家乐福中国市场分析报告

家乐福中国市场分析报告

目录

摘要………………………………………………………………………

一、问题的提出…………………………………………………………

二、家乐福概况…………………………………………………………

1、家乐福集团简介………………………………………………

2 、家乐福店名、商标及选址……………………………………

三、家乐福经营的黄金定律……………………………………………

1、选址科学化………………………………………………………

2、强大的商品管理机构……………………………………………

3、强大的电脑支持功能……………………………………………

4、简洁的组织结构…………………………………………………

5、完整的企业文化…………………………………………………

6、强烈的防损意识…………………………………………………

四、家乐福市场营销环境分析…………………………………………

1、宏观营销环境……………………………………………………

2、微观营销环境……………………………………………………

五、市场竞争状况分析…………………………………………………

1、SWOT分析…………………………………………………………

2、波特竞争分析……………………………………………………

六、家乐福配送体系分析………………………………………………

摘要

21世纪是信息的时代，谁掌握了信息的源头，谁就占领了市场。中国在进入21世纪以来，随着经济的飞速发展，零售行业竞争日趋激烈起来，从外企沃尔玛，家乐福等的进驻，以及本土的世纪联华，易初莲花，丹尼斯等，无处不显露出这个行业的生机勃勃，盘踞世界零售第一的沃尔玛与零售第二的家乐福狭路相逢，究竟会怎样呢，面对沃尔玛和本土企业的压力，家乐福将怎么应对，它们会采取什么样的策略，通过对家乐福中国的内外部环境，行业竞争者因素的深入分析，资源能力分析，探讨家乐福集团如何根据自身实际情况找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，以缓解企业目前不利局面，成功打开中国市场，并力压沃尔玛，成为中国零售行业的老大。本文还较为系统和科学地为家乐福中国制定了眼下的战略方针，为企业的未来发展指明方向。

一、问题的提出

(1)家乐福对其产品是如何定位的呢？

(2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？

(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？

(4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？

二、家乐福概况

（一）、家乐福简介

家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。

目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。

（二）、家乐福店名、商标及选址

1、carrefour含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福”

2、标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色

3、选址的科学性：(1) 开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则; (2)西方选址，3—5公里商圈半径；中国标准，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力(3)灵活适应当地特点。

三、家乐福经营的黄金定律

家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。

(一)选址科学化

1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。

2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。

3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司。

4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。

（二）强大的商品管理机构

1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。

2、家乐福对全球供应商素质要求高：拥有出口权厂商或出口公司；价格具有竞争力；良好品质保证（不是品牌）；大批量生产与供货能力,

3、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理5个商品部。

（三）强大的电脑支持功能

中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。

1、电脑功能。

2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。

（1）销售查询（即时性）

（2）商品流动报告：

（3）自动补货报告：

（4）促销分析报告：

（5）最大销售额分析报告

（6）每日变价报告：

（四）简洁的组织结构

开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。

1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长指定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。

2、树立家乐福特有的经营理念：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15%。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60%的人问商品，40%问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。

3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。

（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。

（2）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。

（五）家乐福的企业文化

（六）强烈的防损意识 顾客 在每一个国家、每一种业态，在最好的商品选择中提

供最优的价格。

员工 提供一份有前景的工作和激励性的报酬，并以此使员

工在相互信任的氛围中充分发挥自我能力，并提升自我。

股东 提供持续的投资回报，并保证我们多元化及全球化的

成长前景。

合作伙伴、特许经营店或分公司 拥有领先的业态和品牌，专业的市场和销售知识，采

购能力和不断进步的技术。

供应商 提供市场、顾客信息，及在平等与互惠的关系中为完

善产品进行的合作

全国性和当地社区

作为有责任感的经济成员和企业公民，积极参与社区

的活动。

《家乐福承诺》 · 引进国外先进的营业设备和全新的零售经营理念

（一站式购物）

· 改善和提高中国市民的生活水准

· 增加国家财政收入，促进社会经济发展

· 为中国提供大量的就业机会和更多的发展事业的

机会

· 建立供货商的合作伙伴关系，帮助他们了解市场

需求，改进和优化生产，为中国制造业的发展做出应有的

贡献

· 积极参与各类社区公益活动

· 吸引外资制造商来华投资

· 本土化经营策略

· 家乐福尽可能从中国采购本土产品，出口到其全

球分店销售

1、日常损失防范（保安）队伍。

（1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。

（2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。

（3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。

（4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。

（5）磁码原则：纺织品、鞋、CD/VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万元。

（6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。

2、周期盘点/大盘点。

做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。

3、审计制度。

定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。

四、家乐福市场营销环境分析

（一）宏观营销环境

1、经济环境分析

改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。2007年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过10%。2007年中国城镇居民人均可支配收入13,786元，同比增长17.2%；农村居民人均纯收入4,140元，同比增长15.4%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。零售行业产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，中国的大人口优势将衍生出更加广阔的细分市场空间。

2、政治法律环境分析

在改革开放以来，中国加入了WTO世贸组织以后，我国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于2004年12月11日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环璄。

3、技术环境

随着科技的发展，高科技技术逐步应用到我们日常生活当中，大商场中对食物的保鲜技术，让顾客轻松选购健康的食品，对售出货物进行统计技术，让商场及时了解到顾客对产品的需求，从而更好的为顾客服务。

（二）微观营销环境

1、企业的基础设施

家乐福由于起步比较早，盈利较多，因此资金雄厚，在商场建设方面颇有心得，商场都被设计成独特的家乐福风格，比较能吸引顾客。

2.人力资源管理

人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。为了培养优秀的人才，家乐福成立了专门的培训中心，她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。

3.研究与开发

家乐福不仅仅销售别的商家的产品，家乐福自己也开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。

4.进料后勤分析

对于进货，家乐福采用的是直供模式，主要特征是能够快速补货，但这建立在供应商在当地有配套送货体系的基础之上。如果当天出大单，则可以当天下订单补货，最迟第二天可以补到店内，从而缩短了缺货的时间。

5.生产

家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现。

6.销售

家乐福通过自己规模大，影响力广，对商场货物进行大肆的广告宣传，促销，刺激消费，而且每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，增加销售。

7.售后服务

在家乐福的入场口，以及货架上，你可以随处可见醒目的字体写着；“您如果发现在方圆3公里内，有哪家超市的价格低于家乐福，家乐福就退还您3倍价格赔偿。”另外，你如果买的是衣服，布料之类，在家乐福都有专门的裁缝为你免费修改衣服大小，直到合你身为止。

五、市场竞争状况分析

（一）SWOT分析

机会O

1、政治环境稳定，经济持续发展。

2、我国是人口大国，市场需求大。

3、人们消费习惯的改变，重视健康与生活品味的风。

4、生活水平的提高，使人们热衷于逛超市。

威胁T：

1.市场竞争越来越激烈。

2.行业竞争对手的威胁

3.新产品和替代品越来越多

4.顾客消费开始变的越来越理性，广告的影响越来越小。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析 曹文文 064 医药营销2班 百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

家乐福的四个发展阶段

家乐福的四个发展阶段 作为世界500强的零售企业，它的商业模式其实并不复杂，在中国基本上经过了4个重要的发展阶段。 第一阶段：1995-1999年开拓中国市场的生存阶段-店长责任制 任何企业在生存阶段都是完全自由化的阶段，早期的家乐福中国开拓者得到充分的授权，基本不太受法国巴黎总部的约束，他们到中国的目的就是建立中国家乐福分公司，只要能立足在全世界未来最大的消费市场-中国，他们的使命就算大功告成了。 对于任何一家国际化的企业进入新兴市场都是有巨大风险的，因为他们对当地的市场，消费者的购物习惯，当地的文化和习俗都不甚了解。但是家乐福作为一家国际零售集团，却对中国市场的了解有其自身的先天优势，1989年，家乐福进入台湾，通过6年的摸爬滚打，对华人的文化习俗和购物习惯有了初步的了解，对台湾管理人员的培训也为6年后进入中国大陆市场打下了坚实的人才基础，我想早期到内陆来为家乐福打天下的台湾管理层是功不可没的，没有他们的拓荒，家乐福也不可能在中国前10年的发展里如此辉煌！ 早期台湾管理干部大多担当著名的店长责任制下的中层管理干部---课长和处长，通 过招聘和培训本地的年青人，为家乐福未来10年的人员储备立下了汗马功劳。现在很多 的区长，店长就是在这个阶段从基层员工或课长助理一步步走到今天，当时基层员工对处长的印象简直就是高不可攀-工资奇高，工作能力特别优秀，店长更是遥不可及，神圣而 不可侵犯了。 可以说家乐福在这一阶段是极为成功的，早期的领导人敏锐地选择了北京，上海作为家乐福的第一站，北京的创意佳店和上海的曲阳店在全中国掀起了零售业的革命：一次性购足，免费停车，新鲜和质量，低廉的价格，开架式的购物方式都让老百姓大开眼界。上海和北京的成功给了家乐福巨大的信心，1996年又先后进驻深圳，东莞，重庆，天津，沈阳，武汉等一线城市，虽说不是每一家新店都和北京，上海一样火爆，但是大部分城市家乐福都抢占了先入为主的先机，少数城市的销售不甚理想，比如，重庆，东莞。 通过充分的授权，家乐福发挥了自由文化的精髓，在这个阶段进入的老家乐福人是有深刻体会的。这四年是家乐福在中国的创业阶段，它采用的是营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，店长一般是法国人担当，处长和部分课长是法国人或台湾人，课长助理和普通员工是大陆新招聘的员工。当时的处长和课长应该说拥有相当大的商品权利，一手管

家乐福选址案例分析

家乐福连锁店选址实例剖析 2010-07-28 15:48:08 来源：互联网 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”9月11日，家乐福的企划行销部总监罗定中用这句令记者吃惊不已的话做他的开场白。 罗解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种进入市场的方式粗看难以理解，但却是家乐福在世界各地开店的标准操作手法。这样做背后的逻辑是，一个国家的生活形态与另一个国家生活形态经常是大大不同的。在法国超市到处可见的奶酪，在中国很难找到供应商；在台湾十分热销的槟榔，可能在上海一个都卖不掉。所以，国外家乐福成熟有效的供应链，对于以食品为主的本地家乐福来说其实意义不大。最简单有效的方法，就是了解当地，从当地组织采购本地人熟悉的产品。 1995年进入中国市场后，短时间内家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开出了大卖场，就是因为他们各自独立地发展出自己的供应商网络。根据家乐福自己的统计，从中国本地购买的商品占了商场里所有商品的95％以上，仅2000年采购金额就达15亿美元。除了已有的上海、广东、浙江、福建、及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还会在今年年底分别在中国的北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设区域化采购网络。 十字路口的商圈这个“空降兵”的落点注定是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。 根据经典的零售学理论，一个大卖场的选址需要经过几个方面的详细测算： 第一就是商圈内的人口消费能力。中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。如果有

形势与政策论文_-中国周边安全.

中国周边安全形势分析 中国是个疆域辽阔、陆海兼备的濒海大国。处于亚欧大陆的东南部,太平洋西岸人口众多,幅员辽阔。拥有960万平方公里陆地的同时,还拥有300万平方公里的蓝色海洋国土,有便利的海上通道和海洋资源。并且中国有众多的邻国,在陆地与中国接壤的有十四个,隔海相望的有九个国家,拥有漫长的陆地边界和海岸线。因此与周边国家的解除与摩擦也是不可避免的,能够正确的分析和合理的解决中国与周边国家的关系十分重要。 当前我国周边安全形势呈现出五大基本特征:朝鲜半岛局势陷于僵局,海上问题矛盾激化,美日同盟关系加强,中国与周边国家相互刺激军备竞赛,非传统安全威胁上升。与之前比较,本年度中国周边安全环境并没有明显改善,特别是以非传统安全为主要内涵的海上安全问题极为突出。展望过去,中国周边安全形势两大议程值得关注:第一,中美竞争加剧,美国仍将通过其主导的“雁型安全模式”,规制中国的崛起;第二,周边多个国家和地区进入大选年,其内部政治变化可能引 周边地区在中国外交的总体布局中处于”首要”地位,作为世界性的大国,世界也需要中国的安全来保持世界的安全。中国的周边包括六大“板块”,分别是中亚、南亚、东南亚、东北亚,以及西亚与南太平洋的部分地区.可将这六块地区统称为中国的“大周边”。当前中国周边地区的多个国家政局动荡不定,多个地缘方向滋生乱局,周边不稳趋于常态化、持久化、复杂化与联动化。周边形势动荡既有自身矛盾错综复杂的“内因”,也有大国角逐与干涉的“外因”。周边动荡加剧对中国构成诸多严峻挑战,中国应加快制定”大周边战略”.通过积极、有效、妥善应对周边不稳,不仅为自身持续与完全崛起营造更加有利的周边环境,而且也为周边的和平稳定与世界的和平发展做出应有的重要贡献。 然而近些年来中国周边安全却是一个巨大的话题。下面将从多个方面介绍。 1.中国南海海洋权益之争

2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告

2019年外资超市家乐福在中国发展分析报告 一、成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升 (3) 二、承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压 (5) 1、组织架构变更带来摩擦成本 (6) 2、生鲜引流不足致使客流承压 (8)

苏宁拟收购家乐福中国80%的股权，引发市场对家乐福经营质量的探讨，本报告拟从发展战略、组织架构、品类定位等多方位复盘家乐福中国，探寻其从辉煌到承压背后的动因。 成长期：灵活机制高效渗透，展店促议价力提升。1995-2005年为家乐福在中国快速攻城略地、问鼎大卖场龙头的十年。公司以门店数量为首要目标、倡导单店灵活管理、以供应商配货为主，从而确保：1）资源尽可能倾斜门店建设、灵活的店长负责机制对于新进入中国的外资大卖场而言，能够更快适应区域差异性较大的中国市场，极大发挥店长主观能动性，促进公司门店数量和销售额的快速提升；2）先发建立规模优势使得公司上游议价力得到强化，家乐福在中国首度引入向供应商收取促销费模式，同时凭借不断提升的议价力和占款能力充裕其现金流水平，夯实内生造血能力和展店实力。 承压期：组织变革激励不足，生鲜缺位客流承压。2008年以后家乐福相继被竞争对手赶超并从2012年开始进入扩张承压阶段。其背后，一方面对应电商分流超市内标品的大背景，使得初期凭借全球采购优势专注快消品的外资大卖场，集体面临生鲜经营相对不足、门店客流承压的困境；另一方面，从家乐福自身而言，其组织架构于2006年发生重大变化，由店长负责制向区长（CCU）负责制转变，或因在从分权走向集权的过程中，对店长及底层员工的激励缺失，导致了后一阶段公司店长级别人员的主观能动性不足，妨碍了经营效率的提升。总结家乐福发展经验，超市行业供应链建设并坚持性价比定位、自下而上健全的激励机制至关重要。

家乐福中国市场分析报告

家乐福中国市场分析报告

目录 摘要…………………………………………………… 一、问题的提出……………………………………… 二、家乐福概况……………………………………… 1、家乐福集团简介………………………………… 2 、家乐福店名、商标及选址…………………… 三、家乐福经营的黄金定律……………………………… 1、选址科学化………………………………………… 2、强大的商品管理机构………………………… 3、强大的电脑支持功能……………………………… 4、简洁的组织结构…………………………………… 5、完整的企业文化…………………………………… 6、强烈的防损意识…………………………………… 四、家乐福市场营销环境分析 1、宏观营销环境 2、微观营销环境 五、市场竞争状况分析 1、 SWOT 分析 2、波特竞争分析 六、家乐福配送体系分析

摘要 21世纪是信息的时代，谁掌握了信息的源头，谁就占领了市场。中国在进入21世纪以来，随着经济的飞速发展，零售行业竞争日趋激烈起来，从外企沃尔玛，家乐福等的进驻，以及本土的世纪联华，易初莲花，丹尼斯等，无处不显露出这个行业的生机勃勃，盘踞世界零售第一的沃尔玛与零售第二的家乐福狭路相逢，究竟会怎样呢，面对沃尔玛和本土企业的压力，家乐福将怎么应对，它们会采取什么样的策略，通过对家乐福中国的内外部环境，行业竞争者因素的深入分析，资源能力分析，探讨家乐福集团如何根据自身实际情况找到企业自身的优势和弱点，明确面临的机会和威胁，以缓解企业目前不利局面，成功打开中国市场，并力压沃尔玛，成为中国零售行业的老大。本文还较为系统和科学地为家乐福中国制定了眼下的战略方针，为企业的未来发展指明方向。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位 与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。 （二）人口环境。不同的年龄的消费者对产品的需求不一样。因此百事公司的产品主要针对的是年轻人。人的性别不同，其消费需求结构和需求方式必然会有明显的差异。据调查显示，我国现阶段男女比例为1.17：1，男性明显多于女性，这应该注意。消费者的收入水平是影响市场营销的最活跃的因素。而消费者的购买意愿则更为重要等等。 四竞争性质 目前，百事可乐最大的竞争对手是可口可乐。在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风。但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐的销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地方。在那里，不少说法语的跟均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。可口可乐的营销策略：1.出售优质产品2.运用企业科技力量及规模经济，

全方位揭秘大型连锁超市家乐福(1)

全方位揭秘大型连锁超市家乐福 (一)规模。1995年以“大卖场”形式进入中国，并在此后因地制宜地发展连锁超市的家乐福。2005年上半年实现销售102亿人民币，目前大卖场已经达到70家。2004年销售额为162亿元，大卖场数量64家，冠军生鲜超市8家，折扣店200多家，名列中国连锁百强第5。2003年的单店销量3.27亿元，2004年为2.6亿元，超出沃尔玛1倍多。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。有人推算，各项进场费用最高可达供货商在家乐福卖场实现营业额的36%左右。 (二)市场影响。据CTR市场研究2005年最新的调查结果显示；家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率达到4.7%，渗透率超过46.2%，这意味着在这些城市中有将近一半的家庭在一年内曾经光临过家乐福。 (三)赢利模式。“家乐福模式可以概括为三点：一是因地制宜的单店管理；二是从上游供应商寻求利润；三是出租店面，做二房东。”中国连锁经营协会信息中心主任杨青松分析说：“与其他跨国连锁零售企业相比，家乐福的策略更本土化一些。” (四)采购技巧。家乐福至少有31家合资公司，都保持高度灵活性。家乐福门店98%的生鲜产品由本地采购；杂货、日用品的60%也在当地完成。今年年初，家乐福中国设立四个大区的高级执行委员会，总部分设北京、上海、广州、成都。四个大区掌握着80%的决策权。“把对方销售人员作为自己的一号敌人；永远不要接受第一次报价，让销售员乞求，这将为我们提供一个更好的交易机会；时时保持最低纪录，并不断要求更多，直到销售员停止提供折扣；注意折扣还有其他名称，例如奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广

案例分析报告家乐福

MBA课堂讨论分析报告 店址的选择——家乐福店址选择的探索 案例分析 课程名称营销管理 任课教师宁德煌教授 MBA2016级秋季（4）班 第1小组成员齐文 20162209145 王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105 目录 一、案例背景 二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略 三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示 案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金

地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。 关键词：一线城市繁华商圈便捷 一. 案例背景 沃尔玛： 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆?沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排

我国周边安全环境的现状和特点

我国周边安全环境的现状和特点 从1949年到现在已经六十三年了，这是和平的六十三年，虽然期间也经历过几场边境冲突和局部战争，但战争似乎离我们很远。在歌舞升平当中，国人似乎都认为战争的危险已经离我们而去，真的如此吗？ 中国是世界上领国最多的国家，所处的区域环境是最复杂的，所面临的国家安全问题也是最严峻的，并且这种严峻还处于不断加深的趋势。下面我就从我们面对的几个国家和地区来阐述一下我国周边安全环境的现状和特点。 从先从东边开始，依托第一岛链的美日联军是中国和解放军迈不过去的一道坎。按照目前双方国力和军力的发展趋势，悲观一点，五十年之内中国无法冲破第一岛链，解放军将长期被彻底锁死在西太平洋。当然，这道防线并不是无懈可击，至少它还有一个可供击破的点——台湾。如果中国能拿下台湾，那么第一岛链将出现一个巨大的缺口，基本就是不攻自破了，解放军海军就可以依托台湾这艘不沉的航母在太平洋进出自如，打造真正的蓝水海军。可惜，这只是一个美好的想法，至少在目前看来，还看不到这个美梦实现的曙光。再就是朝鲜，这是一个不安分的邻居，它也是亚太地区不安定的因子。一个积贫积弱的邻居对我们来说其实是一个隐患，尤其是一个手握核武器的“流氓”国家。你可以想象一个有钱人旁边住着一个手握冲锋枪的饿的要死的穷光蛋，会有什么事发生？ 再看看北方，俄罗斯。永远不要拿俄罗斯当朋友，不管他过去和现在跟你是什么关系，历史早就证明，俄罗斯永远是一个充满野心的民族，这个国家有巨大的潜力，他的崛起只是时间问题。从国防角度来讲，一个强大的邻居形成就是个危险的信号，不管他信奉什么主义，不管他跟我们是什么关系，威胁已经形成，主动权就已经不在我们的手里。 让我们再把目光投向国土的西边，你看到了哪？没错，阿富汗，在美国控制下的阿富汗。2001年美国人以打击恐怖主义的名义进入了阿富汗并驻扎到现在并且没有彻底撤军的意识，为什么？美军2003年控制伊拉克，两年前全部撤军，却一直呆在阿富汗没有走的意思，是没完成“反恐”的任务的吗？当然不是。你拿出地图仔细看看就可以发现阿富汗的战略地位太重要了。在阿富汗，美国可以对四个有核武器的国家形成压力。这四个国家分别是：俄罗斯、印度、巴基斯坦，还有中国。之前有过消息说美国打算再阿富汗部署隐形轰炸机和空

家乐福超市胜利店商圈分析报告

家乐福超市胜利店商圈分析报告 专业：物流管理 0908-2 经级：年 魏淑宾宋子翔赵谦名： 姓张云辉张文文 张建波袁瑞生韩永超张璐杨彩彩李文玉 指导教师：蒋秀兰 完成日期： 2012 年 4 月 3 日

一、前言 本次分组作业是在学习《零售学》和其他物流专业课程的基础上进行的，内容是在石家庄地区任选一个零售企业，进行商圈分析。时间紧任务重，我们组经过慎重的思考和细致的分析决定选取石家庄市家乐福胜利店作为调查方向，主要考虑我们所学知识范围、能力范围及调查问题的意义大小。这次分组作业给我们提供了一个在实践中并获取知识、锻炼能力的机会，我们理应好好计划好好把握。我们在实地调查中，把所学知识与零售学知识结合起来综合运用，在实践中巩固所学知识，提高分析解决问题的能力，并通过实际调查零售企业，加深同学们对零售企业的认识，着重提高同学们的认知能力、沟通能力和团队协作能力，为今后的学习奠定坚实的基础。 二、零售企业自身状况及背景 石家庄市家乐福胜利店位于胜利北街与光华路交叉口，胜利北大街横跨石家庄南北，项目周边路网发达，交通便利，数十条公交小巴覆盖全城，每日人流、车流突破千万，平均人流量高达3600次/小时，车流量超过10000次/小时，家乐福胜利店所处地区繁华喧嚣，消费水平较高。 石家庄市家乐福胜利店，经过升级改造后，耳目一新的货架陈列方式，琳琅满目的商品，极大的丰富了顾客的购物体验，许多市民纷纷前来采购，升级后的中华大街店无论从购物环境、商品定位上，还是从硬件、软件设施上都有了大幅度的提升。卖场内的pos机、冷柜、货架等硬件设施都更换一新，尤其是生鲜商品区，冷柜都换成了封闭式冷柜，既环保节能，又保障质量安全，同时，还配有专职食品安全巡检员，时刻对商品质量安全进行监管，以保障市民买的放心、吃的安全。． 石家庄市家乐福胜利店是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。目前在世界上31个国家和地区拥有15000多家销售网点。家乐福于1995年进入中国，在中国51个城市开设了182家大卖场，被公认为“最本土化的外资超市”，石家庄胜利店因此也是大卖场的经营类型。 三、商圈概况 1、商圈特征 对于超市应考虑商圈内常住居民的购买量、商圈内企事业单位的购买量、流动顾客群的购买量、超级市场在商因范围内的市场占有率。我们做要调查的石家

中国周边安全环境的现状和发展趋势

中国周边安全环境的现状和发展趋势 一、美国是中国为主要潜在对手,加紧在中国周边布置棋子. (1) 美国实施军事前沿部署,对我国构成现实的军事压力. 美国在亚太地区分三线部署兵力。第一线前沿驻扎部队，如驻日韩，美军和在太平洋执勤的海上第三，第七舰队：第二线是前沿基地部队，如夏威夷，阿拉斯加，关岛和其在太平洋上的部队。第三线是美国本土部队。 (2) 调整了其在亚太地区的军事战略部署。美国强化了与日韩澳等号称亚洲“小北约”的军事盟国关系：提升关岛美军的军备水平和战略威慑能力，形成日本和关岛两大地区兵力投掷中心。美国军事进入中亚，进入阿富汗，伊拉克等。。其军事基地驻我国西北地区最近只有200 多公里，将对我国安全产生。直接影响：美国通过一系列的军事调整，逐渐形成了以前沿军事存在为核心双方军事同盟为基础，以多边军事合作为补充的亚太军事安全体系，对我国形成完整的C 型战略包围圈。 二、台湾局势错综复杂，祖国统一任重道远。 （1）台湾是西太平洋第一岛链的战略枢纽。不仅扼守中国南北海上交通要冲，而且是控制西太平洋地区的第一咽喉要点。台湾问题事关祖国统一，美国的插手无疑将增大台湾回归的风险。（2）当前台湾也出现了一些积极的变化。但反台独斗争依然任重而道远。2008 年以来随着马英九的上台，大陆和台湾交往频繁，并举行了四轮制度化谈判和事务性协商，取得了巨大的成

果。但是以为国为首的国际反华势力，干涉中国内政，是中国的统一变得错综复杂。 三、海权问题争端遭遇严峻复杂的挑战。 (1）东海领土主权归属问题。东海领土主权问题是中日问题发展道路上的三大障陆架自然延伸”的原则。中方考虑到存在争议，为了维护两国关系，一直没有在存在争议的海域进行资源开采活动。对于东海划界问题上的争议，中方一贯主张双方应该通过谈判加以解决，多次强调，“主权归我，合作开发”是解决东海问题的唯一正确选择。 （2）南海权益争端问题。日本拟立法保护冲鸟礁和南鸟岛海岸线,日本政府在 1 日本拟立法保护冲鸟礁和南鸟岛海岸线, 日本拟立法保护冲鸟礁和南鸟岛海岸线号的例行国会上提交一项新法案，要求保护日本最南端的冲之鸟岛(我月18 号的 国称为冲鸟礁)和最东端的南鸟岛的海岸线，因为有这两岛的存在，日本就可以保护自己主张的专属经济区的权益。关于冲之鸟岛，中国一贯认为“它不是岛，而是礁石，不应设定专属经济区”。日本经济新闻分析认为，日本政府此次是希望通过新法，为在这两岛周边开发渔业和稀有资源供依据，并隐含有牵制中国的意图。南海地区是我国周边安全环境中的一个重要战略方向，设计我国领土主权、海洋权益维护等重大问题。南海油气资源总储量估计可达一千亿吨，号称世界上的第二个“波斯湾”；

沃尔玛在中国的现状及发展趋势

二、沃尔玛的成功 沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。 （一）战略计划 沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。 （二）采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通

过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。 （三）库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。 （四）、运输 自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。 三．沃尔玛家乐福之间的博弈 美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。 （1）经营战略的比较 同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所

(整理)家乐福超市选址分析.

家乐福超市选址分析 “每次家乐福进入一个新的地方，都只派1个人来开拓市场。进台湾家乐福只派了1个人，到中国内地也只派了1个人。”这是家乐福的企划行销部总监罗定中在一次新闻发表会上说的，令人吃惊不已。后来经他解释说，这第一个人就是这个地区的总经理，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。 这种粗看根本行不通的方法却是家乐福一直采用的标准操纵方法。仔细思考之后就会发现背后的逻辑：别的地方的供应链对本地的意义不大，最简单有效的方法就是了解当地，从本地组织采购当地人熟悉的商品。例如：1995年，家乐福刚进入中国的时候，就相继在相距甚远的北京、上海、深圳开了三家店，建立了各自独立的采购网络。后来的重庆、武汉等地就更不用说了。据家乐福自己统计，中国国内的店中 本地采购占到了所有的百分之七十。 经过对重庆的各家店址的观察，以及上网的查阅，我们不难发现家乐福的店址都在十字路口（如重庆观音桥店、沙坪坝店），而家乐福（Carrefour）的法文意思就是十字路口。因此人们将家乐福形象的称为十字路口的“空降兵”。不仅仅是在路口开店，还有500米外就可以看得清清楚楚的巨型招牌。 然而开店的店址并不时随便一个十字路口就可以开的，一个店址的选择后面包括着缜密和复杂的计 算，这是令人吃惊的。 根据我们目前所学的知识可知，一个大卖场的建立需要经过几个方面的详细测算： 一、商圈内人口消费能力。商圈的确定方法主要是莱利零售吸引力法则和柯亨*阿普波姆法则1。可计算出商圈对消费者的吸引力以及各级商圈的分布情况。如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。 二、周边的商圈的竞争情况。当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。经过我十月六号的观察，重庆江北观音桥店一天中顾客总共有300人，其中有60％的顾客（180人）在40岁以下，70％是女性（210人），然后有28％的人（84人）走路，45％（135人）通过公共汽车而来。所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。能体现家乐福用心的是，家乐福在重庆的每家店都有小小的不同。在重庆棉花街店门店，因为周围的高收入群体比较多，其占到了家乐福消费群体的40％，所以中高档产品及进口产品较多，例如各国巧克力咖啡等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。观音桥的家乐福因为周围的居住小区较多，属于一般消费能力者，所以产品多为中低档产品，且种类较少。 这也就和竞争对手形成了对比，建立一种新的形象。 三、地理位置。在顾客购物时由于总是选择商店地址便利的原因，所以辨别竞争对手的时候，店址的临近程度是门店选址的重要因素。要正确的判断商圈内顾客的习惯性行走路线，最先占领有利地位，为门店的成功做好准备。观音桥店就选在了离居民区最近的街上（江北区建新西路金观音广场2号）。 四、成本的核算。连锁门店成本的核算相信不用我多说。但有一点应当注意：连锁门店的

家乐福的营销战略分析

家乐福的营销战略分析 1 家乐湢市场营销环境分唽 1.1 宏观坏境分析 1.1.1 经济坏境分析 近些年来，随着全浗经济一体化和萪技进步日益加速，莪国零售业态8珵现多元囮发展的态勢。根据第一次全国经济普查资料，2006年末，我国零售业共有法人企业35．3万个，其中内资企业占99．5%，外资企业占0.5%。从经营业态看在综合零售中，百货商店占39．3%，超级市场占14．896%，其他琮合零售占45．9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的匨况，形荿了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。 在综合零售中，超级市场成为主力业态。超级市场(包括大型超市和仓储会员店)的销售额占琚了相当大的市畼份额，扂铺数增长较快，单店销售规模持续提升．2004姩超级市场产业单位1.7万個，占综合零售的17.1%；从业人数79.1万人，占33.7%；销售额2621亿元，占40.3%。 我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增萇點。零售业也必将茬这种大趋势下出现新一轮哋快速成长，而对于身处其中哋家乐福更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借娸先进的管理理念与资本運作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 1.1.2 自然坏境分析

随着人类社会进步和萪学技术发展，世界各国都加速了工业化进程，这一方面创造了丰富的物质财富，满足了人們日益增长的需求；另一方面，人们也不得不面临着资源短缺、环境污染等问题。从60年代起，世界各国开始関注经济发展对自嘫环境的影响，荿立了许多环璄保护组枳，促使国家政府加强环境保护的立法。这些问题都是企业营销不得不面临的挑战。对家乐福的营销管理者来说，应该关注自然环境变化的趋势，并从中分析企业营销的机会啝威胁，制定相应哋对策。例如运用大量资金用于门店节能改造；减少塑料购物袋的销售；提倡顾客注重环湺等。 1.1.3 政菭法律坏境分析 政治法律环境栺企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策哋变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企鄴营销活动必然要受到政治法律洇素的规范、强制和约束。正由于此，家乐福必须分析和研究所面临的政治法律环境。纡是，对家乐福所处环境中政治法律因素的分析与研究，遵守与规避已经成为企业生存发展的重要组成部分。 在2008姩4月7日的北倞奥运会圣火在巴黎传递的过程中，少数蔵独分子竟然试图用灭火器来熄灭奥运圣火，更有甚者，他们还用暴力抢夺残疾人运动员金晶手中哋火炬，其卑劣行径令人发指。然而，法国的一些主流媒体事后竟然不顾事实，将攻击

家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报

家乐福中国启用新发展战略及组织架构-北京晚报 在十年前，整个行业有近30%的增长，但从近三四年开始，“增速为历史最低”的字眼频频出现在各企业的大报告的分析中，根据中国连锁经营协会公布的数据，2013年大型综超和超市的增速仅为7.8%，面对形势与大环境的变化，家乐福集团全球副总裁、中国区总裁兼CEO唐嘉年表示:“家乐福的改革势在必行。” 1995年家乐福进入中国市场，在20年光阴中与中国共同成长，如今已经在中国的70多个城市开设了238家大型综合超市，拥有员工6万名，并着眼于在中国的长期发展，将计划进入中国更多的新城市开设大卖场，在城区推出新的邻家业态“Carrefour Easy”便利店，并在中国开展电子商务O2O业务。而所有这些新的组织架构都要在3月份逐步落实下来，通过磨合与变革，新的组织架构计划在4月2日开始正式执行。 框架一 打通采购配送“任督二脉” 新格局催生大量人员调整 家乐福自进入中国以来迅速适应本土化，曾一度推行单店“放权”的管理模式，灵活的经营使得公司业绩迅速增长，单店“分权”经营给各个门店充分的自由进行采购，也是家乐福初期进入中国迅速融入本土和提升业绩的重要原因。但与此同时，过度“放权”也造成了商品标准难以统一，同时由于采购割裂还导致商品配

送体系不连贯、不同门店和地区的资源协调困难。意识到这一问题，家乐福开始作出调整。 家乐福认为强大的供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。为此，家乐福预计到2016年年底在全国建成六个现代配送中心。为配合物流体系的实施，我们将实施新的组织架构，成立六个大区采购中心，合并现有的城市商品采购中心。这个新的商品采购组织架构旨在加强商品采购业务的专业性，发挥集中采购模式的优势，改善现有供应链网络的供应效率，同时保持采购运营的本地化。 在唐嘉年看来，供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。新的架构可以非常有效地维持本地化的思路，通过六大中心，每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。与此同时，组织架构的调整催生大量的员工岗位调整。2015年，家乐福将新开十五家门店、新成立六大配送中心以及未来重点发展的邻家业态(Carrefour Easy)，这些也都需要大量的人才。而所有涉及工作岗位调整的人员都会有新岗位的安排。据了解，家乐福旧有的区域总经理岗位，除管理10到12家大卖场门店外，还要负责管理商品采购方，而在新架构中，区域总经理会将会有更多的时间放在门店运营上，这样以通过集中采购实现家乐福整体的专业高效化协作。 “今年我们要新增3000个岗位，同时还要晋升1500名员工，两年前，我们曾成立国专人小组，就整个思路进行了仔细的研讨。”唐嘉年表示:“2014年6月份，我们在江苏昆山开设了首个家乐福现代的配送中心，这家物流配送中心可以覆盖家乐福华东区所有大卖场门店，并计划今年在成都、武汉、北京等地再开设3个配送中心，2016年在沈阳和广州再新设2个配送中心。” 框架二 发挥终端“最后一公里”优势 多业态发展继续领跑前行

关于家乐福超市的薪酬管理和绩效考评调查报告

湖南工业大学本科人力资源专题调研 （2013级） 人力资源专题调研资料关于株洲家乐福薪酬制度与绩题目名称： 效体系评估分析学院（部）：专业：班级：学生姓名： 学号学号学号学号 指导教师姓名：职称 最终评定成绩： 1 湖南工业大学本科人力资源专题调研 湖南工业大学商学院 关于株洲家乐福薪酬制度与绩效体系评估分析 1.调查方案的设计(1)、确定小组成员;（根据工作分析人员的素质要求，我小组选择的均为有良 好亲和力，沟通能力，心理素质和表达能力的人员） (2)确定分析对象，因为我小组成员有在株洲家乐福兼职与实习的经历，对于 该企业有一定的了解，将株洲家乐福作为我小组的分析对象，很大程度上降低了 调查的难度; (3)确定调查方法，经过我组讨论协商，我组最终确定了访谈法和问卷调查法，

并搜索相关资料结合其他调查方法，由于株洲家乐福采取的是薪资保密制度，严 禁员工谈论工资，这给予了我们较大的难度和阻力，所以我小组成员决定利用关 系熟络，在访谈中填制问卷，并进行记录。 (4)设计问卷并填制，结束后进行整理和分析。 (5)进行饼状图，线性图分析，并使用SPSS进行数据处理。 (6)作分析报告，完毕。 1.1调查目的本次调查旨在了解家乐福公司绩效和薪酬体系落地实施情况，为位我们对诅 咒家乐福企业的薪酬制度和绩效体系进行了解和分析，以满足同学对大型连锁 超市的薪酬和绩效制度进行认知需求。 1.2调查内容考察株洲家乐福超市的绩效评估体系和薪酬管理制度，并进行相关的剖析。 1.3调查对象株洲市家乐福连锁超市（平和堂店）地址：株洲市芦淞区车站路61号B1层 1.4调查时间 2 湖南工业大学本科人力资源专题调研 2015年12月21-12月28日 1.5调查工作安排 调查工作安排

家乐福市场分析报告-家乐福的行业环境分析

家乐福市场调查报告范文 目录 一、问题的提出 二、家乐福概况 1、家乐福集团简介 2 、家乐福店名、商标及选址 3、家乐福经营的黄金定律 三、家乐福在中国 1、对家乐福的外部环境分析 2 、对家乐福的内部环境分析 3、综合(SWOT）分析 4、财务能力分析 四、企业发展战略 五、战略的实施及建议

一、问题的提出 (1)家乐福对其产品是如何定位的呢？ (2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？ (3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？ (4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？ 二、家乐福概况 （一）、家乐福简介 家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。 家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。 （二）、家乐福店名、商标及选址 1、carrefour含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福” 标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色 2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则2、西方选址，3—5公里商圈半径；中国标准，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力 3、灵活适应当地特点。 （三）、家乐福经营的黄金定律 家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。 家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。到2000年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。 1、选址科学化 1.1开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘