华为如何打造一支营销铁军3421599702
华为如何打造一支营销铁军3421599702
到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发觉哪一家企业象华为那样的奇异。华为象幽灵一样，游
荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其的好奇心有增无减。外人最能接触到的确实是华
为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震动。因为华为的营销人员数量之多、素养之高、分布之广、收入之高差不多上中国企业史上前所未有的。华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为职员的33%。他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，差不多上通过华为的魔鬼训
练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的，但这些人一线市场寿命一样只有3年。
“华为的产品也许不是最好的，但那又如何样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你确实是核
心竞争力”，华为的老总任正非如是讲。在华为，市场确实是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士
争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，同时华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心确实是华为营销铁军。
华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？下文就一一进行解剖。
华为打造自己的营销铁军要紧有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择
良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效鼓舞。下文就进行一一分解。
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；
华为是一个庞大的集体，目前职员 2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素养专门之高，85%以上差不多上名牌大学的本科以上毕业生。具体人力资源分布如：图1。
17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依靠一种精神把如此的一个庞大而高素养的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素确实是团队
精神——狼性。
华为团队精神的核心确实是互助。华为专门崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应灵敏；其三，发觉猎物集体攻击。华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永久可不能过时。
华为的“狼性”不是天生的。现代社会把职员的团队合作精神的咨询题留给了企业，企业只有解决
好了才能获得生存、进展的机会。华为对狼性的执着是外人难以明白得的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存
在的，一向低调的华为时时刻刻把内部职员的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不显露出华为的担忧意识，而对以后的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有如此，
华为才能找到冬天的棉袄。
华为的治理模式是矩阵式治理模式，矩阵式治理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助
网络，任何咨询题都能做出迅速的反应。不然就会暴露出矩阵式治理最大的弱点：多头治理，职责不清。而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户赞颂，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要
四天的时刻。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领导在参观华为后震动，认为华为的接待
水平是“世界一流”的。华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一
个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、治理和经营研究”。对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户
服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是专门抽象的，而且也是专门容易扭曲的，这就需要有
一种保证机制，使得狼性既能够正本清源地保留，这种保证机制确实是华为的企业文化。
在中国，企业文化被各家企业讲烂了，然而真正明白得企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，
而华为确实是其中之一。企业文化是华为之因此为华为的一个不可缺少的东西。华为的企业文化能够用
如此的几个词语来概括：团结，奉献，学习，创新，获益与公平。华为的企业文化还有一个特点确实是：
做实。企业文化在华为不单单是口号，而且是实际的行动。
团结
任正非在《至新职员书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，
那个企业文化粘合全体职员团结合作，走群体奋斗的道路。有了那个平台，你的聪慧才智方能专门好发
挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”华为专门厌恶的是个人英雄主义，主张的是团队作战，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”
奉献
能够分为若干个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加杰出。为职员提供
良好的进展前途，在本土企业中无出其右。第二层次是为自己的客户奉献价值，一方面通过自己的产品
为客户制造价值；另一方面，华为的营销手段差不多超越了大多企业的吃喝玩乐拿模式，而采纳了“营
销+咨询”的模式，为客户提供电信运营解决方案。第三层次是要为整个社会、整个社区奉献华为的价
值。实现那个价值华为要紧通过两个方面来进行，一个是生产出优质的产品，另外一个是设置各种回报
社会的基金，如寒门学子奖学金等。
学习
在通讯行业，技术更新速度之快，竞争之猛烈是其他行业不能比拟的。要是华为学习能力不强，就
一定会被剔除。而关于学习，华为也有自己的观点：“世上有许多"欲速则不达"的案例，期望您丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。现实生活中能把某一项技术熟知是十分难
的。您想提升效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然就专门难熟能生巧。您什么都
想会、什么都想做，就意味着什么都不熟知，做任何一件事对您差不多上一个学习和提升的机会，都不
是余外的。努力钻到里面去爱好自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思，有真正动手能力和治理
能力的干部。机遇偏爱踏踏实实的工作者。”华为通过17年的进展，差不多成为一个学习型组织。
作为一名合格的华为营销人，必须具备诸方面的知识，例如产品知识、专业知识、营销理论知识、
销售技能技巧知识、沟通知识等。而关于任何一个人来讲，这些知识不可能是先天具备的。这就要求华
为人员必须具备良好的学习能力，而且还要养成学习的适应；不然，在通信市场日益变化且竞争日趋猛
烈的今天，华为将注定失败。
创新
华为公司推崇创新。17年来，华为对创新孜孜追求。华为对创新也形成了自己的观点：其一、不创
新是华为最大的风险。那个观点是对创新的确信。因为华为的研发能力与国外同行相比差距专门大，有
人据此认为华为没有必要创新。其二，华为创新的动力来自于客户的需求和竞争对手的优秀，同时也来
自于华为内部职员的奋斗。那个观点解决了华为创新动力来源的咨询题，为华为找到了开启创新之门的
钥匙。其三，创新的内容要紧在技术上和治理上。目前后者是关键。那个观点回答了华为要在什么地点
创新。其四，在创新的方式，主张有重点，集中力量，各个击破；主张团队作战，不赞成个人英雄主义。
那个观点解决了华为的创新方式。集中了华为的有限力量，为确保华为创新的成功提供了方法保证。
获益与公平
获益是华为文化的核心、基础。任正非讲“华为企业文化建立的一个前提是要建立一个公平、合理
的价值评判体系与分配体系”。获益的含义是关于为华为奉献的职员华为会给予回报。拿任正非的话来讲确实是“我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评判及价值分配体系中体现，决不让雷锋们、焦
裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。华为绝对相信重奖之下必有勇夫，华为的工资水平在深圳是最高的，在全国的同行也是最高的，因为华为相信高工资是最大的鼓舞。
“狼性”与做实的企业文化是华为之因此为华为的全然。
第二招：选择良才。
华为聘请职员的方法要紧有两种方法，一种是社会聘请，另外一种确实是校园聘请。关于营销人员
来讲，华为更热衷于用校园聘请的方式进行人才的选拔。华为的校园聘请是专门专业的，差不多形成了
自己的聘请模式。
校园聘请第一步：校园推介会。
每年的11-12月份，华为都要在全国高校密集的都市举行推介会。推介会是华为和学校连手的结果，由于现在就业形势严肃，而且华为又是能够在毕业生中呼风唤雨的企业，学校情愿为华为提供一个舞台。而华为为了招到优秀的毕业生则费尽了脑子，想在第一时刻进入名牌高校，巴不得把优秀的人才都网罗
在华为的旗下。推介会上也是专门有讲究的，一样的流程是先介绍华为的差不多情形，包括产品，公司
现状，企业文化等。然后是安排一、两个华为近年聘请的新职员对参加聘请会的人进行有关自己在华为
如何成长的演讲，演讲者口若悬河专门有煽动性。最后确实是接收简历了。在推介会中，细心的华为人
会给参加推介会毕业生提供一瓶矿泉水，让人觉得华为是一个专门优秀而且富有人情味的公司。
校园聘请第二步：笔试
面试在华为校园聘请中的环节重量最大。一样来讲，华为的聘请人员在收来的简历中选取一些符合
公司要求的毕业生，并通知他们来笔试。
笔试要紧是专业知识和个人素养测试。目的是考察应聘者的对差不多专业知识的把握程度和应聘者
的个人素养，包括智商、情商、个人素养等。试题早在华为聘请大军动身前就差不多预备好了。试卷的
设计是华为人力资源部组织专业人事设计的。复试只要按照一定的流程做就能够保证万无一失。
校园聘请第三步：面试
通过笔试的选拔，华为会通知笔试成绩不错的毕业生来参加面试。面试的要紧目的是确认应聘对象
的能力是否与公司的要求相符。面试的内容涉及专业知识、个人的知识面和个人素养。作为一个应聘华
为公司市场部的毕业生，华为面试的要紧内容就会涉及到该生对营销理论的把握程度、个人心态、差不
多的业务素养。华为期望选择一个有理想能吃苦，能够尊重不人且能自重，且谦虚能容纳不人的人加入
他们的团队。
面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。关于销售人员的面试来讲，
一样开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为聘请大军中的市场部抽调过来的人。接下来
的面试是有关个人素养方面的，面试官要紧是人力资源部的专家。最后环节的面试官是市场部里的中高
层人员，他们拥有最终的决定权。
整个面试过程要连续2-5天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的预备。
校园聘请第四步：公司考察和宴会
面试合格的应聘者会被聘请人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽谈。在此过程中，应聘者能够更加深入的了解华为，而华为也期望自己能够表现得专门优秀。从而吸引那些优
秀的学子加盟华为。那个环节一个必演节目确实是现场签协议。华为要在竞争对手聘请之前就要把人才
圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。
闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、派遣证到华为公司报到。
第三招：魔鬼培训
进入华为的新职员都要同意华为的培训，关于新职员来讲，华为的培训过程确实是一次再生经历。华为差不多形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有职员都要
通过培训，并合格后才能够上岗。华为也又自己的网上学校，通过那个虚拟的学校华为能够在线为分布
在全世界各个地点的华为人进行培训。
华为的培训有如下特点：
1）培训成为一种适应。培训不再是在新职员入司或显现咨询题后的救火，培训是业务员把握技能
的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提升业务员受雇能力的责任。
2）培训系统化（见图2），有专门培训岗位和培训师，培训有打算。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照打算有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力
支持机构和培训师队伍。
3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用讲预
算，预确实是培训有保证进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求进展的一笔投资。华
为每一年的培训费用高达数亿元。
4）华为培训的教材自己编写。要紧有《华为新职员文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，适应从实际案例中提炼出思想，使得教材方便
于教学。
5）培训的成效有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训终止后，既不考试，也不评估。华为十
分重视培训成效的检视、考核和评估。新职员在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任
职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考
评体系。
华为培训要紧有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1．上岗培训
同意上岗培训的人要紧是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，关于毕业生
来讲如此的经历是炼狱，如此的培训又称“魔鬼培训”。要紧包括分军事训练、企业文化、车间实习与技
术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
军事训练
其要紧目的是改变新职员的精神面貌。让职员学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大伙儿还普
遍有以下几点感受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司
领导对军训工作严肃认确实态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深阻碍着
每个新职员，必将鼓舞着大伙儿在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素养，关于营销人员来讲是必须具备的。
企业文化培训
要紧让职员了解华为，同意并溶入华为的价值观。通过如此的培训，让新进的职员完全抛弃自己原
有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新职员书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。"您想做专家吗？一律从基层做起"，差不多在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消逝，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评判以及应
得到的回报要紧取决于您实干中体现出来的奉献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优
秀的，而且情愿去最困难最偏远的地区开发市场。
企业文化培训另外的一个要紧目的确实是给职员洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华
为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售体会和丰富人一辈子经历的人做得更成功。一线销售
人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开那个岗位。
期限满了，确实是想接着干也不行。“我要保证一线的人永久充满激情和活力！”任正非讲。
车间实习和技术培训，
关于营销人员来讲，那个时期能够关心她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开
发技术的特点等。让销售人员对以后要销售的产品专门了解。关于毕业于文科类专业的学生来讲，那个
环节是专门痛楚的。培训的内容专门多，密度专门大，而且内容又是自己往常全然就不了解的，考试又
专门严格。要是不努力，那个环节就会被剔除下来。
营销理论和市场演习
由于华为的新职员中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，因此关于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定
位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。
理论需要与实践相结合。在理论知识培训终止后，华为还要给新职员搞一次实战演习，要紧内容是让职
员在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不
得降价。
通过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感受。通过培训，能够差不多上驱除毕业生的书动气，为
派往市场第一线做好心理和智力上的预备。
2．岗中培训
关于市场人员来讲华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活
力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长打算。有打算地，连续地对职员进行充电，让职员能够及
时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
要紧的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育
和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的斗争力。
3．下岗培训
由于种种缘故，有一些销售人员职员不能适合本岗位，华为则会给这些职员提供下岗培训。要紧内
容是岗位所需的技能与知识。要是职员通过培训依旧无法适合原岗位，华为则会给这些职员提供新职位
的技能与知识培训，连续关心他们连续成长。
第四招，制度化用人
通过魔鬼培训的业务人员，差不多上具备了业务人员的差不多素养，缺乏的确实是实践体会。华为
那个时候把通过培训新销售人员直截了当派往华为分布在全球各地的分公司或办事处，让他们在市场一
线展现自己的才华和同意实践的改造。
有人以为华为如此的行为是盲目的。因为一个刚刚毕业的大学生全然不可能能在市场一线杀出一片
天地。然而当旁人看到华为的市场在持续的扩大，直到把战火烧到美国时，旁人才对华为的胆识产生敬
意。在华为的销售人员中，业绩最好的销售人员并不是有丰富体会和经历的人，而是那些刚刚从大学毕
业的雄心勃勃的新职员。华为市场一线人员的工作年限一样可不能超过3年，因为3年的时刻足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势，一旦对这些了解，销售人员的士气就会大减，而
任正非要保证一线人员永久充满活力。
完善的制度安排
国有国法，家有家规，军队有严明的纪律。华为在打造自己营销队伍的时候也逐步健全了自己的营
销制度。
创业初期，华为全然没有任何销售方面制度。华为销售人员凭借自己对销售的明白得去争夺用户的订单，
治理客户资源。然而随着销售队伍的扩大，销售区域的增多。华为觉得如何治理庞大的营销团队和客户
资源成了一个必须解决的咨询题，因为不系统的行为规范和道德准则全然不能满足公司进展的需要。那
个时候华为就推出了《华为人行为准则》、《华为职员职业道德规范》，对营销人员行为作出了差不多的规范。
《华为人行为准则》、《华为职员职业道德规范》有专门大的局限性。尽管后续的人力资源治理制度、
财务与资金治理制度、流程治理制度和营销治理制度的出台使得华为的营销制度日趋完善，然而所有的
制度专门独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
1997年公司本想对公司对过去的进展做一个总结，然而如此的行动却导致了《华为公司差不多法》的产生。《华为公司差不多法》共六章，一百零三条，包含了：公司的宗旨；差不多经营政策；差不多组织政
策；差不多人力资源政策；差不多操纵政策；接班人和差不多法的修改。差不多法统一了华为所有的规
章制度，其出台标志着公司制度建设的进一步成熟。差不多出售给美国爱默生公司的华为电器和华为与
美国3COM公司合资的华为—3COM公司的公司制度差不多上原先华为的模式，全部由华为人打理，
对方只是派驻了一名财务总监。由此可见华为的制度建设是一流的，
华为的制度建设经历了从无到有，从局部到全局的过程。日趋完善制度为华为打造营销队伍提供了
制度保证——华为的用人制度化了。
考核严格
制度完善并不能保证制度一定能够有效地执行，也就更不能保证一支优秀的营销队伍显现。要确保
制度的有效性，考核是关键。那华为是如何考核其庞大的营销队伍呢？华为的考核体系是什么呢？
考核目标：考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形鼓舞。华为的考核体系能够作
为MBA的教材，然而考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个治理过程。华为的考核目标是
通过那个治理过程，华为能够传达给职员自己的核心价值，让职员能够直观地对比、学习看到自己的不
足，进而明确自己的努力方向。
考核内容：要紧考核营销人员的劳动态度、工作绩效和任职资格。其中劳动态度是工作精神及对规范的
遵守，要紧涉及责任心、敬业精神、奉献精神、团队精神和差不多行为规范；工作绩效是工作的最终成
果，要紧包括销售、利润、市场和公关；最后，任职资格是为了达到工作成果所表现出来的行为，其要
紧标准是指完成某一范畴工作活动的成功行为，反映了工作人员职位的胜任能力，同时也要参考工作人
员的知识、素养和体会。按照考核结果来决定考核对象的工资、奖金、股金的发放数量，同时决定考核
对象的晋升机会。
考核的假设：《华为公司差不多法》中规定华为职员考评体系的建立依据下述假设：
1、华为绝大多数职员是情愿负责和情愿合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2、金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也专门明显。
3、工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
4、失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
5、职员未能达到考评标准要求，也有治理者的责任。职员的成绩确实是治理者的成绩。
考核方式：《华为公司差不多法》中规定“职员和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个职员
和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评判。工作绩效的考评侧重在绩效的改
进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主
管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加大相互的明白得和信任。沟通将列入对各级主管的考评。”并以此作为华为公司的差不多考核方式。
华为公司的绩效治理（见图3）强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我鼓舞、自我治理、
自我约束的机制。通过治理者与职员之间连续持续地设置目标、辅导、评判、反馈，实现绩效改进和职
员能力的提升。
关于不同内容华为都有自己的考评标准，这些标准通过长期依靠的规范化和系统化，变得可操作性
专门强。而考核过程也是全面的、系统的。营销人员第一要提交考核申请，考评员在分两次对申请人进
行考核，第一次考核要紧是考核对象与考评人的沟通，这次考评人要紧是考核对象的直截了当上级。与
上级的沟通要紧表现在：共同确定工作打算，勤于请教上级和自我评判。二次考核要紧是对第一次考核
的审核，审查一次考核是否符合规范，可信度等。两次考核终止后最后还要同意市场干部部的监督与认
证。
目前采纳的是季度考核、年度总评的方式。工作业绩考核要紧围绕季度工作目标与目标完成情形，
按照考核标准进行等级评定，任职资格要紧围绕行为标准，通过证据对申请人达标与否进行认证。日报、周报、月报、季报和与之相适应的时期性考核，保证了主业的持续增长和职员“时期性成就欲望持续得
到满足”。因为任正非相信：如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我
们的团队就有强凝聚力，职员就会舍命而乐此不疲。
完善的制度，严格的考核保证华为制度化用人战略的实施，为华为打造营销铁军提供了制度保证。
第五招：有效鼓舞
华为为了保证一线人员永久保持活力，对销售一线人员的鼓舞也是大手笔。在华为，一个优秀的销
售人员不单单能够得到华为的物质鼓舞，还能够得到精神鼓舞。因此二者在华为是有机的结合的，鼓舞
也是华为“做实”作风的体现。
物质鼓舞
华为是中国职员收入最高的公司，在外界的传奇中，在华为工作5年以上的中层干部能够支付一条
游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才集合华为，另外一方面也鼓舞了人才的主动性。华为实物收入
的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保证、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配
方式。
华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。如此的设计是为了幸免销售
队员发生气会主义行为，忽视与客户的长期关系的维系，然而华为的销售人员的收入是专门高的。目前，以硕士为例（税前）：底薪6000～7000/m，津贴800/m，年终有奖金、分红。3个月后，底薪会增加，
幅度由个人表现而定。另外那个退休基金我到现在还没明白到底是不是算在底薪里（约为15%×底薪），只是如果辞职的话，这些都能够提走。其他学位的只是底薪不同，本科生4500～5500，博士7000～8000。
难人可贵的是华为对职员分配的承诺是落到实处的。在《华为公司的差不多法》中规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、奉献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不显现拐
点。股权分配的依据是：可连续性奉献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚
层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减
应以公司的可连续进展为原则”。
在华为的老职员（96年往常来华为的），工资差不多不是他们收入的要紧部分，能够讲工资占他们
收入比例几乎微乎其微，因为他们每年都能够拿到大笔的分红和奖金，而华为的创始人据讲只有华为5%的股份。
职员若离职，公司会按照其股票金额用现金购买职员手中的股票，而且可不能为难职员。尽管如此
的分配制度给华为以后的进展埋下了许多悬念，然而谁也不能否认如此的分配制度对华为市场人员的鼓
舞成效。
精神鼓舞
华为的精神鼓舞要紧有荣誉奖、职权。
荣誉奖
在华为各种各样的奖励目不暇接，公司还专门成立了一个荣誉部，专门负责对职员进行考核、评奖。只要职员在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对职员点点滴滴得进步都给予奖励。华为得荣誉
奖有两个特点：第一，面广人多，因此职员专门容易在毫无察觉的情形下得知自己获得了公司的某种奖
励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新职员就有进步奖，你参与
完成了一个项目就有项目奖。第二，物质鼓舞和精神鼓舞紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉
奖，你就能够随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖，你就能得到300元的奖励，而且荣誉奖没有
上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”你得物质奖励就不菲了。
职权
尽管华为治理结构是距阵式的，然而等级森严。我们先看公布在华为公司网站上的职员职业进展通
道图（图4）：
从这幅图，我们能够看出，华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层差不多
上有一定的职权的，尽管大小不一，然而这些职权却能够鼓舞职员。拿销售人员来讲，如果他只想做销
售，那么他（她）就能够从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，
客户经理又有三个进展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专
家。一旦他（她）想做治理，或者公司调整要他（她）从事治理职位，那么进展的空间、能够获得的职
权就更大了，例如有常务副总裁，市场部部长等公司等中、高、低层职位作为奖励有奉献的职员。
在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑
在一起。得到一个比较高的位置，从那个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。
职权的鼓舞在华为是专门重要的，为华为留住人才起到了专门大的作用。因此职权鼓舞给华为带来
的负面阻碍也不能够忽视。而且我认为负面阻碍一定能够通过更加完善的制度来解决。
物质和精神上的鼓舞保证了华为的营销团队永久活力充沛，在战场上充满了斗争力。
从培养“狼性”到爱护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的
进展经历证实了“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立了一个
能够学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，然而那个过程是专门艰巨的。成功没有捷径，从聘请人
才，到培训人才，再到使用人才，最后鼓舞人才每一个环节都需要企业付出心血。
没有专业的聘请，就不能招到良才；无系统的培训，华为将无法塑造自己的销售铁军；没有方法让
整个销售队伍统一思想，没有完善制度，华为对销售团队的治理将“无法可依”；不严格考核，华为的制度将没有任何的意义；没有公平、有效且完善的鼓舞制度，企业的销售团队将象死水一样毫无动力！
一支军队假设没有灵魂，那个军队将可能在瞬时分崩离析；而一个有灵魂的军队，那么即使遇到一
时的困难，那个军团也可能重新组建起来，重新在战场上扬威，关于企业的营销团队建设来讲，也是如
此。