当前位置：文档库 › 项目经理怎么知道每天干什么讲解

项目经理怎么知道每天干什么讲解

项目经理怎么知道每天干什么

神州数码软件服务本部潘东

[内容提要]2004年神州数码在西安建立了软件开发基地，随着基地规模的不断扩张，大批新任的项目经理感觉管理工作繁杂，流程规范众多，经常是“一头雾水”、“无所适从”。问题的原因之一，是因为项目经理是个综合性很强的岗位，需要参与很多管理过程。为此，我们以项目经理为“中心”对流程进行了梳理，整理出了一本《项目经理手册》，使得项目经理的工作条理清晰，显著提高了流程“落地”的效果。

1 规模快速扩张时遇到的问题

2004年开始神州数码在西安建立软件开发基地，到07年时已经接近千人，成熟度达到了CMMI4，70%以上的金融软件开发任务也成功地转移到了西安基地。

但随着规模的快速增长，也出现了一个问题：尽管有明确的流程和规范，大批新任项目经理在执行时却不断出现错误和遗漏，过程逐渐“走形”，规范慢慢“退化”!而且，虽经不断提醒，甚至采取严厉的惩罚措施，仍没有好转的迹象。

“新项目经理”的不胜任，同时造成“老项目经理”的严重短缺，一时间合格的项目经理成了继续扩展的重要的瓶颈。

2 项目经理是怎么说的?

怎么解决这个问题呢?“解铃还须系铃人”，最直接的办法就是听听项目经理的意见。于是，管理团队多次与项目经理开会、沟通和访谈，就想弄清一个问题：为什么总是出现错误和遗漏?项目经理反馈了各种各样的原因，集中在以下几个方面：

a管理头绪多，弄不清什么时候该干什么;

b流程太多了!常用的还能弄清楚，不常用的很不熟悉，要用时找不着;

c有些流程只规定了怎么做，但没规定该什么时候做，不知道与日常工作什么关系;

d一遇到突发事件就比较慌乱，忘记了必须要作的事情;

听了这些意见，我也从项目经理的角度看了一下他们所需要面对的流程和规范，发现数量确实比较大，但这是因为项目经理岗位的综合性强所决定的客观事实。但同时也发现，过程文档的结构和流程定义的方式不利于指导项目经理的工作：流程定义一般是将“某件事情分一二三四五步，其中有ABCD四个角色，每个角色的职责是什么”。从流程制定者角度看，这样的文档结构非常清楚。但对于项目经理这种要参与很多流程角色来说，要从“堆积如山”的流程中“挑出自己的职责”，并且弄清该什么时候去做，的确不是件容易的事。特别是那些新上任的项目经理，为此经常感觉“一头雾水”、“无所适从”也就可以理解了。

联想到有一种团队操表演：很多人同时举起不同的颜色的板子就可以拼出不同的图案，对观众来说，关注的肯定是“图案是什么”;但是，对于每个负责举板子的人来说，最重要的是要知道“什么时候该举哪块板子”。

此时大家才恍然大悟，明白了以前工作的失误之处：我们一直在跟项目经理描述每个图案是什么，而没有告诉他们该在何时举起哪块“板子”。要想让项目经理清楚什么时候该做什么，就必须从项目经理的角度出发组织过程文档。

3《项目经理手册》—以PM为中心重组过程

“从项目经理的角度出发组织过程文档”这一思路的具体措施，就是整理一本《项目经理手册》。这个想法很好，但如何做却不是件简单的事情，《手册》至少需要满足下面几个条件：

a只是换个角度梳理现有管理流程，而不是重新创造。因此，必须与现有流程保持一致，不能有遗漏或者冗余;

b不能简单的抽取，内容必须按照一定的规则组织起来，保证条例清晰

c内容必须与项目经理日常的工作内容挂起钩来

简单说，《项目经理手册》除了要让项目经理知道什么时间该做什么，还要保证“按照要求做了，所有的流程就被正确执行了”，这必须要一个的系统的方法才行。这时候，自然想起了“法宝”——《PMBOK》。受到其中过程组分类方法的启发，经过大家的讨论之后确定了以下的思路：

(1). 建立项目管理矩阵，纵向按照启动、计划、执行、控制和结束五过程组分类，横向按照项目管理9个管理域分类;

(2). 按照上述矩阵结构重新组织，将现有的过程和规范分别放到矩阵的不同“格子”里，形成一个描述项目经理工作内容的“项目管理框架”。

(3). 对于项目管理框架上的活动，按照发生频度或场景进行分类，形成项目经理“活动一览表”。

(4). 对活动一览表中的每个活动进行详细描述，包括具体的步骤，使用的模版、工具或者IT系统，以及验证的检查点，完成《项目经理手册》。

下面以梳理神州数码西安开发基地所使用的《项目经理手册》为例，完整介绍一下整个过程。

4《项目经理手册》实例

4.1 建立项目管理矩阵

如前面所述，项目管理矩阵纵向按照启动、计划、执行、控制和结束五过程组分类，横向按照项目管理9个管理域分类。理论上这很简单，但实际上却需要化些功夫。这是

因为，PMBOK中的启动、计划、执行、控制、结束五个过程组理论上的定义，不能直接与业务流程进行映射。因此，必须从实际的业务流程中找到“标志”性事件作为切分点，将具体的管理流程进行分类重组。通过比对PMBOK定义和实际业务，找到了公司实际项目生命周期管理中的6个标志性事件：

(1)售前立项：识别出一个商务机会，在系统中建立项目号;

(2)签定合同：以法律形式确定项目责任;

(3)售中立项：内部准备完成，在PMC系统中批准执行;([注]：PMC，Project Management Center，神州数码内部使用的项目管理信息系统)

(4)组织监控：项目“执行”过程中，项目经理正常的管理活动是“执行”活动;但是，某些受到组织级监控，并可以强制采取纠正措施的活动被认为是“控制”活动;

(5)验收开始：验收的条件已经具备，开始启动验收过程

(6)关闭项目：项目完成验收，收款完成，系统中关闭项目号

参见图 1，依照上述6个“标志”进行切分，就可以将五个过程组直接映射到业务流程的不同阶段：启动，对应从“售前立项”到“签订合同”之间的活动，重点是确定范围，估算成本。计划，则对应“签订合同”到“售中立项”之间的活动，重点是完成各种计划的制定。执行，是项目经理对项目的控制过程，控制，是组织级队项目的干预活动;结束则是指从“验收开始”到“关闭项目”之间的活动。

横向划分为范围、进度、成本、质量四个主过程，以及风险、人员、沟通和客户四个辅助过程。因为采购管理在开发类项目中很少遇到，因此将其替换为了客户管理，这对于软件项目管理来说其实是非常重要一个方面。

4.2构造项目管理框架

根据项目管理矩阵构造项目管理框架的过程相对比较简单，只要将所有项目经理参与的管理过程分别放到矩阵的不同“格子”里。为了方便使用，框架分为主过程框架(图 2)和辅

助过程控家(图 3)两个部分。对项目经理来说，这个管理框架非常直观地给出了其在整个项目生命周期所需要管理的所有事项。从中，也可以看到不同活动的一些特点：有些活动是具有非常明确的阶段性的。例如，立项、结项和计划;

有些过程则贯穿项目生命周期，比如，问题和风险管理;

执行和控制有比较强的关联性，并且是日常活动的主要内容

4.3项目经理“活动一览表”

项目管理框架明确了项目经理该做什么，但为了进一步让项目经理知道“什么时候该做什么”，对所有的活动按照执行的频度或者使用的场景进行了划分，完成了项目经理“活动一览表”。因为活动一览表是从框架中导出的，可以确保“每天这样做了，所有的流程被正确执行”。同时，表中还规定了活动所必需使用的模版、工具和信息系统，因此，项目经理知道自己需要掌握哪些东西，用的时候能迅速上手。

限于篇幅，这里仅节选了“执行”和“控制”的一部管理活动进行说明。参见图 3，一个项目经理的典型工作场景如下：每天：每天必须召开晨会，更新底层计划和完成度

矩阵(一种度量任务完成比例的表格)，记录个人周报的工作进展;每周：每周必须完成周例会，更新范围矩阵。

每个季度：每个季末必须完成客户满意度调查和员工满意度调查

里程碑：到达每个里程碑的时候完成里程碑评审，签收阶段完工证明(财务确认收入用)，并为即将进入的阶段进行导入培训，包括下个阶段的规范、流程和技术培训：事件触发：遇到风险、问题、重大变更、人事变动、运行事故和客户投诉等突发事件的应对流程

日常工作：这类活动没有固定的时点要求，可以根据项目实际情况安排。例如，每周应该与一名员工进行一次面对面地成长沟通;根据客户的要求定期汇报项目进展沟通;遇到范围超过阈值之后进行的项目重估算;人力资源变化时在报派工系统中进行操作;至少每个季度召开一次的团队会议等等。

4.4 活动的详细描述

基于活动一览表，从原有的过程体系中抽取相应的部分，详细描述每个活动的过程、模版和检查点(过程审计的依据)。这样，一本项目经理手册就形成了。这里以“周例会”活动的为例，说明手册的内容是怎么组织的：

范例：

周例会：

跟踪中层计划

(1) 过程

a. 会前准备

b编写《个人周报》：项目组成员完成《个人周报》的编写，提交到配置库中。

c 更新《完成度矩阵》：小组长根据上周底层计划完成情况更新《完成度矩阵》，测算各项任务的完成比例。

d跟踪《中层计划》：项目经理根据各小组长提交的《完成度矩阵》和测算完成比例，更新《中层计划》中的各任务完成情况。

e更新《项目控制面板》：项目管理论坛

项目经理将项目成员实际工时数据导入到《项目控制面板》的“工作量分布”栏中;

项目经理将《项目控制面板》中的当期数据填写完整;

项目经理分析《项目控制面板》的各类度量数据，在《项目周报》中分析原因，并采取纠正措施(具体各控制指标的计算方法、阈值定义等，请参考“3.5 项目控制”章节)。

f 编写《项目质量周报》：质量经理收集缺陷、质量问题，进行质量分析，填写《项目质量周报》(详细内容请参考《质量经理手册》)。

g 跟踪问题和风险：项目经理按照“3.5.1.3 问题管理”、“3.5.1.2 风险管理”章节要求跟踪问题和风险。

k依据中层计划，项目经理和各组长确认下周的工作任务。

m项目经理根据以上信息，完成《项目周报》的编写。

(2). 会议过程

a.项目经理发布周报内容，包括：

本周任务完成情况

偏差原因分析和纠正措施，对项目的影响分析

b.质量经理发布《项目质量周报》，分析项目质量问题;

c.项目经理布置下周工作任务，并获得大家的承诺;

d.项目经理询问有无其他风险和问题。

(3). 会后工作项目管理论坛

a 项目经理确认下周工作计划，更新《中层计划》并同步到PMC中;

b.各组长根据下周的工作任务，在《完成度矩阵》中进行任务分解，并制定底层计划;

c.项目成员从《完成度矩阵》导出各自下周的工作任务，完成《个人周报》之“下周工作计划”部分，并将其补充完整，提交到配置库中;

d.如果识别出新的问题和风险，项目经理负责更新到PMC系统中

e.项目经理将周例会讨论的关键内容，记录到《项目周报》的“其他”章节中

f.将《项目周报》提交到PMC中，进行归档。项目管理论坛

(4). 会议时间

a.每周五下午，1小时以内

b.模板《个人周报》，《完成度矩阵》，《项目周报》，《项目质量周报》，《项目控制面板》。

c.检查点

是否在周会之前填写《项目控制面板》;《完成度矩阵》是否填写规范、完整，并与《中层计划》、《个人周报》一致;

是否每周召开周例会;并在会议上发布下周工作计划;

是否有完整的《项目周报》

是否将周报抄送相关客户

是否收集风险与问题，跟踪风险和问题的状态，更新PMC系统

是否每周更新《中层计划》中的任务完成情况，并与PMC进行同步;

是否在会后由小组长依据《中层计划》制订下周《完成度矩阵》;

4.5执行的效果

有了《项目经理手册》之后，培训方式相应地进行了的调整。改变了过去重点培训流程的方法，而是针对手册中的内容采取了三种形成的定向培训：

a.实战培训，结合一个具体的项目案例，培训项目的计划制定、风险评估和控制过程;

b.IT系统培训，针对手册的使用场景，培训PMC、报派工和缺陷管理等IT系统;

c.项目经理社区活动，通过“最佳实践”的方式分享经验。例如让周例会组织的最好的项目经理进行讲解和演练，可以让受训者形象地知道“哦，原来一个周例会是这样开的”。

《项目经理手册》在使用后，流程“落地”的效果大为改观。首先，项目经理工作条例清晰了，动作很少走样，新任项目经理进入角色的时间也大为缩短;其次，这样一个沉

淀最佳实践的平台，可以不断将项目经理积累的方法和经验增加进去，并迅速推广到组织级。第三，遇到突发事件时，项目经理不再慌乱，而是迅速掏出手册“查查有没有说明”。

但是，任何事情都有其两面型，基地也曾出现过片面依赖《项目经理手册》进行管理的现象。实际上，能够熟记手册内容，并不等于就是合格的项目经理。因为手册仅能保证大家动作一样，而不能保证效果一样。同样一拳打出去，是否将对手击倒还要看功底。因此，绝不能忽视项目经理能力、素质和经验，以及团队管理、沟通技能等方面的培养。另外，手册容易养成项目经理“照章办事”的习惯，时间久了会束缚了创造性，甚至形成“重流程、轻效果”的惰性。经常听见有人说“我已经按照手册作了…”，言下之意“至于结果?根我没有关系…”。因此，借鉴此方法的朋友要特别注意这两个方面不要走偏。

5.总结

《项目经理手册》在帮助管理流程的“落地”方面有显著作用。这种以项目经理为中心重组过程的方法，有以下优点：按照系统的方法进行分解和重组，不容易遗漏，甚至可以发现原有体系中缺陷项目经理知道该在什么时间做什么;反过来，“按照要求做了，就能保证所有的流程被正确执行”。

通过手册这个桥梁，很好地建立了日常活动和管理流程之间的关系，将抽象的过程与具体的工作场景联系了起来，便于培训和推广。

“行百里者半90”，有了规范和流程相当于走了前90里，剩下的10里就是过程“落地”;从难度上，这最后10里至少相当于征程的另一半。但愿此文，对处于最后那10里的人能有一点帮助。

家装行业项目经理职责及流程

项目经理工作岗位职责及工作流程项目经理为公司面向业主进行工程服务的第一人，对接收的装饰工程项目施工全面负责，是龙发在该施工项目上的代表人和管理者，在现场管理中起到第一人的重要作用。职责之重，为他人所不能及。岗位职责及工作流程： 1、总责：代表公司负责具体某个施工工程项目管理工作。贯彻执行国家法律法规、方针政策和强制性标准、管理体系和其它管理制度，维护公司的合法权益。组织协调各职能面，协调解决工程施工中的各类问题，负责贯彻业主、设计、监理方的现场指令。 2、举行开工仪式：会同设计师、业主、监理，共同参与开工仪式（1）、开工仪式前，对电梯间、门、地面、窗户等地方进行区域贴膜保护和形象展示；（2）、开工仪式钱当天应带设计图纸，现场进行勘察，并针对业主需求和实际情况，提出疑问，做好记录，以便进行图纸审核会议时使用；（3）、组建微信服务群，并在群里及时公示和传递信息；监理进行房屋勘测，标注空鼓等应整改部分。 3、审核图纸预算：会同设计师、业主，参与设计图纸的认定及修改不合理部分，做好会议记录；审核图纸预算；及时处理图纸中遇到的疑难问题，如有方案更改或隐蔽变更，应立即知会设计师、业主及监理，并请设计师、业主签字确认；后期施工中，遇到疑难问题、或业主变更等其他，也应做好记录，并请业主签字确认，留存档案，以备使用。 4、制定施工进度：负责按照合同明确的施工周期，制定详细的工程施工计划，编制工程

施工进度表，并严格按计划实施，并及时将进度表告知业主，以便业主随时掌控工程进度，明确施工步骤；根据各作业面特点，合理安排各类工种、工序交叉立体作业的施工衔接。按照正常装修进场流程为：基装材料进场（水泥、沙等）、水电改造、防水处理、空调地暖、瓦木工程施工、油漆工程、门/地板安装、完工验收、办理售后服务。 5、装修材料进场：开工之前不要忘记去物业办理开工手续；各类基础装修材料进场时，及时通知业主到场进行签字验收。入场包括基建的水泥砖沙类、水电类、防水类、吊顶类、板材类、墙面类等，入场时应根据用量进行实时调控，尽量做到不堆积成山、也勿因用量调配不当缺失而影响工期。 6、施工阶段事项：（1）必须按照工艺规范负责对工人进行施工工艺、文明施工、安全施工等各方面的培训和协调工作；（2）必须对公司规定的工地VI形象规定要求负责，并严格执行；（3）随时注意清理组织定期的工地安全、质量大检查，发现和处理突发事件，及时消除隐患；定期对工人进行安全事项进行培训和强调；（4）每天清理工地建渣、垃圾，一日两次； 7、第一施工阶段：土建、铲墙-界面剂、地固-水电改造及开槽-室内防水-敷墙-水电验收- 与客户对接工程款项到位本环节，应提醒客户对家具、家电的尺寸在购买时应根据现有户型和设计方案进行。 8、第二施工阶段：协调主材安装。加强服务意识，全面负责督促和协调业主对要使用材料的及时购买、定制、配送和安装；与业主核定主材安装顺序、明确主材进场时间，及时联系和通知设计师及主材商家，确保工程进度的无缝对接；明确主材设计风格、样板、色彩等，设计方案修改后，及时与工人及业主沟通，确保正确执行方案；不得以任何借口推诿主材安装的各项事宜，务必确保工程进度和保障整体装修品质，保障公司品牌和口碑在客户群体中

物业项目经理每天、每周、每月要做的事

物业项目经理每天、每周、每月要做的事一个项目的品质好与否，有个人起着关键的作用，那就是项目经理。一个项目经理做好了每天的工作，也就保证了这个项目的品质。一年365天，项目经理不仅要全面熟知物业项目经理必须完成的工作内容，还需将这些工作内容进行整理规划，在有限的时间里合理安排好每项工作，然后再根据计划有条不紊地来完成。最后可别忘了分阶段对工作进行总结，检查反省，便于后续工作的顺利开展。下面我们就一起来了解一下物业项目经理每天、每周、每月、每季、每半年、每年必须做的工作吧！每天项目经理每天必须做的事： ·日检工作：每天对小区进行巡视一次，对各岗员工的现场管理及操作情况，包括办公场所、员工宿舍等，生活方面进行现场检查； ·每天早上抽检各部门负责人的工作完成情况及需要经理或其他部门协调的工作，经理做好重点工作的安排及指导； ·项目费用按权限报销审批； ·考虑项目工作中不足之处，并想出准备改善的方法与步骤； ·考虑自已一天工作失误的地方； ·项目内外部关系的沟通和协调，包括工程维修或质量投诉、服务投诉，重大安全突发事件处理； ·每天抽查日常报修维修工作，按维修时限完成报修，确保维修及时，对重大维修事件亲自监督及跟进；

每周项目经理必须做的事： ·每周定时召开周例会，各部门负责人回报本周的工作总结及下周工作计划；·一次与一名员工谈话，了解员工思想动态和工作情况； ·对新入职员工培训学习情况进行抽检； ·进行一次自我总结； ·整理自已的文件或书柜； ·对新招聘人员进行复试； ·召开一次物业费收取情况专题会议； ·各类周报表的审核上报总公司；每月项目经理每月必须做的事： ·开一次全体员工大会； ·实施业主接待日，每月第三个周日经理亲自公开接待业主，了解业主的意见和建议； ·与项目各部门负责人进行沟通一次； ·对月度员工的考勤、优秀员工评选及员工奖罚进行审核，对员工的转正、劳动合同的签订进行审核，对员工档案、培训记录进行抽检； ·对管理人员月度绩效实施考核； ·根据员工月度考核情况及平时的工作表现，开展针对性的培训与学习；每季项目经理每季必须做的事：组织全体员工集体活动一次； ·收集员工的意见和建议； ·对项目资产盘点表签字确认；

工程项目管理工作流程(1)

工程项目管理工作流程一、项目前期跟踪阶段：此阶段以市场(营销)部为主，负责项目跟踪及协调工作，工程部提供必要的技术支持。 1、及时获取可靠的招标信息，分析投标可行性，供领导层研究决策。 2、公司决定参与投标时，及时报名并领取招标文件与施工图纸。二、项目投标管理阶段：此阶段以为市场（营销）部主，工程部协助。 1、积极组织公司内外部专业人员，精细研读招标文件，高质量地编制预算书、投标文件。 2、及时将投标文件送达招标单位、准时参加招标会议。 3、及时领取中标通知书，及时签订施工合同。三、项目施工管理阶段：此阶段以市场（营销）部为主，工程部提供技术支持。 1、图纸会审工作流程： ⑴、组织技术人员仔细研读设计文件，找出施工图设计错误或其他矛盾问题，做好会审准备。 ⑵、提请建设单位邀请设计与监理单位，确定会审日期。 ⑶、组织相关人员，准时参加图纸会审，做好会审记录。 ⑷、做好会审结果的落实工作，及时办理技术变更。 2、施工准备工作流程： ⑴、根据工程特点、公司人力资源状况，组建能满足工程管理需要的项目班子。 ⑵、组织召开项目部及相关单位参加的施工准备工作会议，根据工程特征及工地所在地环境，确定施工准备工作范围，明确工作分工，核定时间表。

⑶、督促检查各部门的工作进展，确保施工准备工作按期完成。 ⑷、施工准备工作分工原则： ①、技术资料管理：负责宏观管理类工作和技术管理类工作。具体包括：施工方案与进度计划的审核，施工图技术交底，各类管理指标的研究确定等。 ②、人力资源管理：对项目部组成人员的调配或招聘。 ③、材料采购管理：根据工地具体情况的不同，研究制定设备材料采购供应方案（划分分级采购范围及控制办法），确保及时供应。 ⑸、项目部准备工作：编制劳动力需求计划，签订施工分包合同。编制设备材料需求计划，组织进场运输。编制施工方案与进度计划，确定质量控制点，做好技术交底。以及足已具备开工条件的一切准备工作。 3、工程进度控制流程： ⑴、科学合理地进行进度计划的审核，确保可行性，且满足甲方要求。在可能的前提下，工期安排应提前完成，留有余地。 ⑵、进度计划一经批准，不得随意更改，必须全员配合，努力实现。 ⑶、如果遇到难以克服的客观原因发生，致使进度计划确需修订时，提请总经理同意后方得修订。 ⑷、进度计划修订时，如果不得不延长工期时，必须征得甲方同意。 ⑸、每月25日前，项目部上报当月工程形象进度和下月进度计划。 ⑹、每月25日，工程部编制工程进度报表，上报监理及甲方。

项目经理工作流程23个关键点

房地产项目经理工作流程23步，步步惊心！项目经理工作流程23个关键点 1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作； 2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理； 3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配； 4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工； 5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）； 6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实。对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》，对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》；

7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》； 8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》； 9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改； 10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长； 11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象； 12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认； 13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项；

项目管理工作流程

项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

汇总汇报指导协调第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约第七条项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项目经理每日项目总监汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理

项目经理部工作流程和相关工程报表(doc 35页)

工程项目部工作流程和相关工程报表一、工作流程图：二、项目部工作流程描述和项目管理工程中需要利用的报表（一）前期准备 1、现场勘察纪要有公司副总提出相关要求，项目部经理指派人员到现场勘察。现场人员勘察完毕需填写现场勘察表，然后将勘察表报送项目部经理和公司副总审批。现场勘察表（1）（范本）

备注：1、本记录适用于项目部对现场情况的了解和熟悉，同时是项目问题分析的依据之一； 2、相关选项可根据实际情况进行调整； 3、由项目经理填写，分发给TEAM（团队）各成员并交项目管理部存档。

现场调查表（2）（范本）备注：1、本记录适用于项目部对现场情况的了解和熟悉，同时是项目问题分析的依据之一； 2、相关选项可根据实际情况进行调整； 3、由项目经理填写，分发给TEAM（团队）各成员并交项目管理部存档。

2、施工组织方案及TEAM（团队）各成员名录和联系方式根据公司副总提出相关要求，项目部经理制定施工组织方案。报送公司副总审批，审批后抄送项目经理和工程管理部经理，确定团队人员名单及联系方式。现场主要人员分工名录

3、工程施工任务书跟据公司老总和副总提出要求和任务，项目部经理选定项目经理并向项目经理发送工程施工任务书。工程施工任务书（范本）备注：1、本记录适用于项目部实施项目任务分配阶段，由公司授权代表下达。 2、本记录由项目部填写，项目经理、公司副总接收并保存。

4、工程进度计划表有项目经理根据项目实际情况及建设方（甲方）的要求填写和制定，报送项目部经理和公司副总及老总审批。公司审批完毕后，再抄送建设方及监理审阅。工程施工进度总表（范本）备注：1、以上所列项可以进行调整，具体工程内容不同，工期也不同。 2、以上内容由项目部协商制定，由项目经理编制，并分发给TEAM各成员及各自部门经理和业主、监理、总包等。 3、根据时间递进随时根据实际工程情况进行调整 6 / 35

项目经理工作流程以及应具备的能力

一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人。虽然这看起来有点夸大，但项目经理的角色确实非常重要，项目经理工作流程有哪些关键点？项目经理需要具备哪些能力？一、项目经理工作流程23个关键点 1、接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。 2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。 3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。 4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。 5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。 6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记?，填写《现场材料检查记?单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记?单》。 7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。 8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记?在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、ú气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。 9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记?在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。 10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。 11、项目经理应提前3日约专项施工队（水·施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。 12、项目经理须及时将工程的进展情况进行汇报，回答有关工程质量方面的问题，将意见在《工程施工日志》上如实登记,并以书面的形式进行证实确认。 13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。 14、项目经理应在相关工序前7天提醒购买材料进场（并填写材料申报表），备施工人员施工，若客户通过公司购买的材料，项目经理应直接通知公司材料相关人员按时将材料运到施工现场，并做好材料检查工作，填写《材料验收单》。

项目经理工作操作规范

项目经理工作操作规范 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

项目经理工作流程一；项目经理职责代表公司全面组织落实项目的实施，对项目实行科学管理，协调好与各方的关系负责监督项目的每一个细节，为公司实现利润最大化。二；项目前期的工作流程 1、接手项目后，项目经理首先要学习与本工程有关的文件、规定、法规； 2、组织组建项目人员机构，制定项目人员岗位分工责任，报分公司备案； 3、组织项目有关管理人员熟悉建设工程施工合同，了解合同中的内容，应履行的义务责任，确定本工程的质量标准，创优标准； 4、组织项目部技术人员和施工员熟悉图纸，发现问题组好记录，并进行图纸会审（公司甲方监理）； 5、熟悉本工程预算，了解本工程分部分项工程量：掌握本工程材料用量及材料预算价格并与市场价格作比较，为施工成本分析做准备； 6、根据合同要求组织编写施工现场进度计划，及工程工期计划表，列出施工现场机械和材料计划表报工程处材料部门，并制定施工现场平面布置图； 7、配合工程处选定施工队伍和参与制定施工劳务合同、施工现场管理制度、安全管理协议书； 8、组织有关管理人员现场考察，了解周边关系、地埋、地貌概括，解决施工用电用水等问题，并与甲方进行沟通； 9、组织编制施工组织设计，各种施工方案、技术交底、安全防护计划，做到方案与实际相对应并制定纠偏措施；

10、组织材料部门、设备部门了解市场价格，制定现价格信息，提供资金使用计划，报财务部门备案，以备公司资金调配； 11、组织编制本工程风险规避计划，针对各节点各部位容易发生的风险做评估，制定应对计划； 12、组织施工现场临建搭设及安全防护围挡工作； 13、制定严格科学的考勤、考评制度、零散借资制度； 14、组织有关人员根据建设施工合同、预算书、市场价格信息、周边因素评估做出计划利润，与工程处签订指标计划。三；施工期间的工作 1、合理安排各工种的进场时间，做到不窝工、不盲目；每天早定时召开项目部人员碰头会，主要解决前一天的遗留问题，部署当天工作。 2、组织好对施工队的图纸技术交底和图纸移交工作；每周定期组织所有分包单位召开现场协调工作会一次，主要解决各分包单位之间存在的问题，总结工作，同时安排部署下周工作。 3、组织各施工队进行施工技术交底和安全技术交底，并做好工人的三级安全教育，并有教育记录； 4、负责对施工现场的全面管理。施工过程分布、分向以及工程每一个细节均需制定出详细的汇报、抽查制度。对施工现场的一草一木，一人一事均需了如指掌，全面监控项目落实的全过程。 5、根据施工合同、施工图纸、国家法律法规、规范标准进行施工，不野蛮施工，做到规范化施工，精细化管理，要求每道工序都要经过三检后方可上报监理验收，经验收合格后方可进行下道工序的施工； 6、负责规范项目的场容场貌，文明作业，安全有序，整洁卫生，不扰民，不损

工程项目实施工作流程

江苏海澜正和环境科技有限公司工程项目实施工作流程一．编制目的为进一步加强项目管理工作，方便新进项目人员尽快熟悉工作流程，同时促进在职项目人员进一步提高管理水平，提升工作效率，更好的服务于项目管理工作，为项目管理全流程管理提质升级奠定基础，特制定该流程文件。二．编制说明流程中所列条款尚需在日后的工作中不断完善，针对不同规模的项目根据实际情况有所调整，请工程部各位同仁不断提出合理化建议，我们共同发展、共同提高。三．实施流程（一）项目前期准备工作 1.确定中标后，项目启动前，工程部确定项目经理 , 由管控汤毅平下达《项目经理任命书》，同时抄送相关协作部门； 2.被任命的项目经理收集、了解该项目《商务合同》、《技术协议》，负责召开项目工程启动交流会议，进行初次摸底，形成会议纪要； 3.项目经理针对了解的情况向各部门提出所需配合事项的时间节点要求，下发工程进度计划表及设备 , 材料进场计划表； 4.项目预算 --- 项目的预算由成本控制部出具； 5.项目经理草拟项目的《施工组织设计》； 6.项目经理跟踪工程进度计划表及设备、材料进场计划表时间节点范围内工作进度，保持与业主方面沟通联系，跟踪技术部《设备清单》、设计图纸完第1 页共6 页

成进度。 7.按照进度计划表中施工队定标时间提前 20 天向管控汤毅平提交施工队招标申请表，明确施工队的施工资质要求 , 及工程量范围 , 出具招标规范书等 , 由汤毅平对施工队进行资质初审 , 并交招标办 , 走招标流程； 8.业务管理部负责人饶智慧将经招标办领导审核批准后的施工队伍名单通过邮件发给项目经理，项目经理草拟及配合汤毅平与施工方签订《各类施工合同》，包含《安全协议书》、《现场管理协议》、《工作量清单 , 图纸》等相关附件，同时请施工方出具针对此项目的安全施工方案、施工组织方案及此项目的项目经理任命书。 9.技术部在指定的时间内提交各项图纸和材料设备清单，管控汤毅平在收到技术或项目经理确认施工图打图信息后 , 安排打印图纸，完成后交项目经理。项目经理组织技术、工程部人员进行技术交底工作，填写《技术交底记录》签字确认； 10.项目经理制定《施工组织设计方案》，含： 1）安全施工方案； 2) 质量控制点； 3）进度管理； 11.项目经理给采购部发出《设备材料进场计划表》根据到货时间表的要求和采购部进行交底；对非标设备制作过程，与采购确认非标验收次数、时间的验收安排；确认非标件的到场时间和供货范围（是否含吊装等卸货内容，在签订时确定是否有和施工队的工作范围重叠、遗漏的）； 12.项目经理组织对中标施工方进行‘现场安全管理要求’和‘对施工过程中的风险点进行现场安全管理措施要求’的安全技术交底，施工方的项目负责人和安全负责人必须到场，交底过程和结果形成书面记录，所有参会人第2 页共6 页

项目经理工作流程DOC

项目经理工作流程工程项目管理 1、工程前期开工准备（1）、图纸下发以后，项目经理必须仔细审图，结合图纸现场勘察施工场地是否与图纸有差异，发现问题后及时与甲方、勘察设计单位进行联络。（2）图纸会审前负责与甲方沟通，协调与落实图纸会审任务，联络甲方、勘察设计、监理单位参加图纸会审，组织公司内部施工员、技术员、预算员、资料员参加会议（3）项目经理负责监察图纸会审所形成的实质性文件，解决图纸与现场发生不符合等因素问题。 2、项目负责人负责编制施工组织设计，对该工作做一个战略部署宏观的体现、体现指导性和原则性的，是一个将建筑物的蓝图转化为实物的指导组织各种活动性的总文件，内容包含了施工全的过程的部署、选定技术方案、进度计划及相关资源计划安排、各种组织保障措施，是对项目施工过程的管理性文件。各类建筑工程项目管理的施工，均应编制施工组织设计，并按照批准的施工组织设计进行施工。 3.掌握建筑工程施工进度控制（1.）掌握建筑工程施工进度计划的编制划分施工过程——计算工程我量——确定劳动量和机械台班数量——确定各施工过程的持续时间——编制施工进度初始方案——检查和调整施工进度初始方案。

（2）.了解建筑工程施工进度的检查与调整，结合实际工程，检查施工进度；对实际施工中出现的具体问题，能够分析出对工期的影响，并提出施工进度计划调整方案。 4.施工质量控制、施工安全控制、工程造价控制、合同管理控制、施工现场控制、工程竣工验收、工程保修。

工程资料工作流程工程资料的组成： A类、工程管理资料；B类、工程技术资料；C类、工程安全资料 D类、工程施工资料；E类、工程试验资料；F类、工程试验资料 G类、工程质量验收资料。 A类、工程管理资料 1、概况表：工程的一般情况、构造特征、给排水、电气安装、消防智能、建筑简要描述。 2、工程开工报告：项目经理签字、公司盖章、监理公司总监签字。 3、工程停工报告：非施工单位原因或天灾等特殊情况要办理停工手续，以此为依据向甲方索赔工期，造成较长时间停工时很多项目忽视 4、工程复工报告 5、项目大事记 6、施工管理检查记录 7、设工程特殊工种上岗证审查表 8、工程安全报监理 9、工程质量安全报监理 10、公司承接资质、法人、营业执照、银行开户证明、质量安全体系证明、经济质量证明。 11、项目经理、技术负责人、安全员、质量员、施工员、预算员、资料员、测量员等重要岗位的执业资格证书的收集和报告。 12.合同签发、合同管理

项目经理工作内容描述

项目经理工作内容描述项目经理( Project Manager )，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是领导项目的计划、组织和控制工作，在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。项目经理协调各个团队成员的活动，使他们成为一个和谐的整体，适时履行其各自的作用。项目经理领导团队成员一起制定实现项目目标的计划。通过项目团队共同参与制定计划，比项目经理单独制定的计划更有切实的意义。接着，项目经理与客户对该计划进行评价，获得认可。最后，建立起一个项目管理信息系统———人工或计算机操作，以便将项目的实际进程与计划进程进行比较，以便团队在项目管理过程中正确无误地实施计划。 1、号召力也就是调动下属工作积极性的能力。人是社会上的人，每个人都有自己的个性，而一般情况下项目经理部的成员是从企业内部各个部门调来后组合而成的，因此每个的素质、能力和思想境界均或多或少地存在不同之处。每个人从单位到项目部上班也都带有不同的目的，有的人是为了钱，有的人是为了学点技术和技能，而有的人是为了混日子。也因此每个人的工作积极性均会有所不同，为了钱的人如果没有得到他期望的工资，他就会有厌倦情绪；为了学技术和技能的人如果认为该项目没有他要学或认为岗位不对口学不到技术和技能也会生产厌倦情绪；为了混日子的人，则是做一天和尚撞一天钟——得过且过。因此，项目经理应具有足够的号召力才能激发各种成员的工作积极性。项目经理薪酬 2、交流能力也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。强势领导必将制约企业的发展。项目经理只有具备足够的交流能力才能与下属、上级进行平等的交流，特别是对下级的交流更显重

项目经理工作流程及要点概述(1.1)

项目经理工作要点概述 “项目经理”，是信息化行业中最常见的一种职务称谓。从职业角度来讲，他是指：“企业为了全面提高其项目管理水平，为了对项目的质量、进度、成本、人力、沟通、风险、变更等方面进行管理而专设的重要管理岗位”。项目经理是为项目的成功策划、执行和收尾负总责的人，是项目团队的领导者。他需要能够在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中全面扎实的做好工作，从而这一目标。为了能顺利完成项目的整体建设目标，作为项目经理必须具备或培养出一定的素质和能力。包括对项目实施全过程整体管理，组织各项管理组具体实施时所需要的组织和管理能力；用以激发各成员的工作积极性的号召力和影响力；用来有效倾听、劝告和理解他人行为的交流能力；在人与人之间友好交际、顺畅沟通的交际沟通能力；因项目各异而在千变万化的实施过程中解决不同问题的灵活应变能力；同时，还应具备必要的财务、法律和技术知识以及自信、热情和活力。在这些基本能力的保障下，项目经理将在严格履行与建设单位签订的合同的基础上负责组织编制项目管理规划，实施项目设计方案，组织施工。对人力、材料、设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理。严格财务制度，加强成本管理，搞好经济分析与核算。组织办理工程变更、审计、验收及协调处理项目内部与外部问题等诸多基础性工作。如此之多的工作内容，让很多项目经理都感到自己的工作纷繁杂乱，没有头绪。为此，我们以工作流程为主线，结合自身相关经验，依次列举出项目建设过程中的要点内容，并对项目经理的主要工作进行如下概述。一、前期准备过程（干系人，调研，方案，合同）我们将本阶段定义在“商务开拓”到“合同签署”之间。其主要工作内容有： 1、了解概况。通过公司的商务部门了解项目的由来。初步搭建项目内容、形式、属地、规模等概况框架。梳理项目干系人，初步分析提取项目成本、人力和工期的要素。 2、参与投标。与商务和技术部门联合开展必要的项目调研，积累并根据相关项目的经验进行前期准备。在甲方配合下开展必要的外场踏勘和内部勘测工作，指导、配合设计人员共同拿出设计方案和施工框架图。负责编制施工成本分析和施工组织方案。参与招标分析会，标书评审会，并在标会现场参与答标。 3、参与合同谈判。与商务部门联合参与合同谈判。主要分析合同的技术部分，即功能实现、项目工期、付款方式、违约责任等要素。根据以上三点，我们必须明确，项目经理在该阶段应当将工作要点集中在：项目概况及干系人识别，弄清项目基本情况及甲方，我方，监理的基本关系和要求。然后充分做好项目的前期踏勘调研工作，将项目轮廓熟记在心。最后参与设计的项目方案和审核的合同技术内容要合理、准确。二、启动计划过程（项目交底，工期，范围，团队，设备）我们将本阶段定义在“项目启动”到“正式施工”之间。其主要工作包括： 1、项目交底。该过程由项目经理发起，经向工程服务部提交《项目交底申请表》和《项目交底文件》，其主要内容应包括：项目概况、招投标书、合同、项目工期、质量要求、售后条款、违约责任、变更处理、现场协调机制及项目需求说明书、项目总体设计方案和设计思路、系统主体设备清单等。《申请表》通过公司工程服务部核准后，授权项目经理组织甲方和监理方共同召开项目交底会，形成会议纪要。 2、深化设计。该过程中，项目经理需通过进行项目现场勘查后，依照《项目交底文件》、

项目经理带班生产情况记录表

项目经理带班生产情况记录表上海市建设工程施工单位项目负责人带班生产情况记录表(附表二) 工程名称:上海启杰实业二期新建厂房注:1、本表由项目负责人(或代行其承担管理工作的人员)填写 2、当天如有施工企业负责人带班检查，则在备注栏中注明上海市建设工程施工单位项目负责人带班生产情况记录表(附表二) 工程名称:上海启杰实业二期新建厂房注:1、本表由项目负责人(或代行其承担管理工作的人员)填写 2、当天如有施工企业负责人带班检查，则在备注栏中注明上海市建设工程施工单位项目负责人带班生产情况记录表(附表二) 工程名称:上海启杰实业二期新建厂房注:1、本表由项目负责人(或代行其承担管理工作的人员)填写 2、当天如有施工企业负责人带班检查，则在备注栏中注明上海市建设工程施工单位项目负责人带班生产情况记录表(附表二) 工程名称:上海启杰实业二期新建厂房注:1、本表由项目负责人(或代行其承担管理工作的人员)填写 2、当天如有施工企业负责人带班检查，则在备注栏中注明上海市建设工程施工单位项目负责人带班生产情况记录表(附表二) 工程名称:上海启杰实业二期新建厂房注:1、本表由项目负责人(或代行其承担管理工作的人员)填写 2、当天如有施工企业负责人带班检查，则在备注栏中注明上海市建设工程施工单位项目负责人带班生产情况记录表(附表二) 工程名称:上海启杰实业二期新建厂房

注:1、本表由项目负责人(或代行其承担管理工作的人员)填写 2、当天如有施工企业负责人带班检查，则在备注栏中注明上海市建设工程施工单位项目负责人带班生产情况记录表(附表二) 工程名称:上海启杰实业二期新建厂房注:1、本表由项目负责人(或代行其承担管理工作的人员)填写 2、当天如有施工企业负责人带班检查，则在备注栏中注明上海市建设工程施工单位项目负责人带班生产情况记录表(附表二) 工程名称:上海启杰实业二期新建厂房注:1、本表由项目负责人(或代行其承担管理工作的人员)填写 2、当天如有施工企业负责人带班检查，则在备注栏中注明上海市建设工程施工单位项目负责人带班生产情况记录表(附表二) 工程名称:上海启杰实业二期新建厂房注:1、本表由项目负责人(或代行其承担管理工作的人员)填写 2、当天如有施工企业负责人带班检查，则在备注栏中注明

项目经理工作流程

项目经理工作流程 1．接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。 2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。 3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。 4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。 5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。 6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。 7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。

8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。 9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。 10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。 11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。 12、项目经理须经常与客户进行沟通，及时将工程的进展情况向客户汇报并征求客户对工程质量的意见，回答客户提出的有关工程质量方面的问题，将客户意见及与客户沟通的方式（电话或面谈）在《工程施工日志》上如实登记,并在适当的时候请客户以书面的形式进行证实确认。 13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。 14、项目经理应在相关工序前7天提醒公司购买材料进场（并填写材

项目管理工作流程完整版

项目管理工作流程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

项目管理工作流程图

项目管理工作流程（一）工程项目管理总流程签署项目管理（BT.BOT及代建制）合同代建制公司提交项目管理策划委任项目经理、组建项管部收集有关资料，实施项目管理工作行政办公室形象策划办理前期手续项目策划项目勘察、设计合同备案方案评审信息管理办理竣工验收手续工程管理部工程监理工程质量管理施工管理安全生产文明质量鉴定施工管理试运行竣工验收后评价招投标管理概、预算审核合同管理材料、设备采购管理计划财务部专项账户用款计划资金拨付财务审计项目部管理质工成重设安合信组要量期本计全同息织材变档控控控料更管管案协制制制控控理理管调制制理竣工验收项目移交

（二）建设工程审批流程项目用地规划选址土地出让合同建设项目立项、批复环境评估建设工程规划设计要点场地初勘、方案设计建设工程设计方案审查场地勘探、岩勘审查施工图设计建设工程消防审查意见书建设工程规划许可证施工图审查建设工程招投标建设工程施工许可证开工验线施工检查竣工测量、规划验收

（三）招标工作程序发出资格预审合格通知书出售招标文件现场考察、标前答疑投标人编制投标文件投标人文件送达、投标截止开标评标定标发出中标通知签订合同

（四）监理工作程序总监理工程师建立项目监理部编制项目监理部监理规划进驻施工现场按工程进度分专业编制监理实施细则参加业主组织的设计技术交底会参加业主主持召开的第一次工地会议实施工程监理积累监理资料并及时整理、归档组织工程预验收并提出工程质量评估报告积累监理资料并及时整理、归档组织工程预验收并提出工程质量评估报告参加竣工验收、交付使用监理实施阶段工作总结建立监理任务完成后向业主提交工程监理档案资料协助业主签订承包合同，组织专业监理工程师审查承包单位报送的施工组织设计，审查承包单位现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体系和质量保证体系。 1.审核、签署开工报告； 2.对施工单位报送的施工测量放线成果进行复验和确认； 3.工程材料、构配件及设备审核、检验； 4.工程质量控制； 5.工程进度控制； 6.工程投资控制； 7.定期召开施工例会； 8.督促施工单位安全生产、文明施工。

工程管理部工作流程范文

工程管理部工作流程

工程管理部工作流程 (一)工程管理部部门职责： 1、配合预算部、市场开发部等部门进行项当前期运作，主要指招投标工作。

2、工程管理部全面负责工程开工前的准备及审查工作。 3、负责工程项目的劳务队伍筛选工作。 4、负责对项目部及单项工程分包商的管理工作。 5、负责工程施工过程中质量、进度、现场及成本的控制管理。 6、负责工程竣工验收及移交工作。 7、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 (二)工程管理部部长岗位职责： 1、负责工程管理部的日常管理工作。 2、负责工程管理部内部各部门之间的衔接及公司内部各部门之间的协调工作。 3、配合预算部、市场开发部等部门进行项当前期运作，提出合理化建议。 4、负责组织工程的招投标工作。（1）参与合同谈判与合同的签定。（2）对各个施工班组队伍进行考察、评价。（3）组织编制招投标文件。（4）组织项目经理及施工班组进行现场踏勘，进行图纸会审，结合现场问题准备答疑文件。 5、负责项目管理。（1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。（2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并

将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。（3）对项目施工准备、施工进度、质量、现场管理、投资控制进行审核、监督检查。（4）对施工过程中出现的重大问题进行决策和处理。（5）负责审核施工材料的选用和对材料供应商的评价。（6）对重点工程的《施工组织设计/方案》进行审核。（7）监督检查工程和项目文件资料的管理。（8）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡。工程管理部工作流程

项目经理岗位职责及工作流程

项目经理岗位职责及工作流程一．项目经理职责 1.负责与公司相关部门、客户、物业等方面关系的协调，认真执行标准工程的各项标准。 2.领到工地的资料后，须审阅图纸、合同说明表、补充条款，核对施工项目等，做好工地的准备，如资料不齐或发现问题，须与设计师核对或工程部汇报。 3.按公司规定检查制度及验收标准进行项目经理及整改。 4.每周与客户电话联系一次，工地每周巡查一次，重点小区每日去一次，认真做好重点小区的营销工作。 5.必须参加材料进场检验，严把材料质量关，发现工程质量不符合施工工艺和质量要求时，当场作出处理意见，责成现场工人整改，有重大质量事故的，一天内作出书面说明及处理意见，并报工程管理服务中心部。 6.项目经理必须参加隐蔽工程验收、防水闭水试验、中期验收、竣工验收等质检工作。负责工程中期、尾款的催收工作，并根据交款情况，控制工程进度。 7.负责检查工地安全措施，消除隐患；提供必须的安全防护用品，如出现安全事故，项目经理承担相应责任。 8.负责检查公司规定在所监督工程中的落实和执行情况。 9.施工期间要注意保护好客户的财物，避免发生客户财物的损坏和丢失现象，否则一切责任由项目经理负责。

10.工程竣工验收后，要将所有的材料、工具全部清离现场，并将现场打扫干净。二．项目经理的工作流程 1.工程派单工程签单后，由工程部依据工程地址、工程单值、项目经理的接单能力及工作能力进行派单。 2.工程资料领取项目经理接到工程派单后到工程部领取图纸、报价、材料确认单、公司营业执照、资质复印件及相应要填写的表格。 3.设计技术交底依据图纸设计师对工程进行设计交底，明确施工方案、施工工艺做法，项目经理、工程监理现场核对是否能够正常施工，对不能正常施工的提出合理化建议，对设计不合理部分以书面形式向设计师和工程部提出，严禁擅自更改图纸，现场填写《客户服务手册》。 4.办理物业手续交底后项目经理凭公司营业执照、资质复印件与客户共同到物业开工手续。 5.基础材料的领用交底后按时按需到材料部填写材料请购单。 7.材料进场