基于精益生产的生产线平衡的研究

精益生产实习报告

学校：江苏大学

学院：管理学院

班级：工业1201

小组成员：王杏颐胡敏赵崇雪王豪

前言：

根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认为市场需要的)库存的做法已经过时。顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。在顾客眼里，企业就是“黑匣子”—他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。这就是精益生产与传统方式的主要区别。

（一）研究意义

1.可以有效降低生产成本

生产成本由人力、材料、管理几方面构成。通过精益生产可以提高材料利用率、降低废品率、减少材料库存，从而有效减少材料的资金占用率；现场改善追求使人更高效、更轻松愉快的工作方法，通过合理的人员配置和新方法的使用，使得投入同样的人员可以得到更多的产出或者同样的产出可以由更少的人员完成，从而有效的节约人力成本；通过布局优化可以有效减少工作场地占用，提高空间利用率，节省场地租用或使用费用；管理有序的现场，使得现场管理无需花费大量的人力物力去解决琐碎问题，从而有效降低了生产管理成本。

2.可以有效提高生产效率

通过现场改善可以平衡生产线，减少停滞和等待，消除大量人力资源的浪费，有效提高劳动力生产率；可以减少大量的搬运、移动使物流顺畅，有效提高生产线物流效率；井然有序的现场使得问题无处藏身，可以减少大量的查找、统计、输导工作，有效降低管理的难度，从而直接和间接地提高了管理效率。

3.可以有效提高产品质量

大量的产品缺陷数据统计表明，大约 90％的制造缺陷是在生产现场中发现与捕获的。持续的现场改善从根源上不断的消除各种导致缺陷的问题，WIP的大量减少避免了生产过程中因堆积停滞而造成的质量问题。

4.可以降低库存

过高的库存会将各种各样的问题掩盖，比如定单处理延迟、品质不良、设备故障、供应商延迟、决策缓慢等等，没有人知道下面究竟发生了什么。而在精益思维下，一目了然，任何问题都不会得到隐藏，既有利于解决问题又减少了资金占用，避免不必要的库存损失。

（二）研究对象现状

A公司，成立于 1996 年 8 月 1 日，是台湾独资企业，已取得 ISO9001 国际标准质量体系认证。企业生产、加工和销售各种家用门锁。总投资额为 3500 万美元，占地15 万平方米，拥有正式员工1500 余名。A公司从成立至今已经经历了 11 个多年头，也曾一度辉煌，进入 2006 年以后，由于竞争加剧，公司内部管理混乱，库存巨大，不能及时交货等诸方面因素导致形势急转直下，一度出现亏损，目前仍在亏损的边缘徘徊。由于多方面因素变化，A公司正面临着越来越严峻的形势。当前公司的组织结构面对当前的竞争环境，必须要有一个高效、灵活、协调性强的组织结构。A公司现行的管理结构，是一种直线职能型管理结

构，也是我国目前大多数企业采用的管理结构，它是按一定的职能来构建组织的，对组织中的各个部门采用直线集权的形式进行管理。其优点是结构分工细密，任务明确，且各个部门的职责具有明显的界限;各职能部门仅对自己应做的工作负有责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率;这种结构稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。其不利方面是管理层次较多，缺乏信息交流，各部门缺乏全局观念;不同的职能机构之间、职能人员与指挥人员之间目标不易统一，矛盾较多，职能机构间的协调性差;此外，这种结构使整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的情况。

企业内部存在的主要管理问题：

（1）生产管理模式落后，生产效率低，制造周期长，经常延期交货。

（2）质量管理意识落后，造成客诉情况时常发生。

（3）产成品库存积压严重，库存周转率低。

（4）一线生产人员流动性太大，且不能发挥员工的积极性和主动创造力，员工缺乏改善意识。

(三)研究分析

1.制锁厂现场状况

由于历史原因造成生产现场一直未使用流水线生产而是使用分散工作台生产方式，使生产上下工序联系不够紧密，反馈不及时经常造成不能及时发现上道工序问题及时解决的现象，前一道工序完成一批后转入到下一道工序，经常会出现几批产品堆积在一个工位上，生产一把锁组从头到尾将近 10 道工序，物流线路比较长，工人需要经常走动拿取零件或工具，生产过程中隐藏着种种浪费。该生产线共有 10 名工人和一名组长，人员管理整体比较松散。

2.针对现场如下几个方面进行分析

生产率：是否能提高生产率？

质量：是否能降低不良率？

交货期：是否能够缩短生产时间？

库存率：是否能降低在制品库存率？

3.造成上述问题的原因主要有

（1）生产方式设计的原因，由于公司过去在制锁厂一直沿用独立工作台生产方式，公司领导主观意识认为这样会让工人在 8 小时不间断的连续工作，但是生产效率却非常的低。另一方面认为这种方式不但能避免由于某个环节出现故障导致的全线停产，还能及时满足用户的需求。但从生产实践来看，产品生产流的中断不但增加了半成品库存，延长了生产过程时间，而且还增加了工人来回搬运的工作。

（2）质量方面主要是在很长一个阶段以来，由于公司大批量的出货而且经常延期出货，公司更多关注的是出货情况而对质量重视不够，而且公司管理层质量意识也非常淡薄，认为出了问题应该怪品管部门没有能检验出来。另一个方面公司生产一线工人变动较大，新人对产品生产技巧需要一个过程因此会造成产品质量不稳定。

（3）由于采用工作台方式生产，必然会造成不平衡，有的工作台生产的多形成堆积，产生了半成品库存，形成场地占用和非均衡化生产。而且在其存放、转移和搬运过程中经常带来新的质量问题，同时掩盖了人员、设备、管理方面的很多

问题，延长了生产周期。另一个方面的原因是生产多少产品不是由用户拉动，而是基于市场预测，由于预测的不准确性，不可避免地会造成成品库存。成品库存不但带来库存管理的问题，也造成追溯困难，难以及时查明导致产品缺陷的原因。

（四）精益生产在A公司的适应性分析

A公司属于精密行业的加工制造型企业，国内外有很多同类企业成功的应用了精益生产，因此精益生产在A公司必然是适用的。然而精益生产模式并不是固定的，公司必须结合自身的行业、规模以及市场文化背景在充分领会精益思想精髓的基础上加以灵活运用才能得以成功的应用。导入精益生产是一场生产模式的战略性变革，是一个长期的持续改善过程，会遇到以下许多方面的阻力和问题：高层领导对现场改善能带来的效果认识不足，重视程度不够，更倾向于采用急功近利的方法解决问题；企业缺乏一系列分析问题、解决问题的技巧和方法，而且不能有效地将改善的方法标准化；企业没有建立起一套有效地保障现场改善得以持续进行的管理体系；企业人员素质不足，缺乏改善的主动性和积极性。任何改革和技术进步都不会是一帆风顺的，公司领导层必须意识到提高生产管理水平的紧迫性，坚决导入精益生产改变生产模式，从发展战略的高度制定长远的改善计划，从生产现场改善做起有计划地逐步提高生产管理水平。

（五）如何运用精益生产实现生产线平衡

首先，生产组织结构的设计

在传统生产方式下，企业的组织机构多为以工作项目划分的直线式。这种组织机构的特点是整个企业按照工作项目分工，工作项目内属于直线式领导关系，工作项目外属于协商式工作关系。在这种组织机构下，工作效率的高低要受到工作人员之间关系好坏的极大影响，不符合精益生产方式一切以生产现场为中心的要求。因此，必须对传统的组织结构进行改变。

精益企业的组织原则是以产品和生产现场为中心，企业其他部门的设置和工作任务的重心都要围绕直接增加产品价值的人员展开。精益组织机构具有如下特点：①组织机构由若干团队组成，团队的组织主要根据制锁厂的内部关系来划分，而不是按照行政组织来划分。

②团队组织是可变动的，针对不同的目的，可以建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

③团队员工在工作中重在积极的参与，起到决策与辅助决策的作用，而不是机械地执行上级的命令。

④鼓励团队成员之间的相互合作，团队人员工作业绩的评定受团队内部评价的影响。

⑤信任是团队工作的基本氛围，所以要避免对每一步工作的核查，而是以一种长期的监督控制为主，提高团队乃至整个企业的工作效率。因此，制锁厂精益生产方式的组织机构设计必须对整个工厂的流程进行重新思考，实行全员参与管理，要能够以制锁厂生产为中心，快速响应。

其次，生产线平衡模型的建立，通过平衡生产线可以达到以下几个目的：

1、减少单件产品的工时消耗，降低成本；

2、提高作业员及设备工装的工作效率；

3、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；

4、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、时间分析、规划分析等全部IE手法，提高全员综合素质。

最后，生产线平衡的改善原则方法

1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等 IE 方法与手段；

2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；

3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；

4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；

6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。

（六）生产线平衡的实施准备工作

1.建立精益生产项目领导小组

精益生产方式的实施是一项系统工程，涉及企业方方面面的问题。因此，在选定试验点以后，要成立由公司各个部门领导参加的精益生产项目领导小组，全面负责精益生产方式的实施工作。

2.做好精益生产方式基本知识宣传

作为一种崭新的生产管理方式，精益生产方式与传统的生产方式有显著的差异。在传统生产方式下，人们的思维已经形成了一种固定模式，这些固有的思维观念十分不利于精益生产方式的推广实施。因此，要想顺利推行精益管理，全公司要提前集中相当长的一段时间，利用板报、广播等多种宣传方式，向广大员工广泛宣传这一新的管理方法。为使精益生产方式的宣传深入化，公司还可以采用讲座的形式，系统地向员工介绍精益生产方式的生产管理方法、内容、核心思想、目标以及推行的意义等。总之，通过在全厂进行广泛深入的宣传，使员工充分认识到实行精益生产的好处和利益，排除推行的阻力，使他们自觉加入到精益生产方式的运作中来。

3.对工人进行业务素质培训

精益生产方式在劳动组织上实行多机床操作、多工序管理，具有其自身的特点。因此，生产工人除了要了解什么是精益生产方式外，还要掌握精益生产方式的操作方法。精益生产方式要求工人成为多面手，既能完成流水线各道工序的操作，还要懂设备的维护和维修，并能适应转产的要求等，因此必须对生产工人进行相关知识的系统培训。但是，对工人的业务素质培训不是短时间内就可以实现的，公司应合理规划，制定分阶段达标计划，并通过采取适当的激励措施，使工人自觉达到目标。

4.调整组织机构，建立新的管理体制

目前公司组织结构为工作项目型直线式，这种组织结构的特点是副厂长按工作项目分工，工作项目内属于直线式领导关系，工作项目外属协商式工作关系。这种结构下的工作效率受工作人员之间关系好坏的影响很大，不适应精益生产方式高效快捷的要求。精益生产方式实行“以生产工人为主体，以现场为中心，以工厂厂长为首”的管理思想，适合这样管理思想的组织结构应该是:决策层采用直线职能式，执行层采用矩阵式。制锁厂可以把各副厂长按不同的生产阶段分工，把工作效果和工作条件统一归一名厂长负责，这样可以增加整个工厂的工作压力，减少管理工作中由于拖拉推诿造成的管理职能的浪费。为减少厂长决策的失

误，其下可以设职能部室。为了加强集成的协同作业，专业课和部门采用矩阵式结构，从而使厂长能集中统一领导，副厂长之间的协调工作相对减少，职责明确，可以达到比较高的工作效率。

精益生产方式

精益生产方式 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】

精益生产方式 精益生产方式（lean production）是美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大量生产方式和精益生产方式的典型工业为例总结出来的。精益生产方式源于丰田生产方式、并经理论化后，才总结出来的。 精益企业使用精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。这就是精益生产方式的核心思想。 精益生产方式与传统生产模式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训与交流职工；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。 精益生产方式并不是一系列的原则，而是围绕着最大限度的利用公司的职工、协作厂家与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求一个解决问题的环境与对不断改进的贡献。其主要表现在各个环节都是最卓越的，而这个环节打破了传统的职能界限。 精益生产方式的主要特征表现为： (1)品质--寻找、纠正和解决题； (2)柔性--小批量、一个流； (3)投放市场时间--把开发时间减至最小； (4)产品多元化--加快产品周期、减小规模效益影响； (5)效率--提高生产率、减少浪费； (6)适应性--标准尺寸总成、协调合作； (7)学习--不断改善。 精益生产方式的生产关系是人和人互相承担义务的物质利益关系。这种人和人的关系包括：工人和雇主、协作厂和总装厂、协作厂之间、销售商和生产厂同甘共苦。当这一体制正常运转时，就会是体制中的每个成员都产生积极参与和促进不断改善的愿望。这就是精益生产方式的实质和核心。 需要特别说明的是，正是由于科学技术的发展、生产力的进步，才有可能在精益生产方式的生产关系下组织生产。因此，只有在大量生产方式的环境下，精益生产方式才有可能发挥作用。

生产线平衡研究分析与改善

生产线平衡分析与改善

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生产线平衡分析与改善 作者：汽运0903班罗武林 410100 【摘要】：自1994 年《汽车工业产业政策》发布并执行以来，中国汽车工业有了长足发展，企业生产规模、汽车产销量、产品品种、技术水平、市场集中度均有显著进步。进入21世纪，国内外环境发生了深刻变化，中国汽车工业既有良好的发展机遇，又面临着严峻挑战，同时一些深层次的矛盾和问题也逐渐暴露出来。在产品对象专业化的布置下，生产线设备或工位之间的相对位置几乎没有其他选择，均按产品的加工顺序或装配顺序排列，产品顺次从一个工位流向另一个，直至生产线的最后一个，即被完成。通常在每个工位至少有一个工人，重复地完成若干种作业，不同的工位之间很少有库存．产品一件件地流向下一个工位。在这种布置之下生产线的产出速度等于作业速度最慢的工作地的产出速度。因此，每个制造工厂都希望生产线的每个工位的工作任务都大致相等，减少或消除忙闲不均的现象，达到以低成本、高节拍生产出优良品质产品的目的。但对于生产线而言要想达到以上目标，就必须优先解决生产线不平衡问题。 【关键词】：生产线、平衡、瓶颈、分析、改善 绪论： 生产线平衡是实现精益生产的一个重要方面。生产平衡注重系统的整体效率而非系统个别环节的效率。生产的不平衡只能造成浪费。对于制造企业而言，生产线平衡是高效生产的核心。制造工厂想要解决生产线不平衡问题，首先，需要对生产线生产工时进行测定，计算出生产节拍，最少工位数，根据可靠数据绘制出作业顺序图，找出瓶颈工序位置，得出平衡率来判断生产线的平衡程度。然后，在生产线平衡排程规则中，从5M入手对制造过程的作业工序进行调整，作业方法进行改善，以达到分到各工位的作业时间大致相等，使得生产线上的闲置时间最少，提高工人和设备的利用率，生产线上各活动同步进行从而实现工人和设备的最大利用，工作流十分流畅的目标。

精益生产在T公司的应用研究

精益生产在T公司的应用研究 由于起步晚和文化的不同,精益生产在国内的应用尚不广泛,其中应用较成 熟是我国的汽车制造业。随着国家提出的将中国从制造大国转变成为制造强国的振兴战略的提出,精益生产可以为我国制造业的战略升级提供强大的动力。精益生产专注于消除现场的各种浪费,建立一个流的生产模式以使问题浮现并快速解决问题。精益生产注重现场管理,强调全员参与工作流程的持续改进,在日本的各类制造业都获得了成功的应用,但在我国各类制造业的成功应用案例还较少。 T公司是一家提供医学影像技术服务及产品解决方案的供应商。T公司的产品经过自主研发成功,而后迅速推向国内和国际市场。在外国企业采取降价策略的情况下,T公司决定以抢占中低端市场为应对策略,降低成本和提高效率也成 为公司的生产运营方针。在此背景下,T公司决定推行精益生产模式。 在分析了产品的生产流程后,借助精益生产的思想和方法,对生产工序进行 了优化,并对影响产能的瓶颈环节进行了辨别和改善。结合公司的生产实际情况,采取了拉式生产方式,通过设置缓冲区的方法对在制品的库存进行了控制和改善。通过资源整合的方式,对生产线的部分工序进行了重新规划和布局,进一步降低 了生产过程中的浪费。T公司自主研发的高场超导磁共振成像系统,在批量生产 阶段可借鉴的经验较少。 本文以T公司为案例进行研究,结合T公司自身的特点,对其在推行精益生产过程中遇到的问题进行分析和总结,探索出一套适合T公司自身发展的精益生产方式,并对实施精益生产的效果进行评价,分析和总结。在产能提升,生产效率提升和成本降低等方面取得了比较好的效果,提升了公司产品的市场竞争力。同时,本文分析总结了T公司在推行精益生产的过程中遇到的实际问题,为大型医疗设备制造企业,特别是大型医疗成像设备制造企业的精益生产实施提供借鉴,同时 也为其他遇到类似问题的企业提供借鉴。

精益生产推行方案

浙江嘉利(丽水)工业股份有限公司现场实习研讨文件 精益生产方案设计与实施 姓名：邓东平 指导教师： 时间：2015年10月15日

摘要 近年来，随着市场竞争的增强，企业的经营面临着较为严峻的挑战。在公司中实施精益生产，是目前企业生产管理中的当务之急。 下面我们将跟随公司灯具的生产现状，运用价值流图析技术，识别出当前流程活动中的浪费现象；使用作业测定方法，测定生产线作业时间并计算其标准工时和生产节拍，发现生产线的平衡性差、员工工时利用率低下；使用工序分析方法，发现了在制品停滞、搬运时间过长等问题。 我们利用工业工程和精益生产工具，制定并实施了一套精益生产方案。首先，对工序流程进行改善，利用ECRS（取消、合并、重排、简化）原则和5W2H方法，减少流程当中半成品的停滞时间，清除不必要的搬运活动。其次，通过作业改善和优化，平衡生产线，使员工平均利用率得以提高。接着，为了充分实现工序流程改善效果，公司还可辅以生产布局的改善，对生产线进行消除合并、重排优化、作业设计改进，提高了生产线利用率；同时，我们通过生产看板系统和准时化供货，保证可视化管理和生产准时化。总结改善结果，绘制改善后的价值流程图。最后，通过调整组织机构和实施5S、TPM等措施，保证精益生产的持续进行。 关键词：精益生产方案设计生产线平衡价值流图

第一章绪论 第一章绪论 随着市场趋向全球化，摆在所有制造业面前的将是更为激烈和变幻莫测的市场竞争，竞争的核心是以知识为基础的新产品竞争。为提高竞争力，制造企业必须以最快的上市速度、最好的质量、最低的成本、最优的服务及最清洁的环境来满足不同顾客对新产品的需求和社会可持续发展的要求。企业为了获得自身的可持续发展，它必须将精益生产理念作为经营战略中的一个首要因素来对待。支撑创新力经济的生产方式“精益生产（Lean Production-LP）”是获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群之一。正如詹姆斯·沃麦克等人指出的那样，精益生产的理念“可以适用于任何国家与地区的不同制造业和不同的工厂和不同的企业文化”。因为“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。 1.1研究目的和必要性 1.1.1研究目的 A．嘉利公司提高效益的需求：任何一个企业都要面对未来市场竞争的压力。公司领导最关心的是经营业绩和投资回报率，要求企业不断地提高盈利能力和企业综合竞争力。为了保证企业良好发展的态势，需要通过推进精益生产，来进一步降低在制品和成品的库存，消除浪费，降低生产成本。 B．生产车间降低生产成本的需求：行业竞争非常激烈，为了保证生产出有竞争力的产品，能够持续盈利，必须不断降低生产成本。随着元器件价格的不断上涨，材料成本的压力越来越大，嘉利公司作为加工企业，成本的降低主要是生产成本的降低，这就需要通过实施精益生产来实现。

生产线平衡方法的研究与应用-毕业论文

毕业论文 题目：生产线平衡方法的研究与应用 英文并列题目Practice and Research on Line B alanci ng 学院：机电工程学院专业：工业工程

摘要 生产线平衡是企业实现“一个流”的生产前提，实现生产线平衡不仅有效地减少在制品数，降低企业成本还能提高企业生产效率，保证产品质量与稳定性。 首先，对前人所研究的生产线平衡问题的解决方法进行归纳分类；接着在了解某鞋业厂所面临的困境后，选择其中两条生产线（一条针车线、一条成型线）进行线平衡研究。在启发式思想的指导下，应用工业工程管理方法中的工艺流程分析和作业测定技术获取现时平衡情况及瓶颈工位，并对瓶颈工位进行“ECRS”分析，对工位进行分解重组，从而减少生产线节拍时间、提高生产线平衡率。 最后，为了保证线平衡改善效果、实现持续改善活动，还从品质、物料搬运、干部职责等角度出发，在“6S”管理、相似原理、精益生产的思想指导下对鞋业的生产车间进行了重新布置。 关键词：生产线平衡鞋业生产线工业工程“ECRS”

更多论文https://www.wendangku.net/doc/f13219191.html,/fanteral Abstract Production line balancing is the premise of enterprise realizing “One Piece Flow”. Production line balancing not only can reduce the number of “work in process”, reduce the private costs , but also raise the production efficiency, assure the the quality and reliability of production. Firstly, summarize and classify the research and solution on production line balance questions. Secondly, after understanding the diffcult position which x shoe industry factory faces, choice two production line(one is needle line,the other is moulding line) to research the balance. With the help of heuristec method, the process analysis and the work study are used to determine the balance situation of production line and the bottleneck location. Analysing the bottleneck location with the “ECRS” theory, analyzing and combining it in order to reduce the production cycle time and raise the production balance ratios. Finally, to assure the improvement effect, and unfold going on improvement activities, arranged the production workshop with the help of “6S” management, principal of similitude, lean production and so on at the angle of production quality, material transporting, cadre responsibility. Keywords: Production Line Balancing Shoe Industry Production Line Industrial Engineering “ECRS”

xx制造企业精益生产方式研究开题报告

本科毕业设计（论文） 开题报告 题目xx制造企业精益生产方式研究学院 专业 班级 学号 学生姓名 指导教师 完成日期

一、论文选题的背景、意义 （一）背景 随着世界经济的高速发展，市场需求日趋主体化、个性化合多样化，企业的竞争也日益全球化。因此，采用科学的管理方法缩短产品的开发周期、生产周期，合理利用资源，努力降低成本，是制造企业在激烈的市场竞争中取胜的重要手段。制造业师我国国民经济的主要支柱产业，但是由于长期受僵化的计划经济体制的束缚，管理模式落后，资源浪费严重，生产效率低下，面临严峻的挑战。在这种背景之下，要想彻底摆脱困境，中国制造企业非常需要学习和引进国外先进的生产方式，对精益生产方式体系的应用研究证实基于这种背景之下进行的。（二）意义 精益生产方式给企业带来的变革效果是有目共睹的。随着市场环境向多样化方向的变化和竞争的加剧，精益生产方式的应变能力以及对质量、成本、效率的有效控制方法，不仅影响制造企业也对其他行业影响越来越大。精益生产方式作为一种先进的生产模式，它追求生产的合理性和高效性，能够灵活多样地生产适应各种需要的高质量产品，其基本原理与诸多方法，对人的思想也有积极的意义。精益生产关于生产计划和库存控制管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的意义。 （三）精益生产管理理论的发展历程 精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现了一些现场管理的方法，如目视管理法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰

丰田制造-精益生产方式

从丰田制造看精益生产方式 邵大理 一、丰田制造的历史 真正意义上的现代化工业大生产毫无疑问是从汽车工业开始的。20世纪初，以美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线就成为了现代工业生产的主要象征。亨利·福特改变了效率低下的单件生产方式，其发明的流水线生产被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时该厂是世界上最大而且效率最高的制造厂。当时丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到日本名古屋后，他同生产制造方面富有才华的大野耐一一起研究，并很快得出了结论：大量生产方式比较适应美国当时的国情，却并不适合于日本。因为，首先当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大批量生产方式的要求；其次，战后的日本缺乏足够外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂，并在此基础上进行改进。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法，如目视管理法、一人多机、U型设备布置法等，这些都是丰田生产方式的萌芽。 丰田公司在探索新的生产模式的过程中发现，小批量生产比大批量生产的成本更低，而造成这种现象的原因有两个：第一，小批量生产不需要大批量生产那样大量的库存、设备和人员；第二，在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。根据后一个原因，丰田得出结论，应该将产品的库存时间控制在两小时以内，这就是准时生产（JIT）和零库存的雏形。事实上后来JIT方式还推广到与合作伙伴之间的合作，确定了这种模式下制造企业与合作伙伴之间亲密的依赖关系。

精益生产之生产线平衡的定义

精益生产之生产线平衡的定义 一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务，或两批产品)之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。 而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“(Bottleneck)。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”(idle time)。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。 这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。 “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”(Cell production)的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。 二、平衡生产线的意义 通过平衡生产线可以达到以下几个目的： 1、提高作业员及设备工装的工作效率; 2、减少单件产品的工时消耗，降低成本(等同于提高人均产量);

精益生产方式及其特点

精益生产方式及其特点 新益为精益生产咨询公司概述：精益生产方式起步于上世纪50年代在日本丰田公司诞生的JIT（Just in Time）生产方式，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同实践探索，直到上世纪60年代末才逐步完善形成的，最后由国际汽车计划组织（IMVP）中的美国麻省理工学院的专家命名为Lean Production（简称LP）方式。是公认的当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 1、精益生产内涵。 精益生产方式是指综合运用多种现代管理方法和手段，以客户需求为依据，充分发挥全体员工的积极性为根本，对企业的各项资源进行有效配置和合理使用，最大限度地为企业谋求经济利益的一种新型生产方式，是全员参与持续改善的一种管理状态。也是一种适时制造，消除一切浪费和故障，向零缺陷、零库存努力的新型生产管理方式。 精益生产方式要求企业在生产组织过程中从客户（内部和外部）的角度来确定企业从产品设计、生产到交付的整个过程，实现客户利益最大化，在“客户拉动”观念指引下，消除产品的过早过多生产，确保现场在制品和库存的大量减少，压缩生产提前期，减少所有资源消耗且不增值活动，并向员工授权，引导员工，激励全体员工用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，以求生产过程的持续改善和改进。改进的结果必然是在企业中促使加速从原材料转变为成品的过程，并显著增加产品价值。 2、精益生产方式的核心实质。

精益生产方式的管理出发点是要求企业运用精益思维消除一切Muda，Muda一词源于日本，是指耗费了资源而不创造价值的活动。Muda的内容包括许多，如残次品、超过需求的生产、不必要的各种裕量、不必要的工艺、闲置的资源和库存、各种等待、不必要的运输、不必要的人员变动、需要纠正的错误等。精益生产方式的核心是杜绝一切Muda，以降低生产成本，并以服务对象的需求为依据进行生产，鼓励员工的全面参与，持续改进质量、持续改善工作的一种管理运营方式。目标是彻底消除无效劳动和浪费，以最小的资源投入（包括人力、物力、财力、信息、时间和空间等）为顾客提供及时的产品与服务，为客户创造出尽可能多的价值，最终最大限度地为企业创造经济效益。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产中所使用的资源和降低企业管理运营成本为主要目标的生产模式，同时它也是一种理念，是支撑个人与企业生命的一种精神力量，是一种员工精益求精无止境追求的企业文化。 3、精益生产方式的方法特点。 精益生产方式要求在生产中，实行拉动式的准时生产，杜绝一切超前、超量生产；最大限度地降低在制品储备；采用快速更换工装模具技术，把单一产品种生产线改造成多品种混合生产线，把较大批量生产改变为多批次小批量生产；在员工技能上强调一专多能，不断提高工作能力，把一线员工组织成作业小组，协同工作；在协作关系上，把大量的零部件设计和生产交给协作厂进行等等。

精益生产起源简介

精益生产简介 精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。 目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。 1．精益生产的历史背景 精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 1．1管理技术背景 二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。 具体而言： 在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。 与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。 生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。 1．2丰田式生产方式发展的环境 当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。 因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论： －－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地； －－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。 在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。 因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能，也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。 1．3精益生产效率的体现 从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

丰田公司的精益生产管理方式

丰田公司生产管理模式 通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗？ 我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨： 许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性： 1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变； 2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象； 3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）； 4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中； 5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终

用户销售将会增加难度； 6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量； 7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工； 8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报； 对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？ ?您没有一个均衡的生产计划：在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；?您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）； ?您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。

xx制造企业精益生产方式研究[文献综述]

本科毕业设计（论文） 文献综述 题目xx制造企业精益生产方式研究学院 专业工商管理 班级 学号 学生姓名 指导教师 完成日期

一、前言部分 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。精益生产作为一种先进的管理技术被引入中国。精益生产时目前生产管理领域最热门的话题之一，是现在国际上流行的并且行之有效的一套生产管理理念。精益被公认为世界最佳的生产组织形式，精益的好处已得到广泛的认同，精益生产可以提高生产管理体系的品质。中国作为制造大国，要想尽快变为制造强国，无疑推行精益生产时条正确的选择。中国企业引进精益管理从小说可以改变粗放的企业经营管理方式，有效地消除浪费，降低运作成本，提高劳动生产率和产品质量，获得更大的利润，提高企业的快速反应能力和竞争力。从大出说可以更有效利用稀缺资源，弥补我国资源贫乏的不足。精益生产首先是在一些外资企业尤其是汽车生产行业相关的企业中得到应用。也有一些企业应用了精益思想的一部分，比如6S或拉动系统。随着进一步开放，国内许多企业几乎已全部普及推行精细生产技术，特别是汽车行业和仪表制造行业，比如一汽制造厂、第二汽车厂等。这些企业正在逐步运用精益生产管理思想，结合国情、厂情对企业的生产进行管理，并取得了一些经验和良好的效益。 二、主体部分 （一）精益生产管理理论的发展历程 精益生产理论最早的起源是在丰田公司的生产车间，但那时并没有出现系统性的理论，只是一些零散的方式方法。精益生产理论是在实践中被不断发展和总结出来的，所以精益生产理论的发展和精益生产方式的发展是相互促进的。总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将精益生产理论划分为三个阶段：早期丰田理论形成与完善阶段，丰田理论的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 早期丰田理论的形成与完善阶段。早期的丰田理论是从丰田英二和大野耐一开始的。他们从美国考察回来得出结论：大量生产方式不适合于日本，由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。在革新的过程中出现

精益生产方式与JIT管理

精益生产方式 精益生产方式JIT和工业工程IE在中国应用的趋势返回 长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式JIT为主要内容的"危机管理"，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。 推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT（简称LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。 何为精益生产方式JIT返回

精益生产知识试卷

精益生产知识试卷 一、填空题 1、请列举四个现场改善经常用到的精益工具：65 、TPM 、标准作业、均衡生产、价值流。 2、TPM的基本概念是全员参与的生产维护，基础是5S，对象是全体成员，目标是最大限度提高生产 效率，以各级领导为中心的小组活动为形式。 3、精益生产的8大浪费分别：人的潜在能力，动作浪费、生产过多、搬运、生产过剩、等待、库存、不良品浪费。 4、精益5项原理中逆向原理：从客户的角度区分增值与非增值，不能从独立的企业与部门角度区分。 5、精益运营的三个方面：运营系统、管理架构、观念与行为 6、一切不增值的行为和活动都称为浪费。 7、流程分析是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要IE手法。 8、精益推行中，人在受改变习惯做法的时候会出现一种反抗力，在心理上存在一个：恐怖区 9、精益系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源找出长期的对策。 10、5S管理源于日本，指的是在生产现场，对人员、机器、材料等生产要素开展 相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动 11、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于5S中的整理。 12、物品乱摆放属于5S中的整顿要处理的范围。 13、整顿主要是排除寻找物品的时间浪费,清扫重在消除现场脏污。 14、5S中“清洁”是指将整理、整顿、清扫的做法制度化, 规范化,维持其成果。 15、精益生产方式的核心是：零库存和快速应对市场变化。 16、生产要素的5M QS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。 17、精益生产方式采用拉式控制系统，两大支柱是准时化和自働化。 18、精益生产追求的７个“零”极限目标零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故。 19、标准作业是为了实现作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等的最优化组合而设立的作业方法； 20、准时化JIT 英文JUST-IN-TIME”，以市场客户需求为生产导向，追求生产周期的缩短，杜绝过量生产； 21、SMED意思是单分钟快速换模，Single Minute Exchange Die；是快速和有效切换的方法。 22、快速换模基本方法是，A：严格区分线内换模作业，线外换模作业，B：线内换模作业尽量转变，线外换模作业，C：缩短线内换模作业时间； 23、目视管理看板通常有：自动控制显示器，各种颜色贴纸，良品/不良品样板图，工艺看板（作业指导书），生产指令看板，宣传公告栏等。

工业工程毕业论文精益生产研究

中文题目：阜新泊姆克精工液压公司的精益生产研究 外文题目：PERMCO PRECISION HYDRAULIC COMPANY OF FUXIN'S LEAN MANUFACTURING RESEARCH 毕业设计（论文）共 52 页（其中：外文文献及译文 4 页）图纸共0张 完成日期 2013年6月答辩日期 2013年6月

摘要 随着精益生产方式的不断推广以及中国逐渐成为全球制造业的中心，越来越多的中国企业希望通过采用精益生产方式，以更少的时间，更少的库存，在所有竞争者当中生产最少缺陷、最高品质、最低成本、最快交货的产品，以保持或提高其竞争力。 阜新泊姆克精工液压公司是一家典型的制造加工企业，在生产经营过程中面临着经营理念、生产组织、工艺管理、品质管理和物流管理等方面的问题。伴随着原材料成本的不断上涨和同行业竞争的加剧，阜新泊姆克精工液压公司面临的危机越来越严重，迫切需要提升公司的生产管理水平，于是公司决定推进精益生产方式。 论文尝试利用精益生产的相关理论，结合阜新泊姆克精工液压公司精益生产方式项目实施为背景，对阜新泊姆克精工液压公司实施精益生产方式的环境、实施的主要内容进行了研究。具体而言，论文对精益生产的理论研究和实际应用进行了文献综述；对精益生产方式的相关理论进行了深入的分析；论述了阜新泊姆克精工液压公司所处的行业环境以及公司生产经营的现状，详细研究了精益生产方式在阜新泊姆克精工液压公司的实施，提出了实施的思路和目标、实施的规划、实施的主要内容和实施的保障体系，并结合项目实施的具体过程重点研究了如何推行5S管理，如何建立和实施拉动系统以及如何打通物流瓶颈实施流动等。最后，论文对阜新泊姆克精工液压公司精益生产方式的实施进行了总结，概述了取得的成绩，总结了经验和存在的问题。 关键词精益生产；5S管理；浪费

2-2.184 精益知识——如何推进精益生产管理模式

69、精益知识——如何推进精益生产管理模式 如何推进精益生产管理模式?随着社会的发展，精益生产管理模式受到了制造型企业的广泛青睐，它能最大程度降低成本、缩短研发周期和降低库存。对于我国企业而言，如何推进精益生产管理模式，是一个现实而又迫切需要解决的问题。 精益生产咨询专家介绍，根据我国国情和制造型企业的发展状况，企业可以从以下几个方面入手。 一、改变观念，提高效益 我国目前实行的是市场经济体制，并且实践证明取得了巨大的成功。为此，我国企业要进一步转变观念，摆脱计划经济思想的束缚，抛弃旧有的思维观念和管理模式。创新首先体现在管理思想上，这是其他创新活动开展的基础和保障。必须明确的是，精益生产管理是对于企业整体的管理思想、组织、制度、标准、方法乃至行为方面的全方位、系统性的变革，而不只是习惯意义上的“补阙补漏”，因此要树立起“不断改善”的理念，不断探索和创新才能使企业充满活力和竞争力。具体而言，企业要重点关注的方面有： 第一库存。必须在企业上下贯彻“以产品积压为耻”的思想，因为精益生产管理所追求的是“准时化生产”，它的目标是全力追求“零库存”。 第二突出销售的重要地位。精益生产管理认为，销售具有联结产品和客户的中介和桥梁作用可以及时反馈客户需求，因此企业的产品和生产都要基于销售来进行。 第三适量生产。企业应该转变超前生产和超量生产的传统观念，因为这不仅占用了生产过程和仓库而且浪费了大量的人力物力和财务不利于企业的精益生产。 二、整体规划，逐步改善 精益生产管理模式对于我国企业而言是一种新概念、新方法，因此应该整体规划，在小范围内进行试点，及时总结经验教训为企业整体实施打下良好的基础。企业在实施过程中，应该深入考虑如何规范企业行为，从市场需求出发，应用“并行工程”的原理来组织新产品的研发，从而提高产品的模块化生产水平。根据“价值工程”的要求和目标，应该明确各个产品和各个组成部分的价值，这可以依据消费者认定的目标成本。在此基础上，企业要进行全方位的协调，从而控制成本、杜绝浪费，努力实现设定的整体目标。与此同时，企业必须明确精益生产管理

7种精益生产线布局

车间流水线布局的原则，可以概括为“两个遵守、两个回避”。 两个遵守：逆时针排布、出入口一致 两个回避：孤岛型布局、鸟笼型布局 1.流畅原则：各工序的有机结合，相关联工序集中放置原则，流水化布局原则。 2.最短距离原则：尽量减少搬运，流程不可以交叉，直线运行。 3.平衡原则：工站之间资源配置，速率配置尽量平衡。 4.固定循环原则：尽量减少诸如搬运、传递这种Non-Value Added的活动。 5.经济产量原则：适应最小批量生产的情形，尽可能利用空间，减少地面放置原则。 6.柔韧性的原则：对未来变化具有充分应变力，方案有弹性。 如果是小批量多种类的产品，优先考虑“U”型线布局、环形布局等。 7.放错的原则：生产布局要尽可能充分的考虑这项原则， 第一步先从硬件布局上预防错误，减少生产上的损失。 1.逆时针排布 主要目的是希望员工能够采用一人完结作业方式，能够实现一人多机。一人完结与一人多机要求一个员工从头做到尾，因此员工是动态的，称之为“巡回作业”。 2.出入口一致 是指原材料入口和成品出口在一起。为什么要求出入口一致呢？ 首先，有利于减少空手浪费。假设出入口不一致，作业员要采用巡回作业，那么当一件产品生产完了，要去重新取一件原材料加工的话，作业员就会空手(手上没有材料可以生产)从成品产出口走到原材料投入口，这段时间是浪费。如果出入口一致的话，作业员立刻就可以去到新的原材料进行加工，从而避免了空手浪费。 第二，有利于生产线平衡。由于出入口一致，布局必然呈现类似“U”的形状，这使得各工序非常接近，从而为一个人同事操作多道工序提供了可能，这就提高了工序分配的灵活性，从而取得更高的生产线平衡率。 3.避免孤岛型布局 孤岛型布局把生产线分割成一个个单独的工作单元，其缺陷在于单元与单元之间互相隔离，无法互相协助。 4.避免鸟笼型布局 鸟笼型布局往往没有·考虑到物流、人流顺畅的结果，这种布局错误的用机器设备或者工作台把作业员围在中间，使得物流不顺畅，在制品增加，单元与单元之间的相互支援也变得几乎不可能。 5.花瓣型布局——单元装配线的理想布局之一 是由多个单元共同组成，是按照“两个遵守、两个回避”原则进行布局的结果。这种布局有助于提高单元间的互相协助，从而提高生产线平衡率。花瓣式布局是进行“互相协作”的必要条件。 互助作业就好像运动场上的接力赛一样，在交接区，实力强的选手可以适当的弥补实力弱的选手。在工作中也是一样，单元之间的作业员也要把产品像接力棒一样去传递。如果前单元的作业员耽误了时间，后单元的作业员就帮助前单元从机器上卸下产品。这种