咨询项目流程

咨询项目流程

一个咨询项目从客户与我们的意向性接触，到确定合作，直至项目结束，整个过程要经历三个阶段。要确保咨询项目能够成功实施，为客户带来多样化的价值，除了要求我们的每一位咨询顾问具备深厚的专业功底与行业经验，更要求我们对项目全程进行系统管理。密切关注每一个可能影响到项目运行的要素，并通过各种举措解决这些问题。

一．项目签约阶段：

1．初期接洽：客户与我们取得联系，向我们介绍他们的基本情况以及期待解决的问题。

2．首次访谈：对客户的中高层领导以及员工代表进行一次大范围的深度访谈，从客户的外部环境与内部环境、历史沿革等多个维度着手，分析和界定客户面临问题和深层原因，为日后的项目运作奠定基础。

3．撰写建议书：在首次访谈的基础上，我们的高层领导与核心团队就首次访谈过程中所发现的问题进行大量的深度研讨，在不同观点的不断碰撞当中，最终形成项目建议书――项目建议书就是我们认为客户面临的问题有哪些，我们如何看待这些问题的成因，以及我们如何解决这些问题，客户将要花费多少时间、多少成本去解决这些问题的初始方案。

项目建议书在于发现问题，而咨询方案在于解决问题。

4．方案讲解并签约：将项目建议书向客户进行讲解呈现，让客户了解我们的工作思路，了解我们如何看待他们所面临的问题，了解我们如何解决以及解决这些问题所花费的时间和成本。

在项目建议书获得客户认同后，我们与客户签订合约，正式启动项目。

二．项目运行阶段：

1．启动仪式：在正式签约之后，我们会建议客户在适当的时候，召集所有中高层领导以及员工代表举办项目启动典礼，表示咨询项目正式在企业启

动。启动仪式不只是一个形式，而是一个标志、一个公告――咨询项目的成功实施离不开企业的中高层管理人员的支持，更离不开广大员工的积极参与。

大量的研究与项目经验表明，举办启动仪式的咨询项目在员工当中的认同感和执行效果优于不举办启动仪式。

2．方案设计：在项目运行阶段的大部分时间内，咨询顾问的工作主要是设计咨询方案。这是一项挑战性、也是充满乐趣的工作。方案设计除了要求咨询顾问具有深厚的专业功底，更需要有创新精神。更为重要的是，咨询顾问还需要面对组织内的各种不同意见，并最终促使不同意见的人们意识到他们需要在某些方面达成共识。方案设计工作最困难的地方不在于方案本身，而是如何让不同观点不同意见的人都能够接受。

3．实时互动：每一个方案从最初的构思到最终形成，都不是我们单方面完成的。我们始终认为，脱离了客户、脱离了执行的咨询方案并不能给客户带来价值，因此，每一个方案的形成都会有客户的关键人员参与，这样做除了能够加强客户的参与度，更重要的是确保咨询方案是为客户量身定制的，在互动的过程中也能够及时修正和优化咨询方案，确保咨询方案适合客户的实际情况。基于这样的前提，实时互动在项目运作过程中的重要性也就不言而喻了。

三．方案辅导实施阶段：

1．全程培训宣讲：每一个咨询方案形成之后，我们都会实施多次培训，将我们的咨询成果及时向客户讲授，让客户充分理解我们的咨询成果，掌握实施咨询方案的方法。事实上，我们也始终致力于通过咨询项目在客户内部培养“内部咨询顾问”，将我们的专业方法、知识和经验向客户进行转移，确保项目结束、咨询顾问离开客户之后，客户仍然能够掌握专业顾问的系统方法。

2．协助实施执行：我们清楚即使是咨询方案的质量无可挑剔，也会在实施过程中遇到很多障碍和挑战，所以我们并不将自己置身事外，而是积极参与项目实施过程，与客户组建项目实施小组，全力协助和推进项目得到不打折

扣的执行。

3．定期回访：为确保咨询项目效果持久，在项目结束后1－2年时间内，我们还向客户提供实地或电话回访，提出后续建议。

新产品开发工作流程05998

新产品开发工作流程1.流程工作内容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。

2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。 2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点： 销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时内销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。

浅析工程造价全过程咨询工作流程及关键工作

浅析工程造价全过程咨询工作流程及关键工作 摘要：工程造价全过程的工作可概括为五个主要工作流程：投资决策阶段的投资估算、设计阶段的工程概算、工程招投标阶段工程预算、施工阶段造价跟踪监理、竣工结算和项目后评价阶段审计及评价。随着我国市场经济的不断成熟完善，经济发展也在迅猛提速，各地工程项目投资建设规模空前壮大，经济活动的游戏规则也在日趋完善，为了保证建设工程能够获得预期收益，必须合理控制工程建设成本，工程造价全过程咨询工作对工程建设全过程成本的有效控制将突显其极为重要的作用，也是完善建设领域经济活动游戏规则的重要一环。做好工程造价全过程咨询工作中每一道工作流程，尤其对关键工作节点的有效把控意义重大。本文试图从工程成本控制的角度对工程造价全过程咨询工作的流程及关键工作节点的把控方法作些有益探讨和简单介绍，这里说的把控也是指有效控制。 关键词：工程造价管理；工作程序；关键工作； 1、工程建设全过程一般可分为五个阶段即：投资决策阶段、设计阶段、工程招投标阶段、施工阶段、竣工结算和项目后评价阶段。根据这五个阶段的划分，工程造价全过程咨询工作流程一般可概括为以下五个工作流程：投资决策阶段的工程估算流程、设计阶段的工程概算流程、工程招投标阶段工程预算流程、施工阶段造价跟踪监理流程、竣工结算和项目后评价阶段的审计及评价流程。工程造价全过程

咨询工作是指从项目投资决策开始，对整个建设过程的工程造价都实施具体严谨科学的管理控制，工程建设周期各个阶段的工程造价咨询工作的每一个流程都是必要且不可或缺的。但是，我国现阶段出现的工程造价咨询工作，大都以办理竣工结算审计为目的，虽然也有少量的做了施工过程中的造价跟踪监理，但却忽略了在项目初期对工程总投资起决定性作用的投资决策阶段和设计阶段，这应该是对工程造价全过程认识的一个重大偏差，我们认为应该对此加以重视并急需进一步改进和完善，工程造价全过程咨询工作其实是一个建立在以投资决策和设计阶段为主要工作流程的造价管理流程系统，通过体系中各工作流程的联动，对工程造价进行全面科学的有效控制，实现工程造价咨询管理工作的真正目的。 ·工作流程一：投资决策阶段的工程估算 投资决策阶段是整个工程造价全过程的初始阶段，它是对整个项目的一个宏观概括和把握，其决策成果直接影响着投资成败，因此投资决策阶段的造价咨询工作是工程造价全过程咨询工作的最重要工作流程之一。 2.1投资决策阶段造价咨询工作流程 该投资决策阶段造价咨询工作流程的工作内容主要是对拟建工程项目从工程造价咨询的角度进行合理、科学的分析，对不同的建设方案做比选并做出可靠的投资估算，为项目的最终决策提供建设成本投入的关键数据，该项目决策的正确与否决定着后期工期建设的成败，影响着工程的投资大小和经济效益状况，因此做好投资决策阶段的造

新产品开发部门工作流程图

新产品开发部门工作流程图 新产品开发策略 主要方式 呈 报 新产品样品开发 产 品开发过程

附件一：内部管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类 产品的技术现状和改进要求； 2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名 牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及

使用情况； 3、广泛收集国内部外有关情报和专刊，然后进行可行 性分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

咨询业务运作的基本流程

咨询业务运作的基本流程 一、项目介入阶段 1、初步接触: 1）应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽；2）尽可能让客户多说急需解决的问题; 3）他对该问题的个人看法以及要求； 4）经初步洽谈，确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲； 5）商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1）由于客户对问题的感觉和描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。 2）主要内容： A、深入和全面的了解，对客户企业进行实地考察； B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系； C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力； D、共同确认项目范围。 注意：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书： 撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1）咨询建议书作为合同副本同时有效； 2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。 二、项目启动阶段： 是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组： 1）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2）合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1）由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度， 人员要求和其他后勤准备。 2）根据经验提出初步计划建议。 3）准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组：是事半功倍的关键！ 1）根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 2）拟定工作计划和时间进度。

工程造价咨询工作流程

河南省兴豫建设管理有限公司人员岗位职责 一、部门负责人（含副职） 【土建、市政、装修：冯本波；安装：程志勇；清单：郭唐煌。】 1.负责本部门人员聘任、培训、分工、考核、收入分配，对本部门的质量负责。 2.负责对本部门项目的承接与实施、对部门间人员调配与工作协调负责。 3.负责本部门计划制定、组织实施、阶段检查，确保按时高质完成任务。 4.受公司领导委托负责分管范围内的相关事务。 二、业务人员 【土建：；安装：何坚强、冯本涛、郑振坚、；清单：。】 1.在部门负责人的统一指挥下，按计划完成相关业务，确保按时高质完成相关任务。 2.按工作计划安排进行工作，并对结果承担应尽的责任。 3.负责内部档案的归档与管理，确保档案安全与保密。

造价咨询内部工作流程 第一部分：清单编制 一、任务下达 1.部门负责人负责前期的业务沟通，并指定项目负责人。 2.部门负责人按本部门特点填写《工作任务单》，内容包括：编制依据与标准、工作内容、质量与进度要求、应注意的问题与需要改进的有关信息及人员分工等。进度及人员安排可随工作的进展作必要的调整。 二、清单编制人员内部工作流程 1.根据招标图纸，对细部图工程量进行摘抄、统计。 2.依据招标文件的计量规则进行清单、清单说明的编制，并进行自检。 3.提交清单初稿，包括以下内容： （1）清单说明、清单初稿（书面版本、电子版本）。（2）计算书（电子版本）。（3）招标图纸（书面版本）。（4）与业主、设计院等来往的文件（书面版本）。 4.填写校审单，内容至少包括： （1）需要解决或不清楚的问题。（2）对图纸中不清楚，自己做了假设部分的描述。 5.将清单初稿交复核人员复核，根据复核人员意见调整清单，并将调整结果交复核人员签字确认。 6.将清单交审核人员审核，根据审核人员意见调整清单，，并将调整结果交审核人员签字确认。 7.将清单交审定人员审定，根据审定人员意见调整清单，，并将调整结果交审定人员签字确认。 8.将最终清单交由项目负责人，并与业主进行沟通。 二、清单复核人员内部工作流程 1.根据清单编制人员提交的清单初稿进行清单复核，并将复核结果返还编制人员，并对调整清单进行签字确认。 三、清单审核人员内部工作流程 1.根据清单编制人员提交的清单复核稿进行清单审核，并将审核结果返还编制人员，并对调整清单进行签字确认。 四、清单审定人员内部工作流程 1.根据清单编制人员提交的清单审核稿进行清单审定，并将审定结果返还编制人员，并对调整清单进行签字确认。 五、项目负责人 1.检查图纸的完整性，是否满足招标、造价编制的要求。如果是提供的电子版本，必须把图纸打印出来，用签字笔标明图纸来源、图纸用途等。 2.负责与业主的沟通，并将沟通结构及时反馈给相关人员。 六、清单存档（清单编制人员负责） 1.校审单。 2.最终的的清单（补遗后，含清单说明）。

2020咨询工程师(建设项目全过程)

一、单选题【本题型共4道题】 1.在全过程咨询模式中，各类单项咨询与业主及其委托的项目管理咨询机构保持密切协同过程中提供（）服务。 A．牵头服务 B．伴随服务 C．跟踪服务 D．信息服务 用户答案：[C] 得分：0.00 2.全过程工程咨询单位应努力提升服务能力和水平，通过为所咨询的工程建设或运行（）来体现其自身市场价值。 A．服务 B．制度 C．增值 D．手段 用户答案：[C] 得分：10.00 3.下列哪些咨询模式是全过程工程咨询（）。 A．全过程项目管理 B．全过程造价 C．全过程设计 D．BIM+设计 用户答案：[A] 得分：0.00 4.下面哪位人物提出创新思想及相关理论（）。 A．马克思 B．彼得.德鲁克 C．陈振汉 D．约瑟夫.熊彼特 用户答案：[D] 得分：10.00

二、多选题【本题型共2道题】 1.下列位于B维度管理领域的是（）。 A．设计单位管理 B．施工单位管理 C．监理单位管理 D．招标采购管理 用户答案：[ABC] 得分：20.00 2.工程建设全过程咨询项目负责人应当具备什么条件（）。 A．取得工程建设类注册执业资格 B．具有工程类、工程经济类高级职称 C．具有类似工程经验 D．具备本科以上学历 用户答案：[ABC] 得分：20.00 三、判断题【本题型共2道题】 1.相对于投资决策综合性咨询工作而言，项目后期施工招标工作属于前置工作主线。（） Y．对 N．错 用户答案：[N] 得分：10.00 2.各参建咨询单位在实施全过程咨询过程中可以不围绕建设单位及其委托的项目管理咨询机构实施必要的项目管理协同伴随服务。（） Y．对 N．错 用户答案：[N] 得分：10.00

新产品开发工作流程

新产品开发工作流程 1.流程工作内容 责任单位流程图流程说明相关表单 顾客根据顾客样品、图纸等提出项目开发 销售部销售部根据涉及到产 品开发的外部信息形 成顾客要求 《顾客要求评 审表》，《产品变 更通知单》，《质 量问题反馈 单》，《新产品开 发样品顾客确 认通知单》 销售部/技术部/供应部/生产部/相关部门技术部组织新产品开 发顾客要求评审（合同 评审）。根据评审结论 确定下步工作 《顾客要求评 审表》，《产品开 发项目评审记 录表》，《项目开 发评审策划书》 技术部根据评审要求编制新 产品开发计划，评审模 式的不同，开发计划的 编制方式不同，确定项 目负责人 《新产品开发 计划》 技术部经 理开发计划经技术部经 理或其代理人审批通 过后下发责任单位 《新产品开发 计划》 技术部新产品开发试制用的 技术文件采用“一张 图”流转模式。项目负 责人根据相关输入信 息进行“一张图”的编 制 《试制作业指 导书》（一张 图），（材料清单 —若有新的材 料，工装模具图 纸--复杂） 技术部主管/经理技术部主管、经理进行 技术文件的审核、批 准，确保文件能够指导 试制工作 《试制作业指 导书》 技术部/生产部/责任车间 根据开发计划、试制技 术文件、样品等试制的 依据进行计划的实施， 按时间节点保质保量 《新产品开发 计划》，《试制作 业指导书》项目提出 形成顾客要 顾 客 反 馈 评 审 项 目 取 消 编制开发计 审 批 编制技术文 审 批 计划实施和控 样品确 认 沟 转 OK OK OK OK OK NG NG NG NG

的完成。如果不能按计划实施，提前上报，责任部门分析原因制定措施。 技术部/车间试制人 员 按工序流程分阶段进行确认，确认合格才能转序。最终产品（样品）进行首件确认、全检或抽检。 技术部负责跟踪项目进度 《新产品开发样品确认记录表》，《检验记录》 技术部/质保部 在样品入库前对样品进行全检（20套或200米以下）或抽检（20套或200米以上），完成样品交付前的出厂验收 成品库/责任车间 凭样品验收合格的凭据办理入库，凭据上须有技术部和质保部验收人员的签字。 《入库单》，《周转单》 销售部 按顾客要求进行样品的交付 顾客 顾客对样品进行验收、试装和确认。将结果及时通过销售部进行反馈。 《产品变更通知单》，《质量问题反馈单》，《新产品开发样品顾客确认通知单》 技术部/生产部 技术部进行技术文件的完善和转换，生产部 根据订单按生产程序进行作业安排。在第一次试生产时，技术部进行必要的跟踪。 《作业指导书》 《工序卡》 2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP 程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 样品交 入库 样品验 顾客试装 确 认 转生产 OK OK NG NG

全过程咨询流程图

“全过程”咨询涉及建设工程全生命周期内的投资决策、招标代理、勘察设计、造价咨询、工程监理、项目管理、竣工验收及运营保修等各个阶段的管理服务。按阶段可分为全过程工程咨询和分阶段咨询。 “全过程”咨询不同于以往的工程项目管理模式，它是技术、经济、信息、人才的高度融合和集约化管理，需要围绕项目的投资目标，高度整合投资决策、招标、勘察、设计、监理、项目管理、造价等业务资源和专业能力，提供全过程一体化的项目决策咨询和过程管理控制服务。如果从字面上理解，就是对一个工程从设想到立项、从设计到施工、从试产到运行期满的建设投资全过程的咨询服务过程。整个服务过程中，咨询部门不参与其间的实体生产。即不接触建筑施工（建造）和产品生产（运营），仅仅提供技术和管理等方面的支持（包含设计）。 下面介绍一下全过程工程咨询全流程！ 一、工程建设项目前期工作流程 1.1 工程建设项目基本流程 1.2工程建设项目投资决策（建议书、可研）流程 1.3 工程建设项目设计阶段工作流程 1.4 工程建设项目准备阶段工作流程 二、工程建设项目管理流程 2.1 工程建设项目管理基本流程 2.2 招投标基本流程 2.3 合同签订流程 2.4 施工准备流程 三、项目风险管理与信息管理流程

3.1 项目风险管理流程 3.2 项目信息管理流程 3.3 竣工验收流程 一、工程建设项目前期工作流程 1.1 工程建设项目基本流程

1.2工程建设项目建设项目投资决策（建议书、可研）流程 1.3 工程建设项目建设项目设计阶段工作流程

1.4 工程建设项目准备阶段工作流程

二、工程建设项目管理流程 2.1 工程建设项目管理基本流程

产品研发流程

新产品研发流程 内容： 企业的组织机构 新产品研发流程 生产工艺流程

企业组织机构 企业组织机构图（以****公司为例） 开发部主要职责： 1、技术创新 1）．及时搜集整理国内外产品发展信息，及时把握产品发展趋势，组织和编制公司技术发展规划和技术开发计划。并组织对计划实施。 2）．负责公司新技术引进和产品开发设计工作。 3）．编制生产工艺流程及工艺文件， 4）．负责做好技术图纸、技术资料的编制和编写。为指导生产提供全套技术文件。 2、技术支持 1）．负责制订和修改技术规程。编制产品的使用、维修和技术安全等有关的技术规定及使用说明书；改进和规范工艺流程。 2）．负责制定公司产品的企业标准，实现产品的规范化管理。 3）．及时指导、处理、协调和解决公司各部门的技术问题，确保经营工作的正

常进行。 主要岗位：电子线路设计、结构设计、工艺设计（电装工艺、钳装工艺、机加工工艺） 岗位职责： 线路、结构设计人员 进行新产品开发市场调查。提出设计项目立项建议。 2. 线路设计人员按计划和规定进行新产品的线路方面的开发与设计；结构设计人员按计划和规定进行新产品的结构方面的开发与设计。 3. 负责在研产品的技术资料、生产资料的建立、整理和归档工作。 4. 针对用户的要求或其它原因实施设计更改。 5. 解决生产过程中出现的有关技术问题。 6 .配合销售部门做好产品销售、工程服务中的技术支持工作。 工艺设计人员 1. 编制典型工艺文件，负责生产前的工艺技术准备。 2. 负责工艺文件执行及工艺纪律检查。 3. 负责处理生产过程的工艺技术问题。 4. 负责产品工时定额制定。 5. 组织员工进行技能培训。 线路设计和结构设计主要是产品设计, 产品设计和工艺设计之间的关系： 产品设计就是设计出你想要的产品，工艺设计就是设计如何制作出你想要的产品；设计是产品从概念到模型的一个转换过程，而工艺是将原材料实现为零部件的一个过程，设计需要了解工艺，工艺实现不了的设计是没意义的设计，工艺也需要明白设计的意图，否则不能很精确的反映出设计，产品设计和工艺设计应该

《心理咨询流程图》及心理咨询常规流程

心理咨询流程图 来访者 预约登记 初诊接待 会谈法 摄入性会谈 一般资料 心理测验、观察法 个人成长史 作品分析法 收集、整理资料 精神状态 身体状态 既往史 分析、评估 社会工作及社会交往 症状诊断：缩小范围，在全部临床资料里面找出“阳性症状” 找出问题关键点：再缩小范围，再在阳性症状里面找出“核心症状” 病因诊断： 确定求助者的问题是否属于健康心理咨询的工作范围（问题性质） 确定咨询方案（干预措施）：制定咨询目标（重要） 实施方案：确定何种理论中何种技术 阶段小结 疗效评定，总结经验 成功与失败的 结束(继续总结成功与失败的经验) ：心理问题的诊断：六大工作程序 生物因素 社会因素 心理因素 1、求助者的自我评估 2、心理咨询师的评估 3、心理测验（复测） 4、社会功能恢复情况 5、周围人的评价 明确诊断 初步印象 精神病性障碍：自知力+求医行为+典型精神病性症状+三原则 心理异常 确诊神经症 非精神病性障碍：神经症 可疑性神经症 心理健康 严重心理问题 四个维度 心理不健康 一般心理问题 心理正常 10项指标

心理咨询的流程: 1、预约登记：来访者与心理咨询师助理进行心理咨询预约登记。心理咨询师助理需要完成以下工作： ①：向来访者介绍什么是心理咨询，心理咨询的形式，心理咨询解决问题的范畴，确保来访者对心理咨询有初步的认识。 ②：进行简单的询问，了解来访者的基本情况，大致判断来访者所要咨询的问题范围。 ③：填写《心理咨询预约登记表》。 ④：向来访者介绍对应领域的心理咨询师的情况，以及该咨询师的擅长流派和技术。 ⑤：引导来访者填写《心理咨询来访者登记表》。 ⑥：与咨询师确认咨询时间，并提前将《心理咨询预约登记表》和《心理咨询来访者登记表》交给对应的咨询师。（来访者有特殊行为或特殊要求时，应一并告知咨询师。） 2、初诊接待：心理咨询师根据预约进行咨询，在与来访者的初诊接待中需要完成以下工作： ①：咨询师需提前到达咨询室，做好咨询的相应准备工作。 ②：咨询师需在进行初诊接待前，需根据《心理咨询预约登记表》和《心理咨询来访者登记表》提前熟悉来访者的情况，提前准备好相关的心理测验量表等。 ③：与来访者签订《心理咨询保密协议》（一式两份）。 ④：咨询师在与来访者的出诊接待过程中，尽可能多的收集、整理来

管理咨询的工作流程

管理咨询的工作流程 管理咨询的工作流程： →项目介入→项目启动→调查分析→方案设计→支持和培训 1、项目介入：初步接触 咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题→介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料→商定进一步洽谈的内容、时间及地点→进一步洽谈确定主题：客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望→研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架→实地考察客户企业及环境→双方确定项目框架及目标→根据企业期望作准备性调查→提出项目建议及合同签定→根据客户需求提出项目建议书→双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨→拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。 2、项目启动：确定项目领导小组、确定项目计划、确定联合工作组 ① 确定项目领导小组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展→确定双方项目主要负责人→确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。 ② 确定项目计划：由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标→结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备→根据经验提出初步计划建议→准备项目开展所需的资料表格等。 ③ 确定联合工作组：根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责→拟订工作计划和时间进度、拟订调查分析计划→针对项目需要对联合工作组成员进行培训。 3、调查分析：调查分析会/座谈会、初步诊断并提交诊断报告 ① 调查分析会/座谈会：企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求→根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈→主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求→深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。 ② 初步诊断/提交诊断报告：整理分析调查资料，对问题分类→利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架→提交诊断报告 4、方案设计：提交初步设计方案、初步方案征求意见、方案调整、提交最终报告 ① 提交初步设计方案：在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案。 ② 初步方案征求意见：初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题→广泛听取修改补充意见→针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充→拟订实施计划纲要→举办专题研讨会/培训班协助客会推动企业改革。 ③ 方案调整/提交最终诊断报告：按照客户要求提交最终报告→举行报告正式发布会，并就报告内容进行答疑→协助客户拟订实施计划。 5、支持与培训阶段：人员培训、实施支持与信息反馈、新项目建议

一个完整的产品开发项目管理流程

如对您有帮助，请购买打赏，谢谢您！ 一个完整的产品开发项目管理流程 从一个项目提出到结束，按照ISO9001:2000的项目管理流程，大致有如下步骤： 1、产品立项报告 按照公司的管理流程，由公司有关人等都有可能提出《产品立项报告》，比如公司老总、市场部门、研发部门，一般是在公司组织的定期召开的会议上提出，经初步讨论具有一定的可行性之后，由公司领导提交到公司负责产品开发立项的部门，比如，总工办，然后，按照公司的管理流程，由该部门组织人员进行讨论，最后指定某人进行产品的可行性分析，提交《产品的可行性分析报告》。 在《产品立项报告》中，初步描述该技术的国内、国外现状、经济效益和社会效益。。。 2、产品可行性分析报告 指定的某人提交《产品的可行性分析报告》，在会议上产品立项讨论通过，指定项目经理，对该产品提出《初步设计》。 在这里，要对风险进行评估。 风险控制：要求，新技术在产品中的使用比例不要超出30%。 如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。 新技术，一般是需要先期做一些知识储备。使用太多的新技术推出的产品，一旦出现了不可控制的缺陷，将是灾难性的损失。 以上过程产生项目经理。以下步骤在项目经理的参与和指导下进行。 3、初步设计 由项目经理负责编写。 在这里，要对成本、进度、风险进行准确评估。 产生《初步设计》后，经讨论修改通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》; 在初步设计中，指定该项目负责的硬件工程师、软件工程师、结构工程师、样机生产负责人、测试工程师等。 在初步设计中，由项目经理对项目总成本进行核算。 并由项目经理或者测试工程师产生《测试大纲》，由总工程师或者项目经理对《测试大纲》进行批准。 4、硬件详细设计

专项咨询项目服务流程

上海本原企业管理咨询有限公司 专项咨询项目 服 务 流 程 二零零二年三月

专项咨询项目 服务流程 一、制定目标： 1、规范专项咨询项目的服务流程，以更好地服务于客户，树立 本原的企业声誉。 2、填写必要的表格，建立客户档案。 3、本标准也可作为相关人员的工作考核依据。 二、文件目录： 1、专项咨询项目服务流程 2、专项咨询项目初始信息记录表（Z－表－1） 3、专项咨询项目客户基本情况登记表（Z－表－2） 4、专项咨询项目沟通记录表（Z－表－3） 5、专项咨询项目工作计划表（Z－表－4） 6、专项咨询项目文件借阅表（Z－表－5） 7、专项咨询项目所需资料清单（Z－表－6） 8、专项咨询项目实施记录表（Z－表－7） 9、专项咨询项目客户联系表（Z－表－8） 10、专项咨询项目客户意见反馈表（Z－表－9） 11、专项咨询项目总结表（Z－表－10） 12、专项咨询项目文件目录（Z－表－11） 13、专项咨询项目跟踪服务记录表（Z－表－12）

14、附件一：拜访提纲 15、附件二：感谢信 三、使用说明： 本标准适用于专项咨询项目服务，从开始试行，相关人员依标准执行。在实际工作中，有任何建议请以书面形式提出，经论证认为有必要修改时，对标准做出修改。试行半年后，标准正式定稿，执行。 拟订：校验：签署： 日期：日期：日期：

专项咨询项目 服务流程 第一阶段进入阶段 ?目标： 1、了解客户所面临的真正问题和需求。 2、确保并使客户确信公司有能力提供优秀的咨询服务。 3、签订有关服务的法律合同。 4、即使投标不成功也要建立公司的声誉和客户的良好关系，为今后参与咨询活动奠定良好的基础。 ?步骤： 一、初步接洽：（通过来电、来人、他人介绍等） 1、详尽记录客户名称、地址、电话、传真、联系人姓名、职务和联系方法（办公室电话、手机、拷机等）、主营业务。 2、简单沟通，介绍本原所的情况，并尽量了解客户的需求。 3、与咨询部联系，确定后续工作安排和负责人。由初始信息沟通人员填写《专项咨询项目初始信息记录表》（Z－表－1），并转交咨询部存档。 4、根据客户的需求，做初步准备，准备好记录工具，有必要时准备录音设备。确定参加面访的人员、各自的职责和洽谈重点。此时，可有针对性的邀请咨询师或项目经理参加洽谈。

建设项目全过程工程咨询服务指引.docx

附件 2 建设项目全过程工程咨询服务指引（投资人版） （征求意见稿）

1总则 为贯彻党的十九大精神，积极落实《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔 2017〕 19 号）、《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市〔 2017〕101 号）和《广东省住房和城乡建设厅关于印发 <广东省全过程工程咨询试点工作实施方案 >的通知》（粤建市〔 2017〕167 号），规范广东省建设项目全过程工程咨询活动，进一步完善工程建设组织模式，推进全过程工程咨询服务发展，提升工程建设质量和效益，维护投资人合法权益，制定本指引。 本指引依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招投标法》、《中华人民共和国合同法》，以及现行的建设项目投资、勘察、规划、设计、监理、造价、招投标等相关的法律、法规、规章和标准、规范等编制。 本指引适用于广东省新建、扩建、改建等建设项目的投资人选择、评价与考核全过程工 程咨询服务。 投资人在开展全过程工程咨询工作除应遵循本指引外，尚应符合国家现行有关标准的规定。 2术语 建设项目 为完成依法立项的新建、扩建、改建工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求 的一组相互关联的受控活动，包括全过程工程项目管理、投资咨询、勘察、设计、造价 咨询、招标代理、监理等工作。简称为项目。 全过程工程咨询 是指对建设项目全生命周期提供组织、管理、经济和技术等各有关方面的工程咨询服务，包括项目的全过程工程项目管理以及投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、 监理、运行维护咨询以及 BIM 咨询等专业咨询服务。全过程工程咨询服务可采用多种组 织方式，由投资人授权一家单位负责或牵头，为项目决策至运营持续提供局部或整体解决 方案以及管理服务。 全过程工程咨询单位 是指建设项目全过程工程咨询的提供方。全过程工程咨询单位应具有国家现行法律

产品研发流程

为提高软件产品质量，提升客户满意度，打造软件生产线，增强市场竞争能力，我公司产品研发流程遵循CMMI软件开发过程体系。 产品研发流程 整个开发流程分为：可研、需求获取、技术准备、编码、系统测试、系统实施、项目总结、维护。 可研 1.由公司或者部门领导派发《项目任务书》 2.产品经理分析任务书，确定项目范围、分析技术可行性、确认可行技术方案和技术 难点、初步预估工作量、确定项目进度可行性和经济可行性

3.整理为《可行性研究报告》或《项目建议书》 4.对报告或建议书进行评审，生成《评审报告》 需求获取 1.根据《项目建议书》，产品经理准备和项目相关的资料，如果是升级项目，需要获 取原项目的《用户需求说明书》。 2.通过各种方式，和客户进行多方面的交流，获取用户的原始需求，生成组织架构图、 角色分类、功能描述、用例图描述，编写《用户需求说明书》草案。 3.产品经理和需求分析师根据草案，生成系统原型，并展示给用户，确认需求的正确 性，并随时修改。 4.完成最终《用户需求说明书》和《需求跟踪矩阵》。 5.组织专家、测试人员等对说明书等进行评审，通过后生成《评审报告》。 6.《用户需求说明书》提供给用户确认，并签字确认。 需求分析 1.根据《用户需求说明书》、《需求跟踪矩阵》、《项目建议书》，由产品经理和系统分 析师，完成系统功能划分、用例建模分析、数据建模分析、过程建模分析、识别接 口需求，最终编写出《软件需求说明书》。 2.由中心经理、开发经理、质量经理、系统分析师、软件工程师、测试工程师共同评 审《软件需求说明书》，生成《评审报告》。 技术准备 1.根据《软件需求说明书》等文档，由产品经理、系统设计师、软件工程师分析、制 定、选择技术解决方案。

项目管理咨询方案策划

工程建设项目 项目前期管理服务策划 工程咨询甲级资质 工程设计甲级资质 城市规划甲级资质 建设工程项目管理资质：云建项管第（0010）号 云南省设计院 2010年3月 目录 一、工程建设项目流程及其管理 二、项目前期管理管理咨询服务大纲 2.1项目前期管理服务工作范围 2.2项目前期管理服务工作计划 2.2.1项目前期启动阶段工作 2.2.2项目前期立项阶段工作 2.2.3项目前期决策阶段工作 2.3项目前期管理工作的重点、难点及应对措施 2.3.1项目前期报批计划管理 2.3.2项目前期报批工作需对接的政府职能部门多，各级政府部门职能交叉 2.3.3项目建设报批报建程序繁杂 2.3.4项目前期报批报建与设计、招投标代理、造价各方的沟通协调 2.4项目前期管理模式 2.5项目前期管理服务团队层次划分及组织架构 2.5.1项目前期管理服务团队层次划分 2.5.2项目前期管理服务团队组织架构 2.6项目前期管理服务费 三、在项目前期引入项目前期管理服务的必要性 3.1制定系统的工作计划

3.2对项目前期管理风险进行有效控制 3.3项目建设单位与项目咨询服务单位间责、权、利清晰 3.4建立良好的协调沟通关系 四、云南省设计院开展项目前期管理服务的优势 4.1项目前期管理服务团队优势 4.2经验优势 五、项目前期管理服务承诺 一、工程建设项目流程及其管理 建设工程项目一般分为项目创意、项目前期和项目实施期三个阶段。其中，项目前期又可细分为：项目前期启动、项目立项、项目决策三个阶段。项目实施可细分为：实施启动、初步设计、实施准备、项目实施、项目收尾五个阶段。按照项目的特点，项目管理也一般分三阶段进行。项目创意阶段一般由建设单位内部管理完成；项目前期及实施阶段可委托专业项目管理单位进行管理，也可有建设单位自行组成项目管理团队进行管理。委托项目管理单位管理项目一般分两阶段委托，即项目前期及项目实施期。因为项目在决策论证之前不一定实施，只有通过决策论证，对建设单位有商业价值的项目才会付诸实施。在项目决策需要实施后在进行实施阶段委托。 工程建设项目是我国列入特种许可的行业领域，它涉及资源利用、土地使用、城乡发展规划、公共安全、环保、建设行政管理等诸多领域。政府相关部门对其实施管理。我国基本建设有明确的建设程序及行政许可制度，工程建设项目必须严格执行。 工程建设项目是建设单位实现其组织战略的手段之一。工程建设项目的管理是依据国家法律法规，相关基本建设管理程序以及建设单位战略需要进行管理，以在国家法律法规框架内完成项目目标，使之服务于组织战略，实现组织战略目标。 所以，工程建设项目管理具包括项目自身的管理，也包括政府主管部门的行政管理。在项目管理中政府部门的管理往往成为组织项目管理的制约因数，在项目管理中必须加以全面考虑，综合协调，才能保证项目成功。 按照我国相关法律法规及相关基本建设程序，依据我们多年的工程建设项目管理实践总结编排了下列《工程建设项目全过程及其管理流程图》。我院项目管理工作按照下列流程图顺序进行管理。对项目全过程及其各阶段均遵循：启动―计划―实施―监控―收尾―结束的

新产品开发部工作流程图

. . . 新产品开发部门工作流程图 生产管理部部长新产品开发人员 新产品样品开发

附件一：部管理制度 新产品开发工作，是指运用国外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激励的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题（构思。调研和方案论证）样（模）试批试正式投产前的准备这些重要步骤。 一、调查研究与分析决策 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 （一）调查研究： 1、调查国市场和重要用户以及国际重点市场同类产 品的技术现状和改进要求； 2、以国同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌 产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使 用情况； 3、广泛收集国部外有关情报和专刊，然后进行可行性

分析研究。 （二）可行性分析： 1、论证该类产品的技术发展方向和动向。 2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3、论证发展该产品的资源条件的可行性。（含物资、 设备、能源及外购外协件配套等）。 （三）决策： 1、制定产品发展规划： （1）企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业 产吕发展方向、发展规模，发展水平和技术改 造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合 调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规 划。 （2）由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审 查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密的 研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2、瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进 行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： （1）开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换 代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品 发展的科学依据； （2）开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学

新产品开发工作流程图

新产品开发工作流程1.流程工作容

2.流程具体实施要求 新产品的开发流程根据以下几个阶段来考虑完善（顾客有明确要求的汽车主机厂整车付新产品开发执行APQP程序）： 2.1顾客要求评审（合同评审） 2.1.1顾客要求评审的输入有三种： 1）顾客新要求，评审依据：《顾客要求评审表》； 2）产品变更要求，评审依据：《产品变更通知单》； 3）顾客确认不合格，评审依据：《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.1.2顾客要求评审的输出有三种： 1）顾客要求明确，公司有能力达到，纳入开发计划； 2）顾客要求不明确，需进一步沟通后纳入开发计划； 3）顾客要求明确，但公司没有能力达到，暂不纳入开发计划。

2.1.3技术部是新产品开发顾客要求评审（合同评审）的组织者。评审的模式及时间节点：销售部将《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》《新产品开发样品顾客确认通知单》传递给技术部 1）简单产品（比如单口型挤出、单件产品、不涉及外协加工等），技术部根据以往经验和当前公司能力初步判定能否满足顾客要求；如无法独自判定，则组织生产、供应和相关人员进行评审确定。能够开发的项目，技术部进行产品工艺分析，确定原材料、工艺流程和技术文件完成时间并编制《新产品开发计划》交生产部及责任车间评审开发各阶段的完成时间。技术部根据开发计划的评审时间确定产品交付时间，填写完成《顾客要求评审表》或《产品变更通知单》。最终将单据交回销售部。销售部将经过审批的单据分发到相关部门。如果进行开发，技术部据此组织开发计划实施。 时间节点，技术部自接单时刻计算，两个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2）复杂项目或整车付产品项目的开发，技术部组织相关技术人员、供应部、生产部、质保部和生产车间召开项目开发评审策划专题会议，对开发项目进行评审策划，将最终结果填写在《产品开发项目评审记录表》与《项目开发评审策划书》上，形成评审结论。 根据评审结论，《顾客要求评审表》要求的相关部门填写完成此单据，在规定的时间前返回销售部。如果进行开发，技术部据此编制开发计划和技术文件。 时间节点，技术部自接单时刻计算，五至七个工作日完成（当日下班前一小时的接单计入次日）。特殊情况，技术部在接到销售部单据两个工作小时销售部提出延长评审时间的要求，销售部同意或请示上级领导同意后，按同意的时间节点完成。 2.2编制新产品开发计划 2.2.1新产品开发计划的输入有四种： 1）《顾客要求评审表》； 2）《产品变更通知单》； 3）《质量问题反馈单》中涉及到需要进行产品开发（完善）的相关措施； 4）经过顾客确认上次开发样品不合格的《新产品开发样品顾客确认通知单》。 2.2.2新产品开发计划的输出：项目负责人编制新产品开发试制技术文件和开发计划的实施。 2.2.3新产品开发计划的编制 技术部根据上述“输入”编制新产品开发计划。 1）对于前述第1种评审模式确定的开发计划的编制 技术开发部确定开发计划中的具体工艺流程项目， 根据顾客要求数量（主要是根或套），由技术部在开发计划中增加相应的余量（余量的目的是为了留样和车间的损耗，从而保证最终入库的数量满足顾客要求）。采用x+x的格式，例如顾客数量要求5套，开发计划上可