖，通过销售其产品，熟悉和洞察产品的性能和技术奥妙，促进自身产品的升级换代，达到技术上的牵制作用。通过双方之间资本联姻，股权合作，加深彼此之间的联系，形成利益共同体，为今后的合作铺平道路。

再次，在自身做大做强的基础上，吸引更多的供应商与企业达成合作。供应者多了之后，由于彼此之间的制衡，就会产生囚徒困境效应，相应的就会降低供方讨价能力，自然对企业的威胁也就变小了，而对本企业来说不仅有更多的选择余地，而且也提升讨价能力，可以为本企业增夺更多的利益。当然做到这一点的前提就是企业自身实力的提升，而就目前而言这只能是未来的长远战略，但tcl 可以此为目标，推进自身发展

5、4强化掌控终端战略

家电行业销售业态已经发生了重大变化，价格战的作用使得流通环节得以大大缩短。面对家电连锁零售的冲击，tcl销售公司要充分发挥其强大的分销能力，就必须尽快强化对终端卖场的掌控力度。

一、鼓励终端零售商以加盟方式成为tcl销售公司的一部分，经营产品范围在tcl销售公司所销售产品之内。这种方式的优点是商家利益与厂家的高度结合，是最理想的掌控终端售点的方式。缺点是这种方法必须保证零售商的利润，tcl销售公司要承担起经营顾问的责任，同时加盟经销商必须素质较高，对于公司的经营理念和发展规划有充分的认同，但部分地区的现实情况可能无法达到这一要求。

二、发展县级区域代理商，同时要求其设立专卖店，专营tcl销售公司经营的产品。这种方式要求tcl销售公司快速扩展销售产品种类，满足代理商的多产品经营需求和规模经济要求。其优点是操作相对简单，公司费用率较低。缺点是公司价格控制力度较弱，服务落实不够到位，品牌形象维护成本较高。

六、结束语

本文通过分析TCL彩电分销渠道的选择和变化趋势，对TCL分销渠道的构建与管理做出一些思考。分销渠道是建立和发展企业核心竞争能力的重要源泉，而生产商通过其分销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。分销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补进而整合为一个统一的系统分销渠道；任何一种渠道都无法长时间的解决所有问题，要根据具体市场环境，针对分销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道组合模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客。因此TCL彩电分销渠道管理的最重要任务就是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的整合分销渠道管理体系。

作为中国彩电业曾经的国际化领军企业，TCL不但要和别的竞争对手赛跑，也要在跟自己赛跑。在CRT彩电失去竞争力之前，建立起全新的LED彩电营销

机制，实现集团在国内彩电市场上的战略目标，进而成为TCL的国际化进程的

坚实后盾，快速构建一个高效的彩电产品整合分销渠道系统是具有无比重要的现实和战略意义的。

参考资料

1、张广玲，邬金涛．分销渠道管理【M】，武汉大学出版社，2005．

2、李伟．厂家自营销售网络的适应性之路一一对TCL渠道变身的战略建议

[EB／OL]中国营销传播网，2005．

3、郝志强．家电渠道趋势分析[EB／oL]中国营销传播网， 2001．

4、马汝银．家电连锁零售业现状与发展分析川，商场现代化，2006

5、潘文富．经销商走近厂家市场部[J】，郑州：销售与市场，2005

6、ttp：／／www．nca．com(家电网)

营销渠道管理考试范围

考试范围 一、单选题 二、判断题 三、简答题 1. 为什么说营销渠道能够增强企业竞争优势？ 企业竞争优势是指生产企业在市场竞争中获得的、竞争对手无法迅速模仿或者不容易被竞争对手模仿的竞争优势，主要标志是本企业能够获得超过行业平均利润的利润。 从企业战略管理的角度看，一个企业的竞争优势来源于资源垄断（自然资源和政策资源的垄断）、成本优势（源于规模经济和范围经济）和供应链控制优势三大方面。渠道是形成供应链控制优势的一个重要方面。 从市场营销学的角度看，4P都可以充当竞争的手段。产品竞争主要是差异竞争，除资源垄断形成的差异较为长久外，其他原因形成的差异越来越难以持续了。价格优势形成的基础是低成本。低成本通常建立在价格低廉的生产资料或劳动力基础之上，或者由于生产技术提升导致生产成本下降。一家生产企业如果拥有生产资料或劳动力价格的优势，那么在封闭的经济环境中，这些优势可能会维持下去，但在开放的经济环境中，受资源配置变化、技术外溢等因素的综合影响，这些优势也可能会被竞争对手所获取。在信息社会里，建立在低成本基础之上的价格优势，已经不再是一种可以长期依赖的竞争优势，这种优势随时会面临新产品、新技术带来的冲击。这样，渠道越来越重要了。 2. 企业寻找经销商需要考虑哪几个方面的条件？ （1）中间商的市场范围 （2）中间商的产品知识 （3）中间商的地理区位优势 （4）中间商的产品政策 （5）中间商的财务状况及管理水平 3.营销渠道设计策划应考虑的因素有哪些？ （1）．企业渠道现状分析（2）．竞争者渠道状况（3）．消费者特点（4）．产品特点（5）．企业因素（6）．中间商因素 4. 渠道权力的含义及其来源。 渠道权力是指一特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力。渠道权力的本质是一种潜在的影响力。 渠道权力的来源有两种理论：一是一方对另一方的依赖；二是一方具有六种权力。实际上，我们认为，这两种说法是互补关系、是统一的！六种权力基础是依赖性第二个条件成立的前提，是能够为他人提供效用而不被替代的必要条件。 5. 简述现代的营销渠道网络具有哪些功能？ 分销渠道功能主要包括： 调研。收集、分析和传递有关顾客、行情、竞争者及其他市场营销环境信息。

市场营销试题——分销渠道策略

单元8 分销渠道策略 一、名词解释 1、分销渠道 2、实体分销 3、密集型分销策略 4、集中分销策略 5、选择性分销策略 6、特许连锁 7、正规连锁 8、自由连锁 二、填空题 1、直接分销渠道又可称作。 2、企业的分销战略可分为三种，即密集型分销、和独家分销。 3、影响渠道决策的因素很多，企业通常从目标市场的情况、、和环境特点等方面来考虑，作出适当的选择。 4、实体分销也就是商品实体的转移，包括商品的和。 5、产品组合的越大，则使用独家专售或选择性代理商就越有利。 6、产品组合的越强，则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。 7、可供企业选择的运输方式主要有五种：即铁路运输、、 、和。 8、，俗称掮客。主要的作用是为买卖双方牵线搭桥，协助谈判，促成买卖。 三、单项选择 1、分销渠道不包括（）。 A、辅助商 B、生产者 C、代理中间商 D、商人中间商 2、消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常采用（）。 A、全面分销 B、选择分销 C、定点分销 D、密集分销 3、相对而言消费品中的选购品和特殊品，最宜于采取（）。 A、定品发销 B、密集分销 C、选择分销 D、独家分销 4、下列说法有错误的是（）。 A、易腐烂的产品通常需要直接营销 B、与价值相比，体积较大的产品需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来分销 C、非标准化产品通常由企业推销员直接销售 D、单位价值高的应由中间商销售

5、常用在服饰、家具和电器等产品线上的经纪人和代理商是（）。 A、产品经纪人 B、制造商代表 C、销售代理商 D、采购代理商 6、下列不属于一个真正的折扣商店特征的是（）。 A、商店经常以低价销售产品 B、商店由于产品价格低廉，故产品质量较低 C、店址趋向于在租金低的地区，要能吸引较远处的顾客 D、商店在自助式、设备最少的基础上经营 四、多项选择 1、分销渠道包括（）。 A、辅助商 B、生产者 C、供应商 D、商人中间商 E、代理中间商 F、最终消费者和用户 2、企业的分销战略通常分为三种，包括（）。 A、密集分销 B、独家分销 C、侧翼分销 D、选择分销 3、批发商的类型有（）。 A、商人批发商 B、经纪人和代理商 C、工业分销 D、制造商销售办事处 4、仓储商店一般具有以下特点（）。 A、以工薪阶层和机关团体为主要服务对象 B、会员制且经营成本低 C、精选正牌畅销品，故价格较高 D、先进的计算机管理系统 5、实体分销的作用主要表现在以下几个方面（）。 A、促进销售 B、降低成本 C、增加利润 D、订单处理 6、可供企业选择的运输方式主要有（）。 A、水路运输 B、公路运输 C、管道运输 D、航空运输 E、铁路运输 7、一个真正的折扣商店具有以下特点（）。

营销渠道管理理论与实务案例库第7章

《营销渠道管理——理论与实务》案例库 第七章：渠道冲突及管理 一、国美事件 前些年，天津市大商城联合抵制北京国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL 等七家国内彩电企业卷入其中，同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要： 1.与会几个电视机生产厂家天津分公司或办事处不在与国美电器公司发生电器来往，各厂家有责任采取措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。 2.由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为是大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供价。 3.十大商场承诺，对于履行以上承诺的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此而下降，并且在最短时间内，按厂家的销售政策恢复市场秩序。 此案例说明，厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。十大商场之所以采取联合抵制行动，是害怕国美的低价政策会冲击到天津市场。随着市场竞争的日益激烈，商家只能维持微利的收入，为了保持自己的份额，商家手段各异，制定一系列行业规则阻止新的进入者，然后进行绞杀。商场与商场之间恶性竞争，对双方都是极其不利的，有可能大大损害其声誉。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以判断冲突双方实力及商品热销与否。 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。 总的来说，渠道冲突是不可避免的，不少企业对渠道冲突往往重视不够，缺乏相应的渠道冲突应对机制，对渠道冲突认识不深，往往消极防范或仓促应对，导致更多的矛盾发生。因此早做准备，对冲突的来龙去脉、基本类型及活动特点认真地研究，想想该怎么规避，冲突怎样才能为企业所用。渠道冲突是把双刃剑，就看企业怎么应用它，变害为利，为企业谋求新的出路。 问题讨论： 1.试简述渠道冲突产生的原因？ 分析要点： 渠道冲突产生的原因有很多，一方面可从渠道冲突产生的根本原因分析，如购销业务中的矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用；渠道成员的任务和权利不明确；中间商对生产企业的依赖过高等等。另一方面可从.渠道冲突产生的具体原因分析。如目标差异；决策领域差异；期望差异；认识差异；信息差异、奖励制度不健全；竞争机制管理不当；渠道外部环境发生变化等。 2.收集资料，并探讨分析国美事件渠道冲突的利弊及应对策略？

市场营销渠道管理制度

市场营销渠道管理制度 市场营销渠道管理制度 一、营销渠道管理规定 总则 第一条内涵 本公司的销售渠道是指产品从生产领域向消费领域转移时所经过的通道，这种转移需要中间商的介入。 第二条适用范围 本规定的主要对象为销售渠道的中间环节。 代理商 第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。 第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，代理商负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。 第五条本公司可同时委托若干企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。 第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。 第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。 第八条销售代理商实行佣金制，但其佣金一般低于企业代理商。 第九条寄售商委托进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。

第十条寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。 第十一条经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。 第十二条经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定的联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。 直销商店 第十三条直销商店需划分为A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。 第十四条直销商店业务拜访次数规定为:A、B级店面每月不得少于5次;C、D 级店面每月不得少于2次。 第十五条所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查直销店面的零售价不统一，必须追究该区业务员的责任。 第十六条直销商店根据营业额可采用给扣制。 第十七条商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。 第十八条要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题能及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户，如对方库存过大时，需协商，请求主管调回公司仓库。 第十九条商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当日调换，允许拖至下月调换。 第二十条客户提出的任何意见或建议，业务人员必须当面记录，自己职权范围能予解决的当即解决，不能解决的上报公司主管，必须在3日内答复客户。

渠道管理练习题(答案已填)

北京邮电大学远程、函授教育 《渠道管理》综合练习题 一、填空题： 1. 营销渠道是指产品从制造者手中转至消费者所经过的各个中间商连接起来形成的通道，渠道的起点是生产者生产者，终点是_消费者或用户，中间环节包括各参与了商品交易活动的批发商、零售商、代理商_和经纪人。 2. 评估渠道方案的标准包括：经济标准、控制标准、适应性标准。 3. 常用的选择中间商的方法有评分法、销售量分析法、销售费用分析法。 4.渠道成员在渠道中的地位存在着差异，根据他们扮演的角色的不同可以分为渠道领袖、渠道追随者、力争上游者、拾遗补缺者、投机者、挑战者。 5．渠道权力主要包括：奖赏权、胁迫权、专家权、感召权、法定权等。 6．按照渠道冲突产生的主体，可以将渠道冲突分为：水平渠道冲突、垂直渠道冲突、不同渠道间的冲突；按照渠道冲突的不同表现程度，渠道冲突分为：潜在型冲突、可察觉的冲突、公开的冲突。 7．渠道战略联盟的主要形式有：会员制、销售代理制、特许经营、联营公司。8．按照渠道控制的程度可以将渠道控制分为：绝对控制，低度控制；按照渠道控制的具体内容可以分为：利润控制，目标控制，实施过程控制；按照渠道控制的结果导向可以分为：负向控制，正向控制。 9．在渠道激励的期望理论中，决定激励强度的三个变量是期望，工具，吸引力：。 10.物流所需具备的三个最基本的要素是：流体、载体、流向。 11．物流的主要功能包括：储存，运输，配送；物流的辅助功能包括：包装，装卸搬运，流通加工，信息处理。 二、选择题：（在下列每小题四个备选答案中选出一个至四个正确答案。） 1.中间商存在的经济学意义主要体现在（ bc ）。 A.增加总交易次数 B. 减少总交易次数 C.提高交易效率 D. 提高交易成本 2.假设某地区有5家制造商10家零售商供货，如果制造商是通过一家批发商向零售商供货，则需要交易（ b ）次。

营销策略之分销策略)

营销策略之分销策略 相关概念： 分销渠道：分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济条件下，产品必须通过交换，发生价值形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便是分销渠道或分配途径。 分销渠道策略：为了使产品迅捷地转移到消费者手中，企业应选择最佳的销售渠道，并适时对其进行调整与更新，以适应市场变化。销售渠道策略包括：a开拓和渗透策略，即新建渠道时，企业通过自筑营销点或招引中间商来开拓渠道,若所向往的渠道已被对手控制,则可进行渠道渗透，一步步挤占对手的渠道；b巩固策略，即为防止对手渗透进来,采用自动连锁、工商连营、特许经营等方式来巩固现有渠道；c扩展策略，有: 密集性扩展，即从量上扩大销售点；专营性垄断，即提高某一专业市场的占有率,加强对其控制；和综合性扩展，即综合以上两个。 分销渠道管理：分销渠道管理是指对分销渠道成员进行协调和控制的的过程。包括三方面的内容：首先是选择渠道成员，即在渠道设计完成后，具体选择哪些中间商作为自己的渠道成员；二是如何激励中间商并处理好与他们之间的关系，同时还要协调好中间商之间的关系；三是对渠道成员的工作进行评估，并进行调整。 分销渠道设计：分销渠道设计是分销渠道决策的重要内容，包括选择最佳的渠道模式、确定每一层次所需中间商的数目，中间商的类型以及确定渠道成员的的权利与责任。分销渠道设计的基本过程是确定渠道设计目标；评估渠道的宽度和深度、中间商的类型；影响渠道选择的因素；确定渠道成员的任务；选择具体的渠道组合模式。 间接渠道：指生产者通过流通领域的中间环节把商品销售给消费者的渠道。基本模式为：生产者——中间商——消费者。间接渠道是社会分工的结果，通过专业化分工使得商品的销售工作简单化；中间商的介入，分担了生产者的经营风险；借助于中间环节，可增加商品销售的覆盖面，有利于扩大商品市场占有率。但中间环节太多，会增加商品的经营成本 实体分配：实体分配也称为物流。它指对原料和最终产品从生产者向使用者转移，以满足顾客需要，并从中获利的实物流通的计划、实施和控制。即产品通过从生产者手中运到消费者手中的空间移动，以保证产品在需要的地点，需要的时间里，达到消费者手中。实体分配的基本功能包括物质的运输、保管、装卸、包装、流通加工以及与之相联系的物流信息。直接渠道：指生产者直接把商品出售给最终消费者的分销渠道。基本模式为：生产者——————消费者。直接渠道减少了中间环节，节约了流通费用；而且产销直接见面，生产者能够及时地了解消费者的市场需求变化，有利于企业及时调整产品结构，作出相应的决策。直接渠道的具体销售形式有接受用户定货、设店销售、上门推销、利用通讯、电子手段销售。中间商：是商品从生产领域转移到消费领域的过程中，参与商品交易活动的专业化经营的个人和组织。中间商的出现，对促进商品生产和流通的发展起着重要作用，中间商在分销渠道中发挥重要作用。体现在：促进生产者扩大生产和销售；协调生产与需求之间的矛盾；方便消费者购买商品。中间商按其在流通过程中的地位和作用，可以分为批发商和零售商。 基础知识： 分销策略 分销策略是市场营销组合策略之一。它同产品策略、促销策略、定价策略一样，也是企业能否成功地将产品打入市场，扩大销售，实现企业经营目标的重要手段。分销渠道策略

如何建立和完善高效的市场营销渠道管理

如何建立和完善高效的市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。 市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

TCL的营销渠道策略

ＴＣＬ的营销渠道策略 作者：王实来源：改革与战略 市场营销渠道是营销组合策略中的一个重要组成部分。它是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。市场营销的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手中，它调和了产品、服务与其使用者之间的差异，包括时间差异、地点差异和所有权差异等，并执行信息收集、促销、融资、订购、物流等功能。TCL集团有限公司在进军彩电市场的过程中，成功地利用企业自身的营销渠道，创造了我国家电发展中的奇迹。营销决策的过程。 1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。可是，以生产电话机为主业的TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外国品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。市场切人点找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的步骤是：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。总裁李东生决定不按常理出牌，他说：钱不够，无法建厂生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。 于是，TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71emTCL彩电。但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司。通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。1994年生产彩电55万台，50％出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“TCL模式”。 在确定了目标市场、产品策略、价格策略和促销策略的同时，销售策略的确定和营销渠道的选择就成为当务之急。从成本的角度看，可选择批发商以低成本快速进入市场，当时很多的彩电厂家都采用这一方式。而建立自己的营销网络队伍不仅需要时间，成本高，而且更要有善于和经销商打交道的营销人才。TCL从公司战略出发选择了自建营销队伍的策略，早在1991年TCL公司就在上海建立了第一个以销售音响设备为主的销售分公司，随后在哈尔

tcl营销模式

tcl营销模式 TCL是中国家电行业一大品牌企业。TCL的快速发展积累过程，推动企业最大限度地解放生产力的机制，以及从市场中寻找最佳效益的生产经营战略，被人们称之为“TCL模式”。TCL在建设自身营销网络方面解决过的问题，至今仍是好多著名家电企业倍感因扰的问题。了解TCL，了解TCL的营销网络的建立过程，或许能给人深刻启发。 一、TCL的创业史 1981年，在珠江三角洲东江岸边的惠州诞生了TTK家用电器有限公司，该公司属于全国最早的12家中外合资企业之—，主要生产西方国家夕阳工业产品的录音磁带。“TTK”录音磁带因较早进入国内市场而受到了消费者的欢迎。录音磁带的成功，使TTK在资本积累的同时，也造就了一批适应市场规律、懂得企业管理的开拓型人才，这都为创造今日TCL的辉煌打下了坚实基础。 80年代初对国际市场一向敏感的曰本人在考察刚刚开放的大亚湾时，在惠阳地区要求把行署办公室桌上的一台黑色摇把子电话机作为他们此次惠州之行的纪念。这部电话是40年代活跃在惠州及粤东地区的东江抗日支队缴获的日本鬼子战利品。半个世纪后，这部陈旧的电话机还在为一个80年代的地方政府服务。共产党打败日本侵略者几十年，经济发展却远远落后于世界，这一事件深深刺痛了当时在场的所有惠州人，时代拓荒者的责任感和使命感，使得TTK人下决心改变中国通讯设备制造业的落后面貌。1985年5月，他们和香港一

家外资公司合资兴办了TCL通讯设备有限公司，在国内最早研制了按键电话机。1986年8月，TCL人开发的第一代优质按键电话机，通过省级鉴定正式面世。由此撼动了由摇把子和拔号盘电话机长期盘踞的国内电话机市场。 对国际市场摸索数年之后，凭借积累的经验，1987年TCL毅然中止了与港商的合作，开始由自己控制国际市场的采购权和销售权，从而打破了长期以来过于依赖港商的不利局面，掌握了主动权。1989年，TCL电话机实现了惠州市电子产品获国家级质量奖零的突破，成为国优产品，此时公司已成为全国最大的电话机生产基地，年产销电话机达800多万台。 当时，TCL电话机已经拥有了60%的国内市场份额，并且进入了美、英、德、荷、瑞、比等30多个国家和地区。在1993年的秋季全国通讯产品订货会上，TCL电话机订单总量达500万台，成交额7亿多元，占据了订货会的大半壁江山。1993年底，TCL通讯设备股份有限公司A股正式挂牌上市，吸纳社会资金1.2亿元。至此，TCL已经获得了初步的成功。 然而，在单一领域的成功并不能使TCL人满足。1992年，我国的彩电市场虽然在总量上已经达到饱和，但在大屏幕彩电领域进口货却占据了超过80%的市场份额。TCL根据国内大众消费者要求价廉质优的心理特点，结合国外信息的启示，开始推出适应中国广大消费者需求的大屏幕彩电。由于其新颖的国际流行款式、稳定可靠的质量和较高的性能价格比，通过国家有关权威部门认证的TCL王牌28、29

市场营销渠道管理

市场营销渠道管理 一、简答 1、营销渠道存在的原因：根本原因是中间渠道成员可以提供增值服务和降低渠道成本。 ①简化搜寻 ②整理功能 ③交易常规化 ④减少交易次数 2、营销渠道功能的类型： ①收集和传送信息②促销③洽谈④整理分类⑤物流⑥降低和承担风险⑦融资⑧服务 3、营销渠道的新变化 影响渠道变化的外部环境因素主要有以下几个方面： 经济环境、政治法律环境、社会文化环境、技术环境 4、零售商的职能： ①提高效率，降低成本②监督检查产品，提高更多的服务③沟通供应商和最终消费者④资金积聚的功能 5、无店铺零售的特点： ①无实体店铺②无店铺零售降低降低了渠道中的成本，消费者能够更多地了解产品 ③信息技术的发展带动了无店铺零售的发展 6、电视商场的特征：①品种多样，价格合理②产品介绍详细③服务周到④具有娱乐互动性⑤电视商场的局限性 7、网上零售的特征：①成本较低②对消费者的信息掌握全面③可以更准确地掌握消费者的需求变化④网上零售的缺陷：消费者不能直接接触零售商，零售商不容易获得消费者的认同，同时，消费者也不能接触消费品，难以判断商品的质量，难以准确地了解自己所需要的消费品的关键信息。 8、非法传销的特点： ①高入门费用②无产品销售③无退货保障制度④销售人员的结构不能超越 9、连锁经营的实质：将社会化大生产的基本原理运用于流通领域，达到增强合作能力和获取规模效益目的的一种商业经营模式。 10、连锁经营的3S原则： 1)简单化:为维持规定的作业，连锁经营企业要创造任何人都能轻松且快速熟悉 的作业条件。 2)标准化：连锁经营企业为持续性生产：销售预期品质的商品而设定的既合理 又能反复运作的经营系统。 3)专业化：连锁经营企业在某一特定领域内，将企业运作特定化，开发并创作 出具有企业独特特征的系统，使其不易被其它企业模仿或替代。 11、连锁经营的优势： ①经营技术开发的专业化，有利于店铺经营水平的提高 ②标准化的经营，有利于改善服务，扩大销售 ③物流中心承担了部分批发职能，使批发环节的部分利润由社会转向了企业内部 ④集中化的经营与管理，有利于降低企业的成本 ⑤连锁经营有利于减少商业投资风险

分销渠道策略

第十章分销渠道策略 一、名词解释 1、分销渠道：指商品从生产领域转向消费领域所经过的路线和通道。 2、实体分销：是商品实体的转移，包括商品的运输和储存。 3、密集型分销：在同一渠道环节层次上，对经销商的数目不加限制，让尽可能多的中间商来销售企业的产品，积极扩大产品的销售网络。 4、集中分销：企业有意识地限制经营其产品的中间商户数，实行独家经销，即让有数的几家经销商，在他们各自的区域范围内，享有独家销售企业产品的权利。 5、选择性分销：在一定的地区内，在同一渠道环节层次上，选择几个中间商经销本企业的产品 6、特许连锁：是盟主和众多加盟店之间的一种契约性的联合，以合同形式转让给加盟店，在规定区域内使用，按合同缴纳一定的特许使用费，承担一定的义务。 7、正规连锁：是有归属于同一资本系统的若干制造、分销机构组合而成的。 8、自由连锁：是以自愿为原则组成的独立的零售集团。 二、填空题 1、直接分销渠道又可称作零层渠道。 2、企业的分销战略可分为三种，即密集型分销、选择性分销和独家分销。 3、影响渠道决策的因素很多，企业通常从目标市场的情况、产品特点、企业特性—和环境特点等方面来考虑，作出适当的选择。 4、实体分销也就是商品实体的转移，包括商品的运输、储存。 5、产品组合的深度越大，则使用独家专售或选择性代理商就越有利。 6、产品组合的关联性越强，则越应使用性质相同或相似的市场营销渠道。 7、可供企业选择的运输方式主要有五种：即铁路运输、水陆运输、航空运输、公路运输、管道运输 8、经纪行，俗称掮客。主要作用是为买卖双方牵线搭桥，协助谈判，促成买卖。

三、单项选择 1、分销渠道不包括（ A ）。 A、辅助商 B、生产者 C、代理中间商 D、商人中间商 2、消费品中的便利品和产业用品中的供应品，通常采用（ D ）。 A、全面分销 B、选择分销 C、定点分销 D、密集分销 3、相对而言消费品中的选购品和特殊品，最宜于采取（C ）。 A、定品发销 B、密集分销 C、选择分销 D、独家分销 4、下列说法有错误的是（D ）。 A、易腐烂的产品通常需要直接营销 B、与价值相比，体积较大的产品需要通过生产者到最终用户搬运距离最短、搬运次数最少的渠道来分销 C、非标准化产品通常由企业推销员直接销售 D、单位价值高的应由中间商销售 5、常用在服饰、家具和电器等产品线上的经纪人和代理商是（ B ）。 A、产品经纪人 B、制造商代表 C、销售代理 商 D、采购代理商 6、下列不属于一个真正的折扣商店特征的是（B ）。 A、商店经常以低价销售产品 B、商店由于产品价格低廉，故产品质量较低 C、店址趋向于在租金低的地区，要能吸引较远处的顾客 D、商店在自助式、设备最少的基础上经营 四、多项选择 1、分销渠道包括（BDEF ）。 A、辅助商 B、生产者 C、供应商 D、商人中间商 E、代理中间商 F、最终消费者和用户 2、企业的分销战略通常分为三种，包括（ ABD ）。 A、密集分销 B、独家分销 C、侧翼分 销 D、选择分销

TCL的创新渠道策略报告

TCL 渠道创新策略报告 12级市场营销 小组成员：万玉洁、董明娟、洪新 蔡婷、钊、梦玲 黄欢、乐霄、友坤

目录 一、前景分析 (1) 二、 TCL简介 (2) 三、 TCL的两次渠道创新 (3) 四、渠道创新模式 (4) 五、 TCL渠道分析 (5) 六、渠道创新的意义 (7) 七、总结 (7)

一、前景分析 家电行业是我国发展最为成熟、市场化程度最高的行业之一。近几年来，中国家电市场的竞争越发激烈。企业为了生存和发展，在营销问题上大动脑筋。从产品上看，同质化程度很高，企业很难走出差异化的道路；从价格上看，整个行业的技术程度在提高，并且主要生产企业基本都实现大规模生产，低成本的竞争优势消失殆尽；从促销上看，尽管力度不断加强，但是对提高企业利润和维护顾客忠诚度却没有多大的帮助。企业发现仅仅通过产品、价格、促销等来获取竞争优势已经变得越来越困难了。于是，家电生产企业将目光投向渠道，而渠道也正是生产企业解决问题的最好办法。 渠道，作为一种关键性的外部资源，它是“连接品牌、客户与消费者之间的桥梁。”假如运作与管理得当，它将有助于企业迅速扩大市场占有率，树立品牌形象。而且更为重要的是,分销渠道是企业获得持久竞争优势的重要手段。渠道是最不容易被竞争对手模仿的因素。第一，渠道是整个企业营销战略的重要部分，渠道的变化对整个企业的营销有很大的影响。第二，渠道战略的基础是关系和人。从整体上说，渠道是一个系统，一个涉及企业外不同组织和人的关系的系统。它的成功运作依赖于系统外人员的通力协作，渠道的顺畅关系是不容易在短时间建立。家电企业的竞争优势应该在整个营销价值链中取得，即从生产者到消费者这一过程中取得，渠道是整个营销价值链中极其重要的一个部分。建立高效的分销渠道，对于企业有效传递

宝洁公司日化产品分销渠道策略

宝洁公司日化产品分销渠道策略一．资料收集 1.选择两种产品品牌 飘柔：作为宝洁旗下的品牌，飘柔进入中国。十六年来，飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌，成为中国女性生活的一部分。 沙宣：沙宣是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀，他们请来国际著名美发专家维达?沙宣来做品牌形象大使，并用维达?沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。 2.价格 飘柔：200ml的一般9元起价，400ml的20元起价，750ml的30元起价。 沙宣：200ml的一般25元起价，400ml的50元起价，750ml的66元起价。 3.价格可接受程度 飘柔：大多数人都可以接受，价格较实惠。 沙宣：价格较贵，主要做的是中高端市场，普通群众难以接受，但随着中国经济的发展，有越来越多的人消费沙宣产品 4.市场占有率 飘柔：飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌，销量最大、所占洗发水市场份额最高。 沙宣：宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和伊卡璐,在中国市

场占有率达到60%左右，其中沙宣的市场占有率达到7% 5.销售渠道 飘柔：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店进行销售 沙宣：主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店、理发店进行销售 6.顾客满意与不满意的原因 7.主要竞争者产品的价格水平 8.各地区销售情况 二．两种产品渠道策略的特点研讨 1.渠道策略 两种产品都是日化品。两者的销售策略都是根据使用者的特性，产品特性，中间商的特性、竞争特性和环境特性进行分销渠道设计的。随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈，企业总是选择最佳的渠道组织形式，追求最佳的市场交易形式，从而实现企业市场的经营目标。所以宝洁公司对两者的分销渠道进行了细分。从而最大程度的占领了市场。达到公司和分销商双赢的局面。飘柔价格较低顾客群体较大所以，基本上都分布在一、二、三线的大小型百货商场、小卖部，所以选择搬运距离远的，搬运次数多的渠道分销，并且对于分销商的选择上要求没有那么高；但是对于沙宣这种专业型的美发产品，针对的顾客群体比较特殊，所以在分销商的的选择上会选择专业型分销商，并且覆盖范围较小，在全国的一二线城市的大型商场和专业的美容美发店。

TCL家电渠道网络营销

TCL家电渠道网络营销 2 TCL家电渠道网络形成及架构 2．1 TCL集团有限公司概况 TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电 工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型企业。经过20年的发展，TCL集团现己形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。二十年来，TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50％的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。2003年，TCL集团销售总额319亿元，在全国电子信息百强企业中名列第4名。2003年TCL荣登中国新闻社“2003年中国上市公司竞争力百 强企业”榜首。2004年TCL全球彩电销量为1716万台，其中国内销售887万台，海外销售829万台。“全球总销量”、“海外销量”两项指标双双名列国内第一。 在20年的发展中，TCL集团以超前的观念和行动，主动去认识和培育市场， 创造了“有计划的市场推广”、“服务营销”等市场拓展新理念，系统形成了一种全新的经营理念和管理机制。TCL集团以市场为先导，十年来致力于市场营销网络的建设，目前已建立起遍布全国各地的由IT网络支撑的300多家营销网点和 一支近万人的营销队伍，在世界十多个国家和地区建立销售公司或商务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，大力开拓海外市场，为TCL的国际化打下基础．TCL以科技为依托，不断加大科研投入，1998年成立了企业技术中心，2000 年1月被评为“国家认定企业技术中心”。TCL集团还成功地把产品经营和资产 经营两者结合起来进行统筹经营，发挥品牌和网络的两大优势，继把TCL品牌从电话机扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的音视频产品、电工产品之后，19％年一举兼并了香港陆氏公司彩电项目，开创了国企兼并港资企业之先河；1997年 又与河南美乐彩电实现强强联合：1999年，以资产无偿划拨方式，受让内蒙古 彩虹电视机厂：2001年2月兼并无锡永固电机厂，成立TCL无锡数码有限公司；2000年12月兼并中山索华空调厂，使TCL的产品规模和整体实力得到了进一步

第11讲分销渠道策略.

第11讲分销渠道策略 （一）单项选择题（在下列每小题中，选择一个最合适的答案。） 1、使所供应的物品符合购买者需要，包括分类、分等、装配、包装等活动属于分销渠道职能中的（）。 A．促销职能B．配合职能 C．接洽职能D．物流职能 2、契约约束与（）能促使中间商达到生产者预期的绩效标准。 A．佣金B．销售配额 C．提成D．放宽信用条件 3、向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动属于（）。 A．零售B．批发 C．代理D．经销 4、分销渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少，被称为分销渠道的（）。 A．宽度B．长度 C．深度D．关联度 5、物流系统中总成本的数学公式为D = T + FW + VW + S，其中FW代表（）。 A．总运输成本B．总固定仓储费 C．总变动仓储费D．总成本

6、工业分销商向（）销售产品。 A．零售商B．制造商 C．供应商D．消费者 7、以大批量、低成本、低售价和微利多销的方式经营的连锁式零售企业是（）。 A．超级市场B．方便商店 C．仓储商店D．折扣商店 8、物流以企业销售预测为开端，并以此为基础来规划生产水平和（）。A．销售水平B．市场规模 C．成本费用D．存货水平 9、任何一个物流系统都必须考虑（）。 A．服务水平B．成本 C．利润D．A和B 10、企业对中间商的基本激励水平应以（）为基础。 A．中间商的业绩B．企业实力 C．交易关系组合D．市场形势 11、批发商的最主要的类型是（）。 A．商人批发商B．经纪人 C．代理商D．制造商销售办事处 12、分销规划实质上就是建立一个有计划的、实行专业化管理的（）。A．横向市场营销系统B．垂直市场营销系统 C．双向市场营销系统D．水平市场营销系统

浅谈市场营销渠道管理

浅谈市场营销渠道管理 摘要：当今社会,商品高度同质化,企业要想在激烈的竞争中获得利润的最大化,就必须要做到精打细算,而对营销渠道的合理管理,就会在 很大程度上为企业减少运作成本,从而使企业获得更大的利润空间。本文从市场营销渠道管理的作用、渠道管理中存在的问题及解决途径等几个方面,对企业市场营销渠道管理作简单论述。 关键词：市场营销，渠道，管理 渠道管理是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、分销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增值，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，绝大多数销售渠道都要经过由分销商到零售店这两个环节。为了满足零售店的需求，也是为了自己代理人最大化，很少有分销商只代理一家的产品们大多数都有自己的产品组合。渠道管理对企业来讲至关重要，关乎企业的生死存亡。 1.市场营销 1.1市场营销概述 市场营销又称为市场学、市场行销或行销学，是指个人或集体通过交易其创造的产品或价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过

程。市场营销是创造、沟通与传送价值给顾客，及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人受益的一种组织功能与程序，是一种最直接有效的营销手段。 1.2市场营销的原则 第一，诚实守信的原则。诚实守信又是基本层的道德要求的最基础部分，它是企业经商道德的最重要的品德标准，是其它标准的基础。在我国传统经商实践中，它被奉为至上的律条。 第二，义利兼顾的原则。义利兼顾是指企业获利，要同时考虑是否符合消费者的利益，是否符合社会整体和长远的利益。利是目标，义是要遵守达到这一目标的合理规则。二者应该同时加以重视，达到兼顾的目标。义利兼顾的思想是处理好利己和利他的关系的基本原则。 第三，互惠互利原则。互惠互利是进一步针对企业的营销活动的性质，提出的交易中的基本信条。互惠互利原则要求在市场营销行为中，正确地分析、评价自身的利益，评价利益相关者的利益，对自己有利而对利益相关者不利的活动，由于不能得到对方的响应，而无法进行下去。而对他人有利，对自己无利的，又使经济活动成为无源之水，无本之木。 第四，理性和谐的原则。理性和谐的原则是企业道德化活动达到的理想目标模式。在市场营销中，理性就是运用知识手段，科学分析市场环境，准确预测未来市场发展变化状况，不好大喜功，单纯追求市场占有率，而损失利润。

《营销渠道开发与渠道管理》

《营销渠道开发与渠道管理》 课程收益 →系统地了解渠道，认识渠道 →掌握渠道设计的方法与渠道的政策 →帮助营销管理者解决“最大的营销难题”——渠道管理 →学会用更为恰当的方式去选择、拓展、管理销售渠道,解决渠道冲突 →通过掌握更系统、更科学的渠道管理知识，提高管理水平，从而创造出更高的销售业绩 培训对象 企业总经理、营销副总、营销总监、大区经理、省区经理、销售主管等管理人员。课程内容 第一讲营销渠道管理概论 一、市场营销组合的4P理论 二、分销渠道的数量形态 1、分销设计的数量形态 ?消费品渠道级层 2、分销渠道通路长度 （1）各种分销的优缺点 （2）过度密集分销的怪圈 3、现代分销渠道组合 （1）单一经销制 （2）单一直营制 （3）单一直销 （4）混合渠道 第二讲分销渠道开发 一、分销渠道成员类型 1、独家经销 2、非独家经销 3、渠道亲密度与经销类型关系表 4、渠道发展三阶段 【问与答】如何让经销商从独家经营转向专销？ 【问与答】如何降低分销渠道的管理费用

二、招商标准 三、招商策略 1、分两步走 2、追随策略 3、逆向拉动 4、一步到位 四、快速招商方法 1、人员推荐 2、招商会 …… 第三讲经销商返利与激励 一、不同产品生命周期的返利重点 1、导入期 2、成长期 3、成熟期 二、返利系统设计 【问与答】如何把返利变成分销商的指挥棒？ 三、返利技巧 四、渠道激励方法 第四讲经销商销售竞赛 一、确定销售竞赛目标 二、确定优胜者奖赏 三、制定竞赛规则 四、确定竞赛主题 五、销售竞赛费用预算 六、销售竞赛动员和颁奖大会 【案例分享】出击、旧金山旅游 第五讲分销渠道促销 一、促销目的 二、对分销商促销的论点 1、促销应该是战略行动而不仅是战术行动 2、促销方案须仔细研究各渠道成员需求 3、同种产品频繁促销导致价格下降 4、弄清产品促销与销量的关系

渠道冲突的类型及解决方法 市场营销渠道管理

渠道冲突的类型及对策 学号： 姓名： 年级： 专业： 班级： 完成日期：年月日

渠道冲突的类型及对策 渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标,进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。 一、主要类型 （一）水平渠道冲突 指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开越区销售或以低价直接杀伤目标市场原已确定的价格体系。例如，某一地区经营A家企业产品的中间商，可能认为同一地区经营A家企业产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。如果发生了这类矛盾，生产企业应及时采取有效措施，缓和并协调这些矛盾，否则，就会影响渠道成员的合作及产品的销售。另外，生产企业应未雨绸缪，采取相应措施防止这些情况的出现。 （二）垂直渠道冲突 指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。例如，某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小，而提供的服务(如广告，推销等)太少；零售商对批发商或生产企业，可能也存在类似的不满。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有