大数据对采购与供应链的影响

大数据对采购与供应链的影响

字号：T|T 2015年01月06日11:45 中物联采购委

?大数据(Big Data)是指所涉及的规模巨大的数据。随着时代的不断进步以及科技的飞速发展，互联网、物联网、移动通讯、管理信息化、电子商务等技术不断相互渗透，并作用到国家、企业和民生的方方面面，今天，人们用大数据来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，以及在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助人们处理事务和决策等更积极目的的资讯与知识。

一、大数据时代对采购和供应链带来的挑战和机遇

1. 大数据时代及其特征

大数据(Big Data)是指所涉及的规模巨大的数据。随着时代的不断进步以及科技的飞速发展，互联网、物联网、移动通讯、管理信息化、电子商务等技术不断相互渗透，并作用到国家、企业和民生的方方面面，今天，人们用大数据来描述和定义信息爆炸时代产生的海量数据，以及在合理时间内达到撷取、管理、处理、并整理成为帮助人们处理事务和决策等更积极目的的资讯与知识。

美国互联网数据中心指出，互联网上的数据每年将增长50%，每两年便将翻一番，而目前世界上90%以上的数据都是最近几年才产生的。2020年，全世界所产生的数据规模将达到今天的44倍。从这些数据每天增加的数量来看，世界目前已进入大数据时代。

大数据时代凸显了数据资源的重要意义。2012年奥巴马政府宣布投资2亿美元拉动大数据相关产业的发展，将“大数据战略”上升为国家战略，将大数据定义为“未来的新石油”，把对数据的占有和控制视为陆权、海权、空权之外的另一种国家核心资产。2013年，法国政府发布了其《数字化路线图》，列出了将会大力支持的5项战略性高新技术，“大数据”就是其中一项。2012年，日本总务省发布2013年行动计划，明确提出“通过大数据和开放数据开创新市场”。联合国在2012年发布的大数据政务白皮书中指出，大数据对于联合国和各国政府来说是一个历史性的机遇。我国也将大数据产业看作为战略性产业，成立了“大数据专家委员会”。在“大数据”2014年十大趋势预测中，包括了数据商品化与数据共享联盟化，大数据生态环境逐步发展等内容。同时，大数据专家委员会预测，2014年大数据在互联网和电子商务、金融(股市预测、金融分析)、健康医疗(流行病监控和预测等)、生物信息、制药等方面将会有令人瞩目的应用。

大数据时代是大数据价值充分发挥的时代。据赛门铁克公司的调研报告，全球企业的信息存储总量已达2.2ZB（1ZB=1024EB，1EB=1024PB），年增67％。世界上每分钟产生1700TB 的数据，但是吸引我们的不仅仅是这个庞大的数字本身，而是我们如何利用

这些数据做些什么。大数据可以运用到各行各业，在宏观经济方面，IBM日本公司建立经济指标预测系统，从互联网新闻中搜索影响制造业的480项经济数据，计算采购经理人指数的预测值；印第安纳大学利用谷歌公司提供的心情分析工具，从近千万条网民留言中归纳出六种心情，进而对道琼斯工业指数的变化进行预测，准确率达到87%；在制造业方面，华尔街对冲基金依据购物网站的顾客评论，分析企业产品销售状况；一些企业利用大数据分析实现对采购和合理库存量的管理，通过分析网上数据了解客户需求、掌握市场动向，等等。据麦肯锡公司测算：大数据将给美国医疗服务业带来3000亿美元的价值，使美国零售业净利润增长达到60%，使制造业产品开发、组装成本下降50%，而大数据所带来的新需求，将推动整个信息产业的创新发展；根据经济与商业研究中心的最新研究，大数据将为英国经济增加2160亿英镑（约合3467亿美元）以上的潜在收益。

2. 大数据时代对采购和供应链带来的挑战和机遇

首先，商务环境和商务模式变得越来越复杂，且更加动荡、多样和个性化。其二，电子商务业务模式的飞速发展打破了国家疆界，使得跨境业务速增、商业活动频繁，同时伴随着数据量的剧增。。其三，大数据应用处理成为企业和社会竞争发展的重要焦点。其四，有效挖掘大数据成为时代面临的重要课题。最后，许多企业对大数据的重要性认识不足，没有充分了解其价值。

下面是一些机构对大数据的调研、认知和应用研究，从不同的方面展示了其发展现状。

1）Gartner公司2013年一份名为《2013年大数据普及程度背后的炒作》的报告（见图1）指出：在受访企业中，有64%正在或是即将进行大数据工作，但实际的状况却不尽人意，其中很多企业并不知道他们能够使用大数据做些什么。2012年，有27%的企业开始从事大数据相关的工作，有31%计划于两年内展开大数据项目。而2013年，有30%的企业已经引入了大数据，计划参与的企业比例也增至34%。造成这一现象的原因是不少企业都认为大数据能够帮助他们提升用户体验、改进企业效率或是发现新的商业模式或产品。56%的企业不知道如何从数据中获取价值；41%的企业无法将这项技术与公司战略结合起来；34%的企业缺乏大数据的处理能力；33%的企业难以整合多样的数据资源；29%企业的基础架构遭遇挑战；27%的企业面临隐私和数据安全问题；26%的企业在对大数据项目投资上存在疑惑；甚至还有23%的公司不知大数据究竟为何物。

2）Supply Chain Insights Research Firm 2012年对有关大数据与供应链管理的研究表明：企业已经意识到对大数据及其技术缺乏理解。调查发现：

①正在进行的大数据项目中，有36%的组织目前有一个跨职能的团队来为其供应链评估大数据的潜在价值；

②项目通常由首席信息官CIO负责。评估供应链大数据使用和分析技术的团队领导是CIO的占47%，是业务部门领导的占21%，具有一个跨业务职能管理团队的占21%。

③企业的信息管理系统的复杂度高，通常有多个系统支持他们的供应链，因此数据量巨大并且整合困难。（见图2）。

④数据增长快。8%的受访者在单个数据库里具有PB（千万亿字节）级别的数据，47%的受访者预计未来五年内在其数据库里具有PB级别的数据。而且在那些正在进行大数据项目的企业中, 有68%预计在五年内其数据库里具有PB级别的数据。

⑤在企业自我评价使用不同的数据类型的能力方面，应用最好的数据来源于传统供应链的事务处理数据（有58%的受访者使用该类型数据，说明该类数据仍是企业最熟悉的）、新型的地理与地图数据（有47%的受访者使用该类型数据）和产品的可追溯性数据（有42%的受访者使用该类型数据）；其次是物联网上的各种设备数据（有28%的受访者使用该类型数据）和运动应用数据（有26%的受访者使用该类型数据）。调研显示受访者对结构化数据类型的掌握程度更高。（见图3）

⑥大数据举措当前的重点是对供应链的可视性，但未来却是投向需求数据。预期的收益越大，现行绩效评级就越低，这一点体现在需求数据的领域。由于更加熟悉交易数据和供应系统，具有较长供应链和跨多个边界的零售商表示，着重于供应链的可视性被认为是最为重要的。

2013年7月，Supply Chain Insights Research Firm又做了进一步的量化研究，目的是了解和研究供应链的领导者们正在构建的驾驭大数据的能力。这个研究是基于123家制造商（占受访企业的59%），零售商（占受访企业的26%），批发商/分销商/合作商（占受访企业的12%）和第三方物流提供商（占受访企业的2%）的一项在线调查。

受访者中31%是供应链团队（是团队成员的占15%，是负责人的占12%，是其他岗位的占2%，是支持人员的占1%）；25%是IT团队（是IT总监的占15%，是首席信息官的占3%，是负责人的占3%，是经理的占2%，是系统管理员的占1%）；44%为其他团

队（是销售团队的占16%，跨职能业务领导的占10%，是财务的占7%，是BI分析员的占3%，是市场人员的占2%，是其他的占6%），(见图4)。

调研显示出大数据的应用更多的是一个机会，而不是一个问题。认为有机会的占76％，毫无概念的为11%，而在大数据方面存在问题的有12%(见图5)。尽管数据库在不断增长，但可以被管理，然而，最大的数据库不是企业资源规划（ERP）数据库，而是在产品的可追溯性数据的领域。

受访者中已经启动一个大数据应用项目的占28％，另外37％的受访者有计划开展大数据项目，其余20%没有开展大数据活动的计划（见图6）。那些认为有机会应用大数据的受访者认为，大数据应用的最大机会在于对相关新型数据的管理，而不是对数据的体量或速度的管理。

在那些打算开展大数据项目的受访者中，准备当年就开展的占9%，1-2年内开展的占53%，3-5年内开展的占31%，不知道何时开展的占7%。

关于供应链重点要素中，目前排在前3位的分别是：需求与供给的易变性（51%），应用大数据的能力（43%），人才问题（34%）与业务增长速度（34%）。见图7。到2020年，驱动供应链成为卓越的前3个趋势的分别是：数据可视化（46%），增强供应链的可视性（39%）和大数据（37%）见图8。

目前大数据的应用还是处于起步阶段，未来更多的机会与应用是出现在“需求”领域。需求计划、订单管理和价格管理位列前3位，是目前从大数据中获益最高的领域，见图9。

深蓝色的柱形代表数据类型的价值，浅蓝色的柱形代表数据类型绩效，白色柱形里的数据是二者的差距，数值越大说明企业在该数据类型上远没有达到应该获得的价值，还存在着很大的空间去努力获取该类型数据的最大价值。从图10中可以看出，在供应链可视性与产品的可追溯性数据源方面，无论是价值还是差距都排列在前2位，有较大的潜力可以挖掘。

目前在供应链上应用大数据的重心更多的是靠近市场的需求端和营销领域，相对于采购与供应领域，市场需求领域更多地首先开展了大数据的应用，许多企业也已经收获颇丰。

因此，在采购与供应领域应该努力迎头赶上时代的步伐，利用大数据为企业和供应链的供应做出更大的贡献。有了充足的数据，若将其转变为价值还必须有好的方法和先进的工具。在供应链上，大数据最突出和最能转化价值的应用是借助于商务智能BI软件系统和供应链管理SCM软件系统来实现。

二、大数据环境下采购和供应链管理中的商务智能技术应用

今天，客户需求的个性化特征越来越突出，电子商务和互联网营销已全面普及，多样化的营销方式随之不断涌现，移动互联网与社交已逐渐进入社会生活与工作的不同层面，而传统的管理模式和手段却已很难把握和管控需求的变化。

大数据时代，消费者能够选择购买完全客户化的商品，或从一个可供选择的环境下自行定制商品，例如在网上购买计算机商品时，消费者可以根据自己的需要和喜好定制化购买；对于商家来说，为了扩大销售范围、增加市场份额，他们通常采用特殊的促销策略，将多种相关联的商品实行深度捆绑和关联销售。个性化驱使商品的生命周期越来越短、淘汰率不断增大，迫使新品推出越来越快、越来越多；在某些特定的时间点，电商们会采取大面积的降价销售手段，例如双十一、圣诞节等，引发消费者大规模的购买行为。

通常，在社会与市场的新环境、新形式下会涌现出新的商业业态、模式和行为等，这些都为供应链上的需求与供给平衡匹配带来新的难题，使得企业更难以掌握市场需求与资源整合，导致需求与供给失衡，预测不准。当需求信号传递滞后使得采购与供给计划赶不上需求变化时，就会造成库存大量积压的同时还常常出现库存短缺的现象。这样一来，成本的上升吞噬了盈利。

对于这些难题，企业可以充分利用大数据技术，基于已有的业务数据，运用商务智能BI和供应链管理SCM等信息化技术，对各项关键业务进行深度的挖掘与分析，掌握其特性与特征，发现改进的机会并对其进行优化，从而实现由粗放管理到精细管理的转变。对于改进的业务可以落实在采购与供给业务的各项工作和各个方面，目前应用较多或收获较大的环节主要表现在需求预测、采购战略和业务规则的制定、采购业务的分析与改善、供应商的管理、库存占有量的降低、日常业务可视化监控和预警等方面。

案例分析：大数据驱动联合利华供应链

消费者从超市货架上取走一瓶联合利生产的洗发水对联合利华（中国）来说，就意味着它的1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。

这是构成公司供应链体系的一些基本节点。它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销

商所提供的超过8万个销售终端。此外是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格（SKU）的产品，以及在中国超过100亿元人民币的年销售额。每当消费者买走一件产品，联合利华整条供应链的组织运转就会受到影响。

1.深度数据挖掘与需求分析

不同于家电、汽车等耐用消费品比较容易预测消费趋势和周期，快速消费品行业由于其消费者的购买频次更高，消费结构更为复杂，以及销售过程中充满许多不确定性，企业较难对它做出需求预测。最头疼的情况是大客户采购，这种情况可能使超市的现有库存顷刻间耗尽。为了避免类似的手忙脚乱，又不想增加库存加大成本，更不想丢失客户，联合利华需要准确地预测未来的销售情况。每天，分散在全国各地的业务人员巡店后，将销售数据输入到一个手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司的中心数据库里。与此同时，直接与公司总部数据库对接的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，将店里的销售和库存数据及时反映到公司的中心数据库中，使不论上海中国总部还是伦敦全球总部的管理人员，都能了解到中国超过1万家的零售门店在任何一天内的销售情况和业务数据。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位，这些大样本的数据来源，可以保证销售预测的波动（例如令人头疼和难以预料的团购情况）能被控制在合理的范围水平内。

但仅仅通过汇总购买行为这类数据，还不足以准确预测出未来一段时间内的需求，那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，只是依赖数学模型和复杂的计算完成了理论上的工作，还需要做进一步的分析。这就需要其他的业务数据，例如对某产品制定的促销方案是降价还是买赠、在某时段内投入了多少宣传力度、覆盖了多少区域或渠道等，都会影响到该产品最终增加的销量，同时还要与其他业务部门如生产、采购、财务、市场等团队进行协同，共同利用这些数据，预测和分析结果。

联合利华按照16个品牌的产品形态划分出四大业务类别，每个品类都有一个团队来预测产品的销售情况，并分析进一步影响采购、生产环节的实际运作。当洗发水以瓶为单位售出后，采购部门得到的信息则是原材料A和包装材料B又将会有新的需求，在系统里一瓶洗发水会被分解成40多种原材料，这些数据会落实在其物料清单BOM上。

2. 全球协同采购

按照公司实行的全球化范围的采购与生产体系，消费者购买行为对采购、生产的影响就是全球性的。目前，公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产，所有涉及原料和包装材料的采购问题，包括采购地和供应商的选择，以及采购规模与频次的安排，都是由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应，但同时也对公司的供应商管理水平提出了挑战。

2002年，公司在上海成立了全球采购中心，从中国向全球出口原料及成品，这里生产的牙膏最远销售到智利，中国的供应商总数规模在1500家左右。利用大数据与业务分析，一些能够同时提高合作方效率的合作会在这里开展：一些在内部被评定为A级的供应商被视作战略合作伙伴，它们会为生产提供定制化的材料，而自己的设计与研发人员也会对供应商的设备、流程等十分熟悉，双方会针对一款新产品在很早期就开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导。

联合利华利用大数据对供应商进行管理，有一套全球共同执行的标准。一个跨部门的管理团队每年会重新审核供应商等级，对A级供应商更是到场审计两次，不仅是技术水平、产品质量、资金规模等常规指标，还包括绿色、环保、用工条件等社会责任方面的情况，如果在其中哪个方面没能达到要求，就将面临从采购名单里消失的风险。

3. 高效协同生产

每当商品售出时，生产部门就要和计划部门对接对售出产品的数据做出响应。根据售出产品的相关数据，生产计划经理进行分析并做出决策。除了通过需求计划经理得到需求预测，他还必须获得其他业务信息，例如通过采购团队掌握所有供应商的交货能力，通过工厂负责人了解目前生产线上的实际产能，等等。然后，将这些信息汇聚在一起统筹分析，做出下一段时期内的产能供应水平。

根据这些大数据，工厂最终制定出生产安排，指挥一个年产值为140亿元的生产系统在每一周、每一天里如何调度它的每一家工厂、每一条生产线、按照速度和专长的不同安排生产（洗发水生产线就有十多条），完成300多个规格(SKU)的洗发水生产，以尽可能达到产能最大化，以满足那些分散在全国各地甚至世界其他地区不断增长的购买需求。关于消费者打算在何时何地购买这瓶洗发水的行为，将给联合利华的分析人员带来一道复杂的统筹学问题。

4. 渠道供应链管理，赢在货架

联合利华在全国设有9个销售大区，首先成品从合肥生产基地的总仓发往上海、广州、北京、沈阳、成都等9个城市的区域分仓。为了保证这瓶洗发水能够准时到达最终的货架，分销资源计划员既要规划路线，又要考虑库存成本和各条运输线上波动的运输能力。比如，春节将是联合利华产品的销售旺季，而临近春节时往西方向的铁路线会很拥挤，公路运输也比较忙，这还考虑很多发生在路上的临时突发的状况。因此，必须有充足的数据进行详细周密的分析，并与其他业务部门协商，做出例如“规划如何在西区提前建立库存”等的决策。

联合利华用活了数据，从超市货架上每个产品的变化，一直到自己的供应商，这是一条能产生出高价值的数据链路，而利用链路上每一节点的数据来优化和改进业务，使得业务

运营获得了骄人的好成绩。例如通过对缺货的分析，找出导致一瓶洗发水在货架上缺货的真正原因：是门店方面没有及时下单，还是系统虚库存，又或者是因为库存堆放问题等，找到了真正的原因改进了缺货率，使其重点门店的货架满足率提高到了98%，上升了8%（货架有货率每提高3%，就会带动产品销售提高1%）；又如与超商启动了回程车项目优化，在联合利华合肥总仓、乐购嘉善总仓、乐购合肥门店之间，把双方的取货、发货和运输线路放在一起进行分析和优化设计，减少了返程时的空车率，节约了10%左右的物流成本，同时也完成了公司对碳排放降低的要求；再如，通过分析与优化，提升了服务效率和客户的投资回报率。2011年联合利华的这一排名从2004年的20名之外上升至第二名，实现了它“赢在客户”的目标规划，无论在它的销售、采购、库存、生产，还是在物流等方面的业务都有了很大的提升。

三、大数据环境下采购和供应链管理的优化与决策

日益复杂的商业环境使供应链网络结构的合理性问题成为当前供应链管理的一个重要难题，也是企业供应链管理面临的一个全新挑战。企业与供应链管理人员面临着不断提升客户满意度、迎接全球化经营的挑战，他们希望能不断地扩张业务并占领更多的市场，能开发和生产更多更好的产品，在最恰当的时间和地点、以最低廉的成本、最优惠的价格、最好的状态与质量为最合适的客户提供最佳的商品和服务，能有效地识别和确定供应链策略来实现成本与服务的平衡，并以此获得自身的利益最大化。

长期以来，企业与供应链的管理者苦于缺乏有效的管理方法和技术手段，无法实现科学与正确的决策与优化，来指导业务实现最佳运营，比如：

在原有的服务水平基础上，原料/零部件应从何处获得成本最低？如何在保持该成本基本不变的情况下提升服务水平?

应采取什么采购策略来平衡既定的成本与服务？

是自行建立仓库还是由供应商建立仓库？设在何处最合适？

仓库里的货物应该为哪些生产或经营点供货？供应多少并以什么方式供给为最佳？

如果投入新品或开拓新市场，如何整合现有/新供应商的能力支持目标生产产能？

在季节性需求将增加时应提前储备多少库存存货？

当供给能力出现不足时是开拓现有供应商供货能力还是寻求新供应商？

应该在哪些工厂（DC、仓库等）生产（配送、存储等）哪些产品？分别生产（配送、存储）多少能够实现价值最大化？

是否要增加（或减少）经营设施（工厂、仓库、DC、服务中心、门店等）？

仓库（DC）里各种物资的库存策略怎样制定才能最大限度地降低库存和减少缺货？

某个供应商（工厂、DC、仓库）应该给下游哪些节点提供供给？供给什么？分别供给多少利润最大？

整个分销与配送网络应该设置几级库存？分别是怎样的库存量设置才能即时满足

市场需求，又同时实现网络库存最小化？

应该怎样定价和用什么方式的促销才能以最低的成本增加销售额？

上述问题的复杂性在于其涉及到极多因素和这些因素之间的平衡，想要通过“拍脑门”的人工方式或简单的计算根本无法解决。要想对这些问题做出最优化的决策，必须有大数据为基础，用BI分析提炼数据，有供应链管理系统的模拟优化功能对整个供应链网络或某些局部环节进行模拟优化。模拟优化的对象可以是事件、设施、路径、流程、产品、运输、节点等，也可以是这些元素组成的网络以及相关的业务，既可以是单目标优化，也可以是多目标优化。一般情况下，供应链的优化决策工作原理与流程图如图11所示。

案例：供应链优化案例―福特公司供应链供给业务的优化

为了增强竞争力，福特公司采用业务数据和优化工具成功地与它的数千个供应商和服务商实现了紧密的业务连接。

福特公司在全球有4000多个供应商，为它分布于全球的100多个制造工厂供货。福特的目标是渴望能有一种好的方法来优化其复杂的、覆盖全球的供应与生产网络，采用互联网将其汽车生产的供给业务、供应商和服务商连接在一起，直接与供应商和物流服务商交换并共享发送物料与生产计划的信息。它采用供应链优化建模的方法，可以同时对一个接近无限元素的数据类组进行筛选和评估，在此基础上进行优化，为福特提供一个可选择的基于排序的决策流程。

优化系统在获得与部件和生产业务相关的数据后，产生一个优化的、与福特预定的供给业务优先权相吻合的优化供给流程。这些优先权因素可以很容易地被引入到每一次的模拟

运行中，这使福特能够平衡供应链网络中的元素和细微的差异，从而提供了具有“what if” 的高级分析功能。

例如，某些生产计划经理可能打算在他们的工厂里实施特殊的策略和处理过程来接收和管理库存与部件，如在自己的仓库里保持少于2个小时的库存量这样的策略。在实施这些业务变革前，可以在优化系统中插入约束因素，然后通过该系统观察约束因素对供给成本和网络中其它因素产生的影响。运用这种优化方法，福特公司就可以做出优化的决策。例如，“如果花费了X去做某事，是否能够得到大于X的价值呢？”“在供给网络中，这是一个正确的业务决策吗？”。

福特公司的网络相当复杂，全球供给部门雇佣了300名左右的物流专业人员从事将进货物料运送到装配点，将汽车从工厂送给经销商和全球客户等业务。总装厂的整车平均需要大约2500个部件。接近4000个全球供应商运送零部件和组件到31个生产发动机和转速器的工厂、13个冲压厂和54个装配厂。从那些装配厂，整车被运往200多个国家的20000多个经销商处。福特每年65亿美元的运输费用实际上包含了所有现有的现代化的运输模式。

为了更靠近客户，福特转向了面向定单的生产，由消费者驱动业务环境和采用精益制造的生产方式，它希望物流部门能提供一个建立在潜在资源基础上的“完善的、及时的和可重复的物流成本评估方案”。另一个期望是在计划中，实现将进货物流与同步化的物料流集成在一起的目标和策略。这样做面临的挑战是美国铁路系统在服务方面的欠缺，运输形式需要转向公路运输。

然而，工厂一级的阻碍经常破坏了计划的执行，例如进货卡车无法在预定的地点卸货，无法直接将部件和组件运送到各个装配线上的问题常有发生，等等。福特清楚地了解到，它必须将自己的物流流程与物流伙伴的流程紧密集成在一起，才能实现这一目标。福特的物流服务商包括Penske、Worldwide Logistics、FedEx 和Autogistics（UPS的一个分公司）等，福特认为与这些服务商无缝集成业务的基础是信息的集成与共享。

福特在三个阶段上对缩短新车型项目的供给进货周期做了优化，即：战略阶段、战术阶段和运作阶段。战略阶段包括资源决策，例如，由一个工厂变化而产生的多种资源方案、货币与贸易问题、市场问题等。然后，这些信息被输入到一个策略模拟制定方案中，供应与物流成本在这一模拟过程中被评估后，再反馈到战略优化过程。当资源决策方案确定后，运作计划过程就开始了。福特将其物流需求提供给那些领先的物流服务商，由它们通过设计物流网络来支持该计划。这个系统不仅使福特能快速、灵活地适应变化的情况，还增加了对供给策略的可预见性。

最具影响的是以最小的总成本优化北美装配厂的物料进货越库作业（cross -docking）的数量和理想位置，福特对相关成本因素和供应链网络的影响与约束进行了建模分析。对于

大数据对供应链的影响 随着供应链变得越来越复杂，必须采用更好的工具来迅速高效地发挥数据的最大价值。供应链作为企业的核心网链，将彻底变革企业市场边界、业务组合、商业模式和运作模式等。 第三产业供应链协同应用市场进入空间较大，尤其以医疗、金融、电子商务等细分领域需求较高。第二产业供应链协同市场成熟度逐步提高，尤其以物流、汽车、零售、公共事业为主要领域，供应链协同数据将起到市场升级的核心驱动作用。 企业到底如何应用大数据？ 1、预测：精确的需求预测。需求预测是整个供应链的源头，整个市场需求波动的晴雨表，销售预测的灵敏与否直接关系到库存策略，生产安排以及对终端客户的订单交付率，产品的缺货和脱销将给企业带来巨大损失。企业需要通过有效的定性和定量的预测分析手段和模型并结合历史需求数据和安全库存水平综合指定精确的需求预测计划。 如汽车行业，在内部进行精准预测后，可以及时收集何时售出、何时故障及何时保修等一系列信息，由此从设计研发、生产制造、需求预测、售后市场及物流管理等环节进行优化，实现效率的提升，并给客户带来更佳的用户体验。

2、资源获取：敏捷、透明的寻源与采购。为新产品、优化成本而寻找新的合格供应商满足生产需求；同时，通过供应商绩效评估和合同管理，使采购过程规范化、标准化、可视化、成本最优化。 3、协同效率：建立良好的供应商关系，实现双方信息的交互。良好的供应商关系是消灭供应商与制造商间不信任成本的关键。双方库存与需求信息交互、VMI运作机制的建立，将降低由于缺货造成的生产损失。采购订单与生产订单通过各种渠道快速、准确的反应能力在当前集团化、全球化，多组织运作的环境下尤为重要。订单处理的速度在某种程度上能反应出供应链的运作效率。 4、供应链计划，与物料、订单同步的生产计划与排程。有效的供应链计划系统集成企业所有的计划和决策业务，包括需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计划、物料需求与采购计划等。企业根据多工厂的产能情况编制生产计划与排程，保证生产过程的有序与匀速，其中包括物料供应的分解和生产订单的拆分。在这个环节中企业需要综合平衡订单、产能、调度、库存和成本间的关系，需要大量的数学模型、优化和模拟技术为复杂的生产和供应问题找到优化解决方案。 5、库存优化。成熟的补货和库存协调机制消除过量的库存，降低库存持有成本。通过从需求变动、安全库存水平、采购提前期、最大库存设置、采购订购批量、采购变动等方面综合考虑，监理优化的库存结构和库存水平设置。

绿蚂蚁官网：https://www.wendangku.net/doc/e917628268.html, 物流与供应链管理如何有效运用大数据 对于物流与供应链管理来说，有效地实施大数据应用，可能会极大地促进企业改进商业模式、形成新的价值理念，而这也正是大数据的战略意义所在。但大量企业依然面临着这样的难题：数据不缺，只是究竟该如何分析和应用？ 所谓大数据应用，指的是从多种渠道中收集电子信息并进行应用分析，从而识别发展模式、趋势及其他智能信息。这种分析可能会帮助企业识别那些已经发生但不易被察觉的信息，也有可能帮助企业预测未来将要发生的情况。大数据应用包含三大要素： 要素一：大量。大数据一词中“大”主要指的是可用于分析的信息量。在供应链领域，它可能包括销售网点体系、条形码扫描设备、射频识别阅读仪、用于车辆和手提电话的全球定位系统以及用于管理交通、库房和其他运作的软件体系。 要素二：多样性。数据不仅应该采撷自一个信息源，而且除了那些记录在数据库中的信息等结构性数据以外，还应包括隐藏在文本、影像资料以及其他形式文件中的非结构性数据。用IBM公司负责商业分析与决策管理的项目经理ErickBrethenoux的话来说，“企业应该想方设法地从包括社交媒体网站、虚拟社区、客户服务中心在内的多种渠道获取大量非结构性数据，司机对于所驾驶车辆性能的反馈也是其中的内容。”微博、收藏、博客、邮件、产品评论以及在线评论，经过整合与分析，都能够帮助企业识别顾客所需。 要素三：速度。“过去，以每日、每周或每月为单位对模型或数据进行分析就足够了。”Brethenoux说道，但现在，企业如果想避免库存不足或者由于恶劣天气导致的延迟送货等现象的发生，就必须进行实时或者近乎实时的数据分析。 大数据应用的风潮，正盛行于各行各业。许多具有前瞻战略眼光的企业，已然通过大数据的武装，形成了区别于同行的核心竞争力。 那么，对于管理物流和供应链运作，大数据应用究竟有着什么样的价值？ 来看看亚马逊的例子。亚马逊最近申请了一项技术专利以支持其“预测性运输”的开展。这项技术能够帮助在线零售商根据特定地区顾客的在线消费习惯、搜索频次，以及商品浏览时间等因素来预测顾客需求，从而调整库存水平。“亚马逊希望能通过对顾客及人口分布的了解，对趋势的预测，以及快速匹配等工作，实现商业上的抢先布局。”密西根大学管理学副教授、供应链一体化管理项目经理BretWagner如是解释。 “互联网、全球贸易的影响，分析技术的改进以及市场环境的变化都驱动企业不断寻找加强竞争力的新方法。”位于美国华盛顿奥林匹亚的技术及供应链咨询研究公司TransworldData 的总裁MaryShacklett说道，“企业寄希望于利用大数据技术获取创新性信息，从而寻求新的机会。”事实上，大量美国企业已然将大数据应用根植于自己的物流与供应链管理当中。

采购管理与供应链 管理 1

第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2

(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3

规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4

《企业信息管理》大作业（自开课）2013.05 一、填空题（每题2分） 1、数据是记录下来可以被鉴别的； 2、信息是已经被处理成某种形式的； 3、企业信息管理的目的是通过对信息资源的开发和利用，创造更大的； 4、信息内容方面的价值属性包括正确性、相关性和； 5、一个完整的数据库系统由数据库、、数据库用户和支持数据库运行的各种计算机软件和硬件构成； 6、是从数据库或数据仓库中发现并提取隐藏在其中的模式信息的一种技术； 7、一个完整的客户生命周期包括考察期、形成期、稳定期和； 8、客户关系管理（CRM）首先是一种管理理念，其次才是一种技术。从企业经营管理的角度来看，CRM是企业的一项； 9、企业信息系统的建设是一项复杂的社会—技术工程。首席信息官是整个企业信息化建设的关键，是信息系统项目的关键； 10、首席信息官的职责有四个层面，它们是、执行层面、变革层面和沟通层面。 二、单项选择题（每题2分） 1、下列（）不包括在因特网的基本服务里。 A、WWW服务和电子公告板； B、远程登录服务和文件传输服务； C、电子邮件服务和短信服务； D、IP电话服务和域名系统服务。 2、内联网由四大部分组成，其中不包括（）。 A、客户机； B、IP地址； C、防火墙； D、服务器。 3、下列说法不正确的是（）。 A、信息系统的附属性是指信息系统不是孤立的、自足的系统，总是依附于一个更大的系统； B、信息系统的间接性是指信息系统对组织的作用是间接的，其效益是通过支持管理决策和提高管理水平间接地表现出来； C、信息系统的整体性是指信息系统本身也是一个包括组织机构、人员、设备、规程的系统； D、信息系统只是一个技术系统，仅涉及到技术使用。

大数据对于供应链的作用 供应链管理除了构建主体和客体网络之外，如何根据环境和客户价值诉求的变化，动态管理、维系网络也是决定供应链效益和成功的关键。动态维系和管理客户价值变化以及重塑网络体系的一种重要的途径就是大数据的运用。大数据指的是所涉及的数据量规模巨大到无法通过人工，在合理时间内达到截取、管理、处理、并整理成为人类所能解读的信息。 “大数据”是由数量巨大、结构复杂、类型众多数据构成的数据集合，是基于云计算的数据处理与应用模式，通过数据的集成共享，交叉复用形成的智力资源和知识服务能力。大数据对于未来供应链管理至关重要，根据《美国运输调查》（Eyefortransport，2013）的研究，2013年国际上大部分的企业靠大数据使其所在的供应链处于领先地位，另外大数据的最大价值是可视化、需求计划和风险管理。货嘀嘀嘀平台根据多年对航运业的经验积累，了解大物流行业信息化比较滞后，货嘀嘀嘀致力于改变集装箱运输行业的弊端，基于船舶卫星定位，车辆APP定位技术，打造集装箱到门及及海上全程定位跟踪网络可视化，实现货主、货代、车队跟踪信息全面网络无缝对接。数据的可视化同时也为企业融资提供了依据，平台采用云端大数据为相关企业提供信息支持，着力打造四流合一（包含信息流，资金流，商流，物流）的集装箱物流管控体系，进而解决国内外贸易环节中的个体商户，中小贸易商，生产商及物流企业融资难的问题。 大数据在供应链管理中的运用表现在两方面：一是供应链不同参

与者大数据在供应链决策中的运用；二是不同管理领域大数据在决策中的运用。从这两方面可以看出，基于大数据的运用对于促进供应链管理更好、更持续的发展提供了动力。

3 电商公司采购部管理条例 一. 总则 为加强采购管理，提高采购工作效率，制定本制度。所有采购人员及相关人员，须按照本制度开展工作。采购总监对采购部人员进行管理与考核。 二. 部门职责 1. 负全公司的采购工作,涉及采购计划的制定与实施，包括供应商的开发，采购合同的制定.签署与实施，保障供应链的健康稳定，控制缺货率，对SKU的数量丰富及优化，优化采购物料价格，提高公司的资金周转率与商品的竞争力。 2.参与所采购商品的销售策略的制定，包括定价与促销活动。 三. 采购人员职责 采购部人员分为采购总监，采购员，采购助理 采购部人员必须遵守公司利益至上的原则，维护公司利益，秉承产品适合.质量合格.供货稳定.价格最优的选取方式方法，为公司选取最优质合作供应商。 1.负责全公司所有商品的采购（含日常办公用品）。 2.负责新货品的开发.评估.引进。 3负责采购合同的签署与实施。 4.负责制定货物入库验收标准的制定。 5.负责维护供应商关系，为公司争取更多资源。 6.配合残次品的调换工作。 7.配合库存盘点的计划与实施。 8配合销售部门对商品的定价与促销活动。 四.工作流程 4.1 新品流程 交新品采购专员采购。新品的单款采购金额一般不超过人民币叁佰元（300.00）。 4.1.2 孵化团队由运营提交申请，并提供所需款式链接，由采购经理确认，交新品采购专员采购，并且在采购单证上做提需标识，由财务做费用处理。 4.1.3 新品每周一召开“上新会”，由团队运营或美工领取并做好交接记录，如遗失或损坏，由财务部扣取费用。 4.1.4 新品在最后交接到采购部时，由采购部交接给仓库入库。 4.1.5 新品在大货后通知上架，原则上不可以用样品试销。 4.2在库货品申购流程 4.2.1 采购物料申请由仓库库存管理员提需，并在ERP上制定物料需求单，采购员初审并生成订单，交采购总监审核并报总经理审批。 4.2.2 营销团队提出异常物料需求，由运营经理向仓库主管报需，由仓库主管做单并报采购主管审核，总经理审批通过后方可做单采购，并做销售监控。 4.3固定资产与日常用品采购流程 4.3.1 固定资产与办公用品由人事部申请，制钉钉采购申请单，由总经办审核通过后，由采购部选择采购方式并采购。

大数据时代的财务经营分析 主讲教师：侯振兴 1．传统供应链分析 供应链从企业的范围，可以分为内部供应链和外部供应链。内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链是指与企业同处一个利益链条上的上下游企业，供给原来的上游企业，销售企业产品的下游企业。 内部供应链和外部供应链的关系：二者共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供应链。可以说，内部供应链是外部供应链的缩小化。 （1）供应链分析的目的是满足客户需求，降低成本，实现利润： ①提高客户满意度。这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的，这个目标同时也是企业赖以生存的根本。 ②提高企业管理水平。供应链管理与优化的重要内容就是流程上的再造与设计，这对提高企业管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用。同时，随着企业供应链流程的推进和实施、应用，企业管理的系统化和标准化将会有极大的改进，这些都有助于企业管理水平的提高。 ③节约交易成本。结合电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，缩短交易时间。 ④降低存货水平。通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。比如：丰田零库存。 ⑤降低采购成本，促进供应商管理。由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。 word完美格式

⑥减少循环周期。通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。 ⑦收入和利润增加。通过组织边界的延伸，企业能履行它们的合同，增加收入并维持和增加市场份额。 ⑧网络的扩张。供应链本身就代表着网络，一个企业建立了自己的供应链系统，本身就已经建立起了业务网络。 （2）供应链管理涉及的基础理论 供应链管理是企业组织生产、采购、销售的基础，是实行产品增值的关键环节，其中涉及很多管理学基础理论。 库存管理：循环库存的部署策略，安全库存的部署策略，季节库存的部署策略。 运输管理：运输方式的选择如何，路径和网络选择如何，自营与外包，反应能力和盈利水平的权衡。 生产方式管理：订单生产，按库存生产。 信息传递：与进行供应链协调与信息共享。 （六）预算分析 1．《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》 【文件摘要】 第一章总则 第二条本指引所称全面预算，是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。 第三条企业实行全面预算管理，至少应当关注下列风险： （一）不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。 （二）预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。 （三）预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。 第四条企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。 企业应当设立预算管理委员会履行全面预算管理职责，其成员由企业负责人及内部相关部门负责人组成。 word完美格式

实例解析物流与供应链管理如何有效运用大数据 对于物流与供应链管理来说，有效地实施大数据应用，可能会极大地促进企业改进商业模式、形成新的价值理念，而这也正是大数据的战略意义所在。但大量企业依然面临着这样的难题：数据不缺，只是究竟该如何分析和应用？ 所谓大数据应用，指的是从多种渠道中收集电子信息并进行应用分析，从而识别发展模式、趋势及其他智能信息。这种分析可能会帮助企业识别那些已经发生但不易被察觉的信息，也有可能帮助企业预测未来将要发生的情况。大数据应用包含三大要素： 要素一：大量。大数据一词中“大”主要指的是可用于分析的信息量。在供应链领域，它可能包括销售网点体系、条形码扫描设备、射频识别阅读仪、用于车辆和手提电话的全球定位系统以及用于管理交通、库房和其他运作的软件体系。 要素二：多样性。数据不仅应该采撷自一个信息源，而且除了那些记录在数据库中的信息等结构性数据以外，还应包括隐藏在文本、影像资料以及其他形式文件中的非结构性数据。用IBM公司负责商业分析与决策管理的项目经理ErickBrethenoux的话来说，“企业应该想方设法地从包括社交媒体网站、虚拟社区、客户服务中心在内的多种渠道获取大量非结构性数据，司机对于所驾驶车辆性能的反馈也是其中的内容。”微博、收藏、博客、邮件、产品评论以及在线评论，经过整合与分析，都能够帮助企业识别顾客所需。 要素三：速度。“过去，以每日、每周或每月为单位对模型或数据进行分析就足够了。”Brethenoux说道，但现在，企业如果想避免库存不足或者由于恶劣天气导致的延迟送货等现象的发生，就必须进行实时或者近乎实时的数据分析。 大数据应用的风潮，正盛行于各行各业。许多具有前瞻战略眼光的企业，已然通过大数据的武装，形成了区别于同行的核心竞争力。 那么，对于管理物流和供应链运作，大数据应用究竟有着什么样的价值？ 来看看亚马逊的例子。亚马逊最近申请了一项技术专利以支持其“预测

实验七供应链系统初始设置采购管理 注意： 1.在启用任何系统前，可先完成基础信息，基础档案设置，包括：（1）存货分类；（2）计量单位设置；（3）存货档案。 2.引入工薪系统完成后的帐套。 3.系统启用先后顺序：采购、销售——库存、存货——总账——应收、应付。 （一）启用采购系统和销售系统 (1) 以帐套主管“cw01”登录企业门户 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 采购系统下： （1）设置基础信息：基础信息——基础档案——存货档案（注意：必须采购和销售同时启用之后才能设置） （2）采购期初数据录入 货到票未到（暂估入库）： 企业门户——供应链——采购管理——业务——入库——入库单——期初采购入库单——增加——保存。 (3) 采购管理系统期初记账

企业门户——供应链——采购管理——设置——采购期初记账——记账——确定。 销售系统下： (实验七在此系统暂无操作。) （二）启用库存系统和存货系统 (1) 以帐套主管“cw01”重注册，时间：2011.10.01 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 存货系统下： （1）设置基础科目 业务——供应链——存货核算——初始设置——科目设置 (1) 科目设置——存货科目——输入仓库编码、存货编码、存货科目编码 (2) 科目设置——对方科目（如图） 第一部分，收发类别 第二部分，对方科目 （2）存货系统期初数据 供应链——存货核算——初始设置——期初数据——期初余额；选择仓库，如材料库——增加——输入；选择仓库，成品库——增加——输入。 （3）存货系统期初记账 单击记账。对所有仓库记账。 库存系统下： （1）库存期初数据录入 业务——供应链——库存管理——初始设置——期初结存——修改——取数——保存——审核 注意：1，要先选择仓库，如材料库，再修改，取数，保存，审核。2，库存期初数据取自存

仓储管理课程设计仓储管理大作业 09物流管理1班 丁杰陈亮杨庆喜王飞 2012-12-11 指导老师：张梦霞

1、书本案例2-3，按照案例中给出的方案的优缺点，各小组自行设计新的仓库平面布局方式。给出新平面布局示意图，说明布置的原因，并且与原方案进行对比分析。 案例 2-3 某仓库平面布置分析 某仓库是原铁路某材料厂的物资仓库，该厂建于1976年，位于某城市的近郊，占地面积近100000㎡，有库房6栋10000多㎡，货棚2栋2000㎡，露天货场20000多㎡，该仓库有铁路专用线通入。仓库具体布置如图所示。 某物资仓库平面布置示意图 注：○1金属库房○2机电产品库房○3机械配件库房○4杂品库房○5非金属库房○6非金属库房○7货棚○8货棚○9露天广场○10油库○11包装车间○12预留库房用地○13办公楼○14食堂○15工人休息室○16汽车库○17锅炉房及浴池○18保温库○19门卫室○20医务室○21家属宿舍○22家属宿舍○23备用地 1.库前区的布置 库前区在整个库区的一端，与城市公路相邻，大门开向城市公路方向。办公路呈L型，一面朝向库区主要通道，一面临街。办公楼的南侧为家属宿舍，东侧为食堂、锅炉房和浴池等，传达室（门卫）紧靠大门，汽车库、机修间及停车场

也距大门较近，工人休息室靠近大门和汽车库。这种布置基本符合库区平面布置的原则，基本上是合理的。如库前区行政及生活用建筑物的布置相对比较集中，办公楼靠近大门且临街便于对外进行业务联系；食堂、锅炉房、浴池集中排列且靠近办公楼，为职工生活提供了方便；工人休息室与汽车库和装卸搬运设备停放场地相邻，便于进行管理；办公楼前面有一定面积的空地，便于对库前区的绿化和美化；库前区留有一定的备用地，且在临街位置，有利于日后的发展；汽车库前留有较大面积的场地，便于停放汽车和装卸搬运设备。其不足之处是库前区与生产区未能完全隔开，尽管设有二道门但不起作用。如果能把库前区各种建筑物与生产区用围墙隔开，不但会给仓库职工的工作、生活带来方便，而且也有利于仓库安全。 2.生产区的平面布置 生产区库房、货棚、货场、铁路专用线及主要道路的布置，基本上是合理的。 （1）库房的布置。库房的平面布置体现了集中与分散相结合的原则。金属库、机电库、配件库，相互之间无不良影响，发生火灾的危险性也比较小，所以靠近库前区集中布置。其中金属库吞吐量大，靠近出入口并与露天料场相邻，交通运输条件比较方便。非金属材料库和油库分散布置，设在远离火源的库区边缘角落，有利于确保仓库安全。保温库设在生活区内，靠近锅炉房，可缩短供暖管线的长度，提高供暖效果。其不足之处是保温设在生活区不够合理，给非金属库的布置造成作业不便。 （2）货棚及货场的布置。货棚的布置与库房的布置相协调，必要时可改建为库房。货场位于生活区的一侧，长260m、宽60m，安装有两台龙门式起重机。货场的一端与汽车库和停车场相邻，为机械化作业提供了方便条件。货场呈条形，

供应链管理系统（分析与设计） 指导老师： 另I」：系 专业： 班级： 小组成员: 供应链管理系统分析与设计 一、需求分析 需求分析的基本任务是准确地回答“系统必须做什么” 这个问题，是对目标系统提出完整、准确、清晰、具体的要求。需求分析的结果是系统开发的基础，关系到工程的成败和软件产品的质量。因此，必须用行之有效的方法对软件需求进行严格

的审查验证。 系统的基本需求描述并对员工一个企业可以注册一个公司编号，模式，C/S 供应链管理系统属于分配相应模块权限，获得使用权限的员工可根据自己的权限进行对自己的作业进行操作管理等。该系统属于客户端/服务器模式，可以通过客户端前台的操作界面访问后台数据库，对数据库进行数据的添加、更新、修改和删除。 系统的需求分析数据库结构设计的好坏将直接对应用系统的效率以及实现的效果产生影响，在数据库系统开始设计的时候应该尽量考虑全面，尤其应该仔细考虑用户的各种需求。需求分析过程是整个系统开发的重要阶段，分析的成功与否，决定着整个系统功能的完善性以及稳定性。在该阶段需求分析人员需要确定整个产品的功能要求，并且将现实事务抽象成对象并建模。 二、数据流图经到企业实地考察，对实际业务进行分析调研后，总结出企业的供应链管理大致分为基本资料管理、库存管理、采购管理、销售管理等 4 大作业流程，各个流程的数据流描述如下 1. 资料管理员主要对供应商信息、客户信息、产品信息进行维护，根据实际情况，将各项信息更新保存到各个表中。 2. 库存管理中，库存管理人员需要管理仓库信息，将仓库信息保存到仓库信息表中。由仓库信息和产品信息得到库存信息，将产品的库存信息保存到库存信息表中。在出库操作中，根据订单明细中的需求量获得产品出库信息，再更新到库存信息表中。入库操作中，在产品入库时，根据采购单明细中的产品购买信息作为参照，将实际到货的信息入库到仓库中，更新库存信息。 3. 采购人员需要对供应商信息进行管理，并将数据保存到供应商信息表中。在录 入采购单时，参照供应商信息，采购明细的录入需要参照产品信息表中的产品信息和库存信息表中的产品的库存量等信息。最后，将米购的产品的信息更新到产 品信息表中 4. 在管理客户信息时，将客户信息保存到客户信息表中。在录入订单时，参照 客户信息，定单明细的录入需要参照库存信息表和产品信息表中的产品信息。销售完成时需要更新产品信息。 生产部门采购部门仓库部门销售部门财务部门基础数基础数据输基础数 据输基础数基础数入入据输入据输入据输入系统参系统参系统参系统参 数系统参数设数设计数设计设计数设计计单据输单据输单据输单据输单 据输入入入入入生产业采购业库存信销售信财务信息数据务信息务信息 息数据息数据库数据库数据库库库中心数据库凭证自多样化引擎机OLTP

基于供应链的采购管理 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

基于供应链的采购管理 李铭 1 前言 在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。 哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。 2 基于供应链的采购管理模型 采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国内外学者的广泛重视。国内外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。图1为基于供应链的物资采购管理模型。 模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。 图1基于供应链的物资采购管理模型 实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。订单驱动是基于供应链下的采购管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。下面将

电商供应链管理浅谈

电商供应链管理浅谈

电商供应链管理浅谈 北京网络营销机构|北京网络营销方案|张金炜|肖将秋北京网络营销分析大数据时代，供应链协同大数据将起到市场升级的核心驱动作用。创新供应链管理模式，打造以客户为中心、大数据驱动供应链，缔造极致用户体验，成为攻占电商高地的核心装备。 大数据协同供应链管理 在企业运营的过程中积累了大量数据战略资产，如：市场趋势数据、用户行为数据、流量数据、订单数据、采购数据、库存数据等。电商平台的最大优势在于随时随地、持续大量地收集数据，为业务提供及时的、可视化的供应链数据，提升各流程环节绩效，实时优化流程、优化算法，并使未来销量计划及库存等可预测、可跟踪、可量化，从而提升整体供应链效率。同时企业也会抓取其它领域数据，包括微信、微博等社交数据，通过跨领域数据的融合产生乘法效应，发挥出最大商业价值。 北京网络营销课程了解到电商智能供应链系统依托大数据平台基础，应用人工智能的深度学习算法驱动，具体包括销量预测与自动补货系统、促销预测系统、动态定价系统、智能选品系统、库存健康系统、采购管理平台、供应商协同平台等智能系统，覆盖零售平台，从选品、采购、补货、定价、结算各个供应链环节，为业务提供全供应链的智能解决方案，为库存周转负责。 三大维度驱动市场升级 供应链协同大数据将成为市场核心驱动力，拓展未来电商价值空间。供应链管理能力是企业降低成本的第三利润源，并且已从后台转入与用户接触的前台，直接决定着用户体验。构建以客户为中心、大数据驱动下的智慧供应链是电商企业的战略目标。以京东为例，在数千万种sku(在售商品)、118个仓库、2045个配送站、数亿名用户的背后，正是精准、强大的供应链管理支撑体系，这是京东的生命线。 北京网络营销培训分析供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得竞争优势。供应链管理是实现产业结构优化升级的重要途径，是企业继自然资源、人力资本后的第三个利润增长源泉，地位举足轻重。 北京网络营销公司盘点典型自营b2c电商供应链主要三大维度：供应商管理、采购管理和库存管理，它在供应商与买家间架设了端到端的“高速通道”，可提升运营效率，驱动消费升级。 供应商管理：传统供应商管理包括供应商基础管理、供应商评估管理、供应商绩效管理等。电商供应商管理则不同于传统供应商管理,利用开放的“平台思路”来与供应商协同是供应商管理的重点，也是提升供应链效率、降低库存周转的关键；在与供应商协同方面以“快速响应用户需求”为协同目标，并在计划、协同与补货方面进行深入的业务和技术融合，这样才可以形成真正意义的供应链。 采购管理：采销一体化是采购管理模型的核心，采购管理是覆盖了商品寻源、供应商管理、选品与定价、采购计划、采购管理、仓库管理(调拨、内配、库存等)、支付与结算、配送与售后的采销一体化的全流程管理。从采到销的“一条龙”服务同时给采销带来了巨大的挑战，如何用有限的人员和精力管理大量的sku采销成为高效管理的关键所在。如京东的图书采销需要一个人管理8万

1.将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准，形成企业内部或外部结构化的事务处理或信息数据格式，（）实现从计算机到计算机的数据传输。 A MRP/ERP B CAD/CEA C EDI D POS 正确答案:C 2.建立共同数据库对整个供应链的效益不起作用（）。 A 制造商/供应商的帮助 B 批发中间商的帮助 C 零售商的帮助 D 顾客的帮助 正确答案:D 3.（）不属于配送中心所要追求的主要目标。 A 功能的集约化 B 成本最小 C 完善的服务 D 完美的订货 正确答案:D 4.当物流对企业的重要程度高，并且企业具备很强的经营物流的能力时，企业选择的物流模式是（）。 A 寻求强有力的合作伙伴 B 自营物流 C 第三方物流 D 主导物流合作 正确答案:B 5.供应链管理与传统管理很大的不同在于其强调从供应到需求的整个链的协调，包括企业内部和企业与外部以及企业与企业之间的协调，从而降低总成本，提高市场的竞争能力。所以，供应链关键必须进行（）有效管理。 A 采购与供应的协调 B 信息和产品流程优化整合 C 企业之间的信息共享 D 企业之间的物流活动的系统优化 正确答案:B 6.戴尔公司的顾客在订货后5分钟内会收到订单的确认通知，随后不超过36小时，顾客自己设计的电脑就能从生产线上推下来，装上送货载货汽车送往顾客手中。戴尔公司大部分时间不是花费在装配电脑上，而是花在检验机器和转载软件上。因此，戴尔电脑公司的取得成功的关键是（）。X：个性化的物流客户服务；1：直销模式；Z：物流成本的控制；H：订货周期的控制。 A X+1 B 1+Z C H+X D 1+H 正确答案:D 7.不影响订货决策的不确定性的因素（）。 A 需求不确定 B 供应不确定 C 订货周期不确定 D 订货批量不定 正确答案:D 8.第三方物流服务业给企业带来的优势有（）。 A 管理利益 B 经济利益 C 作业效益 D 资源共享 正确答案:C 9.建立共同数据库对整个供应链的效益主要由于（）。 A 制造商与供应商的帮助 B 采购商与批发中间商的帮助 C 批发商与零售商的帮助 D 零售商与顾客的帮助 正确答案:A 10.物流信息化的意义包括物流资源整合但不包括（）。 A 物流信息共享 B 物流服务成本的降低

大数据时代的供应链金融 随着web2.0的兴起、智能手机的普及、各种监控系统以及传感器的大量分布，人类的社会文明进入到一个数据大爆炸的时代，“大数据”的概念应运而生。“大数据”被誉为继云计算、物联网之后IT 产业又一次颠覆性的技术改革。 什么是大数据？互联网文本和文件、搜索、微博、微信和电商每天都产生海量的数据。美国互联网数据中心指出，互联网上的数据每年将增长50%，每两年翻一番。除互联网外，手机、传感器网络、天文学、大气科学、生物化学等等也是大数据的来源。你见或不见，大数据就在我们身边。 “数据已经渗透到每一个行业和业务职能领域，逐渐成为重要的生产因素；而人们对于海量数据的运用将预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来”。 ——麦肯锡《“大数据”：创新、竞争和生产力的下一个前沿 领域》 供应链金融是运用供应链管理的理念和方法，为相互关联的企业提供金融服务的活动。互联网和“大数据”打破了信息不对称和物理区域壁垒，使得中小型、区域型金融机构与大型、全国型金融机构站在同一层次竞争，迫使中小机构转型开展差异化竞争，否则难逃被这个时代淘汰的命运。金融服务行业以数据为其核心，随着互联网技术的不断发展，谁挖掘、掌握了有价值的数据，谁就拥有更强的竞争力。

数据挖掘前端化，或者说直接为消费者感知和直接提供消费者所需要的服务，终将催生各种各样个性化的金融服务。业内经营决策者通过对行业数据进行整合、分析，可以更准确地了解行业动态及发展趋势，制定更适合中小微企业需求的金融产品与服务以及营销方案，才能实现新的利润增长模式。 “大数据”对供应链金融的影响 1.“大数据”降低银行对供应链的信息不对称 传统银行为了控制风险对于中小企业的贷款实行信贷配给，由于银企之间存在严重的信息不对称，银行为了获得有效的信息和实施贷后的监督，需要付出较高的信息搜集成本和监督代理成本，企业经营一旦亏损，为企业错误决策和经营买单的可能是银行。货嘀嘀嘀平台采用大数据以O2O的模式打造供应链金融信息平台，实现可视化跟踪，解决因信息不对称造成的一系列问题，降低银行等金融机构的风险，增加中小企业的融资渠道。 随着“大数据”时代的来临，货嘀嘀嘀运用科学分析手段对海量数据进行分析和挖掘，可以更好地了解客户的需求，分析优化流程，提高风险模型的精确度，研究和预测市场动态，在线撮合匹配从而进入全新的科学分析和决策时代。在这种情况之下，利用“大数据”的能力将成为决定银行竞争力的关键因素。 2、“大数据”促进物流企业精准管理存货 在供应链金融中，银行对物流企业不但要求对存货进行管理，更是想分享物流企业掌握的信息。从目前的情况来看，物流企业所掌握

供应链管理第六章作业答案标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

1、试论述全球采购对中国经济的影响微观:1）提供了一个开拓国际市场、建立稳定的销售渠道、带动企业产品出口的机遇。2）中国企业能够按照国际市场 的规则来进行生产、提供产品，直接地和更快地了解国际市场的运行规则和需求，促进企业加快自身产品结构的调整和技术的创新，提高自己的产品质量和竞争能力。3）尽快适应全球采购的资源配置方式，在与国际对手竞争的过程 中也建立起全球化的生产网络和采购网络，真正提高在国际市场上的竞争能力。宏观:1）全球采购进入中国市场以后，能对中国出口规模的扩大和出口结构的升级起到非常积极的推动作用。2）更为重要的和更为积极的意义在于其 对中国经济结构及产业结构的调整有着积极的促进作用。3）全球采购能够有 效地促进和维持中国的竞争性市场结构。 2、供应商选择的影响因素有哪些1）价格因素2）质量因素3）交货提前期因素4）交货准时性因素5）品种柔性因素6)设计能力因素7）特殊工艺能力因素8）其他影响因素（如：供应商的地理位置、库存水平等）DICKSON认为:质量\交货期\历史效益是供应链选择的三大指标 3、供应链管理模式下采购方式与传统采购方式的不同点有哪些1 ）从为库存 采购到为订单采购的转变。传统的采购模式中,采购目的很简单,就是为了补充 库存,即为库存而采购.在供应链管理模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的.制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商.订单驱动的采购方式特点：1由于供需方战略伙伴关系，使交易成本大大降低。2制造计划、采购计划、供应计划能够并行运行，缩短了用户相应时间，实现了供应链的同步化运作。3采购物资直接进入制造部门，实现了供应链精细化运作。4信息传递方式发生了变化，变单方向为双方向，减少了数据失真，使订货与需求保持同步。5实现了面向过程的作业管理模式的转变，为实现精细采购提供基础保障。2 ）从采购管理向外部资源管理转变－－把事后把关转变为事中控制。为精细化生产服务。即：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。具体行动：1和供应商建立长期的合作关系2通过信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证3参与供应商的产品设计和产品质量控制过程4协调供应商的计划5建立具有不同层次的供应商网络，致力于与供应商建立合作伙伴关系3 ）从一般买卖关系向战略伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全 局性\战略性的供应链问题,而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件,其优点：1库存成本降低2降低了风险系数3减少了人力资源4降低了因信息不对称而可能引起的采购成本5为精细化生产创造了条件 4、JIT采购的基本思想是什么在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的价格、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的,是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进,要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求.

供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估

《采购与供应管理》大作业 一、单项选择题。下列每个小题都有四个备选答案。请选择最能符合的备选答案，把代号填入括号中。（每小题2分，共20分） （1）“货比三家”是以（B ）方式获得合适价格的方法 A.多渠道询价 B.比价 C.自行估价 D.议价 （2）在商品采购模型中，处于战略采购商品区的采购项目的基本特征是（D ）。 A.低价值／供应商数量多 B.低价值／供应商数量少 C.高价值/ 供应商数量多 D.高价值／供应商数量少 （3）依照物品的来源建立区域采购的采购与供应部门的主要原因是（A ）。 A.物品种类繁多 B.不同区域采购手续和交易对象不同 C.采购量大、作业过程复杂 页脚内容1

D.组织发展的历史因素 （4）下面不是采购计划的特点的是（ C ） A.与组织的未来有关 B.与组织的高层领导有关 C.与管理的其他职能有关 D.与人们的行动有关 （5）下面（ D ）不是采购主要环节。 A.准备认证计划 B.评估认证需求 C.制定认证计划 D.采购人员绩效评估 （6）“物料在使用过程中，可能会出现一些问题，偶发性的小问题可由采购员或现场检验人员与供应商进行联系解决”属于（B ） A.合同执行前跟踪 B.合同执行过程跟踪 C.合同执行后的跟踪 D.以上都不是 页脚内容2

（7）供应商绩效评估的参考指标不包括（A ） A.技术指标 B.质量指标 C.供应指标 D.经济指标 （8）有效库存管理的措施不包括（D ） A.根据库存管理设计有效的产品 B.保证库存管理信息的有效传递 C.克服组织障碍而进行有效的协作 D.企业的战略规划 （9）（B ）是指当物料存量下降到预订的最低存量时，按规定的数量进行订购补充一种采购成本控制方法。 A.定期订货批量法 B.定量订购控制法 C.经济批量订购控制法 D.及时采购法（JIT） （10）产品质量认证最重要的审核内容是（C ） 页脚内容3

大数据时代—供应链管理的新时代 GS304 （上海海洋大学，上海201306） 内容摘要：随着经济全球化，国际交往越来越密切，国际分工越来越明显，企业间也由过去的垄断竞争转换为合作共赢。计算机技术的发展改变了信息传递的方式，加强了企业间的合作交流，自上世纪60年代中期以来，出现了物料需求计划（MRP）、制造资源计划（MRPII）、准时生产制（JIT）、精细生产、企业资源计划（ERP）等新的生产方式，进一步完善了供应链管理（SCP），使企业间信息和资源的集成成为可能。我们处在第三次科技革命时代，信息技术无不渗透进我们的生活，下一个时代将是大数据的时代，将是人工智能的时代，阿尔法狗已经在乌镇完胜柯杰，人工算法战胜了人类大脑。在这个数据时代，企业面临新的机遇和挑战，数据变成了衡量一切价值的符号，对人类社会的描述和预测越来越准确，而供应链管理又是依托数据流（资金流、信息流、物流）对企业的资源进行优化整合，因此在新时期的供应链管理就尤为重要。 关键词：供应链管理大数据信息整合价值创造预期优化 一、引言 随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势愈来愈明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。与此同时，用户需求愈加突出个性化，导致不确定性不断增加。此外，高新技术的迅猛发展提高了生产效率，缩短了产品更新换代周期，加剧了市场竞争的激烈程度。企业主要面临8大难题：信息爆炸的压力、技术进步越来越快、高新技术的运用越来越广泛、市场和劳务竞争全球化、产品研发的难度越来越大、可持续发展的要求越来越迫切、全球性技术支持和售后服务、用户的要求越来越苛刻。虽然供应链管理的出现促进了企业资源管理计划（ERP）的发展，强调对供应链的整体管理，将供应商、制造商、协作厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源之中，使业务流程更加紧密地集成在一起 ,提高了对用户的响应速度，实现了敏捷制造与虚拟企业，但是这只是开发了供应链管理的部分功能，只解决了部分资源优化问题，并未解决企业所遇到的全部问题。新的供应链管理，已经不满足于对当期的资源进行优化配置，还要进行资源的跨期配置，通过准确的预测，对未来的资源进行有效的管理配置。 二、供应链管理的简介与发展趋势 1.供应链管理的简介 供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。 供应链最早来源于彼得·德鲁克提出的“经济链”，后经由迈克尔·波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。它的定义为“围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。”从中可以看到，它是一个范围更广的企业机构模式.它不仅是条联接供应商到用户的物料链,信息链,资金链,同时更为重要的是它也是一条增值链.因为物料在供应链上进行了加工,包装,运输等过程而增加了其价值,从而给这条链上的相关企业带来了收益。 2.供应链管理的发展趋势