著名的管理学家

彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）

现代管理学开创者，被尊为“大师中的大师”。最重要的十大观点是：

1.“分权与授权”才能引发学习动机

2.用成效来管理，用目标来管理，而非用监督来管理

3.不连续时代的现象：知识产业时代的来临，全球经济取代个别经济，政府魅力式微

4．不创新的风险，比创新高很多

5．顾客是企业存在的目的

6．管理者的三大使命：“达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任”

7．公司经营不能炒短线

8．化社会问题为商机

9．组织的目的不在管理人，而是领导人

10．家族企业妨碍企业进步

约翰·科特（John P. Kotter）

举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。

最重要的思想有下列两项：

领导和管理是两个截然不同的概念，管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。

企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性，文化变革是耗时且极端复杂的八个流程，包括：A.建立更强的紧迫感；B.成立指导联盟；C.形成远景和战略；

D.传播变革远景；

E.授权员工行动；

F.创造近期成果；

G.巩固成果并推行更多的变革；

H.深植变革于文化中。以上8个步骤必须依顺序执行，否则成功机会非常微小。

彼得·圣吉（Peter M. Senge）

学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一。

其代表作《第五项修炼》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。主要内容有“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”、“系统思考”等五项管理技巧，试图通过这些具体的修炼办法来提升人类组织整体运作的“群体智力”。

亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）

经理角色学派的主要代表人物。

主要贡献在于对管理者工作的分析，1973年，因一本《管理工作的实质》一举成名。书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。

而体现其战略思想的《五重组织》则指出，如今最有效的组织形式就是非正规的、不定型的团队，这些团队有频繁的人员更替，而且当旧的问题渐渐隐退、新的问题浮出水面时，团队的工作内容也会发生相应的变化。

迈克尔·波特（Michael Porter）

当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。其对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。其提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况；供应商的议价能力;客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁。这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

相应地，他也提出了“三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。

加里·哈默尔（Gary Hamel）

世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人。

他认为和顾客所需要的最终产品不同，核心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。

另外，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。而企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。

汤姆.彼得斯（Tom Peters）

商界教皇，管理领袖中的领袖，后现代企业之父。

多年来，他一直倡导永恒管理革命的概念。他认为，标志如今这个时代的关键词是诸如“混沌”、“疯狂”以及“嬗变”这样的概念。这个时代对商界精英们提出了更高的要求，那就是要不断学习、不断探索、不断试验。他提倡“五人原则”：每十亿美元收入，幕僚人数不超过五人；他鼓吹“四大短命（ephemeral）”：市场短命、组织短命、团队短命、产品短命。他认为当今企业管理的最大问题是：我们缺少疯狂。他主张管理者应该用疯狂的手段对付疯狂的世界。

克莱顿·克里斯坦森

（Clayton Christensen）

不仅是个杰出的管理学者，而且是身体力行的管理实践者。

他指出良好的管理是导致许多优秀企业衰败的原因，从而提出了一套突破性创新原则，主要内容是：

创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术产品的客户中。

把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会作出反应。

既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习需要了解的东西。

分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。

密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。

詹姆斯·柯林斯

（James C.Collins）

曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里. I.波勒斯合著了《基业常青》一书，提出了他的主要管理思想。

“造钟，而不是造时。”

“利润之上的追求”与“教派般的文化”。

“自家长成的经理人。”

菲利普·科特勒（Philip Kotler）

现代营销的集大成者，被誉为“现代营销学之父”。

他几乎成了营销学的同义词——其经典著作《营销管理》一书已经成为包括中国在内的全球各国商学院首选的营销教材。他致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，其最新研究领域包括高科技市场营销，城市、地区及国家竞争优势研究等。他大约在10年前推出的《营销大未来》（原名《社会营销》）一书将营销理念从生产观念、产品观念、营销观念最终推进到“社会营销”阶段，将营销推进到了一个更高的层次。（文莉莎）

管理学上著名的原理与定律汇总

彼得原理 管理学家劳伦斯·丁·彼得（Lanrence·J·Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《英国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学��层级组织学（hierarchio1ogy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 帕金森（C·N·Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。 彼得原理首次公开发于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇论述同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若鸳。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而

企业战略管理的三大理论分析

企业战略管理的三大理论分析 战略管理是企业通过战略制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步，制定战略选择方案。 制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战

做管理学案例分析的步骤

做管理学案例分析的步骤 案例分析步骤： 1、分析问题是什么。 认真看原文！从原文上寻求答案！ 2、理论是应该是什么。 理论对照题目的问题，复述相关的理论是必要的步骤！ 3、解决方式。 从理论上分析有什么方式可以解决问题。 可以用案例分析题的问题作为分析的线索。 1、航空公司案例 案例描述 某航空公司飞机维护部的考评标准以维修费用预算完成情况作为考评依据，年维修费用预算80万，年维修费用少于80万给予奖励，超过80万，给予扣奖金的处罚。这种考核方式是否合理？ 某一次飞机降落在武汉后，维修部人员检查飞机有故障，武汉现有人员无法解决该故障，维修部能排除该故障的人员被派往江西，经理有权命令江西的维修人员返回武汉，但如果江西的维修人员返回武汉机场排除故障，当晚就来不及返回江西，面临的问题是：如需返回，费用要增加500元（500元从维修预算内扣除），武汉飞机不能正常起飞一天的费用是2-3万（费用由航空公司支付），所以，维修部未让他返回。如何解决该问题？ 航空公司问题分析 维修部为了节约500元，使航空公司蒙受2-3万的损失， 问题的原因是： 1．职业道德 2．考核指标不健全 3．激励政策 4．信息非对称性

航空公司问题解决方法 1．收权 2．速度、质量和数量作为考评的标准 3．激励政策与考评标准挂钩 2、广告公司案例 案例描述 一家广告公司，92年建立，初期为有机式结构，广告创意人员以结果作为考核标准，97年发现公司内部问题： 1．广告创意人员过去完成任务需5天左右，现在7-8天还没有完成，进一步了解到创意人员为其他公司做， 2．广告公司业务人员的谈判价格有问题。 如何控制道德风险，解决现有问题？ 广告公司案例分析 过程不可观察外在监督机制效果不好 结果不可观察外在激励机制效果不好 自我监督自我激励——股权分配 制度上：疑人 心态上：信人 3、领导： 案例介绍： 赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长。张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位。但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力。另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等。总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题。 案例分析：

一个国家的智商：欢迎中国智库时代到来

新周刊2009014期封面 我们时代最聪明的大脑，在哪里？ 谁为国家和社会公众的利益，利用过去、把握现在、铺垫未来？ 我们当然首选政府。其次是汇聚集体智慧的群策群议机构。再次是社会各界的意见领袖。 在意见领袖中，智库(Think Tank)是中国长期缺失的一种类型。 身份独立、价值中立、研究专业、决策科学，是智库的立身之本。表面上看，中国直接或间接为政府服务的“智库型”研究机构达到2000多家。而在《2008年全球智库报告》中，中国仅有74家智库被认可，而美国有1777个。 豢养型学者、愤青型专家和商业型机构，冒“智库”之名，透支了意见领袖的公信力。而以真正智库为诉求的民间智库，在人才、体制、资金来源和合法性等方面都步履维艰。 中国的决策失误率达到30%，西方发达国家只有5%左右。(中国人民大学公共管理学院毛昭晖教授语)在公共决策议题上，群策群议是不够的，专业、独立的第三方——智库的重要性因中国人屡屡失策而凸显。 基于政策和舆论的公共需求，基于市场经济多元利益格局的现实需求，基于正在世界崛起的中国对大策略大思维的未来需求，中国迫切需要智库，需要“独立思想的盒子”提供解决方案。 《新周刊》采访了新近成立的“中国最高智库”——中国国际经济交流中心；在其主办的首届全球智库峰会上，《新周刊》求教于多家全球顶级智库。《新周刊》解读了市长和省长们偏爱“洋顾问”的现象，并调查出“谁是最值得中国公众信赖的意见领袖？”。中国第一家民营智库创办人曹思源、北京奥运会安保方案《鱼钩与长矛》提供人高志凯、从为老板谋到为城市谋的“丙方”王志纲、深圳的“理想主义”智库因特虎，也直面《新周刊》道出中国“智库”的成长命题。 “不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”——智库是国家软实力中的硬实力，代表着一个国家的智商，替决策挣尊严、替民众挣信心、替国家挣未来。

世界十大管理学大师

彼得·圣吉(Peter M. Senge) 彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。 彼得·圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。 ?1947年，生于芝加哥。 ?1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管 ?1978年，在斯隆管理学院获博士学位。 ?1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。 ?1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》出版。

?1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。 ?1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。 ?1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书 籍之一。 ?1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。 ?2000年，和他人合作出版《学习的学校》。 ?2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》（Leading in a Time of Change）出版。同年，圣吉被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。 ?2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。 [编辑] 彼得·圣吉的著作 彼得·圣吉是畅销书《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》、《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》、《学习型学校》等书的作者或合著者。 1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award）。 在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。 《第五项修练》(2007年新版本)是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企

国外管理学著名学者

国外管理学著名学者

国外管理学著名学者 1、彼得?德鲁克(Peter F. Drucker) 2、约翰?科特（John P. Kotter） 3、彼得?圣吉（Peter M. Senge） 4、亨利?明茨伯格（Henry Minzberg） 5、迈克尔?波特（Michael Porter） 6、加里?哈默尔（Gary Hamel） 7、汤姆.彼得斯（Tom Peters） 8、克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen） 9、詹姆斯?柯林斯（James C.Collins） 10、菲利普?科特勒（Philip Kotler） 一、彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) ——大师中的大师 简介：对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

成就：作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，他指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。德鲁克先生已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。2002年6月20日，美国总统乔治?W?布什宣布彼得?德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 作品：《管理实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：任务，责任，实践》、《巨变时代的管理》、《创新与企业家精神》、《21世纪的管理挑战》。

安全管理三大理论

安全管理三大理论 安全管理的人本原理 （一）人本原理的含义 在管理活动中必须把人的因素放在首位，体现以人为本的指导思想，这就是人本原理。以人为本有两层含义，其一是一切管理活动都是以人为本展开的，人既是管理的主体，又是管理的客体，每个人都处在一定的管理层面上。离开人，就无所谓管理。其二是管理活动中，作为管理对象的诸要素和管理系统各环节（组织机构、规章制度等），都是需要人去掌管、运作、推动和实施。因此，应该根据人的思想和行为规律，运用各种激励手段，充分发挥人的积极性和创造性，挖掘人的内在潜力。 （二）人本原理的基本原则 1．能级原则 一个稳定而高效的管理系统必须是由若干分别具有不同能级的不同层次有规律地组合而成的，这就是能级原则。 现代管理认为，单位和个人都具有一定的能量，并且可按照能量的大小顺序排列，形成管理的能级。能级原则确定了系统建立组织结构和安排使用人才的原则。稳定的管理能级结构一般分为四个层次，即经营决策层、管理层、执行层、操作层。四个层次能级不同，使命各异，必须划分清楚，不可混淆。 在运用能级原则时应该所到三点：一是能级的确定必须保证管理结构具有最大的稳定性；二是人才的配备必须对应，根据单位和个人能量的大小安排其工作，使人尽其才，各尽所能；三是责、权、利应做到能级对等，在赋予责任的同时授予权力和给予利益，才能使其能量得到相应能级的发挥。 2．动力原则 推动管理活动的基本力量是人，管理必须有能够激发人的工作能力的动力，这就是动力原则。 有三种基本动力，即物质动力、精神动力和信息动力。物质动力是以适当的物质利益刺激人的行为动机，精神动力是运用理想、信念、鼓励等精神力量刺激人的行为动机，信息动力则通过信息的获取与交流产生奋起直追或领先他人的动机。

世界著名的68句管理名言

1、企业即人--日本经营之神松下幸之助 2、企业最大的资产是人--日本经营之神松下幸之助 3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处--著名管理学家彼得.杜拉克 4、卓有成效的管理者善于用人之长--著名管理学家彼得.杜拉克 5、造人先于造物--日本经营之神松下幸之助 6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资--著名的企业管理学教授沃伦。贝尼斯 7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中--管理学者詹姆斯。柯林斯 8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才--世界首富比尔。盖茨 9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司--世界首富比尔.盖茨 10、将合适的人请上车，不合适的人请下车--管理学者詹姆斯.柯林斯 11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家--联想集团总裁柳传志 12、质量是维护顾客忠诚的最好保证--通用电器公司总裁杰克.韦尔奇 13、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪--美国著名质量管理学家约瑟夫.朱兰博士 14、对产品质量来说，不是100分就是0分--日本经营之神松下幸之助 15、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来--华硕总经理徐世明 16、质量等于利润--管理思想家汤姆.彼得斯 17、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在--质量管理大师菲利普.克劳斯 18、产品质量是生产出来的，不是检验出来的--美国质量管理大师威廉.戴明博士企业的成功靠团队，而不是靠个人 19、企业的成功靠团队，而不是靠个人--管理大师罗伯特.凯利 20、合作是一切团队繁荣的根本--美国自由党领袖大卫.史提尔 21、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔.乔丹也需要队友来一起打比赛--通用电话电子公司董事长查尔斯。李 22、大成功靠团队，小成功靠个人--世界首富比尔.盖茨创新是做大公司惟一之路 23、不创新，就灭亡--福特公司创始人亨利.福特 24、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力--著名管理顾问詹姆斯.莫尔斯 25、创新是做大公司的惟一之路--管理大师杰弗里 26、顾客是重要的创新来源--管理学家汤姆.彼得斯 27、创新是惟一的出路， 淘汰自己，否则竞争将淘汰我们--英特尔公司总裁安迪.格罗夫 28、创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造--哈佛大学教授西奥多.莱维特 29、创新就是创造一种资源--管理大师彼得.杜拉克 30、管理就是沟通、沟通再沟通--通用电器公司总裁杰克.韦尔奇 31、沟通是管理的浓缩--沃尔玛公司总裁萨姆.沃尔顿 32、管理者的最基本能力：有效沟通--英国管理学家L.威尔德 33、不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽--美国女企业家玛丽.凯 34、企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通--日本经营之神松下幸之助管理就是决策

西方智库系列谈之一：英国咨询公司

西方智库系列谈之一：英国咨询公司 中国古代的谋略和策划思想虽然有非常丰富的历史资源，但真正意义上的现代策划业，在西方的一些发达国家，起步还是比较早的。在美、日、英、德等国，咨询业与策划业，已经形成相当规模的产业群，成为整体的经济体系的一个十分重要的组成部分，从智力方面促进了现代企业的巨大的进步，帮助政府、集团、团体和各种机构，采取更为有效的运作方案。发达国家的策划机构，有的叫咨询公司，有的叫智囊团，有的叫研究所，有的叫“脑库”等等，规模不小，从业人员很多，对国家甚至国际在政治、经济、文化方面的影响相当大。比如，老牌的工业国英国，策划和咨询业几乎是工业革命同时起步的，英国被认为是咨询业的创始国，经过两个多世纪的发展，英国的策划咨询业已经形成一个规模比较大、行业发展比较成熟的体系。 上世纪初，英国已有各种规模的策划咨询机构2000多家，大规模的咨询机构从业人员有2000多人，专业的服务范围十分广泛。从业务性质上看，英国的咨询业可分为三大类：第一类是工程咨询，起步很早，适应早期工程发展的需要而发展迅速，已经有150多年的历史，工业咨询公司有900多家，涉及土木工程、电气工程、结构工程等近百个专业。近20年来，英国的海外工程咨询发展快速，1978年，英国海外工程额高达340亿英镑，咨询业也相应发展，1989年，仅英国工程师咨询协会所属的159个企业，海外营业额达77.28亿英镑。第二类是技术服务咨询，主要以提供新技术、新知识为业务方向，服务项目包括设计新产品、

对产品进行技术平定、对企业进行新技术改造、培训新技术人才、提供技术咨询等，这一类的咨询公司有1000多家。第三类是管理咨询公司，服务范围很广，涉及组织发展与政策制定、财政管理与行政管理、生产管理与人力资源管理、市场调查与产品营销、提供情报与设计程序、经济与环境的研究等。管理咨询机构有数百家，围绕着英国管理协会开展工作，像英国的“PE”国际咨询公司已经有20多年的历史了。 英国咨询机构的发展有三方面的发展趋势，一是随着咨询机构的壮大不断地分化出新的咨询机构，有经验的技术人员转换为合伙人，成立新的机构；二是从制造商、承建商企业中分化出技术人员，建立新的咨询机构；三是适应大型化、复杂化工程项目的需要，建立多学科、多个专业协调的大型咨询机构。英国咨询业呈现了自身的特点：第一是历史悠久，经验丰富，因为咨询业的发展早于其他国家，有百年的历史，积累了相当丰富的咨询经验，有大批老练的咨询人才，有相当稳定和长久的业务关系，占有有利的咨询业发展条件；第二是组织严密，作风严谨，对行业的管理很严格，咨询人员须由咨询工程师协会审查合格后才能吸收为会员，咨询企业申请入会，须由咨询社审批，个人和企业，未经审批入会，不能开展咨询业务。向海外开展咨询业务，须由海外协作事业部统一管理。咨询组织之间互通情报、交流经验，咨询项目的实施和验收都非常严谨，极力维护客户的利益，注重信誉。第三是行业高尚，社会支持，英国的咨询业很有社会的尊重，从事咨询业的人属于知识行业，很高尚，社会单位对咨询机构很支持，提供条件让咨询企业相互协作，一些大型的咨询工程竣工，有时女王都会参加仪式颁奖。第四是向外拓

管理学作业答案

1.何谓管理？为什么说管理的本质不是技术，不是工具，是哲学？答：管理，是指管理主体组织并利用其 各个要素（人、财、物、信息和时空）， 借助管理手段，完成该组织目标的过程。 （1）管理主体是一个组织，这个组织可能是国家，可以是一个单位；也可能是一个正式组织或非正式组 织。 （2）管理主体包含5个方面的要素：人（决策者、执行者、监督者）、财（资金）、物（土地、生产设备及工具、物料等）、信息（管理机制、技术与方法、及管理用的各种信息等）、时空（时点和持续时间、地理 位置及空间范围）。 （3）管理的手段包括5个方面：强制（战争、政权、暴力、抢夺等）、交换（双方意愿交换）、惩罚（包括物质性的和非物质性；包括强制、法律、行政、经济等方式）、激励、沟通与说服。 （4）管理的过程包括6个环节：管理规则的确定（组织运行规则，如章程及制度等）、管理资源的配置（人员配置及职责划分与确定、设备及工具、空间等资源配置与分配）、目标的设立与分解（如：计划）、组织 与实施、过程控制（检查、监督与协调）、效果评价、总结与处理（奖惩）。 管理哲学是一门新兴的、年轻的交叉学科,它是一切管理科学的概括和总结,我国目前的管理哲学才刚刚起步,对中国古代的管理哲学和国外的管理哲学都还研究的不够深入,中国特色不突出.管理哲学不仅具有民族性,而且更具有世界性,它根源于世界经济全球化.没有世界性就必然会落后于时代,没有民族性就无法走向世界.我们既要弘扬中国传统管理哲学的精华,又要吸收西方管理哲学中反映人类管理哲学共同要求的因素,因此,联系 中国当前的管理实践,建立一个具有中国特色的管理哲学的科学体系就具有非常重要的意义. 在管理哲学内涵这个问题上,不同的学者有着不同的理解,国内学者和国外学者也有不同的回答。管理哲学 这一名称是美国著名的管理学家泰罗首先在1911年提出来的,它与管理学没有明确的界限,而是存在于各种管理学之中,主要是指管理学中的基础理论部分,指的是企业家的世界观、价值观体系和企业的精神。而我国的 管理哲学是20世纪80年代末才兴起的一门新学科,我国当前已出版的各种管理哲学论著主要运用马克思主义哲学,即辩证唯物主义和历史唯物主义的立场、观点和方法,对管理的本质和管理中的各种哲学问题进行了一 些探讨,也介绍了一些国外的管理哲学,对我国的管理哲学的发展起到了一定的开创性的作用。国内大多数学 者都把管理哲学看作是一种“应用哲学”或“实践哲学”,其任务在于探讨管理中的哲学问题,揭示管理的本质。这种观点认为,管理哲学是与政治哲学、经济哲学、教育哲学等学科并列的,介于哲学与管理学之间的,关 于管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运动规律的“学科”、“理论”或“科学”。而有的西方学者把 管理哲学看作是指导管理行为,特别是指导高层管理者决策行为的哲学,即企业最高主管为人处世的基本信念、观念及价值偏好。 不同的概念各有得失,反映了不同文化背景和不同研究阶段的特点。我认为,哲学存在于人们的思想深处,是指导人们思维和行动的思想基础,或者说是人们的基础思想,即总的世界观和方法论.从这一概念出发理解管理 哲学,可以把它看作是处于一定管理关系中的管理实践者和研究者用以指导其管理思维的世界观和方法论。

三种战略管理理论的比较分析

三种战略管理理论的比较分析 20 世纪70 年代以来，是战略管理与经济学相互融合的阶段。在这一历史时期，战略管理界出现了三个学派，即竞争位势理论、资源基础理论和动力能力理论。它们从不同的角度阐明了企业的性质、企业竞争位势的取得、利润的来源及企业成长的原因等有关企业发展的重大问题，为现代西方企业的发展起到了重要的指导作用。加入WTO 后，我国企业的发展面临着严峻的挑战和更加激热的国内、国际竞争，如何在挑战中谋求发展，在竞争中争取主动，在深入理解先进的企业战略管理理论之后，相信会得出满意的答案。 一、理论发展回顾 1. 竞争位势理论的主要观点及局限 1980 年，以迈克尔·波特为代表的哈佛学派提出了竞争战略理论，并逐渐成为当时企业战略管理的主流。其理论核心是以企业竞争者、购买方、供应方、替代产品、潜在竞争者五种产业结构力量形成的竞争力量模型。波特认为，企业制定战略与其所处的市场环境是高度相关的，并且最关键的因素是企业所在的产业。五种竞争力量的综合作用随着产业的不同而不同，其结果是使不同产业或同一产业在不同发展阶段具有不同的利润水平，进而影响着公司战略的制定。也就是说，产业的吸引力和企业在市场中获取的位势是企业竞争优势的主要来源，为了保持这种优势，企业必须不断地进行战略性投入以构筑行业壁垒保持优势位势。 竞争位势理论为解释企业如何制定战略和获取持续超额利润提供了较为可靠的经济分析依据，然而该理论却挣不脱新古典企业理论的束缚。首先，竞争位势理论认为产业内企业是同质的，企业战略的选择取决于企业与市场的外部位势，未来企业自身发展并不是企业制定战略所考虑的问题；其次，竞争位势理论是以“市场—企业—绩效”的单向因果关系制定企业战略的。企业在进入一个新产业时，首先是根据产业的结构吸引力选择一个产业，然后在竞争者理性假设的前提下，对其战略作一个合理的判断后制定一个进入战略，最后进行战略性投资，参与竞争。因此，该理念指导企业很容易导致企业进入一些看起来利润高、但缺乏经验或自身竞争优势毫不相关的产业，进行无关联的多元化战略。而现实中却有很多事实与这种理论推导相悖。 2. 资源基础理论的主要观点与局限 波特的“五种力量模型”忽略了对企业内部的挖潜。因此，以巴莱（Barney）、鲁梅尔特（Rumelt）为代表的资源理论学派对此进行了猛烈的回应。资源理论学派形成了一个分析企业内部资源分配和使用的框架，即以“资源—战略—效益”的逻辑关系制定企业的战略。该框架表达的中心思想是：企业竞争力的差异是由战略的差异，或者更进一步说是由企业资源差异来解释的，是一个从资源到战略再到竞争力的因果关系。而且巴莱认为，对企业的竞争力而言，只有战略性资源是有用的。而战略性资源必备的特征是：有价值、稀缺、不完全模仿、不完全替代。即从性质上讲战略性资源只能是异质的、不完全流动的。

管理学家迈克尔·波特简介

管理学家迈克尔·波特简介 迈克尔?波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过威尔兹经济学奖、亚当?斯密奖、三次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。 迈克尔?波特(MichaelE.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至今已出

版了17本书及70多篇文章。其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作《竞争优势》，至今也已再版32次。 波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”——分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在《竞争战略》一书中明确地提出了三种通用战略。 波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。 1、总成本领先战略

世界著名教育学家介绍

【苏格拉底】（前４６９-前３９９）古希腊唯心主义哲学家、教育学家。 出身于雕刻匠和助产士家庭，他坚决拥护氏族贵族寡头的专制统治，反对雅典奴隶主民主共和国制度，由于他与奴隶主贵族派勾结，７０岁时，被法庭判处死刑。 他聚徒讲学，常踯躅于雅典的街头巷尾，与任何愿意向他请教的人讨论各种政治、哲学和伦理道德问题。先后私人讲学２０多年。主张培养有"正义"、"勇敢"、"节制"等美德的人，才能治理国家；教育的目的就在于培养有完美道德的人。 因此，他特别重视青年的道德修养，提出了知识与德行的关系以及德育在整个教育中的地位的教育理论问题。他在辩论中常运用所谓苏格拉底问答法，不直接向学生传授知识，而是启发学生自己思索，寻求结论。后来西方教育史上的启发式教学法，就来源于苏格拉底教学法。 【柏拉图】（约前４２７-前３４７）古希腊哲学家、教育学家。 出身于贵族奴隶主家庭。苏格拉底的学生，亚里士多德的老师。早年学习过音乐、诗、绘画和哲学。苏格拉底被判处死刑后，他离开雅典，到处游历。 ４０岁时，他在雅典附近的体育馆里办了一个学园"阿加德米"，收徒讲学。他在《理想国》和《法律篇》两书中比较系统地阐述了自己的教育观点。他希望建立一个由哲学家、军人和劳动者三个社会集团各按其本性而尽职的理想社会。教育应为建立和巩固这种理想的社会秩序服务。教育的主要对象是"理想国"中的第一、第二等级，教育的主要目的是培养"理想国"的统治者。他提出儿童３岁前应在家受教育；３-６岁进入国立儿童院；７-１７岁进国立初等学校；１８-２０岁受专门训练；期满后大部分人经考核终生服役；少数优异者再学１０年，经考核任国家官吏；其中的更少数特优者再学习辩证法，至３５岁成为哲学家。 主要著作有《理想国》、《法律篇》、《沙米底斯篇》、《美诺篇》、《蒂迈欧篇》等。 【亚里士多德】（前３８４-前３２２）古希腊哲学家、教育学家。

国外课程与教学论著名学者

捷克 【扬·阿姆斯·夸美纽斯】 扬·阿姆斯·夸美纽斯Comenius，Johann Amos（1592～1670）捷克伟大的民主主义教育家，西方近代教育理论的奠基者，出身于一磨坊主家庭。年轻时被选为捷克兄弟会的牧师，并主持兄弟会学校。三十年战争（1618～1648）爆发后数十年被迫流亡国外，继续从事教育活动和社会活动。他尖锐地抨击中世纪的学校教育二号召“把一切知识教给一切人。”提出统一学校制度，主张普及初等教育，采用班级授课制度，扩大学科的门类和内容，强调从事物本身获得知识。 主要著作: 《母育学校》、《大教学论》、《语言和科学入门》、《世界图解》等 美国 【约翰·杜威】 约翰·杜威（John Dewey，1859—1952），美国著名哲学家、教育家，实用主义哲学的创始人之一，功能心理学的先驱，美国进步主义教育运动的代表。近代美国教育思想家、实用主义哲学家。他十五岁从贝林顿当地的中学毕业，因为居家离维蒙特大学很近，加以父母的鼓励，就进入维蒙特大学就读，在一八七九年完成学业。一八九四年，杜威出任芝加哥大学的哲学、心理学、教育系主任。在这里，他跟他的妻子创立了名闻遐迩的实验小学；并从心理发展的见地，来勾画出教育的各项理论。 教育观点：从实用主义经验论和机能心理学出发，杜威批判了传统的学校教育，并就教育本质提出了他的基本观点，“教育即生活”和“学校即社会”。 著作:杜威一生著述至为丰富。他的早年著作偏重于《心理学》（1887）及《应用心理学》（1889），后来渐渐转而对教育有兴趣，如《思维术》（1910），《民主主义与教育》（1916），《经验与教育》（1938）。以后的作品，就比较重在纯粹哲学问题的讨论了，如《哲学之重建》（1920），《确定性的追求》（Quest for Certainty 1929），《经验与自然》（1925），《艺术即经验》（1934），《逻辑──探究之理论》（1938），《认知与所知》（1949）等。 杜威的著作，显现了一个事实，即他是一位致力于写作的学人，他在维蒙特大学求学的时候，就显示出是一个专心致志的好学生，但他不擅于口才，文笔亦不精辟，并不是一位善用文思表达意见的人，他的作品是不容易立即被理解的。

安全管理三大理论(标准版)

安全管理三大理论(标准版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0281

安全管理三大理论(标准版) 说明：安全管理是企业生产管理的重要组成部分，是一门综合性的系统科学。安全管理的对象是生产中一切人、物、环境的状态管理与控制，安全管理是一 种动态管理。可以下载修改后或直接打印使用（使用前请详细阅读内容是否合适）。 安全管理的人本原理 （一）人本原理的含义 在管理活动中必须把人的因素放在首位，体现以人为本的指导思想，这就是人本原理。以人为本有两层含义，其一是一切管理活动都是以人为本展开的，人既是管理的主体，又是管理的客体，每个人都处在一定的管理层面上。离开人，就无所谓管理。其二是管理活动中，作为管理对象的诸要素和管理系统各环节（组织机构、规章制度等），都是需要人去掌管、运作、推动和实施。因此，应该根据人的思想和行为规律，运用各种激励手段，充分发挥人的积极性和创造性，挖掘人的内在潜力。 （二）人本原理的基本原则

1．能级原则 一个稳定而高效的管理系统必须是由若干分别具有不同能级的不同层次有规律地组合而成的，这就是能级原则。 现代管理认为，单位和个人都具有一定的能量，并且可按照能量的大小顺序排列，形成管理的能级。能级原则确定了系统建立组织结构和安排使用人才的原则。稳定的管理能级结构一般分为四个层次，即经营决策层、管理层、执行层、操作层。四个层次能级不同，使命各异，必须划分清楚，不可混淆。 在运用能级原则时应该所到三点：一是能级的确定必须保证管理结构具有最大的稳定性；二是人才的配备必须对应，根据单位和个人能量的大小安排其工作，使人尽其才，各尽所能；三是责、权、利应做到能级对等，在赋予责任的同时授予权力和给予利益，才能使其能量得到相应能级的发挥。 2．动力原则 推动管理活动的基本力量是人，管理必须有能够激发人的工作能力的动力，这就是动力原则。

管理学的经典名言

第一章将合适的人请上车，不合适的人请下车 联想集团总裁柳传志有句众所周知的名言："办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。"现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，从这个角度来说，人才是企业之本。 1、企业即人——日本经营之神松下幸之助 2、企业最大的资产是人——日本经营之神松下幸之助 3、用人不在于如何减少人的短处，而在于如何发挥人的长处——著名管理学家彼得?杜拉克 4、卓有成效的管理者善于用人之长——著名管理学家彼得?杜拉克 5、造人先于造物——日本经营之神松下幸之助 6、员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资——著名的企业管理学教授沃伦?贝尼斯 7、千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中——管理学者詹姆斯?柯林斯 8、一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才——比尔?盖茨 9、把我们顶尖的20个人才挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司——比尔?盖茨 10、将合适的人请上车，不合适的人请下车——管理学者詹姆斯?柯林斯 11、人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家——联想集团总裁柳传志 第二章对产品质量来说，不是100分就是0分 质理是产品的灵魂、企业的生命。美国著名质量管理学家约瑟夫?朱兰博士指出："20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。" 1、质量是维护顾客忠诚的最好保证——通用电器公司总裁杰克?韦尔奇 2、20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪——美国著名质量管理学家约瑟夫?朱兰博士 3、对产品质量来说，不是100分就是0分——日本经营之神松下幸之助 4、全世界没一个质量差、光靠价格便宜的产品能够长久地存活下来——华硕总经理徐世明 5、质量等于利润——管理思想家汤姆?彼得斯 6、将良品率预定为85%，那么便表示容许15%的错误存在——质量管理大师菲利普?克劳斯 7、产品质量是生产出来的，不是检验出来的——美国质量管理大师威廉?戴明博士 第三章企业的成功靠团队，而不是靠个人 《逆领导思考》一书的作者罗伯特?凯利说："说到追随与领导，大多数组织的成功，管理者的贡献平均不超过两成，任何组织和企业的成功，都是靠团队而不是靠个人。" 1、企业的成功靠团队，而不是靠个人——管理大师罗伯特?凯利 2、合作是一切团队繁荣的根本——美国自由党领袖大卫?史提尔 3、最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔?乔丹也需要队友来一起打比赛——通用电话电子公司董事长查尔斯?李 4、大成功靠团队，小成功靠个人——世界首富比尔?盖茨 第四章创新是做大公司惟一之路 企业在市场竞争中输赢的关键在于其核心竞争力的强弱，而实现核心竞争力更新的惟一途径就是创新。一项权威的调查显示：与缺乏创新的企业相比，成功创新的企业能获得20％甚至更高的成长率；如果企业80％的收入来自新产品开发并坚持下去，五年内市值就能增加一倍；全球83％的高级经理人深信，自己企业今后的发展将更依赖创新。 1、不创新，就灭亡——福特公司创始人亨利?福特 2、可持续竞争的惟一优势来自于超过竞争对手的创新能力——著名管理顾问詹姆斯?莫尔斯

国外管理学著名学者

国外管理学著名学者 1、彼得?德鲁克(Peter F. Drucker) 2、约翰?科特（John P. Kotter） 3、彼得?圣吉（Peter M. Senge） 4、亨利?明茨伯格（Henry Minzberg） 5、迈克尔?波特（Michael Porter） 6、加里?哈默尔（Gary Hamel） 7、汤姆.彼得斯（Tom Peters） 8、克莱顿?克里斯坦森（Clayton Christensen） 9、詹姆斯?柯林斯（James C.Collins） 10、菲利普?科特勒（Philip Kotler） 一、彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) ——大师中的大师 简介：对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。 成就：作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，他指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。德鲁克先生已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字，传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。2002年6月20日，美国总统乔治?W?布什宣布彼得?德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。 作品：《管理实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：任务，责任，实践》、《巨变时代的管理》、《创新与企业家精神》、《21世纪的管理挑战》。 二、约翰·科特（John P. Kotter） 简介：约翰?科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔?波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。 成就：约翰?科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。2008年，哈佛商业评论中文网将科特教授评为对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的6位哈佛思想领袖之一。 作品：《变革之心》（The Heart of Change，2002）、《领导者应该做什么》（What Leaders Really Do，1999）、《松下领导学》（Matsushita Leadership，1997）、《领导变革》（Leading Change，1996）、《新规则》（The New Rules，1995）、《企业文化和经营业绩》（Corporate Culture and Performance，1992）及《变革的力量》（A Force for Change，1990）、《冰山在融化》（Our Iceberg is Melting，2006）。 三、彼得·圣吉（Peter M. Senge），学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一。 成就：其代表作《第五项修炼》的核心是强调以系统思考代替机械思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。主要内容有“自我超越”、“改