【HR制度】储备干部培养机制及管理办法

储干培养机制及管理办法

第一部分：

一、培养目的

1、本着公司的人才理念及用人原则，培养和输送高素质人才，实现公司

中长期战略目标，实现公司人才的梯队建设和高素质的团队建设，提

升企业竞争力。

2、系统的培养方案，使大学生更快的实现由学生向职业者的转变。

二、培养原则

1、公司以“尊重人、理解人、发现人、塑造人”的人才理念，以“竞争、敬

业、忠诚、进取”的用人原则培养后备人才。

2、以终端一线岗位为基础锻炼环境，以企业文化、终端营运业务、团队

建设等培训内容为主体实现培养专业人才。

三、制度适用范围

凡公司所有新入职的应届毕业生均按此管理办法接受培养及考评。

第二部分：储干培养机制及薪酬福利

一、储干的培养机制

名词解释：培养期1年是指3个月试用期和9个月在岗培养期，不包括1个月实习期。

1、储干培养时间阶段

◆实习期：1个月。

储干入职后将进入1个月的实习期集中式培训，培训方式采用课堂理论学习和实操相结合的方式，实习期结束后经过考核合格

将进入下个阶段的培养计划。在储干进入实操阶段将实施目标管

理。

◆试用期：3个月。

实习期结束后将根据各直营分公司需求分配到各分公司并确定具体岗位，进入第二个培养阶段--试用期。试用期期间将实施《师

徒制考核表》，目的在于，在师傅的跟踪辅导下在规定时间内学习和

掌握既定学习任务。各直营分公司将指定专人负责跟踪储干的培养

及考核，储干负责人每月2日向人力资源上报考核表及评价。

试用期考核合格后正式成为匹克一名正式员工，将与公司签署正式《劳动合同》。

◆零售业务在岗培养期：9个月

试用期结束后将继续接受终端9个月的在岗实践，主要目的要全面掌握运动品牌核心业务的运营，期间根据每个人的情况可进行

岗位轮换，储干9个月终端实践结束后，由分公司总经理负责组织

评价，并将评价结果上报HR，HR整理后上报总经理，经考核评价

合格的储干将参加储干结业典礼，由集团总经理颁发《储干培养结

业证书》，

◆再次择岗竞聘

为期一年的储干培养计划结束后，集团HR将向有意调换岗位的储干公平提供需求岗位，储干可以重新择岗竞聘。

◆高潜质人才培养计划

由集团总经理、HR总监在储干中经过挑选面试，甄选出德才兼备，具有高素质的储干，列入高潜质人才培养计划和接班人计划，

作为公司高素质人才梯队培养对象，这些储干将纳入“匹克管理学

院”进行长期学习和培养，未来将成为公司管理团队中的一员。

2、储干绿色通道

在培养期内满4个月以上不足一年的储干，因有专项特长、表现优异、专业对口，可由岗位需求部门申请，人力资源行政中心审

核、总经理审批后，可直接到新岗位实习。

二、储干一年培养期间的薪酬制度

名词解释：

◆“211工程”：符合211工程的院校以国家教育部规定为准，储干在培养

期结束后所毕业院校后被国家教育部列入211工程的

将不适用此制度。

◆211工程院校名单:（后附）

1、储干的薪酬

（1）、实习期：1个月

◆生活补贴：800元/月（实习期间，不同学历的毕业生生活补贴为同一标准）

（2）、试用期：3个月

◆高校大专生(含各类高校)：基本薪资1000元/月

◆普通高校本科生：基本薪资1200元/月

◆普通高校研究生：基本薪资1200元/月+学历补贴（500元/月）

◆211工程本科生：基本薪资1200元/月+名校补贴（500元/月）

◆211工程研究生：基本薪资1200元/月+名校补贴（500元/月）+学历

补贴（500元/月）（3）、转正后：9个月

◆高校大专生(含各类高校)：基本薪资1200元/月

◆普通高校本科生：基本薪资1400元/月

◆普通高校研究生：基本薪资1500元/月+学历补贴（500元/月）

◆211工程本科生：基本薪资1400元/月+名校补贴（500元/月）

◆211工程研究生：基本薪资1400元/月+名校补贴（500元/月）+学历

补贴（500元/月）

（4）、各项补贴发放时间及时限

◆学历补贴和名校补贴发放时间：学历补贴、名校补贴在当月工资中发放，

一年培养期结束后将不再享受两项补贴。

（5）薪资统计、发放形式及时间

◆薪资统计：储干的考勤汇总、薪资统计由集团人力资源部负责。

◆薪资发放形式：由集团财务部统一发放银行卡，薪资划入个人账户。

◆薪资发放时间：每月15日发放上月薪资。

三、储干的福利

储备干部与公司签署《劳动合同》后将享受公司员工同等福利。

1、加班费

培养期内实行零售管理的相关规定。

2、培训

储干在整个培养期内将免费享有公司提供的各种长期培训。

3、其它福利：

在各个重要节日员工可获得公司为其发放的现金购物卡和年终奖

金。

◆保险

储干正式入职后参照相关制度参加社会保险，一般岗位员工可享有的险种有医疗保险、养老保险、失业保险，特殊岗位员工可享

有工伤保险、生育保险、医疗互助卡。

四、储干一年培养期结束后的薪酬、福利

储干为期一年培养期结束后，将重新确定岗位或继续工作在原岗位，

薪酬福利的标准将按公司现行规定的岗位薪酬福利标准执行，学生

将不再享受名校补贴和学历补贴。

第三部分：储备干部的管理办法

一、储干的招聘、甄选、录用

1、招聘渠道：校园专场宣讲招聘会、校园网招聘、人才市场、网络

招聘、转介绍等。

2、干招收范围：高校应届大专以上学生、德才兼备；

3、储干甄选：储干的甄选由HR经过初试、复试、笔试、公开演

讲及答辩等严格甄选程序，公司本着择优录取的用人原

则；

二、储干的协议签署：

1、储干经过面试，一经录用，自接到录用通知3日内须与公司签署

教育部发放的《全国普通高等学校毕业生就业协议书》，逾期公司

不再重新录用。就业协议签署地点一般选择在学校。

2、储干在接受培训前须与公司签署《培训承诺书》。

3、储干在进入店铺实操阶段时需与店铺负责人签署《师徒制考核表》。

4、试用期结束后，储干可与所在单位或人力资源行政中心签署《劳

动合同》。

三、储干的管理

1、培养期内储干的归属

储干1年的培养期内由人力资源部统一管理，零售管理中心、匹克终端商学院、相关中心或部门配合实施培养计划。

人力资源部负责储干培训的计划、实施、评估及人事调动审批等。

2、储干的档案管理

◆储干培训档案的管理工作由集团人力资源部负责。

◆定期搜集、录入、统计、汇整和归档培训资料。

◆定期对培训档案进行检查，保证其安全性和完整性。

◆做好培训档案的保密工作。

◆培训档案包括以下内容：个人档案、培训计划、方案、工作总结报告、

评估资料、培训记录、各种表单等。

3、培训的纪律管理

◆考勤管理

（1）储干的考勤按公司现行考勤制度执行。

（2）储干在总部进行理论培训时的考勤由人力资源部负责。

（3）在终端店铺实践时由店铺负责其考勤。

（4）所有考勤记录须于每月3日前上报集团人力资源部。

◆纪律管理

（1）储干在培养期间严格按公司现行规章制度遵守。

第四部分：储干各阶段流程图

一、储干入职流程图

二、储干一年培养期流程图

第五部分：储干的培训

一、培训师资

1、由人力资源部负责组织课程设计、课件开发、课程认证及师资认证。

2、培训讲师团由人力资源部、匹克终端商学院的讲师、各部门业务兼

职讲师及外协机构培训师共同组成。

二、培训内容

1、培训内容设计原则

以零售业务为核心、以培训需求为导向、理论实操相结合。

2、培训内容版块

理论培训：公司概述、企业文化、规章制度、品牌文化、产品知识、

核心业务等。

素质培训：团队建设、军训。

实操培训：终端店铺各岗位实操、生产车间参观模拟等。

三、1年期培训、培养实施计划（另附）

第六部分：附则

一、本制度由集团人力资源行政中心制订并负责解释。

二、本制度经集团总经理批准后施行。

三、本制度自颁布之日起施行，原类似制度终止执行。

储备店长培训计划[含计划表]

储备店长培训计划 目标:一个月内将储备店长培养成为合格的代理助理或代理店长。 辅导人员:各储备店长所店在的店长亲自带教。(公司外派督导人员) 辅导内容及要求; 一、尽快使储备店长了解并熟悉工作场所及工作伙伴,并学会正确导购。 1、督导需安排储备店长上全天班,有充分时间学习巩固,店长必须亲自带教。 2、第一天介绍储备店长给店铺内的所有同事,让储备店长了解店铺人员的日常仪容仪表要求,了解本店排班方法及排班规律。 3、储备店长学习充当迎宾人员并学会如何一句话介绍商品,店长于每日上班时跟进储备店长的服装介绍方法是否正确,并及时给予指导。 4、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长工作心态及导购成绩汇报。 5、储备店长在周会后向营销中心提供一份<<如何针对不同顾客进行不同服务>>。 二、让储备店长作为服务组负责人,学会如何做好顾客服务,如何提升卖场气氛。 1、让储备店长作为服务人员,不仅要不断完善和提高自身服务素质和技巧,并能在同事服务时协助和发现存有的问题并提出改进方法。 2、储备店长于每日的营业时间内,做好店内销售气氛的活跃和提升,发现客流高峰和低迷的时间阶段并做好调整。

3、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长担任服务工作的效果报告。 4、储备店长于周会后向营销中心提供一份<<关于如何提升店铺销售气氛的报告>>。 三、让储备店长作为陈列组的负责人,学会货品陈列及店铺布置。 1、让储备店长每天对店铺货品陈列,展示进行调整,于每日客流低谷期,次数不限定,并向店长汇报调整原因。 2、储备店长每天观察并总结陈列调整对销售产生的影响。 3、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长担任陈列工作的效果报告。 1 4、储备店长在本周向营销中心提供一份<<关于如何进行货品陈列的思路及服装的色彩搭配技巧>>。 四、让储备店长作为货品的负责人,学会分析货品畅销、滞销原因。 1、储备店长作为货品的负责人,每天提报本店畅销前5名货品及原因分析。同时提报本店滞销前5名货品及原因分析。店长于每天的例会时要求储备店长当众提报。便于第二天的销售工作进行。 2、由储备店长填写补货单、调货单,由店长审核后再传回公司补货。、 3、由店长在周会后向营销中心提供一份关于储备店长货品每日销售分析效果报告。 4、储备店长在本周向营销中心提供一份〈〈货品畅销、滞销原因分析〉〉 五、让储备店长继续货品组的职责,学会专卖店货品管理。

干部储备管理办法

XX公司 储备干部)管理办法 第一条目的 坚持人才引进与本地化相结合，通过对储备干部的培养及开发，造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。 第二条组织领导 储备干部的选拔和培养在公司总经理经营班子直接领导下进行，总经理办公室具体负责储备干部的管理和运营，推动公司储备干部队伍的建设和发展。 第三条建立公司储备干部人才库 1、公司经理级以上管理人员每人都必须培养1-2名能够接替自己工作的 储备干部；每一位经理级以上管理人员都必须向公司总经理办公室推荐1-2名储备干部人选，并填写《储备干部推荐表》，如实列出被推荐人的优缺点，分 别于每年1月31日和7月31日前将推荐（或调整）的储备干部人选名单送公司总经理办公室，如推荐人选没有变化不必重复报送。 2、公司员工通过实践与学习，挖掘潜力，提高素质，可自荐为储备干部 人选，填写《储备干部推荐表》送公司总经理办公室。 3、公司总经理办公室根据公司经营管理需要、人力资源状况及公司发展 规划，对于有研究生及以上学历、双学士学位、高级职称等高素质与高层次人才，视个人情况可列入储备干部人选。 4、公司总经理办公室对成为储备干部人选的人员进行人才能力倾向测评。 5、公司总经理办公室根据推荐意见和人才能力倾向测评的结果，拟定储 备干部名单，建立部门经理后备人才库，人才库名单经公司总经理批准后有效，并知会其所在部门负责人。 第四条储备干部考核管理 1、储备干部每半年进行一次储备干部专项考核，由其直接上司负责，公

司总经理办公室协助，填写《储备干部考核评分表》。 2、储备干部的日常考核（含月度或季度考核）与专项考核加权汇总，将作为储备干部的考核总成绩，其中日常考核成绩占40%，储备干部专项考核成绩占60%。 3、储备干部汇总考核总成绩分别在每年1月31日和7月31日前用信封密封送公司总经理办公室，由总经理办公室进行整理，并对各部门储备干部进行监督、指导和服务。 4、储备干部考核总成绩为良好以下或连续2次为良好的，将从储备干部名单中淘汰（其中属于部门推荐的储备干部由推荐人重新推荐新的人选），其 余人选继续列入储备干部进行培养。 第五条储备干部的培训与开发 1、储备干部的直属上司有义务提高储备干部的综合素质及实际工作能力。 2、公司总经理办公室把对储备干部的培训作为公司人力资源开发的独立专项培训项目进行，针对储备干部的特点，对其进行管理技巧、管理知识、各项制度和法规等多方面的专项培训，提供外出培训或出国培训的机会，形成一套规范地、系统化培训开发体系。 3、储备干部要深挖自身的潜力，充分发挥内因的决定作用，通过自学与 实 践，提高自己的专业技术或管理水平。 第六条储备干部的晋升 公司提拔主管或部门经理以上人员，先从公司储备干部中选拔或竞聘，若储备干部中无合适人选，再考虑从其它人员中竞选。 第七条对储备干部管理规定 1、发生岗位异动的储备干部第一个半年度不列入储备干部考核范围，从第二个半年度开始按储备干部的考核办法进行考核。

储备干部培训发展方案

储备干部培训发展方案 一、目的和必要性 人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。 建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。 二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量，更注重结构合理的原则。 三、培养责任人 储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。 公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。 四、贮备储备干部等级分类

储备干部分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。 五、培养期限 储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。 六、储备干部的选拔 储备干部选拔程序流程图 （一）储备干部需求确认 人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备干部需求确认。 （二）储备干部来源 根据储备干部的需要、要求分析并选择来源。来源包括企业内部来源、企业外部来源及校园招聘来源，根据具体的需求来确定来源。 （三）储备干部选拔方式 企业内部来源选拔方法：通过布告法，向所有的符合资格条件的员工公告，公开进行竞聘。选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质（沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力）。 企业外部来源及校园招聘来源选拔方法：主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。 （四）储备干部人员确认 通过筛选和科学的测评，慎重地甄选，根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备干部人员。 七、储备干部的培训程序设计

储备店长培训班实施方案

储备店长培训实施方案 一：培训目的：为了给公司快速发展做好人才储备梯队建设，同时为了营造积极进取的学习氛围，经公司研究决定举办储备管理人员培训班； 二：培训主题：2009年储备店长培训班 三：培训时间：2009年 6 月28—30日（为期三天） 四：参与对象：1、见习店长；2、现任店助；3、储备管理干部；4、部分课长及有培养潜力的员工，具体名单如下（53 人）： 特格尔：李彬彬万文琴配送中心：覃志胜、欧阳波人力资源部：张智颖采购部：张亚莉兴汉门店：张海立于清凡李海燕国药店：尹娜付菁药芝林店：朱特樊孙佳曹子菁陈霞华泰店：严媛石思邱燕尔李梅花华诚店：温春红城南路店：余先明 麓山店：周才莲杨香娟许进学 新开铺店：马罗群宁乡健康广场店：周美林熊利马王堆店：赵达浏阳店：胡广谭俊德政园店：汤礼识字岭店：江陶王谢俊赤岗冲店：许进学晚报店：赵魁 迎宾路店：杨芳周洁梅肖武欧阳琳朱虹 沙湖桥店：刘玉 五里牌店：霍富英张栒周可伍家岭店：唐异斌 株洲兴汉店：廖欢欢廖利英宁乡车北店：汤清明劳动路店：徐霞林李果 观沙岭店：沈艳赵国军宁乡车北店：邝华贤 五：培训地点：公司总部六楼会议室 六：培训力量：各部门负责人及专职培训讲师 七：培训内容类别：营运管理、公司规章制度及团队建设 八、考核方式： 1、培训内容掌握情况考试：笔试及实操考核 2、培训现场纪律考核方式：以考核团队为主，考核个人为辅的考核方式， 培养学员的责任意识，团队精神与换位思考意识； （所有学员分为三组，当任一组员出现违反培训纪律的行为，所有的成员共同承担责任并接受处罚） 九：授课方式： 理论授课为主，实操培训为辅 十：培训组织: 1、主持：（人力资源部）负责培训组织、安排与实施 2、讲师：各部门负责人及特格尔培训中心专职讲师 3、后勤1人（由办公室安排）：负责用餐、饮水、会场及布置，教学工具的准备和服 务 十一：作息时间安排：

储备干部管理办法(20201208065625)

储备干部管理办法 一、总则 秉承“ XX人才XX造”的人才开发理念，为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于集团各事业部、分公司以及职能部门。 三、原则与要求 1、储备干部培养是集团人力资源部为打造集团未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与集团人才梯队建设并列为集团人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。 2、储备干部培养的目标坚持培养“ XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。 3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为集团内部保密资料保存。 四、权责范围 储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由集团人力资源部统筹实施，各单位配合执行。 五、储备干部的定义 储备干部指集团管理阶层的储备人才。 具体指集团从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为集团的中层甚至高层管理人员。 六、储备干部的管理 储备干部在定岗前的管理单位为集团人力资源部。储备干部在职期间需遵守集团一切规章制度。其入职、晋升、加薪等程序也需依据集团人力资源相关管理制度执行。 七、储备干部的分类 集团储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。 1、新进定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。 2、新进非定向储备干部：指为集团某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。 3、内部在职定向储备干部：指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在集团内部定向聘用选拔培养的在职储备人员。 八、储备干部的招聘甄选、培养、考核、淘汰与晋升 （一）储备干部的招聘甄选 储备干部的招聘甄选由集团人力资源部负责制定招聘甄选计划并组织实施。 （二）储备干部的培养

某某集团后备梯队管理制度

. xx 集团 后备梯队管理制度 ZD/ZW-HR-2013-000 部门： 编写： 审核： 批准： 日期：

XX集团后备梯队管理制度 1 目的 为发掘培养新干部，发挥XX集团各梯次核心人才中坚力量的作用，建立后备人才机制。 2 适用范围 本制度适用于集团公司与所属单位员工。 3 职责 3.1 集团人力资源室负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 3.2 子公司可参考此制度实施。 4 储备级别 4.1 分为三级，分别为高层主管后备梯队人才库、中层主管后备梯队人才库、储备干部后备梯队人才库。 5 储备原则 5.1 选有所用原则：进入后备梯队人才库的人员，即具备晋升下一职务的候选资格。 5.2 持续性原则：后备管理人才培养工作原则上至少每年循环开展一次。 5.3 共同培养原则：培训方案由集团人力资源室制定、集团各部门及事业部/子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 6 后备人才梯队储备程序 6.1 甄选程序 6.1.1 报名：由主管推荐（填写《后备梯队推荐表》），提交至人力资源室。 .

6.1.2 甄选：应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： a.由人力资源室进行基本资格条件筛选。 b.职业性向测试：DISC性格测试和工作量表测试。 6.2 梯队选择标准 7 后备人才梯队储备培养实施 7.1 培养原则 7.1.1 人力资源室制定后备人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进 性和三个层级的系统性。 7.1.2 培养的实施必须充分利用公司各种资源，由人力资源室和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。 7.2 实施方式 7.2.1 培养模型：以教育培训、导师辅导为核心环节的后备人才培养体系。 7.2.2 具体培养方式 .

储备干部管理制度

东方百佳储备干部管理制度 一、目的：为加强公司储备干部管理、保障人才梯队建设的持续性、有效 性、 严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。 二、适用范围： 本办法适用于甘肃东方百佳商贸有限公司（以下简称公司）的所有储备干部。 三、界定：储备干部是指公司从企业发展与人才梯队建设角度出发储备的，用于补充公司各级管理与专业技能岗位空缺的，在现阶段能力与经验均距岗位要求存在差距的预备管理人员。 四、储备方式： 1、外部招聘：要求从事零售行业两年以上工作经验，身体健康、相貌端正、为人正直、有强烈的责任心和事业感，有服务意识，能吃苦耐劳，对零售业有浓厚兴趣和热情，经过人力资源部高级经理初试，常务副总经理复试通过后，可确定为储备干部。 2、内部选拔：公司每年会根据各部门、各门店的管理岗位需求及现状不定期安排组织分类储备干部选拔赛，在选拔赛中由各评委按选拔要求进行现场评分及提问。对于表现优异且突出者，结合日常工作表现评定，经过严格甄选，由人力资源部高级经理提报总经办审批后可直接确定为储备干部。

3、各部门提报：入职公司满二年以上者，在工作中积极肯干，有一定的创新思维，业务技能突出，且具备发展潜力，由门店或部门逐级评定通过后可直接提报至HR，HR经过面谈审核后可确定为储备干部。 五、储备干部培训 1、储备干部一经确定，均需经过系统的培训和带训； 2、储备干部的入职培训由HR培训发展部负责；在职培训由门店安排一个直接负责人按照储备干部培训计划实施全面培训并辅助带 训； 3、培训计划由其所储备部门负责人依据HR制定的培训内容范围制定月/季度培训计划； 4、储备主管培训内容： 培训课程表

储备店长岗位职责

储备店长岗位职责 下面是整理的储备店长岗位职责，供你参考，希望能对你有所帮助。 储备店长岗位职责1 1.根据公司以及运营部整体经营规划，与公司一起制定店铺年度、季度、月度销售和工作计划，分配销售任务，以正确的方式带领员工完成业绩指标; 2.带领门店经营团队，依据市场信息，及时制定、调整、上报店铺的销售策略，达成经营指标; 3. 管理门店经营团队，包括招聘、培训、考核、财务管理、考勤排班等; 4.监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业管理; 5.对店内大型突发事件做出决策，接受下级的建议和意见，进行决策或上报上级决策; 6.汇总各门店每日的运营数据，及时发现问题，尽快纠正工作上误差，使之达到最佳协作;

7.上报每月的投诉率、解决率和满意度。并根据消费者的投诉提出合理化建议以完善公司的相关管理制度; 8.主持门店例会，负责店内日常管理和巡视; 9.加强员工服务及销售意识的培训和管理，统一员工的各种服务规范及销售政策，对员工的任免、升降职、岗位调动提出建议; 10.代表门店执行对商场、物业、执法部门的对外关系维护协调工作; 11.发扬团队精神，完成上级交办的相关工作。 储备店长岗位职责2 1、全面主持店面的管理工作，配合总部的各项营销策略的实施; 2、执行总部下达的各项任务; 3、做好门店各个部门的分工管理工作; 4、监督商品的要货、上货、补货，做好进货验收、商品陈列、商品质量和服务质量管理等有关作业; 5、监督门店商品损耗管理，把握商品损耗尺度; 6、掌握门店各种设备的维护保养知识;

7、监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业管理; 8、妥善处理顾客投诉和服务工作中所发生的各种矛盾; 9、负责对员工的培训教育。 储备店长岗位职责3 1.店面的日常管理工作，支持门店运营工作的开展; 2.执行各项规章制度，对门店员工进行考核管理;店内培训的组织和管理; 3.根据公司的经营目标，制定店面的月度、年度经营计划，并组织实施; 4.门店日常工作，经营状况的汇报; 5.执行上级安排的其他工作。 储备店长岗位职责4 1、监督员工形象着装、服务规范及考勤等日常工作 2、早晚班或交接工作协调、记录与盘点 3、负责店铺内外环境卫生的检查与监督 4、做好货品的补充计划和调拨管理 5、对当天发生的主要事情进行记录并及时处理和总结报告

储备干部管理制度

储备干部管理制度 一、制定目的 为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。 二、 适用范围 本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。 三、 术语界定： 储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的用于填补公司各级管理与技术职位空缺的在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。 四、 工作权责：本制度由人力资源总部制定、执行、修缮、解释。 五、 基本内容： 1、 培训。 1）各事业部人事部负责储干的入职培训与在职培训工作，编制储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。形成储干培训的《人员培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。并按工号次序存放入职培训记录。 2）如培训合格，部门主管填妥入职培训记录，由各事业部人事部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。 2、晋升和降职。 i 由储干晋升为领班、班长或课长以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附该部最新组织架构图、书面考评报告，经其直属部门主管、事业部人事部及主管审核确认后，送人力资源总部复核并报总管理处、总裁核准。各部门主管应

对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名。 ii 储干可因个人原因向公司提出晋升或降职请求，由用人部门各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部复核，由人力资源总部最终考核后报总管理处、总裁核准，其异动自总裁核准之日起生效。 iii 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。 3、异动管理。 i. 异动储干填写《储干异动审批表》，详细写明异动原因并注明异动人员在公司内部的亲属关系。 ii. 员工之间异动由生产部各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部核准生效。 iii. 储干异动为职员须经人力资源总部考核合格后方能呈总管理处、总裁核准。考核内容分为专业知识、专业技能两个方面。考核结果以70%的分数额为合格。 iv. 储干异动须用人部门先填写《人员增补申请表》（须附上该部门最新组织架构图，并在图上用色笔标明需增补的岗位），经各阶主管初审，报送人力资源总部，待总管理处核准后，方可填写《职员工异动审批表》。 v. 异动手续完成后，异动储干的资料留人力资源总部存档；同时由人力资源总部知会异动当事人，通知异动当事人更换厂证并按时到新岗位报到。在没有接到正式通知之前，提前到新岗位工作者不予计发工资。 vi. 储干异动为间接员工或职员的试用期为2-3个月，试用期间给予计时工资，计时工资标准为2元/时-3元/时。各岗位的具体执行标准参照异动当事人前期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。 vii. 异动试用期满，考核不合格者，则予以调换岗位或降职使用。如不接受降职或调换岗位处理者，则准予办理离职手续。

人才储备库建设管理规定

1.目的 1.1为了能够适应市场的发展需要，在激烈竞争中获得优势，除了依靠先进的管理方法、优越的产品质量之外，还必须打造一支技术过硬、作风优良、素质较高、能力优秀的人才队伍。 1.2 按照XX集团的经营特点和未来的发展规划，在集团内部完善人才培养机制，通过人才梯队建设，组建成符合我们公司特色的、系统的人才库，做到储备一批、培养一批、提拔一批，为实现集团整体战略目标提供人才保障。 1.3为了增强员工的归属感，提高员工的忠诚度，实现员工的职业发展目标，激发全体员工参与竞聘的热情，为基层骨干员工提供发展、培养的平台。 2. 储备人才的分类 2.1干部储备库：涉及营销管理（区域总监）、生产管理、质量管理、设备管理、技术、运营管理、人力资源管理等岗位； 2.2班组长、店长储备库； 2.3技术人员储备库及一线骨干人才储备库：包括初级工程师、中级技师等。 3. 选拔原则 “宽进严出”原则：即为符合条件的全部员工提供均等的培训、辅导的机会，帮助员工提升进步；培养期间严格考核，考核结果优秀者给予相应的福利待遇。 4. 参加范围与选拔条件 4.1参加范围：XX集团副部级以下的正式在岗员工； 4.2入库基本条件： 4.2.1学历：本科及以上学历的员工自动入库，工作业绩优秀的专科学历的员工可申请入库。 4.2.2年龄：35周岁以下。 4.2.3个人素质：身体健康、积极向上，具有较强的沟通能力和组织协调能力。 4.2.4职业素养：责任心、事业心强，好学上进，吃苦耐劳，服从组织安排，注重团队合作，

充满激情且有一定的创新性，未出现重大生产安全责任事故。 4.2.5绩效：转正后连续为本单位工作六个月且最近六个月的绩效结果前70%者。 4.2.6职称评聘：参与职称评聘的中级技师，初级工程师经考核后直接进入人才储备。 4.2.7营销储备人才库参照《营销总公司关于选拔储备干部的通知》的相关要求执行。 5. 职责分工 人力资源中心负责组织选拔、培养方案制定、考核与激励；所在部门负责培养方案实施。6.评委小组成员： 董事长/总经理、班子成员、分管领导、人力资源中心、各部门及相关联部门负责人。 7. 培养方式 7.1入库培训包括“职业素质培训”、“职业生涯规划”和“能力和技能培训”，多种方式相结合的培养手段。精选师资力量，突出实效。 7.1.1职业素养培训：战略与文化，品德素养、心理素质等基础能力和综合素质的培训； 7.1.2职业生涯规划培训：在职业定位的基础上，结合当前的工作经验、所受教育、性格倾向的程度、智力水平、身体条件、社会资源等各种因素，进行自我分析，学习如何判断面临的工作机会是否符合或有利于职业发展。学习如何积累工作经验和专业优势，使职业上一个新台阶。如何补充和提升自己的知识、技能、人格，以突破职业发展瓶颈； 7.1.3职业能力培训：提升入库人才的管理能力，领导力，思考力，学习力、沟通力、执行力和团队协作的能力，增强企业员工从业能力从而提升企业核心竞争力； 7.2培养手段： 7.2.1拓展训练； 7.2.2 互动活动； 7.2.3 交流分享； 7.2.4 集中授课； 7.2.5 竞技比赛； 7.2.6 课题研究等，具体按照每期《人才储备库培养计划》执行。 8. 储备人才的管理机制 8.1储备人才的档案管理： 人力资源中心统一保管储备人才的档案，包括基本信息登记表、学历证明材料、技能证书材料、考察、考核材料以及奖惩材料等内容。 8.2培养过程的管理：

储备干部管理办法2011

XX公司储备干部管理办法 一、总则 秉承“XX人才XX造”的人才开发理念，为保障公司人才梯队建设的持续性、有效性和科学性，加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程，特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于公司各事业部、分公司以及职能部门。 三、原则与要求 1、储备干部培养是公司人力资源部为打造公司未来“三支队伍”建设的一项重要工程，与公司人才梯队建设并列为公司人才培养储备的实施项目，与人才梯队建设结合实施，以达到最大程度的资源共享共用，减少投入，提高产出。 2、储备干部培养的目标坚持培养“XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策，即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。 3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为公司内部保密资料保存。 四、权责范围 储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由公司人力资源部统筹实施，各单位配合执行。 五、储备干部的定义 储备干部指公司管理阶层的储备人才。 具体指公司从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为公司的中层甚至高层管理人员。 六、储备干部的管理 储备干部在定岗前的管理单位为公司人力资源部。 储备干部在职期间需遵守公司一切规章制度。其入职、晋升、加薪等程序也需依据公司人力资源相关管理制度执行。 七、储备干部的分类 公司储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。 1、新进定向储备干部：指为公司管理层未来发展需求或公司各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的专业技术管理培养人员。 2、新进非定向储备干部：指为公司某一既定管理岗位而通过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。

储备干部培养管理制度

储备干部培养制度 文件编号 OPH2010006 页次 1 / 2 版次 A 编制 陈慧源 审核 批准 一、 目的 为提高员工工作积极性，给优秀员工提供发展晋升的机会，做好人才培养储备工作，特制定本方案； 二、 储备干部培养流程 适用岗位：A 类（组长、技术员），B 类（副组长、全检员、物料员） 原则：选拔过程坚持公平、公正、公开，做好宣传工作，鼓励员工积极进取，对储备干部的培训坚 持不脱产原则； 选拔条件：综合素质较好，具有一定管理能力、团队合作精神及沟通协调能力；能长期服务于公司； 三、 补充说明 1、 储备干部比例：比例为现场管理人数的10%配置，储备干部试用1个月合格后可以享受储备 补贴A 类200元/人/月，B 类100元/人/月，直至（开调动单）上岗转正后取消； 2、 申请内容：员工原岗位，现所储备岗位；储备岗位补贴金额； 3、 其他：车间要根据储备岗位制定具体的培训计划及时间表备案人事部；储备干部试用时间权限由车间把控，车间不需要开调动单只需更改该员工厂牌等；储备干部正式上岗后，开调动单（如：操作工调至组长）→进行转正。 上海晨光文具股份有限公司 车间选拔，提交申请，经人事审核、经理审批 （坚持公平、公正、公开三原则） 统一培训并制定详细培训计划 (部门主管确定其是否成为储备干部人选) 培训通过正式进入储备干部的试用期 (试用期内可享受补贴，更换厂牌、厂服等) 试用合格给予转正 (开调动单按员工转正手续办理)

欧宝分厂人事部 二〇一〇年五月六日附：《储备干部培养申请单》 储备干部培养申请单 部门姓名工号入厂日期 原工作岗位现储备 岗位 岗位补贴 标准 申请 日期 个 人 评 价 签字： 部 门 主 管 意 见 签字： 人 力 资 源 部 意 见 签字： 总 经 理 意 见 签字：

储备店长培训计划含计划表

储备店长培训计划 目标：一个月内将储备店长培养成为合格的代理助理或代理店长。 辅导人员：各储备店长所店在的店长亲自带教。（公司外派督导人员） 辅导内容及要求； 一、尽快使储备店长了解并熟悉工作场所及工作伙伴，并学会正确导购。 1、督导需安排储备店长上全天班，有充分时间学习巩固，店长必须亲自带教。 2、第一天介绍储备店长给店铺内的所有同事，让储备店长了解店铺人员的日常仪容仪表要求，了解本店排班方法及排班规律。 3、储备店长学习充当迎宾人员并学会如何一句话介绍商品，店长于每日上班时跟进储备店长的服装介绍方法是否正确，并及时给予指导。 4、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长工作心态及导购成绩汇报。 5、储备店长在周会后向营销中心提供一份<<如何针对不同顾客进行不同服务>>。 二、让储备店长作为服务组负责人，学会如何做好顾客服务，如何提升卖场气氛。 1、让储备店长作为服务人员，不仅要不断完善和提高自身服务素质和技巧，并能在同事服务时协助和发现存有的问题并提出改进方法。 2、储备店长于每日的营业时间内，做好店内销售气氛的活跃和提升，发现客流高峰和低迷的时间阶段并做好调整。 3、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长担任服务工作的效果报告。 4、储备店长于周会后向营销中心提供一份<<关于如何提升店铺销售气氛的报告>>。 三、让储备店长作为陈列组的负责人，学会货品陈列及店铺布置。 1、让储备店长每天对店铺货品陈列，展示进行调整，于每日客流低谷期，次数不限定，并向店长汇报调整原因。 2、储备店长每天观察并总结陈列调整对销售产生的影响。 3、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长担任陈列工作的效果报告。 4、储备店长在本周向营销中心提供一份<<关于如何进行货品陈列的思路及服装的色彩搭配技巧>>。 四、让储备店长作为货品的负责人，学会分析货品畅销、滞销原因。

人才梯队与储备干部培养方案(精编文档).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 江苏恩华药业股份有限公司 人才培养与储备干部机制管理办法 第一章总则 第一条、目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位储备人才甄选计划以及岗位轮换计划、兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立系统的配合企业战略发展的人才培养机制，为企业可持续发展提供管理与技术支持。 第二条、原则 坚持外部人才引进与本土化相结合的原则；坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的人才培养方针；坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养综合型的管理人才和专业型的技术人才。并采取“动态进出”的方式进行循环培养。通过对人才的培养及开发，旨在造就一支德才兼备、高效、稳定的职业经理人队伍。 第三条、人才培养目标 为了适应企业快速发展与提高核心竞争力的需求，优化企业人才结构，防止可能存在的人才断层，建立可以纵向与横向发展的高素质

的企业人才梯队成为我们企业战略发展必须达到的关键指标。 第四条、储备干部的定义、分类 （一）、定义 储备干部指集团各职能部门或分子公司管理岗位与技术岗位的重点培养的后备人才。具体指从人力资源开发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘选拔程序，甄选出忠诚度较高、有发展潜力的人才，再通过系列的培训和锻炼，成为在本单位或本部门工作领域具有较全面知识的综合素质较高的复合型管理人才与在某一领域内具有较高专业水平的技术型人才。 （二）、储备干部的分类 1、集团储备干部从人员来源分为内部在职定向培养的储备干部和外部引进培养的储备干部： （1）、内部在职定向培养的储备干部：指为了适应集团发展需求或各职能部门、分子公司重要管理岗位、技术岗位可能出现空缺的情况，在集团内部选拔培养的有特定职业发展方向的在职储备人员。 （2）、外部引进培养的储备干部：指为集团各职能部门、分子公司相关关键岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的，具备某方面特长的管理人才或专业技术人才。 2、从行政级别分为高管级储备干部；中层储备干部（经理级）；基层储备干部（部门助理、车间主任级）等三个级别。 3、从岗位定位分管理岗位储备干部和技术岗位储备干部。

储备干部培养管理制度

清远先导稀有材料有限公司储备干部培养制度 文件编号：XD-HR-A-040 版次：A/1 实施日期: 2011年1月1日 编制: 审核： 审批:

1、概况： 1、适用对象： 公司对外招聘的毕业3年内的全日制大专或本科毕业生； 2、内容： 2.1、部门职责： 2.1.1、人力资源部： 2.1.2.1、了解公司经营战略，及时规划出各管理、技术岗位人员需求数量、人员要求等 2.1.2.2、及时发布储备干部人员的招聘需求（公司内部及外部招聘渠道），收集应聘信息 2.1.2.3、协调各部门对于储备干部工作岗位、工作内容的安排（含实习培训、轮岗等阶段） 2.1.2.4、对特殊岗位储备干部人员进行背景调查 2.1.2.5、定期组织公司内部人员岗位竞聘 2.1.2.6、负责跟踪储备干部人员各阶段培养流程是否落实到位（含培训、工作岗位、实习或轮 岗期限等） 2.1.2.6、组织、跟踪储备干部人员的各阶段考核、评估 2.1.3、各相关部门： 2.1. 3.1、根据储备干部人员的培养流程（培养计划），为在本部门实习的储备干部指定学习师 傅，并签订《师傅带徒弟协议》 2.1. 3.2、部门主管定期与在本部门实习的储备干部人员进行沟通、交流，了解其思想动态，并 反馈给人力资源部 2.1. 3.3、部门主管担任起在本部门实习的储备干部人员的指导老师 2.2、储备干部人员的培养管理模式： 2.2.1、储备干部人员入职后，进入各部门、车间实习工作期间，工作内容与所在部门普通员工一致， 遵守相应的工作时间与工作制度。 2.2.2、储备干部人员入职后即享受与实习适应阶段所在车间的普通员工相同的工资待遇，且享受储 备干部津贴，具体为： 大专：250元/月本科：400元/月 往届储备干部入职后直接享受储备干部津贴待遇，应届储备干部在三个月转正后开始享受储备干部津贴待遇 2.2.3、储备干部人员的培养大致分为以下几个阶段： 实习适应阶段：（从入职开始的1个月内） 实习轮岗阶段：（6个月内） 挂职锻炼阶段：（6个月后） 2.2.4、培养模式：

储备店长培养管理制度

储备店长培养管理制度 1目的 为了规范储备店长的选拔、培养、任用及绩效管理操作，加快储备店长的培养速度，满足公司快速发展对人才的需求和建立人才梯队计划的需要；并为员工打通职业生涯发展通道，使员工的职业发展规划与公司发展方向保持一致，建立员工成长与公司发展的双赢机制。特根据公司实情，制定本管理制度。 2 适用范围 本制度适用于***********下属各子公司的储备店长培养与管理。 3 名词术语解释 储备店长：为了满足公司快速发展对门店管理者需求，通过内部选拔或外部招聘方式集结一批业务能力和管理能力突出、综合素质较高，并通过公司系列的培训和锻炼，具备管理店面能力的储备人员（以人力资源中心发布的储备店长名单为准）。 学员期：是指自通知集中培训之日起至结业考核结果发布之日止的一段时期。 待岗期：是指结业考核合格之日起至被任命带店前一日止的一段时期。 见习期：是指被任命为见习店长之日起至被转为初级店长前一日止的一段时间。 4 文件执行者 4.1总经理：负责储备店长培养管理制度的批准； 4.2人力资源中心：负责本制度的制定、解释、监督、执行和完善； 4.3子公司、中心：按本制度条款执行。 5 内容 5.1储备店长培养管理流程（见下页：储备店长培养管理流程图）

储备店长培养管理流程图 5.2储备店长选拔办法及流程 5.2.1储备店长选拔分为内部竞聘和外部招聘两种方式，并优先采用内部竞聘。 5.2.2内部竞聘 5.2.2.1内部竞聘的频率：内部竞聘原则上每2个月进行1次； 5.2.2.2内部竞聘报名条件： a认同捷通的企业文化和管理模式；

b有意愿在电讯零售行业寻求长期发展； c业务熟练、技能过硬，取得高级3G玩家认证； d愿意从事管理工作，有较强的沟通、协调能力； f思想品德好，抗压能力和执行能力强。 5.2.2.3内部竞聘流程：人力资源中心发布内部竞聘通知，各分子公司在规定时间内接受员工报名，并对报名人员进行资格初审；报名截止后，各分子公司将通过资格初审人员名单提报到人力资源中心，由人力资源中心依据员工绩效考核结果进行资格复核，确定参加复试人员名单；人力资源中心发布通知，公布复试人员名单及复试地点、时间及流程安排；人力资源中心组织复试人员笔试和面试，根据笔试和面试综合成绩确定学员名单，并进行公示。 否 否 否 5.2.3外部招聘 5.2.3.1外部招聘的频率：根据人员需求进行，不设固定的周期。 5.2.3.2外部招聘要求：

后备干部储备管理制度完整篇.doc

后备干部储备管理制度1 后备干部储备管理制度 ********集团有限公司 年月日 目录 ****后备干部储备管理制度(1) 一、后备干部储备的目的和意义(3) 二、后备干部储备原则(3) 三、后备干部的储备岗位(3) 1、高层后备干部(3) 2、中层后备干部(3) 四、后备干部的选拔流程(4) 1、后备干部储备需求的提报(4) 2、后备干部储备需求的审核与调整(4) 3、后备干部的选拔标准(4) 4、后备干部的推荐(5) 5、提报推荐表至集团人力资源部(5)

6、公司对储备干部候选人进行审核(5) 五、后备干部的培养、考核方式(6) 六、相关责任部门的工作职责(6) 1、集团运营管理部协同人力资源部(6) 2、集团及各公司部门负责人(6) 3、后备干部(6) 七、其他说明事项(7) 附件一：后备干部申请表(8) 附件二：后备干部推荐表(9) 一、后备干部储备的目的和意义 为了适应行业的未来发展趋势，顺利地推进集团公司的改革升级，公司组织制定了“九五”发展战略规划。其中，后备干部储备工作是“九五”规划的重要目标任务，落实好后备干部储备工作既是完善公司战略支撑体系的需要，又是公司实现企业管理正规化的内在要求。为了有序地推进后备干部储备工作，加强人力资源管理，完善公司用人机制，有计划的为集团及各公司储备和提供优秀的人才，同时提高用人质量和降低招聘成本，特制定本制度。 二、后备干部储备原则 1、内部选拔为主，外部招聘为辅。

2、择优推荐、公开选拔，确保公开、公平和公正的选拔人才。 3、人尽其才、选有所用，符合储备的人才应有明确的任用方向。 4、部门推荐、共同培养，在集团各层面可根据情况进行统一调配，但推荐部门有优先选用权。 5、人才共享，由人力资源部协同运营管理部辅助指导人才的选拔。 6、长效机制，集团公司每隔三年组织选拔出一批后备干部，以实现公司干部队伍的良性轮动与补充。 三、后备干部储备岗位 1、高层后备干部 高层后备干部是指储备岗位为集团副总经理级及以上岗位，拟聘岗位为集团总经理办公会成员。高层干部的培养、使用以12年为一个周期，实施储备3年，工作8年，顾问1年的培养任用机制。即：进入后备干部序列培养3年时间，到岗正式工作8年时间，离岗推荐和辅助新人工作1年时间。 2、中层后备干部 中层后备干部是指储备岗位为集团各部门部门经理级岗位，拟聘岗位为部门经理助理。中层干部的培养、使用以8年为一个周期：储备2年时间，工作6年时间。即：进入后备干部序列培

储备干部管理制度.doc

储备干部管理制度1 一．目的 为加强储备干部管理的规范化、制度化，保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部的入职、转岗、晋升、调薪、激励等有所依循，推动建设高素质领导干部队伍，特制定本制度。 二．适用范围 本制度适用于公司所有部门储备干部的选拔、培养、任用及管理等工作。 三．术语界定 储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发而储备的，用于填补公司各级管理与技术职位空缺，但现阶段能力及经验均与该岗位要求存在差距却具备管理人才潜质的人员。四．工作权责：本制度由人力资源总部制定、执行、修缮、解释。 五．储干的选拔 1.储备干部的选拔要坚持品德优先、德才兼备原则，做到注重工作表现优异、重真才实学、严格选拔程序，大胆选拔优秀的人员。 2.储备干部的条件： 1）具有良好的思想素质和精神状态，工作积极、事业心和责任感强，认可公司文化，归属感强； 2）服从领导、坚持原则、敢于创新，具有较强的学习力和执行力；

3）乐于帮助同事提升技能，为人热情，有较广泛的群众基础； 4）善于学习思考，具备与拟任岗位责任相适应的专业知识； 5）具备与相对应岗位要求的学历或在公司至少半年以上的实际从业经历。 3.储备干部与在职干部的比例，组长级2:1，主管以上级别视具体情况而定。 4.储备干部的选拔方式： 1）自身条件满足公司储备干部要求，个人有职业规划成为管理的人员，可以选择自荐； 2)日常工作中，经其上级主管推荐，领导举荐，群众推荐或组织举荐的人才，由总经办储备干部选拔程序和干部管理权限确认，并纳入储备干部管理； 3）公司举行储备干部选拔，按照选拔程序经过面试、刷选，培训、考试、审核等系统程序考核并通过。每半年举行一次，具体选拔流程由人力资源部安排。 六．储备干部的培养 1.培训： 1）人事部负责储干的入职培训与在职培训工作安排，编制储备干部培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。形成储备干部培训的《人员培训记录》、《培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。并按工号次序存放入职培训记录。 2）储备干部管理培训为期三个月，并在此期间完成所有课程的课时。如有

储备干部管理办法

储备干部管理办法 1

储备干部管理办法 一、总则 秉承”XX人才XX造”的人才开发理念,为保障集团人才梯队建设的持续性、有效性和科学性,加强对储备干部的筛选、培养、考核以及管理。规范储备干部的入职、培养、定岗、晋升程序与流程,特制订本办法。 二、适用范围 本办法适用于集团各事业部、分公司以及职能部门。 三、原则与要求 1、储备干部培养是集团人力资源部为打造集团未来”三支队伍”建设的一项重要工程,与集团人才梯队建设并列为集团人才培养储备的实施项目,与人才梯队建设结合实施,以达到最大程度的资源共享共用,减少投入,提高产出。 2、储备干部培养的目标坚持培养”XX知识与专业技术兼备”的管理人才的培养政策,即培养具备XX知识与XX专业技术的管理人才。 3、围绕储备干部培养所产生的一切文件、表单等资料均需作为集团内部保密资料保存。 四、权责范围 储备干部的招聘甄选、培养开发以及定岗任命由集团人力资源部统筹实施,各单位配合执行。

五、储备干部的定义 储备干部指集团管理阶层的储备人才。 具体指集团从人力资源开发培养的角度出发,经过严格审慎的招聘程序,甄选出最具潜力的人才,再经过系列的培训和锻炼,充实其成为管理层所需要的能力、知识和技术。最终成为集团的中层甚至高层管理人员。 六、储备干部的管理 储备干部在定岗前的管理单位为集团人力资源部。 储备干部在职期间需遵守集团一切规章制度。其入职、晋升、加薪等程序也需依据集团人力资源相关管理制度执行。 七、储备干部的分类 集团储备干部分为新进定向储备干部、新进非定向储备干部与内部在职定向储备干部。 1、新进定向储备干部:指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在外部定向招聘的有工作经验的,具备某方面特长的专业技术管理培养人员。 2、新进非定向储备干部:指为集团某一既定管理岗位而经过校园招聘或其它渠道招聘的各类专业技术人员。 3、内部在职定向储备干部:指为集团管理层未来发展需求或集团各管理岗位可能出现空缺的情况在集团内部定向聘用选拔培养的在职储备人员。 八、储备干部的招聘甄选、培养、考核、淘汰与晋升