平衡计分卡优缺点-适用范围

平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标

平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。

平衡计分卡的优点：

1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。包括三个方面：（1）使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

“在美孚公司，平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可代替的工具。着眼于未来，我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。”－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营财产和伤亡保

险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡。计分卡的框架帮助我们确定了战略，并且促使本公司注重把战略思想转变为现实。”

－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁

2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。传统的业绩评价系统主要是对财务评价指标的评价。在日益复杂动荡的环境下,单一的财务指标评价不能全面反映企业的实力。平衡计分卡为了弥补单一财务指标在客户、员工、供应商、业务程序、技术创新等方面的不足,增加了客户、内部运营、学习与成长三个层面的非财务指标,平衡计分卡很好地实现了财务指标与非财务指标的结合,在此基础上形成一套完整的指标体系。

3、能够避免企业的短期行为，实现了短期目标和长期目标之间的平衡。财务评价指标往往以过去的信息为依据,无法评价企业未来成长的潜力。非财务评价指标能很好地衡量公司未来的财务业绩。如对顾客满意度的投资能够增加收入,培养顾客对公司是忠诚度,吸引新的顾客,减少交易成本,从而提高公司未来的业绩。平衡计分卡从战略目标和竞争需要的角度出发,

实现了公司长期战略与短期行动有效结合。平衡计分卡引入四个新的管理程序，把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。第一个程序是将企业战略量化为一套被广泛认可的测评指标；第二个程序是将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；第三个程序是实现企业业务计划与财务计划的一体化；第四个程序是反馈与学习，随时反映学习心得，使企业能及时修改战略。通过这四方面的内容，经营管理者可以计量和控制企业及其内部各单位如何为现在和未来的客户进行创新和创造价值，如何建立和提高内部生产能力，以及如何为提高未来经营业绩而对员工、系统和程序进行投资。

4、充分体现了财务管理是企业管理中心的思想。平衡计分卡所设计的以财务指标为终极和最高目标、财务指标与非财务指标之间因果相袭，层层递进的指标体系，体现了以财务为核心的思想，具体地说明了财务如何在企业中居于中心地位，市场、企业内部经营管理、企业制度及组织等如何服务于财务目标，并怎样最终影响、决定财务目标的实现程度。

5、注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

6、平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。

7、平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

8、平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。“卡普兰和诺提出了先进的管理观念，这一观念可用于把企业增长战略化为实际工作中的条款。这一观念标志着一项全面的、切实可行的管理理论的开端。”

－－－－－克里斯·阿吉里斯哈佛工商管理学院教育和企业行为学教授

平衡计分卡的缺点

一、它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。

二、它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。

三、平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破:平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。

1.实施难度大

平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。

2.指标体系的建立较困难

平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，这又带来了另外的问题，即如何建立非财务指标体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。我们知道财务指标的创立是比较容易的，而其他三个方面的指标则比较难以收集，需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。

3.指标数量过多

指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。

平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡

计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。而且，如果竞争环境发生了激烈的变化，原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性，从而需要重新修订。

4.各指标权重的分配比较困难要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果。而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。

5.部分指标的量化工作难以落实

尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。

6.实施成本大

平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。而落实到最后,指标可能会多达15～20个,在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。并且平衡计分卡的执行也是一个耗费资源的过程。一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行，另外还需要几个月去调整结构，使其规范化。从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间。

7. 平衡计分卡的优秀增加了使用它的难度。

引用一位使用BSC失败的人力资源专员的话,那些“没有明确的组织战略;高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用BSC。

平衡计分卡的适用范围：

平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分卡，以便使其与自己的使命、战略、技术和文化相符。简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。如今我国很多公司也开始引进、研究和使用，然而要成功的实施它却不是一件容易的事，需要适应中国的国情，建立可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时间。

从实践经验看，平衡计分卡主要适用于具有以下特征的企业：

1、组织的战略目标能够层层分解的企业----这是运用平衡计分卡的前提

从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。所以平衡记分卡必须将公司、部门和个人三者的利益结合起来，即能够把组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。我们可以以平衡计分卡为经，个人绩效发展为纬，促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命透过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习成长四大板块构成整合。

2、面临竞争压力较大的企业----且这一压力为企业所感知

经济全球化的一个直接影响就是使所有企业面临着不断加剧的竞争。如今我国已经加入了WTO，竞争压力更大，许多具有超前意识和竞争意识的企业已经为适应加入WTO而准备；也有许多有识之士正在为我国的民族产业如何摆脱落后局面出谋划策。这些都说明了竞争能够促使大家不断地改变自我。竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。对于这样的企业，员工不可能很好的配合，如果管理者为了赶时髦而引入平衡计分卡，就如同给牛车安上飞机用的轮胎，不会起到应有的积极作用。

3、以目标战略作为导向的企业

当我们为企业的长远发展树立了目标之后，战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。如果不以战略为导向，平衡记分卡和其它的考核方法没什么区别，平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，必须以企业战略作为的导向。即使企业还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。

4、适用于具有协商式或民主式领导体制的企业

在激烈的竞争中，采用平衡计分卡要求企业必须采取“四轮驱动”（前轮是员工的积极参与，后轮是管理者的管理）模式，唯有这样，才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中，而不会陷入经营管理失败的泥潭之中。平衡计分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行，使员工能够充分参与企业战略的制定与实施，如果一个企业尚不是民主式管理风格，则在实施平衡计分卡的过程中，随着员工参与度的提高，可以将其转变为民主式的管理风格。从这一意义上来说，平衡计分卡不仅具有业绩评价功能，还具有改变企业文化的作用。

5、成本管理水平较高的企业

平衡计分卡要求衡量出一位顾客给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。如果一个管理成本较高的企业实行平衡记分卡后，成本管理水平没有变化，势必增加管理成本，有可能得不偿失。只有引入新的成本管理方法??作业成本法，才能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然，除了成本之外，企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。

平衡记分卡在我国应用中应注意的问题

虽然平衡计分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果，国外企业通过采用平衡计分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻，然而，我国要想成功地实施平衡计分卡仍是一项大挑战，需要投入相当的成本与力度。结合S公司失败的教训，在实施过程中，我觉得应注意如下几方面的问题：

1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验

实践证明，只有将平衡计分卡的原理与企业的具体情况相结合才能发挥平衡计分卡的功效，不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡计分卡。因为不同的公司有不同的背景和战略任务，所以各自平衡计分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。

2、应注意企业管理信息质量的提高

与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用，还会挫伤企业对其应用的积极性。

3、要正确对待实施过程中投入成本与收益之间的关系

平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务方面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资，能否在可预见的时间内从财务指标中收回，不要因为实施了6个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。

4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合

公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。

平衡计分卡优劣

平衡计分卡优劣 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。固有的优点，常常也带有天生的缺点，平衡计分卡得优缺点如下： 优点 平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是： （1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。 （2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出之后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： （1）克服财务评估方法的短期行为； （2）使整个组织行动一致，服务于战略目标； （3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； （4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。 缺点 平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用： 它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。 它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。 平衡计分卡在业绩考核层面运用时，我们需要获得以下突破：平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破，但是不可避免地也存在自身的一些缺点。 1.实施难度大

恒大万科平衡计分卡案例

恒大万科平衡计分卡案例 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

万科平衡计分卡指标体系解析 第一部分：平衡计分卡概述 一、 什么是平衡计分卡 Robert Kaplan 和David Norton 的平衡计分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。平衡计分卡主要从以下四个方面评价企业的业绩： 财务方面； 企业内部营运与技术方面； 客户导向方面； 学习、创新与成长。 一个设计优良的平衡计分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指标等方面的综合业绩评价情况 。 平衡计分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。许多企业已开始采用平衡计分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西兰电信公司等。 二、 世界500强企业的典型平衡计分卡关键绩效指标 1. 净资产收益率 2. 资产负债率 3. 投资报酬率 4. 销售利润率 5. 应收账款周转率 6. 存货周转率 7. 成本降低率 8. 营业净利额 9. 现金流量净额 1. 新产品开发能力 2. 研究开发费增长率 3. 产品制造周期 4. 产品设计水平 5. 工艺改造能力 6. 生产能力利用率 7. 机器完好率 8. 设备利用率 9. 安全生产率 1. 市场占有率 2. 产品质量等级率 3. 客户满意程度 4. 产品交送货率 5. 产品退货率 6. 产品返修率 7. 产品保修的期限 8. 产品维修的天数 1. 员工满意程度 2. 员工流动率 3. 员工知识水平 4. 员工培训次数 5. 管理水平 6. 信息系统更新程度 7. 环境保护状况 注:美国若干家公司所运用的战略平衡计分卡的具体指标内容 三、 相关概念解析 1. 关键结果领域 平衡计分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺乏明确的分界。 例如：卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎更为合适。 实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单独界定为一个方面的指标似乎比较困难。

平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用

收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。 平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用 赵立波1　张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘　要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。 〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估 〔中图分类号〕D 035　〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境 从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、 现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评 技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估 拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。 由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72

基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析

1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境

中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。

平衡计分卡在xx公司中的应用与启示

平衡计分卡在万科公司中应用与启示 ［提要］平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。 关键词：平衡计分卡；万科；启示 中图分类号：F27文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示 收录日期：2016年3月17日

一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。 二、平衡计分卡相关理论分析 （一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到

平衡记分卡优缺点

平衡计分卡有什么缺点吗？ 美国著名的人力资源专家韦恩卡肖指出：“多少年来，人事管理专家一直在煞费苦心的寻找一种‘完美无缺'的绩效评估方法，似乎这样的方法是万灵丹，它能医好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。．．．．．．总而言之，工作绩效考核过程是一个同时包含任何数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。”那么 , ，平衡计分卡有什么缺点吗 ? 首先， BSC 的优秀增加了使用它的难度。引用一位使用 BSC 失败的人力资源专员的话，那些“没有明确的组织战略；高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿；中高层管理者缺乏指标创新的能力和意愿”的组织不适合使用 BSC 。 其次， BSC 的工作量极大。在对于战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标。而落实到最后，指标可能会多达 15~20 个，在考核与数据收集时，也是一个不轻的负担。 第三，不适用于个人。并不是说平衡计分卡不能分解到个人层面，而是相比较于成本和收益，没有必要把它分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而 BSC 并不具备这些特点。 平衡计分卡的优点 平衡计分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（ 1 ）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（ 2 ）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡计分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。 实施平衡计分卡的管理方法主要有以下优点： 1 、克服财务评估方法的短期行为； 2 、是整个组织行动一致，服务于战略目标； 3 、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 4 、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 5 、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 6 、实现组织长远发展； 7 、通过实施 BSC ，提高组织整体管理水平。

平衡计分卡在万科公司的应用

平衡计分卡在万科公司的应用 2011年04月24日 07:17 平衡计分卡作为一种典型的业绩评价系统，在1992年被提出以后，已经为许多世界知名公司所用，本文通过万科公司引用平衡计分卡的实例，分析平衡计分卡在实践中的应用，对于其战略地图和各项指标作一简要介绍，同时对其在实际应用中的相关情况做进一步的思考。 万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。万科运用平衡积分卡的历程 对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。 平衡计分卡在万科的运用是逐年推动，循序渐进的。公司从2001年引进平衡计分卡概念，并主动在管理层推进，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处；2002年平衡计分卡初具规模；2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根。在应用平衡计分卡的过程中，万科用文字明确总结了公司的宗旨远景价值观；形成了滚动的中期战略制定与检讨系统；开展了每年一度的集团战略全国宣讲活动；发展并完善了对公司的评价指标库并用来考核所有一线公司。 万科引进平衡卡的原因主要有两点： 1．万科很早就投入大量精力进行企业制度建设，而平衡积分卡所倡导的管理思想正好弥补了万科自身业务和管理上的缺陷，为万科积极引进并应用提供了可能； 2．平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入，平衡计分卡在强调可持续性发展方面，非常适合万科。我们在后面的具体分析中也将看到，平衡计分卡的引进确实为万科做出了不少的贡献。 二、万科公司战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 通过绘制战略地图，可以帮助企业较全面地阐释他们的战略与主张，并找出其中的因果关系，通过学习与成长层面推进到关键业务的内部流程，进而传递到目标客户的价值主张，最终的目的是企业的利益最大化，这里的利益兼顾短期和长期，更重在企业的可持续发展。 下图为万科平衡计分卡初步确定时采用的战略地图：

如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-01

如何理解与评价绩效评价平衡计分卡-01 1、平衡计分卡的理解 BSC简介平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 2、平衡计分卡创建绩效 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了‘执行漏斗’。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。 3、平衡计分卡发展时期 该Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年<<哈佛商业评论>>一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。 藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。 4、平衡计分卡+战略地图时期 该阶段Robert Kaplan与David Norton研究的结论所谓图主要指的是战略地图，它是对平衡计分卡原先考核功能扩展，平衡计分卡创始人Robert Kaplan与David Norton曾经指出：“在盛行的管理思想大师们的智慧中，很难寻找到有关全局框架的帮助。战略教义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习组织。尽管上述领域都有深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都没有提供一个简单、有效的描述战略的通用平台……因此描述战略的公认方法还不存在。想想后果吧！由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协同一致……” 不能描述，就无法评价！而无法评价，就无法进行管理！

平衡计分卡的应用研究

四川大学锦江学院毕业论文（设计） 毕业论文（设计） 题目平衡计分卡应用研究—以中国移动公司为例系部会计系 专业财务管理年级 2010级 学生姓名陈彦汐 学号 101190323 指导教师刘俊

平衡计分卡的应用研究 —以中国移动为例 财务管理（会计）专业 学生：陈彦汐指导老师：刘俊 【摘要】当今经济社会中，企业的绩效考核是至关重要的。选择了正确的绩效考核方法，既对公司内部经营过程和学习成长方面做了好的调整，也为实现财务指标和顾客满意度的战略目标的完成建立起可靠的基础。近年来，各企业的经济发展状况都不算理想，对绩效考核和战略管理也是越发的重视，怎样才能使得各部门资源利用率最大化，找到超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式为各企业向更好的方向发展是值得研究和探讨的。 本次将参考一些学术论文来研究平衡计分卡对公司绩效考核和战略管理的有用性，总结应用平衡计分卡的四个维度对中国移动公司的各项指标进行分析。得到成功应用平衡计分卡的案例，找到适合自己的战略以不断发展。 【关键字】平衡计分卡战略管理绩效考核 Research on Application of the Balanced Scorecard 【Abstract】In the modern business society, the enterprise performance evaluation is very important. Choose the correct methods of performance appraisal, both on the company’s internal business process and learning made a good adjustment, also to achieve the strategic goal of the

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 （一）基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（Cause and Effect Links）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义；另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统（见图7－9）。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 （二）特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作，做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较，具有如下特点： 1．平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2．平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3．注重团队合作，防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 4．平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而，无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5．平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加的。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 （三）运用前提 通过理论探索与实践检验，要运用平衡计分卡，一般应具备以下四个前提条件： 前提之一是组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业

基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究

基于平衡计分卡的业绩评价指标体系研究 论文导读：平衡计分卡又称综合计分卡。它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。 关键词：平衡计分卡,业绩评价,指标设计 平衡计分卡又称综合计分卡，是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合，动态实施企业战略的战略管理系统。其设计思想是从企业战略与业绩指标相结合的角度出发，提出基本的概念框架，将其内容概括为以下四个角度：财务、客户服务、内部流程、学习与发展。平衡计分卡的目的是将企业发展战略落实到行动上，最终达到财务回报。 一、业绩评价指标体系设计的必要性和重要意义 企业最终战略的实现，要以财务、客户、内部流程以及学习成长四个层面协同配合，共同完成，为了让管理层清晰地了解战略运作目标的完成情况，必须用相应的指标来显示和说明战略运作目标执行的状况，而且衡量指标必须尽可能量化，如果不能用数值来说明情况，那实际上管理者就无法掌控战略执行的状况，也无法实现监控和有效的管理。 平衡计分卡是一个全面的框架，它帮助高级管理层把愿景和战略转变为一套连贯的业绩评价指标体系。然而，如何确定各个层面的衡量指标，尤其是关键指标，又如何使这些指标体现四个层面之间的内在关联关系，是一个非常关键而重要的问题。 二、如何选择业绩评价指标 业绩评价指标的选择主要从两方面因素考虑：必要性和可行性。必要性是指，企业要选择那些最为必要的指标进行考核，这要以二八原则进行考虑，选择所有指标中的20%指标，而达到期望业绩的80%；可行性要从几个方面进行分析，第一是考核指标可量化，并且这些指标的数据不能来自被考核者本身；第二是考核的工作量不会过于复杂，要处于企业可承受范围之内。 平衡计分卡的四个层面之间存在明显的内部因果关系，因此其全部评价指标可以用因果关系联系在一起，而财务指标是这些指标的最终结果。平衡计分卡的创始人卡普兰和诺顿指出：“我们从目标开始，我们试图实现什么？……如果从逻辑上来看平衡计分卡，所有的目标箭头都会指向财务指标。”在平衡计分卡中，财务指标的建立有助于其他三个层面指标的建立。客户、内部流程、学习发展这些指标的结果最终也是为了实现财务指标，进而实现企业的战略目标。 三、财务评价指标的选择 〈一〉企业选择财务指标应侧重于以下三个方面：盈利能力、成长能力和增值能力。 对任何企业而言，其经营管理的最终目标之一就是实现最大化利润，企业最看重的是盈利能力，衡量企业盈利能力的指标通常有：毛利、净利润、销售利润率等。而要使企业取得较高的毛利、净利润以及销售利润率，保持较强的盈利能力，必须有充足的成长能力作为支撑，企业成长性主要表现在目标市场或者收入的增长上。当企业为了提高销售收入和营业利润而扩大生产规模或增加新的投资时，资本成本就成为一个不可回避的问题，只有当盈利大于资本成本时，才能真正提高企业的价值，现在很多企业使用经济增加值（EV A)的方法来衡量投资的价值。 〈二〉具体选择评价指标时应首先选择关键指标，再选择非关键指标。 一般来讲，企业应按照必要性和重要性原则选择关键指标。单纯从财务角度来讲，企业可以考虑将总资产报酬率、净资产收益率和经济增加值三个指标作为关键指标。论文大全。 总资产报酬率是指企业在一定时期内获得的报酬总额与平均资产总额的比率，它表示企业运用全部资产获取利润的能力，是评估企业资产运营整体效益的主要指标。计算公式为：总资

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点 1、目标管理法(MBO) 目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在 1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理 目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为： (1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。 (2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改 或调整目标。 (3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的 原因。 (4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效 目标。 目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应

关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。 2、360度考核 为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。 大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。 实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。 3、关键绩效指标法(KPI) 关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使 部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标时，应把握以下几点： (1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以

万科-平衡计分卡-经典案例

万科-平衡计分卡-经典案例 目录 一、万科公司背景介绍 (1) （一）万科公司简介 (1) （二）万科公司的企业文化 (1) （三）万科的公司管理组织 (2) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (2) 二、万科公司战略地图 (3) （一）财务层面 (4) （二）客户层面 (5) （三）内部业务流程 (6) （四）学习与成长层面 (6) 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) （一）财务层面 (9) （二）客户层面 (9) （三）内部流程层面 (9) （四）学习与成长层面 (10) 四、关于万科实例的思考 (10) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11) 1．业绩评价与企业战略结合 (11) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (12) （四）平衡计分卡的优缺点 (12) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)

一、万科公司背景介绍 （一）万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。 多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。 （二）万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。

平衡计分卡的应用及其改进

平衡计分卡的应用及其改进 平衡计分卡在几十年的应用中，经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索，已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进，使其适应现代企业需要，尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理，是对传统方法的一种有效完善。 平衡计分卡（BSC）与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入，对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解，并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系，从而实现企业战略的平滑落地。 BSC方法实现企业考核指标分解 管理学界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!”(如果你不能度量，还谈什么管理！)，BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系，一般说来，可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程，即一个战略，4个维度，2个方法，3个步骤以及N

条规则。 一个战略：建立企业愿景与战略目标 根据德鲁克的研究，企业愿景即企业是什么，企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划，用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。 四个维度：建立BSC考评体系的分解维度 通常情况下，在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接，这四个维度包括：财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。 两个方法：建立BSC考评体系的方法 BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下（Top-Down）”和指标考核时的“自底向上（Bottom-Up）”方法。 制定完整的企业绩效考评体系，需要从企业战略出发，覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时，需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解，并注意每个高一级部门的指标，都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继，这种分解可以一直到最基层的组织，以及每一个工作岗位。 与指标制定时自顶向下的方法相反，BSC方法在指标体系应用考评时，采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位（个人）的评估结果监控及数据收集（采用IT系统或者手工方式）开始，逐层向上，最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。 三个步骤：建立BSC考评体系的步骤

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施 通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出 在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。 这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析 长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。 通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目 开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。 到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。 各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一)

论平衡计分卡在绩效考核中的应用(一) 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系—平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡—业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平