时代光华课件如何当好一线主管

时代光华课件如何当好一

线主管

Modified by JEEP on December 26th, 2020.

第1讲如何当好一线主管导论

【本讲重点】

认识一线主管

课程约定

主管的八大误区

管理者的困境

管理者的管理技能结构

认识一线主管

本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢

1.一线主管的定义

主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。

2.一线主管的业务特点

一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。

3.做好一线主管需要注意的五个方面

主管的角色定位

主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。

管理循环和管理职能

在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。

时间和效能管理

如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。

员工激励技巧

讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。

有效沟通技巧

沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。

课程约定

在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定：

1.空杯心态

很多主管可能已有多年的管理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。所以在学习本课程的过程中，始终保持这种空杯心态非常重要。

2.五岁心智

在课程当中会有很多的案例，这就需要您在保持生理年龄的同时，不断地降低心理年龄，降低到五岁的心智为最佳，这样更有利于您以一种放松的心情和积极思考的状态，而不是在心里对所学内容采取抵抗的态度，从而阻碍您的学习和成长。

3.知行合一

学习最重要的不是知道、了解了什么，而是要做到知行合一，要将所掌握的各种理论落实到实际的管理行动中去，这才是学习的目的所在。只有明确了这一点，才能通过学习不断地进步，推动个人、企业的不断成长，进而走向成功。

图1-1 团队规则示意图

【自检】

请您判断下面的图案并回答问题。

在下面的Bingo图中有25格，每一格中都写有一些特征、爱好，或者特殊的经历，请让您的部门、团队或者您所处的某个团体中的人做以下活动（最好是多于25人聚在一起时）：

让每个人分别将具有某种特征、爱好或是经历的人找出，让他在相应的格内签字，一个格内只能签一个人的名字，您也可以写自己的名字，整个图里面一个人的名字只能出现一次。将规则向大家宣读一次后开始（也可以根据情况允许参加者对规则提问，总数不能超过三次，然后开始），将寻找和填写的整个活动限定在五分钟内。

评分标准：类似五子棋，5个成一行，连成一条线就计1分，横线、竖线、斜线均可。

活动结束后，看看是否有人能够得到5分以上（可承诺高分者有相应奖励）。如果没有人或者很少有人得到较高分数，请您组织大家思考一下不能得高分的原因何在，然后联系自己在实际管理工作中，是否存在与大家提出的原因相似的不足之处。

主管的八大误区

中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难：

1.急于行动、疏于计划

一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。

2.目标模糊、计划不周

很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。

3.只顾做事、不重绩效

衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。

4.行为过程、控制不力

一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。

5.缺乏训练、自然淘汰

不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。

6.效能低下、急事急办

有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。

7.不善协作、沟通障碍

不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。

8.归罪于外、推卸责任

工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。

管理者的困境

1.主管的重要性

主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管。

2.主管的两难境地

主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩

效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。

管理者的管理技能结构

国际上通常将主管的管理技能分为三大单元：

1.自我管理

就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等，以及时间和效能的管理。自我管理体现的是主管的“影响力”。

2.工作管理

所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的“执行力”。

3.人员管理

工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和管理也就成为主管的一项重要任务。21世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的是员工队伍的竞争。能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。因此主管必须要了解相关的领导艺术。人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力”。

管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者的管理过程其实是“痛并快乐着”，你认为呢

图1-3管理者的管理技能结构示意图

【本讲小结】

本讲首先讲述了对一线主管的正确认识，以及做好一线主管所应注意的五个方面。并对学习本课程做出了三点相关的课程约定，即保持空杯心态、五岁心智和知行合一。随后分析了中国的主管在进行实际管理工作时，经常会走进去的八大误区，以及分别会给工作的进展、绩效的提高带来哪些困难。在强调了主管工作对于企业生存、发展的重要性后，又指出了主管工作经常会处在一种两难的困境中，由此指明了本课所要讨论的重点所在。最后介绍了国际上对管理者技能所划分的三大单元，明确了作为主管所应当努力培养的能力。

【心得体会】

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

第2讲主管的角色定位（一）

【本讲重点】

主管的角色定位

管理的层次和技能（一）

主管的角色定位

管理的定义

对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，没有定论。有这样一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。管理是要通过别人的努力，“别人”通常就是下属这种人力资源；除此以外，还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源，才能完成工作任务，例如生产管理人、机、料、法、

环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。作为企业的一个主管，工作任务、目标就应当是企业目标的一部分。

所以，概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发就是开

思考

1．企业的目标是什么呢

2．企业是怎么来赢利的呢

企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。

1.赢利模式的改变

20世纪企业与21世纪企业赢利的模式有了很大的不同。

旧的盈利模式——促进销售，扩大份额

20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多，就一定可以获得丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，可利润率却在下降。他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降之类的系统性原因。

新的盈利模式——满意服务，忠诚客户

21世纪的管理学家会对上述的情况得出截然不同的结论，那就是企业老客户的不断流失。企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群，忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供满意服务，不断地去创造满意忠诚的客户群。

2.经营导向和组织结构的变化

生产导向和金字塔结构

20世纪的企业大部分是以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。

服务导向和倒金字塔结构

21世纪的企业则是以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构：客户处在最高层；由一线员工在次一级给客户提供卓越的服务；再由二线员工给一线员工提供服务；而最下面是管理层，提供总的服务支持。21世纪全世界最优秀的企业，无一不是以客户、服务为导向的，他们都号称自己是服务型企业，即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心的客户服务。满足客户的个性化需求，以服务为导向是企业成功的不二法门。

3.管理者的变化

管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。二者的区别在于：

图2-1管理科学与领导艺术的区别

管理理论的发展

管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。

1.科学管理理论

科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率。

这一阶段主要是在19世纪末20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程发现总结内在规律、改善工作流程的方式，分别研究、发明了铲煤、煤灰的专用铲锹和流水线，后者直到今天还在使用。这种不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用。例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）的专业提法。

2.人际关系理论

人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。人的需求是多层次，总是由低向高逐步发展。员工的内在需求其实就是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。

3.系统理论

系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，根据“水桶理论”，不但要组织和个人做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之处。

4.权变理论

权变理论认为：

惟一不变的就是变

市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，惟一不变的就是变，要根据当前实际情况，顺势应变，否则就会遭到淘汰。韩国三星总裁李健熙说：“除了老婆和孩子，一切都要变。”运动和变化是世界的一种常态，所以要适应变化、不断创新。

没有最好的，只有最合适的管理

对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，正所谓管理无定式，简单照搬先进经验是行不通的，必须进行很好的消化吸收，因地制宜，化为己用。世上最好的鞋子是最合脚而非最贵的鞋子，最好的老婆是适合你爱你而非最漂亮的女人，所以最适合的才是最好的。

主管的作用和存在价值

1.主管的作用

在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：

领导做对的事情

主管把事情做对

员工愉快的做事

即领导做决策，主管去执行，员工具体去操作。

领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为”，选择市场机会、带领企业发展。好像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，当然员工是愉快的而非被威逼地爬上去，这是员工主动还是被动的区别。

由此可见，如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，就是要不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。

2.主管的存在价值

在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效，也就是说主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。全世界优秀企业衡量主管的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。

主管的自身角色

主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上：

1.学习者

一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”。制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。

2.模范者

身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。

“己所不欲，勿施于人”，身教永远重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。

3.建设者

企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。所以，身为主管应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好马路”即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。

4.培训者

主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。

管理的层次和技能

管理的层次

传统管理的层次分为：高层、中层和一线。各个层级的管理者各司其职，努力做好份内的事。尤其不要替下一层级代劳，出现窜岗现象。

一种非常有趣的现象就是窜岗，有共同向下窜岗的趋势：总经理常常在做经理的事，经理在做主管的事，主管在做员工的事，而员工则三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步的战略规划—这原本是总经理的事，因为员工太无聊、空闲所致。

奇怪，员工太过空闲，而主管却太过忙碌，总经理更加忙得不亦忙乎，这是为什么呢

图2-2管理的层次示意图

第3讲主管的角色定位（二）

【本讲重点】

1.管理的层次和技能(二)

2.主管的常见病症

3.管理的两难现象

管理的层次和技能(二)

“问题猴子”的管理

1.“问题猴子”的涵义

“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。

2.对“问题猴子”的管理

对于“问题猴子”的管理，应当做到：

判别“问题猴子”属于谁

通常在评判“问题猴子”属于谁时，实际上就是涉及到了授权层级的分类，可以根据风险、责任和下属的能力这三方面情况作为评估的标准：

①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。

②当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。

怎样处置“问题猴子”

①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。

②当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。

【案例】

一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼”王主管马上说：“好呀！我去看看！”但刚走出门时心里想：“不对！怎么又变成我去干了！怪不得我这么忙！”于是马上把该员工叫了回来说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。”15分钟之后，该员工过来汇报说：“不需要您去了，小事一桩，我们已经搞定了。”

【自检】

请您回答以下问题。

1．请您认真反思自己的管理工作，并思考：

第一，在工作当中，您帮员工代劳了哪些“问题猴子”

___________________________________________________________

____________________________________________________________

第二，以后面临这些“问题猴子”时，您应当如何处理

___________________________________________________________

____________________________________________________________

2．请您根据以下情景回答问题：

员工甲说：领导，您看这件事情……，应该怎样处理

经理乙说：那你说该怎么办呢

员工甲说：我不懂才问您呀，您怎么反过来问我

请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做

___________________________________________________________

____________________________________________________________

管理的技能

管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。

1.专业技能

专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。

2.概括技能

概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。

3.人际技能

即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。

对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示：

思考

1．三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇

帝的能力，为什么

2．做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件，去一

家知名软件公司当CEO，他能胜任吗为什么如果他当一线主管呢

受过管理的训练，人际技能、概括技能较低。他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干员工，这样会更加阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，要重视管理理论的学习，注意努力培养自己的概括技能。

主管的常见病症

主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种：

年轻主管并发症

1.症状

20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：

急于求成

具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。

过于和缓

具体表现为不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。

2.“治疗”建议

针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己：

正确面对必然的挫折和痛苦

敢于管理、严格管理

善于管理、掌握技巧

老主管综合症

1.症状

老主管综合症的症状主要有：

◆经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过

◆工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位

◆行为过程控制不利，事后检讨不予改进

◆对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化

2.“治疗”建议

老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。

员工管理的两难现象

主管与下属的关系

对于管理者而言，存在这样一个两难现象：即在对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。

管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味的温情管理，员工又可能对主管不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。那么，应该怎么办呢

积极的人性假设

对于员工的管理究竟应在严格管理和亲情管理中做何种选择，管理学家求助于对人性的理解。

、Y理论

首先，产生两个相对的经典理论：X、Y理论。X、Y理论分别对人性持有消极和积极的看法，其内容如下图所示：

图2-4两种人性假设

理论

在这两种理论的基础上还产生了一种Z理论，即认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是既有X又有Y，同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都是行不通的。

对待员工的法则

通过上述理论，我们可以总结出这样三点对待员工的法则：

1.有情的领导

有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。

2.无情的管理

然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了

符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。

3.绝情的制度

有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企业必须用制度管理团队。制度第一，领导第二。

管理模式

当然，管理的模式不是固定的，要根据员工、团队、企业发展的不同阶段而采取相应的管理模式。通常管理模式可以分为内容型、行为型、结果型、人文型四种。

1.内容型

内容型指领导亲力亲为事必躬亲地做一切事情，随时置身于工作和困难的第一线。企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，管理模式应采用内容型。

2.行为型

行为型具有两个特点：1．行为过程强化管理，加以控制和监督；2．严格要求的同时对员工工作技能进行教育训练。企业发展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。

3.结果型

也就是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向。这主要适用于企业发展到较成熟阶段时。

4.人文型

是指较之于业绩，更为重视企业文化的创立。这只适用于企业发展十分成熟，不需要过多管理就完全可以自动运转时。所以说，企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、思想家和精神领袖。

【本讲小结】

本讲讲述的重点是主管的角色定位。首先介绍了一些与管理相关的基本定义、理论，探讨了主管在企业中的作用和存在价值，介绍了主管应当扮演的四种角色：学习者、模范者、建设者和培训者。之后介绍了管理的层次，并指出不要轻易替下属解决“问题猴子”，要根据实际情况来应对；另外还介绍了管理的三种技能，以及各技能与职务高低之间的关系；列举了主管的一些常见错误和“病症”，以及相应的对策。最后讨论了对待员工管理的两难现象，并在理论的基础上将管理的原则总结为“有情的领导，无情的管理和绝情的制度。”

【心得体会】

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

第4讲管理的职能和管理循环

【本讲重点】

管理的职能和循环概述

计划

执行

控制

案例研讨

管理的职能和循环概述

国际上，关于管理职能和管理循环的说法多种多样，可以汇总为三大单元：计划、执行和控制。

图3-1 管理的职能和管理循环图

1.管理职能

不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普克特勒就在其《营销管理》一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划分为分析和计划。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。

2.管理循环

关于管理循环，着名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。

3.管理的五项职能

学术界普遍认为管理的职能主要有五项：计划、组织、人事、指挥和控制。而组织、人事和指挥正是三大单元中执行的细分，所以五项职能也可以视为三大职能。

计划

1．计划的三个层级

计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。

图3-2计划的三大层级示意图

2．计划目标的SMART原则

在设定计划目标时，应符合SMART原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。

【自检】

请您阅读以下的计划目标，判断是否符合SMART的各项要素，如有缺少请将所缺要素写出：

1．2005年在员工培训方面要加大力度。

___________________________________________________________

____________________________________________________________

2．希望你们部门提高团队协作能力。

___________________________________________________________

____________________________________________________________

3．客户满意度必须提高到95%以上

___________________________________________________________

____________________________________________________________

4．2005年部门费用成本不得超过10万元

___________________________________________________________

____________________________________________________________

5．你必须在半年内减肥20公斤

___________________________________________________________

____________________________________________________________

3．制定月、周计划

很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，国际上着名的麦肯锡顾问公司向全世界经理人推荐了一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：

每月工作计划

部门期间填表人日期

重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源

通常，董事会要求总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。经过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人在进行计划与目标落实的情况研究，发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。

执行

执行包括组织、人事和指挥。

组织

组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。

图3-4组织职能示意图

人事

人事即指人力资源的管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70％的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。因此21世纪的主管，首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。

图3-5人事职能示意图

指挥

指挥包括激励、领导、沟通等。

1．激励

激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。

图3-6指挥职能及激励示意图

2.领导

领导者的三个要求

领导者要符合以下三个要求：

第一，自发地发挥个人能力；

第二，有奋斗目标；

第三，能够影响他人的行为。

管理方格理论

另外，这里向您介绍一种经典的管理方格理论（如图3-7），它把关心生产和关心员工都按照1到9的顺序，由低向高分为9个层次。从中我们可以总结出这样五种管理者：

①方格

既不关心生产又不关心员工，可称为无所事事的管理者。但在企业发展较为成熟的时候，内部却应该有这样一个无所事事的管理者，就是董事长。

②方格

很关心生产，但不关心员工，一切从绩效出发，这属于生产推动型管理者。员工往往对这种工作狂式的管理者敬而远之，但由于评估管理者的标准往往正是绩效，所以这类管理者往往更有可能提升到高层中去。

③方格

不关心生产，很关心员工，可称为乡村俱乐部型管理者。以往很多传统的国有企业的管理者就是如此，不在乎业绩，只要企业上下轻松、开心、融洽就好。这类管理者往往会被替换，否则就有可能使企业关停并转，因为没有绩效的企业是无法生存的。

④方格

一半关心生产，一半关心员工，这种叫做中庸之道管理者。两方面兼顾，却都做的不够好，任务常常完不成，员工也常常有意见。

⑤方格

既十分关心员工，又十分关心生产，这可称为卓越团队管理者。这种管理者既能获取出色的绩效，又可以得到员工良好的支持。

图3-7 管理方格图

领导风格和权变理论

由管理方格理论可以引申出领导风格和权变理论。

领导风格可分为四大类：命令式、教导式、支持式和授权式。给下属下达明确的工作指令叫做命令式。教导式即对下属进行严格要求、管理，同时提供各种教育训练和帮助。支持式也就是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式也就是全权授予下属，一切由下属自行运作。

关于权变理论，我们在前面已经总结过：惟一不变的就是变；没有最好的只有最合适的管理。因此，根据下属和团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格，员工刚进公司时应采取命令式下达指令；经过半年到一年，要采取教导式，一方面严加控制行为过程，一方面要进行教育训练；当下属成为老员工以后要支持、尊重他，听取他的意见；当员工足以独当一面，成为业务骨干时，则要采用授权式，将与之能力相适应的工作授予他自行处理。因而，这四类领导风格其实是与上一讲提到的四种管理模式和团队发展是相对应的。

图3-8 领导风格和权变理论示意图

【自检】

请您将以下的领导风格和它所对应的管理模式用直线连起来：

教导式人文型

支持式内容型

授权式行为型

命令式结果型

3.沟通

这一部分将在后面“有效沟通技巧”一讲中做详细论述。

控制

控制即设定标准，控制运行。也就是在企业的管理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后根据情况适当调整标准。

图3-9控制过程图

控制分为预备控制、同步控制、反馈控制和要点控制四种类型：

1．预备控制

也就是提前做预测，采取预防措施。

2．同步控制

指同步协调和控制，根据情况变化做及时反应。

3．反馈控制

在控制运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；如果没有差距则可正常进行。

4．要点控制

也就是选择重要的节点来做控制，如财物控制、经营控制、人力资源控制等等。

案例研讨

案例研讨1

【案例】

年轻的主管被提拔时，过去同期进公司的同事常常不服气，在工作中有时不配合、或讨价还价。年轻主管的领导权威尚不够，但又不能把关系搞僵，常常很无奈。他应该怎么办呢

案例研讨2

【案例】

班组进了2名新员工，当月次品率上升5%，上司责备主管，主管说：“这不关我的事，次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间，我要返工维修那些次品，要不然次品怎么办”请问该主管犯了哪些错误案例研讨3

【案例】

如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程。例如：服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，而较少考虑裁剪及缝制过程中是否能达到标准，没有及时发现问题、处理问题，成衣做好后发现问题只好返修。如何解决

解决前提

企业内部通常存在这样一种情形，就是质量监控员、班组长和员工的工作往往不能彼此协调，有时甚至是相互冲突、矛盾的，使得人际关系出现问题，影响工作的进展和完成。其实，他们的工作目标是完全一致的，他们都需要做好：

◆现场的管理

衡量品质监控员、班组长和员工共同的KPI指标（关键业绩指标）的第一项就是品质。此外，同为现场管理的数量管理、成本管理也是需要三方共同协作才能够完成好的。

◆注重对结果和过程的控制

针对现在企业生产中客户订货数量少、要货急、价格低、非标件的趋势，就更需要把工作控制在源头和过程中，而不是在结果上。

案例研讨4

【案例】

一批新员工经培训后上岗时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。经过一段时间后才会有所好转。有什么方法解决呢

【本讲小结】

本讲讲述的重点是管理的职能和管理循环。分别对计划、执行和控制三大职能加以详细论述。在计划部分强调了设定目标时要遵循SMART原则，在每月底对下月做计划时可以参考麦肯锡推荐的每月工作计划表。执行可分为组织、人事、指挥三项具体职能，领导者在领导中要符合三项基本的要求；另外还介绍了管理方格理论，以及领导风格和权变理论，管理者应根据实际情况选择适宜的领导风格。之后在控制职能中介绍了预备控制、同步控制、反馈控制

和要点控制四种类型。最后借四个相关的案例，探讨了管理职能和管理循环在实际工作中会遇到的一些问题，并提出了相应的建议。

【心得体会】

____________________________________________________________

____________________________________________________________

____________________________________________________________

第5讲时间效率管理

【本讲重点】

时间效率管理存在的问题

时间管理的发展历程

时间效率管理的方法

时间管理法则

时间效率管理存在的问题

在时间和效能问题上，中国人有这样两个缺点：

1.缺乏时间观念

调查表明，越发达地区的人，时间观念就越强。在中国人的传统中，重视生命，乐于理财，却往往缺乏时间观念。当然，随着改革开放的深入，东部沿海等很多经济发达地区，这种情况已经得以改观，时间观念已经越来越强。

2.缺乏效能概念

然而，这种时间观念的增强仍然还只是停留在效率的层面，而不是在效能的层面上。高效率通常是指办事的速度快，而高效能则不仅仅是指快，而是指在单位时间内，所获得的价值和回报高，即又快又对又好又高（速度快、方向对、效果好、效益高）。这是很多经济发达地区也没有足够重视的问题。

时间管理的发展历程

时间管理大致经历了以下四个发展历程：

1.备忘录

将所有需要做的事情都记录下来，每完成一件就销去一件。

2.工作计划

即在每件需要完成的事情之前都分配、安排一个预定的时间段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时间表。

3.排列优先顺序以追求效率

由于要完成的工作越来越多，在规定的时间内可能无法全部完成；或者由于工作太多，需要理清，这时候就需要按照轻重缓急，对工作任务进行时间排序以提高工作效率。

4.以价值性和重要性为导向

一切以价值性和重要性为评判，创造生产力、创造价值越多的工作优先去做，相反的工作则要尽量少做甚至不去做。

时间效率管理的方法

排列优先顺序

在时间管理的第三阶段按照工作的轻重缓急排序，涉及一个较为具体的操作问题。我们在工作分配当中，可以假设有重要和紧急两根轴，在这个坐标系上划分出 A、B、C、D 四个象限，分别代表不同级别的待分配工作：既紧急又重要的为 A，也就是通常被称为突发事件的工作；重要但不紧急的为B；紧急但不重要的为 C；既不重要又不紧急的为 D。

突发事件 A 应当优先处理，D 可以延后甚至不去处理，这没有争议，问题在于 B 和 C 应该优先处理哪一个。如果 B 的工作一直拖延没有完成，时间久了它就会以突发事件 A 的方式出现；而 C 的工作如果不去完成，却一般不会朝 A 的方向发展，因为它虽然紧急，但是不够重要，即使不完成 C会有损失，也不会造成太大影响。因此，假设在只有一定的时间段内只能完成 B 和 C 的其中一个的话，则应当选择首先完成 B。因此在实际工作中，要优先处理 B，而不要为 C 耗费太多时间和精力。

时间分配比例

在实际的工作时间分配中，对这四类工作应控制在下图所示的比例上：

图4-1时间分配比例表

艾森豪威尔原则

对于各类工作的具体处理，管理者应当怎样区别对待呢美国的艾森豪威尔将军提供这样一个原则：

◆对于重要又紧急的突发事件，要管理者本人亲自、立刻处理；

◆对于重要而不紧急的，则要管理者本人花最多的时间去进行战略规划；

◆对于紧急而不重要的工作，要减少对其所花费的时间，也可以酌情委托给下属去处理；

◆对于不紧急也不重要的工作则可以不去处理。

图4-2艾森豪威尔原则

艾维李十分钟效率法

1.效率法的内容

美国着名效率管理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法：

◆用前五分钟列出明天（下周、下月）要做的六件重要的事情；

◆用后五分钟将这六件事情按重要程度排序；

◆上班开始先做1号，完成之后再做2号，以此顺延直至下班结束。

【自检】

请您按照艾维李的十分钟效率法，将您下个月要做的六件重要事情列出，并按重要程度排序，填写在下面的表格中：

2.

每位主管在遇到具体事务时要问自己三个问题，即“黄金三问”：

◆此事价值是否大真的很重要吗

◆如果价值大，是否需要亲自做，能否请别人代劳

◆价值高又必须亲自做的事，如果不做是否会有重大影响

时间管理法则

如何做好一线主管

第1讲如何当好一线主管 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢？ 1.一线主管的定义 主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能 在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理 如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧 讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 主管的八大误区 中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。

如何当好一线主管：新任经理全面管理技能提升训练

如何当好一线主管：新任经理全面管理技能提升训练 关键词： 新任主管管理技巧新任主管培训新任主管新任干部培训新任管理 新任经理培训职业经理人培训经理人培训如何当好一线主管如何做好一个主管怎样做好一个主管如何做好一线主管 描述： 企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！ 新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！ 【课程主讲】：曹礼明（Michael）老师 ■中山大学MBA; ■中国首批PMP认证资格人员; ■知名企业管理训练导师; 曹礼明老师有20年的企业工作与管理实践经验，先后在国企、 合资、外资、民企担任研发经理、部门经理、人力资源总监、生产 及运营总监、常务副总等职。 【详细的经历】： 曹老师从事企业管理咨询顾问多年，帮助企业进行管理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念和方法，擅长将西方管理理论与中国企业实际相结合，以结果和管理有效性为导向，注重方法，策略，措施与实际情况相结合，追求对企业产生实际效果。在企业管理控制体系设计与落实、企业流程改善、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化建设、目标管理与绩效考核设计、企业人才梯队建设、企业培训系统设计等方面有丰富经验。 主持了多家企业的管理咨询辅导，使企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的状态，逐步改变成制度规范、流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚力显著增强的崭新企业。 ﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌﹌ 【讲课特点】： ●强调务实，不夸大，不作秀，不刻意宣传； ●强调可操作性，注重如何落地，既讲“WHY”，更讲“HOW”； ●讲求实战，实用，实效，重视管理的规则化，动作化，精细化； ●注重管理的整体性和逻辑性。 【课堂风格】： ●欢迎学员随时现场提问； ●问题导向，引导启发思考和解决问题； ●演讲，互动，问题讨论，现场演练，案例分享相结合。 【曾培训过的代表客户】： 中国神华/中外运集团/中粮集团/南京电力/昆山电力/南京风电/福田雷沃汽车/爱达克汽车/帝人集团/杜凯集团/鑫苑置业/创鸿地产/建亨地产/协信地产/神威药业/九典制药/美大康药业/源基药业/海格物流/宜隆物流/诚信行物业/格力集团/美克美家集团/浙江轻纺城/意尔康鞋业/新大牧业/中山食出集团/北京富泰集团/江苏德邦/广东永顺集团/深圳创富港/捷普电子/东芯电子/合和电子/英飞拓电子/清源光电/富华机械/成都豪特/山东 华特/惠州群富/宁波通信/上海世邦/云南驰宏锌锗集团...... 【曹老师主讲课程】：

如何当好一线主管-满分答案

?如何当好一线主管 ? 课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 影响企业发展的最重要的群体是( ) √ A决策层 B主管 C员工 D客户 正确答案： B 2. 企业服务的对象是( ) √ A经销商 B消费者 C生产流程、服务流程和产品业务流程的下一道工序 D以上都包括 正确答案： D 3. 如果以下事务同时出现，那么应当首先处理的是( ) √ A产品次品率近期有明显升高 B整理电脑文档 C为一周后过生日的上司购买礼物 D产品质量遭到媒体曝光

正确答案： D 4. 在倾听对方说话时，不应当( ) √ A在必要时用笔对要点加以记录 B不时的点头表示一直在听 C一直盯着对方的眼睛看 D坐椅子的二分之一 正确答案： C 5. 下列主管的行为正确的是( ) √ A没有制定明确的目标，工作中随机应变 B工作出现失误先从员工身上寻找问题 C对员工的相关技能加以及时的培训 D刚刚接到领导布置的任务便立刻投入工作，争取提前完成任务 正确答案： C 6. 下列说法正确的是( ) √ A促进销售，扩大份额，就一定可以获得丰厚的利润 B企业的目标是赢利，所以要不遗余力地直接追求利润 C企业的目标是赢利，但要通过满意忠诚的客户群来间接达到这一目标 D一线通常是指生产一线 正确答案： C 7. 21世纪的企业是以客户、服务为导向，呈倒金字塔结构，处在最低一层的应是( ) √

A员工 B管理层 C客户 D一线 正确答案： B 8. 无论是哪一种工作沟通都应当牢记的原则是( ) √ A PDCA B KISS C KPI D BPR 正确答案： B 9. 以下属于一线主管的是( ) √ A总经理 B办公室主任 C车间主任 D研发部经理 正确答案： C 10. 服务的内部客户是指( ) √ A经销商 B消费者 C生产流程、服务流程和产品业务流程的下一道工序

如何当好一名一线主管

如何当好一线主管 狄振鹏 第1讲如何当好一线主管导论 【本讲重点】 认识一线主管 课程约定 主管的八大误区 治理者的困境 治理者的治理技能结构 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管

呢？ 1.一线主管的定义 主管泛指企业的治理层，其要紧职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，确实是指在企业治理中直接面对职员的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，依照企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是依照不同情况的动态来决定的。他的治理问题特不现实，也特不复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的职员，

因此经常会在实际治理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力幸免哪些行为。 治理循环和治理职能 在日常治理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地点会容易出现治理上的障碍。 时刻和效能治理 如何合理利用时刻，努力为企业制造更多的价值？解开许多主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 职员激励技巧 讨论如何对职员进行有效的激励，从而调动职员的工作积极

性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励职员的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 课程约定 在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定： 1.空杯心态 专门多主管可能已有多年的治理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。因此在学习本课程的过程中，始终保持这种空杯心态特不重要。

时代光华 如何当好一名一线主管 试题及答案

时代光华如何当好一名一线主管试题及答案单选题 正确 1.影响企业发展的最重要的群体是( ) 1. A 决策层 2. B 主管 3. C 员工 4. D 客户 错误 B 2.与授权式领导风格对应的管理模式是( ) 1. A 结果型 2. B 人文型 3. C 行为型 4. D 内容型 正确 3. 如果以下事务同时出现，那么应当首先处理的是( ) 1. A 产品次品率近期有明显升高 2. B 整理电脑文档 3. C 为一周后过生日的上司购买礼物 4. D 产品质量遭到媒体曝光

正确 4.以下说法正确的是( ) 1. A 主管把事情做对 2. B 员工愉快地做事 3. C 领导做对的事情 4. D 以上都正确 正确 5. 总体上讲，管理者应花费最多的时间用于处理( ) 1. A 突发事件 2. B 紧急但不重要的事件 3. C 重要但不紧急的事件 4. D 既不重要也不紧急的事件 正确 6. 下列说法不属于时间管理法则的是( ) 1. A 分秒不浪费，使用工作日志法 2. B 每分每秒都做最有生产力的事 3. C 用时间换取金钱 4. D 采用节省时间的工具，通讯，交通等 正确

7.以下属于一线主管的是( ) 1. A 总经理 2. B 办公室主任 3. C 车间主任 4. D 研发部经理 正确 8.服务的内部客户是指( ) 1. A 经销商 2. B 消费者 3. C 生产流程、服务流程和产品业务流程的下一道工序 4. D 质量检测、监控部门 正确 9.21世纪管理者工作的重点在于( ) 1. A 激励 2. B 培育 3. C 授权 4. D 以上都正确 正确 10.为了进一步提高企业的竞争力，根据水桶理论应( )

时代光华 如何当好一名一线主管 试题及标准答案

时代光华如何当好一名一线主管试题及答案

————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2

时代光华如何当好一名一线主管试题及答案单选题 正确 1.影响企业发展的最重要的群体是( ) 1. A 决策层 2. B 主管 3. C 员工 4. D 客户 错误 B 2.与授权式领导风格对应的管理模式是( ) 1. A 结果型 2. B 人文型 3. C 行为型 4. D 内容型 正确 3. 如果以下事务同时出现，那么应当首先处理的是( ) 1. A 产品次品率近期有明显升高

2. B 整理电脑文档 3. C 为一周后过生日的上司购买礼物 4. D 产品质量遭到媒体曝光 正确 4.以下说法正确的是( ) 1. A 主管把事情做对 2. B 员工愉快地做事 3. C 领导做对的事情 4. D 以上都正确 正确 5. 总体上讲，管理者应花费最多的时间用于处理( ) 1. A 突发事件 2. B 紧急但不重要的事件 3. C 重要但不紧急的事件 4. D 既不重要也不紧急的事件 正确

6. 下列说法不属于时间管理法则的是( ) 1. A 分秒不浪费，使用工作日志法 2. B 每分每秒都做最有生产力的事 3. C 用时间换取金钱 4. D 采用节省时间的工具，通讯，交通等 正确 7.以下属于一线主管的是( ) 1. A 总经理 2. B 办公室主任 3. C 车间主任 4. D 研发部经理 正确 8.服务的内部客户是指( ) 1. A 经销商

如何当好一线主管考试答案(两套)

学习课程：如何当好一线主管 单选题 1. 下列有关人际距离的说法，不正确的是( ) 回答：正确 1. A 通常的气泡半径都在0.5米左右 2. B 社交过程中，正常的人际距离是-2.4米 3. C 人际距离是特殊的沟通媒介 4. D 私人空间内不能容许他人进入 2.下列管理的含义最恰当的是( ) 回答：正确 1. A 使企业的所有成员各司其职，充分发挥好各自作用 2. B 通过其他人的努力，去完成的工作目标 3. C 运用各种资源去达成企业目标的一个过程 4. D 维持企业运转、经营的正常秩序 3.科学管理的信条是( ) 回答：错误 1. A 工人是人，有需求且需要激励；高效率工作来自于好的人际关系 2. B 工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率 3. C 企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。 4. D 没有最好的，只有最合适的管理 4.评判“问题猴子”属于谁时的评估标准应当是回答：正确 1. A 该问题的责任 2. B 下属的能力 3. C 该问题的风险 4. D 以上都是评估标准 5.在《营销管理》一书中将管理职能分作分析、计划、执行和控制四个单元是( ) 回答：正确

1. A 菲利普·克特勒 2. B 罗森塔 3. C 老福特 4. D 哈里 6. 如果以下事务同时出现，那么应当首先处理的是( ) 回答：正确 1. A 产品次品率近期有明显升高 2. B 整理电脑文档 3. C 为一周后过生日的上司购买礼物 4. D 产品质量遭到媒体曝光 7. 在倾听对方说话时，不应当( ) 回答：正确 1. A 在必要时用笔对要点加以记录 2. B 不时的点头表示一直在听 3. C 一直盯着对方的眼睛看 4. D 坐椅子的二分之一 8.下列主管的行为正确的是( ) 回答：正确 1. A 没有制定明确的目标，工作中随机应变 2. B 工作出现失误先从员工身上寻找问题 3. C 对员工的相关技能加以及时的培训 4. D 刚刚接到领导布置的任务便立刻投入工作，争取提前完成任务9. 总体上讲，管理者应花费最多的时间用于处理( ) 回答：正确 1. A 突发事件 2. B 紧急但不重要的事件

如何当好一线主管答案

课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下列有关人际距离的说法，不正确的是( ) √ A通常的气泡半径都在0.5米左右 B社交过程中，正常的人际距离是1.2-2.4米 C人际距离是特殊的沟通媒介 D私人空间内不能容许他人进入 正确答案： D 2. 主管和一般员工的最大区别在于( ) √ A主管是管理者 B主管不需要专业技能 C主管需要对团队的工作进行计划 D应该有更多的闲暇时间 正确答案： C 3. 下列关于人性假设的理论中那一个更合理( ) √ A X理论 B Y理论 C Z理论 D以上都不合理 正确答案： C 4. 在《营销管理》一书中将管理职能分作分析、计划、执行和控制四个单元是( ) √ A菲利普·克特勒 B罗森塔

C老福特 D哈里 正确答案： A 5. 如果以下事务同时出现，那么应当首先处理的是( ) √ A产品次品率近期有明显升高 B整理电脑文档 C为一周后过生日的上司购买礼物 D产品质量遭到媒体曝光 正确答案： D 6. 在倾听对方说话时，不应当( ) √ A在必要时用笔对要点加以记录 B不时的点头表示一直在听 C一直盯着对方的眼睛看 D坐椅子的二分之一 正确答案： C 7. 下列主管的行为正确的是( ) √ A没有制定明确的目标，工作中随机应变 B工作出现失误先从员工身上寻找问题 C对员工的相关技能加以及时的培训 D刚刚接到领导布置的任务便立刻投入工作，争取提前完成任务 正确答案： C 8. 21世纪的企业是以客户、服务为导向，呈倒金字塔结构，处在最低一层的应是( ) √ A员工 B管理层

如何当好一线主管-课后测试

如何当好一线主管-课后测试 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 下列有关人际距离的说法，不正确的是( ) √ A 通常的气泡半径都在0.5米左右 B 社交过程中，正常的人际距离是1.2-2.4米 C 人际距离是特殊的沟通媒介 D 私人空间内不能容许他人进入 正确答案： D 2. 科学管理的信条是( ) √ A 工人是人，有需求且需要激励；高效率工作来自于好的人际关系 B 工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率 C 企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。 D 没有最好的，只有最合适的管理 正确答案： B 3. 评判“问题猴子”属于谁时的评估标准应当是√ A 该问题的责任 B 下属的能力 C 该问题的风险 D 以上都是评估标准 正确答案： D 4. 与授权式领导风格对应的管理模式是( ) × A 结果型 B 人文型 C 行为型 D 内容型 正确答案： B 5. 所谓一线主管就是指( ) √

A 生产一线的管理者 B 在企业管理中直接面对员工的那一层的主管 C 部门的核心业务骨干 D 企业的重要决策人 正确答案： B 6. 21世纪的企业是以客户、服务为导向，呈倒金字塔结构，处在最低一层的应是( ) √ A 员工 B 管理层 C 客户 D 一线 正确答案： B 7. 关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法是( ) √ A PDCA B BPR C SMART D KISS 正确答案： A 8. 领导者影响他人的能力最主要来自于( ) √ A 职务权力 B 专业知识 C 沟通能力 D 人格魅力 正确答案： D 9. 进行物质奖励时应注意( ) √ A 尽量避免长期使用同样的物质奖励 B 要多于使用精神奖励

《如何当好一线主管》满分(100分)试卷答案

满分(100分)试卷答案《如何当好一线主管》 1.最理想的管理者应当是()正确答案：B A.乡村俱乐部型管理者 B.既十分关心员工，又十分关心生产的管理者 C.生产推动型管理者 D.一半关心生产，一半关心员工的管理者 2.主管和一般员工的最大区别在于()正确答案：C A.主管是管理者 B.主管不需要专业技能 C.主管需要对团队的工作进行计划 D.应该有更多的闲暇时间 3.关于时间管理，以下说法不正确的是()正确答案：D A.既不重要也不紧急的事情可以不去处理 B.紧急重要的工作则立即处理 C.应当先处理重要但不紧急的事务，再处理紧急但不重要的事务 D.紧急但不重要的事务最好都委托给别人去做 4.关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法是()正确答案：A A.PDCA B.BPR C.SMART D.KISS 5.人际沟通媒介除了口头和书面以外还有()正确答案：D A.体态 B.人际距离 C.副语言 D.以上都包括 6.科学管理的信条是()正确答案：B A.工人是人，有需求且需要激励；高效率工作来自于好的人际关系 B.工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率 C.企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。 D.没有最好的，只有最合适的管理 7.所谓一线主管就是指()正确答案：B A.生产一线的管理者 B.在企业管理中直接面对员工的那一层的主管 C.部门的核心业务骨干 D.企业的重要决策人 8.下列说法正确的是()正确答案：C

A.促进销售，扩大份额，就一定可以获得丰厚的利润 B.企业的目标是赢利，所以要不遗余力地直接追求利润 C.企业的目标是赢利，但要通过满意忠诚的客户群来间接达到这一目标 D.一线通常是指生产一线 9.在《营销管理》一书中将管理职能分作分析、计划、执行和控制四个单元是()正确答案：A A.菲利普·克特勒 B.罗森塔 C.老福特 D.哈里 10.下列管理的含义最恰当的是()正确答案：C A.使企业的所有成员各司其职，充分发挥好各自作用 B.通过其他人的努力，去完成的工作目标 C.运用各种资源去达成企业目标的一个过程 D.维持企业运转、经营的正常秩序 11.评判“问题猴子”属于谁时的评估标准应当是正确答案：D A.该问题的责任 B.下属的能力 C.该问题的风险 D.以上都是评估标准 12.进行物质奖励时应注意()正确答案：A A.尽量避免长期使用同样的物质奖励 B.要多于使用精神奖励 C.不要使用货币方式 D.每一次奖励的方式都要不同 13.衡量管理工作成功与否的标准在于()正确答案：D A.员工对企业制度的遵守情况 B.工作的努力程度 C.是否能让企业正常运转 D.工作取得的绩效多少 14.21世纪的企业是以客户、服务为导向，呈倒金字塔结构，处在最低一层的应是()正确答案：B A.员工 B.管理层 C.客户 D.一线 15.下列有关人际距离的说法，不正确的是()正确答案：D A.通常的气泡半径都在0.5米左右 B.社交过程中，正常的人际距离是1.2-2.4米 C.人际距离是特殊的沟通媒介 D.私人空间内不能容许他人进入

如何当好一线主管学习心得

如何当好一线主管学习心得张萌 从看完“如何当好一线主管”的讲座以后，我觉得自己的工作在很多方面存在着欠缺，同时在讲座中也学到了很多东西。 在“主管的角色定位”一讲中，我学到怎样定位自己。做一个学习者：活到老，学到老。这要求我们在成长发展中要不断地去学习新事物，新理念，新方法，去武装自己；做一个模范者：说的不重要，看你是怎么做的。这就要求我们在工作中身体力行，充分做好一个模范带头作用，用实际行动表现给下属，让下属以你为榜样从而带动积极性；做一个建设者：把员工训练成“自动走时，自主做事”。让员工主动给领导分担。做一个培训者，要定期给员工进行心理和技能上的培训。以上四种类型我们在实际应用时应当结合现实情况，灵活改变自身角色，才能更好的为公司创造绩效。 在管理过程中，不只是“管”，而是通过各种技能来赢得工作的主动权，用制度管人，以制度作保证，让下属在制度范围内发挥个人优势和潜能，创造性地开展工作。但管理制度的制订又要以人为本，建立合理而高效的业绩评估、晋升、奖励和惩罚以及报酬制度等。管理的人本原理： 1、员工是企业最重要的资源 2、员工参与民主管理是实施有效管理的重要举措 3、人性最完美的发展是现代管理的核心内容 4、管理是为员工和用户服务的 在管理过程中，一线主管不仅要做到“我会干”，还要向员工传授“怎么干”，时刻关注员工的反馈信息，在部署工作时要根据不同的员工制订不同的任务，并培养员工的积极性。 管理者需要具备的特质： 1、聆听、理解、沟通能力 2、训练 3、明晰企业发展方向 4、决断 5、充满激情 6、降低部署冲突 7、集思广益 8、求知欲 9、坦承和成熟思想和行动的诚实

如何当好一线主管测试题(A)含答案

《如何当好一线主管》测试题（A卷）<含答案> 一、单项选择题 1. 所谓一线主管就是指( ) A. 生产一线的管理者 B. 在企业管理中直接面对员工的那一层的主管 C. 部门的核心业务骨干 D. 企业的重要决策人 2. 总体上讲，管理者应花费最多的时间用于处理( ) A. 突发事件 B. 紧急但不重要的事件 C. 重要但不紧急的事件 D. 既不重要也不紧急的事件 3. 下列说法不属于时间管理法则的是( ) A. 分秒不浪费，使用工作日志法 B. 每分每秒都做最有生产力的事 C. 用时间换取金钱 D. 采用节省时间的工具，通讯，交通等 4. 关于马斯洛需求层次理论，下列说法中正确的是( ) A. 所有人都可能跳过低层次的需求而直接追求高层次需求 B. 在首先满足低层次需求的基础上，才会向高层次的需求逐步过渡 C. 认为需求由生存、安全、社交、虚荣和自我价值实现五个由低向高的层次组成 D. 是非常完善的理论 5. 进行物质奖励时应注意( ) A. 尽量避免长期使用同样的物质奖励 B. 要多于使用精神奖励 C. 不要使用货币方式 D. 每一次奖励的方式都要不同 6. 人际沟通媒介除了口头和书面以外还有( ) A. 体态 B. 人际距离 C. 副语言 D. 以上都包括 7. 无论是哪一种工作沟通都应当牢记的原则是( ) A. PDCA B. KISS C. KPI D. BPR 8. 下列主管的行为正确的是( ) A. 没有制定明确的目标，工作中随机应变 B. 工作出现失误先从员工身上寻找问题 C. 对员工的相关技能加以及时的培训 D. 刚刚接到领导布置的任务便立刻投入工作，争取提前完成任务 9. 下列说法正确的是( )

如何当好一线主管考试答案(两套)(同名24442)

如何当好一线主管考试答案(两套)(同名24442)

学习课程：如何当好一线主管 单选题 1. 下列有关人际距离的说法，不正确的是( ) 回答：正确 1. A 通常的气泡半径都在0.5米左右 2. B 社交过程中，正常的人际距离是1.2-2.4米 3. C 人际距离是特殊的沟通媒介 4. D 私人空间内不能容许他人进入 2.下列管理的含义最恰当的是( ) 回答：正确 1. A 使企业的所有成员各司其职，充分发挥好各自作用 2. B 通过其他人的努力，去完成的工作目标 3. C 运用各种资源去达成企业目标的一个过程 4. D 维持企业运转、经营的正常秩序 3.科学管理的信条是( ) 回答：错误 1. A 工人是人，有需求且需要激励；高效率工作来自于好的人际关系 2. B 工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率 3. C 企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。 4. D 没有最好的，只有最合适的管理 4.评判“问题猴子”属于谁时的评估标准应当是回答：正确 1. A 该问题的责任 2. B 下属的能力 3. C 该问题的风险 4. D 以上都是评估标准 5.在《营销管理》一书中将管理职能分作分析、计划、执行和控制四个单元是( ) 回答：正确

1. A 菲利普·克特勒 2. B 罗森塔 3. C 老福特 4. D 哈里 6. 如果以下事务同时出现，那么应当首先处理的是( ) 回答：正确 1. A 产品次品率近期有明显升高 2. B 整理电脑文档 3. C 为一周后过生日的上司购买礼物 4. D 产品质量遭到媒体曝光 7. 在倾听对方说话时，不应当( ) 回答：正确 1. A 在必要时用笔对要点加以记录 2. B 不时的点头表示一直在听 3. C 一直盯着对方的眼睛看 4. D 坐椅子的二分之一 8.下列主管的行为正确的是( ) 回答：正确 1. A 没有制定明确的目标，工作中随机应变 2. B 工作出现失误先从员工身上寻找问题 3. C 对员工的相关技能加以及时的培训 4. D 刚刚接到领导布置的任务便立刻投入工作，争取提前完成任务9. 总体上讲，管理者应花费最多的时间用于处理( ) 回答：正确 1. A 突发事件 2. B 紧急但不重要的事件

一线管理人员周工作计划

竭诚为您提供优质文档/双击可除一线管理人员周工作计划 篇一：如何才能当好一线主管 如何当好一线主管 第一章:导论 一、认识一线主管1.一线主管的定义 主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要

面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能 在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理 如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧 讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 二、主管的八大误区 中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大

《如何当好一线主管》读后感

《如何当好一线主管》读后感 由一名中庭接待员转为文员主管已有接近一年的时间，在这一年时间里，自己一直在摸索如何成为一名合格的文员主管，文员主管的工作职责截然不同于原来的中庭接待员的工作，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。管理问题非常现实，也非常复杂，因为作为一个一线主管，不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。刚开始会稍有些不适应，但在长期工作中累积了一定的经验，而在这次阅读《如何当好一些主管》后更是收获颇丰。 《如何当好一线主管》通过案例、故事等为做为一线主管的我们指点迷津；通过步骤、流程等为我们理顺程序；通过方法、工具等为我们提供指南；通过原则、误区等为我们设立规矩；通过游戏、测试等为我们开拓思维；让我们在轻松幽默的语言风格中感悟到了管理的真谛。 在管理过程中，不只是“管”，而是通过各种技能来赢得工作的主动权，用制度管人，以制度作保证，让下属在制度范围内发挥个人优势和潜能，创造性地开展工作。但管理制度的制订又要以人为本，建立合理而高效的业绩评估、晋升、奖励和惩罚以及报酬制度等。 管理的人本原理： 1、员工是企业最重要的资源 2、员工参与民主管理是实施有效管理的重要举措

3、人性最完美的发展是现代管理的核心内容 4、管理是为员工和用户服务的 在管理过程中，一线主管不仅要做到“我会干”，还要向员工传授“怎么干”，时刻关注员工的反馈信息，在部署工作时要根据不同的员工制订不同的任务，并培养员工的积极性。 管理者需要具备的特质： 1、聆听、理解、沟通能力 2、训练 3、明晰企业发展方向 4、决断 5、充满激情 6、降低部署冲突 7、集思广益 8、求知欲 9、坦承和成熟思想和行动的诚实 10、自身塑造 一线主管要想员工把工作做好，则需要有详细的计划和奖励以激发员工的工作积极性，并时刻跟进。确保工作的顺利完成。 如何提升团队执行力： 1、用创造性调动工作快乐 2、将工作标准化：把工作步骤清楚描绘出来，把职位的职责清晰表达，把工作目标和实现工作需要的材料、人力资源尽可能有效用数字

如何做好一线主管学习体会.doc

如何做好一线主管学习体会1 《如何做好一线主管》的学习体会 知识改变命运，学习成就未来。 通过学习《如何做好一线主管》视频讲座，我深刻的体会到企业的发展壮大是离不开先进、科学、有效的管理方法和管理模式。现代企业的发展面临着前所未有的机遇和挑战，在高速信息化、多变现代化、全面国际化、经济竞争激烈的大环境下，企业的跨越式发展更是离不开管理先进、知识全面、思想开放的高素质优秀管理人才。 管理，是企业发展的关键因素，它直接关系到企业的生死存亡。“无规矩不成方圆”说的就是企业没有好的管理制度，就不会有好的发展前途。没有发展就没有效益，没有效益就没有我们丰实的生活。在一个企业中，如果资金管理漏洞百出，那么我们辛勤劳动的果实就会被不懂管理的人“管理”掉;如果人事管理混乱无序，那么有为者怀才不遇，无为者坐享其成；如果安全管理马马虎虎、掉以轻心，那么陪伴我们的就是鲜血与孤独…管理，就是一个身披铠甲，手握长矛的践行者。 一个行为懒散、好吃懒惰、行动缓慢、不知上进的员工，无论如何也不会带动企业的发展，也不会给企业创收创效，更不会享受到企业发展的成果。如何让这些阻碍企业发展的“猴子”能站立独自行走，如何让他们站立后能互相赛跑，如何能让企业最终离不开他们。管理，也是一名优秀的训猴师。 整体是由部分组成。每一个小部分坚实的结合直接影响着整

体的综合实力。企业也是如此。班组、车间、部室；经营、人事、财务；设备、通讯、运输；安全、质量、环境等等就组成了一个企业。一桶水的多少是由最矮的木板所决定着。一个企业发展壮大的能力就是有最基层的各个单体决定着。如何坚实每个个体的外衣，如何提高最矮木板的尺度，使水桶的容量迅速提升。一线主管随之而来。 一线主管就是打造利剑的铁匠。如何做好一线主管，视频讲座中从点到线，从线到面，从面到体，层层剖析，步步分解。怎样认识一线主管；一线主管的管理技能；时间与效率的关系；一线主管的自身角色（学习者、模范者、建设者、培训者）…..车间班组长、车间主任以及经营管理、企业管理、财务管理、质量管理、安全管理、设备管理、环境管理、物业管理、新项目建设管理等一线主管，不仅要能激发他人跟随你一起工作，以取得共同目标，而且能创立一种机会和成长并存的环境，让他们独自站立行走。在这种环境下，每个人都想抓住机遇，做出显著业绩。在了解的基础上信任员工及下属，要让下属长期保持旺盛的士气。在此基础上，不仅要制订一套详细的法则制度和各种分配方案，给每一位员工提供公平、适当的竞争环境；还应当采取许多其它的激励方法，使他们能够相互赛跑。比如：尊重、关爱、赞美、宽容下属，物质奖励等。还有，给下属指出奋斗的目标、帮助下属规划出其发展的蓝图、恰到好处的批评等等。综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态，最后要让企业的发展离不开他们。 我们公司正处在“转方式、调结构”实现跨越式发展的关键时期，同行业市场环境竞争压力之大，给公司带来了不小的挑战。

公开课：如何当好班组长TWI一线主管综合能力提升

如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升 上海开课；课程时长：2天；详细公开课会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象： 班组长、工段长、线长、生产助理、工艺工程师、生产主管、车间主任、生产经理、生产课长 【课程背景】 班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。 【课程目的】 一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益： 1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队； 2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能； 3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质； 4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。 【课程大纲】 第一部分：一线生产主管角色定位 1、德国西门子公司强调：一线主管一定要弄清楚自己到底是“谁”？ 2、一线生产主管的主要功能与作用 3、一线生产主管三重角色 4、一线生产主管7项重要职责 5、一线生产主管必备5种核心能力 6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认 7、一线生产主管人际关系处理黄金法则 8、新上任一线生产主管的角色转变 9、下属对一线生产主管的期望 10、讨论：上司对一线生产主管的期望 11、案例：美国西点军校的校训启示 12、案例：GE、丰田、通用汽车、上汽集团等公司对一线主管的正确定位 第二部分：一线主管职场精神与职业品质 1、案例：为什么日本丰田汽车公司强调“品格第一” 2、能完成100%，绝不只完成99% 3、一线生产主管必修的7大职业操守 4、“诚信”为立身之本

(中层管理)如何当好一线主管

第1讲如何当好一线主管导论 【本讲重点】 认识一线主管 课程约定 主管的八大误区 管理者的困境 管理者的管理技能结构 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢？ 1.一线主管的定义 主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。

3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能 在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理 如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧 讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 课程约定 在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定： 1.空杯心态 很多主管可能已有多年的管理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。所以在学习本课程的过程中，始终保持这种空杯心态非常重要。 2.五岁心智 在课程当中会有很多的案例，这就需要您在保持生理年龄的同时，不断地降低心理年龄，降低到五岁的心智为最佳，这样更有利于您以一种放松的心情和积极思考的状态，而不是在心里对所学内容采取抵抗的态度，从而阻碍您的学习和成长。

时代光华课件如何当好一线主管

时代光华课件如何当好一 线主管 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

第1讲如何当好一线主管导论 【本讲重点】 认识一线主管 课程约定 主管的八大误区 管理者的困境 管理者的管理技能结构 认识一线主管 本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢 1.一线主管的定义 主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，根据企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。 2.一线主管的业务特点 一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。 3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位 主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能 在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理 如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值解开不少主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧 讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧 沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。 课程约定 在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定： 1.空杯心态 很多主管可能已有多年的管理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。所以在学习本课程的过程中，始终保持这种空杯心态非常重要。