应用六西格玛方法提高数据质量

应用六西格玛方法提高数据质量

孙冰妹，陈丕海

【摘要】［摘要］以测试现用成形数据库作业数据用户为实例，阐述了如何结合六西格玛方法和数据库用户实际情况，依据六西格玛管理的流程改善工具（DMAIC）及六西格玛设计方法（DFSS），从定义、测量、分析、改进和控制五个步骤来实现数据质量的提高。

【期刊名称】中国管理信息化

【年(卷),期】2015(018)023

【总页数】1

【关键词】［关键词］6∑；DMAIC；测量；分析；DFSS

1 引言

六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（DFSS），并对现有过程进行过程界定、测量、分析、改进和控制，简称DMAIC流程，消除无价值的作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意。

下面以测试本厂现用成形数据库作业数据用户为实例，论述如何结合六西格玛方法和数据库用户实际情况，依据六西格玛管理的流程改善工具（DMAIC）及六西格玛设计方法（DFSS），从定义、测量、分析、改进和控制五个步骤来实现数据质量的提高。

2 组织机构

六西格玛方法的实施是有管理委员会机构指导的。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立六西格玛管理初始阶段的各项职位、确定

六西格玛管理方法的特点

六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进

六西格玛管理方法

六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西

6Sigma推进方案

6Sigma推进方案 一、6Sigma推进委员会的宗旨： 通过在PC制造系统和QDI事业部等部门推行6Sigma，培养出大批优秀人才，使他们学会熟练运用6Sigma的方法解决我们日常工作中的问题，提高产品合格率，从而能够生产出具有世界顶尖级品质的精品给我们的客户，不断提高市场竞争力，并最终实现公司的战略目标：服务的联想、高科技的联想、国际化的联想。 二、6Sigma推进委员会的工作哲学： 针对最需要解决的问题，委派最优秀的人员，配以最充分的培训、工具和资源，给予最有力的支持，让他们能够持续的致力于问题的解决，并使问题最终得到解决。 三、推进委员会的架构： 1>推进委员会：刘秀稳（助理总裁，北京厂、惠阳厂总经理） 吕岩（助理总裁，QDI事业部总经理） 牛红（文化培训部总经理） 推进委员会秘书长：焦鸿泰 顾问：吴海全 执行委员： 赵松林、辛毅、彭娟、钟立祥、蒋成红、吴灵慧,、万长青、黄熙华、黄培基、张社勤、李新生、周建伟、汤勤、于丰、曹立刚、毕于清。 2>实施的三个部门： 制造系统：惠阳厂、北京厂（质控、生产、工程、平台职能业务部门） QDI事业部（资材、研发、质控） 公司文化培训部 3>四个实施小组： （1）北京厂6SIGMA实施小组：汤勤、周建伟、于丰、曹立刚、毕于清、王龙桂 （2）惠阳厂6SIGMA实施小组：钟立祥、蒋成红、彭娟、吴灵慧 （3）QDI6SIGMA实施小组：黄培基、黄熙华、吕岩、万长青、张社勤 （4）培训宣传6SIGMA小组：赵松林（电脑部）、王宝海（南方厂）、王世伟（北 京厂）、黄熙华（QDI） 4>相应项目： 惠阳厂6SIGMA实施小组所报项目：1)BTO〈辛毅〉、2)SWAT〈蒋成红〉、3)RMT〈钟立祥〉、4)效率研究〈彭娟〉。QDI6SIGMA实施小组所报项目：1）优化包装材料设计〈张社勤〉、2）QDI 制造部生产效率研究〈黄培基〉、3）缩减研发CAD设计时间〈梁颖〉、4）QDI制造部制程质量控制研究〈李新生〉北京厂6SIGMA实施小组所报项目：1）缩短制造周期（RMT）〈周建伟〉（2）生产直通率研究〈曹立刚〉 5>组织架构图： 6>推进委员会会议纪律： 适用范围；推进委员会会议，各实施小组会议，各项目小组会议（即黑带会议） 会议纪律内容： 1、会议主持应在会前一天发电子邮件通知给相关的与会人员以便与会人员对相关内容作好准备。 2、与会人员不得无故缺席。如确实有事无法出席的，要提前半天以电子邮件的形式或书面的形式通知秘书长或相关的会议主持或黑带。为防止因某人的不能出席而影响到整个事件的进展，缺席人员应在发知会时，指定一代表，并向代表事前交代清楚所要报告的事情的前因后果及在会议中应持的立场。 3、与会人员不得无故迟到。迟到则罚站1分钟。 4、与会人员出席会议期间应关掉手机等通信工具。 5、与会人员出席会议期间应积极参与，献计献策。 四、6Sigma推进委员会目标： 该目标适用范围：PC制造系统和QDI事业部以及其它兄弟单位 短期目标（2000/12/1―――2001/3/31）： 目标一，培训宣传目标

六步实施六西格玛

六步实施六西格玛 XX从失败教训中首创六西格玛，前质量总监指点六西格玛的六大步骤。 XX公司曾一度在其服务的每个市场上都连遭败绩。顾客对XX的不满和败兴四处蔓延。运营成本连续攀高，导致利润令人沮丧。它丢掉的市场份额全差不多上被日本竞争对手抢走。 XX的经营体系不是针对顾客中意度而设计的。回应迟缓，而且回应方式通常也不旨在令顾客中意。XX产品的质量和可靠性也未达到应有的水准。顾客遇到了太多意外的产品失灵。内部官僚系统孤芳自赏，专门少考虑如何服务顾客。 所幸的是，日本企业在市场上击败XX的同时，也提供了如何更好行事的标杆。若干高层经理和主管被派往日本作标杆考察，研究运营方法和产品质量水准。他们发觉，日本拥有全国性的职员参与和团队协作规划，用心于改进运作以更好地服务顾客。日本企业做到了不仅运用职员所提供的劳力，而且发挥他们的才智和知识。 从其顾客那儿，XX认识到自己必须变革所有运作系统，包括制造、服务、行政和销售，使之用心于全面顾客中意。从日本企业那儿，他们则学习到：让公司所有职员集思广益是提高效率和士气的有效方法。日本企业还让他们认识到，简化设计会产生更高水准的质量和可靠性。XX的领导层把所有这些综合起来，建立了"六西格玛"的愿景和框架。 六西格玛规划用心于顾客中意度，并由此带来更好的产品和服务。这是一场阻碍到企业每位职员的文化变革。他们将改变思维方式，将关注自己在工作中的参与度，同时以不同的认知看待周围事物。 实现六西格玛并非终点，对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：确立需要改进的运营咨询题和度量指标；建立一支精干的改进团队；辨识咨询题的潜在缘故；探究全然缘故；让改进措施长期化；展现并庆祝改进的成果。这些步骤得以充分实施后，你所有的运营活动都将消灭低效，职员们将士气高涨，不懈地追求精益求精的境域。

六西格玛方法论通常包括

[标准答案]六西格玛方法通常包括（）。 过程改进过程 B、严格按照3.4ppm的质量水平进行过程控制 C抽样检验采用统计方法 D工艺设计过程DFSS 集成产品开发方法 标准答案：广告 柳溪六菌成功管理的六大要点 成功之一：成功地将一种普遍而现实的测量方法应用于质量评估和改进 使用关键质量特性（CTQ）和百万分之缺陷（DPMO）作为性能指标是六西格玛的商标。选择和定义关键的质量特征可以帮助公司集中精力避免在不重要的细节上浪费精力。使用DPMO作为绩效衡量标准，可以方便地比较两个不同过程的绩效，即改进前后的绩效和跨流程的比较研究。该量表还具有相应的等效量表，即“基准”和“项目目标设定”

的“西格玛水平”。然而，值得注意的是，并非所有结果都是“或”（“有缺陷”或“完美”），有时很难对“或”进行分类（例如，响应特定客户的“时间”）请求。值得注意的是，“零缺陷”是他有生以来第一次不经常被谈论（或者更糟的是，目标是语言而不是实践）。现在我们面临着零缺陷的挑战。这是一个重大的变化，因为这个变化，过去的含糊不清和似是而非的零缺陷已经被摒弃。当然，为了实现这一目标，我们需要一步一步地前进（包括需要有效的基础设施和工具）。请参阅“其他成功案例”）。此外，使用六西格玛，我们现在能够用一种普遍的方式来显示进步的程度，并且质量工人用来测量缺陷的方法不再受过程和行业性质的限制。总之，与以往的数学公式相比，管理者更容易理解和接受“百万机会缺陷”和“西格玛水平”的概念。 第二个成功因素阐明了绩效改进过程中的责任和分工 六西格玛带来的另一个变化是一句谚语的结尾：“质量是每个人的责任”。这种说法的动机也许是好的、有效的，但在现实生活中，却意味着责任不明确，尤其是出现问题时，可能会让人觉得每个人处理质量问题的能力是平等的。众所周知，在很多情况下，

六西格玛方法在汽车制造企业项目管理中的应用

人资社科 Human Resources & Social Sciences 六西格玛方法在汽车制造企业项目管理中的应用 刘玮 同济大学经济与管理学院 摘要:文章结合了上海汽车的实际情况，阐述了如何运用六西格玛的基本理论及方法，结合项目在汽车制造企业中进行汽车生产制造的各项活动，分析当前中国汽车制造企业项目管理运用现状，并提出自我见解。 关键词：六西格玛方法；汽车制造；应用 引言 六西格玛管理是在提升顾客满意程度同时，降低经营成本和周期进程的方式方法，是以数据为基础的质量制约途径。由于项目极具自身独有特色，在项目监管中，不少工作难以运用数据来衡量，其中，在应用六西格玛管理中，极具一定的特殊性。 六西格玛概念 六西格玛(西文为：σ)，在统计学中表示“标准差”，是用以表示数据相对平均值的分散程度。六西格玛的狭义概念只表示统计学中的内涵，即在过程输出为正态分布情形下，在每百万个输出中，有3.4个出现在+6σ和-6σ范畴之外。六西格玛的广义概念则是一种处理问题的思维途径。六西格玛管理是以提升顾客满意程度为目的，同时，减少经营成本和周期进程的稳健革新途径，采用提升组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利潜质的管理形式。 六西格玛管理特征 (1)以顾客为核心 顾客需求是项目开发真正的导向，六西格玛是以顾客为核心，关注顾客需要。然后分析需求要素中哪个最重要，并找到最佳组合。可见，六西格玛是凭借顾客需求，并确定管理项目，把重点放在顾客最在乎的产品特质上。 (2)提升组织业绩 六西格玛管理瞄准目标有两个方面，一是提升顾客满意度，通过提升顾客满意度，以此加强组织效益；二是降低资源成本，通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ，加强组织收入，这也是它受到众多企业欢迎的关键原由。 (3)重视数据和事实 六西格玛管理方式是高度重视数据的一种管理方法。它通过计算每一机会中的缺陷数(DPO)、每百万机会中的缺陷数(DPMO)，不但针对产品质量，也进行针对工作质量、过程质量的测量和评估，进而获得改进机会，降低工作差错和产品缺陷目标。所以，六西格玛管理使其成为一种数字化、可测量的科学。 (4)以项目为动力 六西格玛管理方式的实施以项目为基础单元，通过每个项目的实施，并来以此体现。 (5)实现突破性质量改进 六西格玛项目的显著特点是项目改进均具有突破性，采用这种改进，可以让产品质量得到显著提升，或者让流程获得一定性的改造，进而使组织获得显著的经济利益。突破性改进的实现是六西格玛一大特点，也是组织业绩提升的源泉。 (6)遵循DMAIC的改进途径 六西格玛有一套系统而全面地发现、分析、解决问题的方法与步骤，这就是DMAIC的改进方法，即：D(Define)项目定义、M(Measure)数据收集、A(Analysis)数据分析、I(Improve)项目改善、C(Control)项目控制。 六西格玛在车间生产中的应用 我车间的现状环境分析：质量与可靠性基础薄弱、技术难度大、生产品种多等因素，不利于产品高效高质量的交付使用。存在的突出质量问题也呈现出多发性和复杂性。针对目前的生产状态，我们将运用六西格玛管理进行调整。 1、在项目管理中的应用 在导入六西格玛管理的初期，我车间结合生产实际及对项目的要求，车间选择《减小XX—XX尺寸质量偏差》项目，按照六西格玛方法的关键流程DMAIC进行项目的实施。 D：界定项目范围。首先确认顾客的关键要求VOC，并将此转换为过程输出的关键质量特性CTQ。在项目的界定阶段，使用SIPOC分析方法确定项目关键指标并编制项目立项表。 M：测量阶段是项目工作的关键环节，主要体现了事实和数据驱动管理的特点。数据收集采用了简单随机抽样，并对数据的分布进行分析。由于此项目的测量系统为三坐标，精度较高，不需作测量系统分析。通过对生产过程能力具体分析，发现过程能力指数都较小且相差不大，说明问题主要是西格玛太大，目标改进应着重于降低过程波动。 A：分析阶段对现状的数据进行收集，运用头脑风暴法汇总了潜在的原因。根据流程图，做出尺寸质量的PFMEA，假定了少数的关键原因。通过流程试验，找出了问题产生的根本原因，并指出提高加料速度、固定零件安装人，尽量固定线上测量人，是需要改进的方面。 I：改进阶段，对所确认的原因采取了相应的措施，同时运用实验设计，对各因子进行微调。保证下一批生产过程中实行定员、不在位置放置产品，强调生产的速度。 C：控制阶段保持了改进阶段的成果，编制了作业指导书，以此形式对积累的经验进行推广传承。通过此项目的实施，在后续的型号批生产应用中取得了显著的成绩，顾客对尺寸质量的满意度达99%。 2、在生产环节中的应用 车间要求工艺员为所管的产品生产绘制详细的流程图，识别最可能造成缺陷问题的流程或步骤，以便在生产过程关注并采取相应的措施。在规范关键工序时制定操作细则，即SOS。利用班前会，头脑风暴法对生产的各个工序进行有效预防控制。车间采取每人每月提出一条合理化建议，要求人人参与管理；在团队建设风格上强调无边界的合作：各个班组、职能部门之间的沟通协调；在优化核心生产过程中坚持PDCA循环，进行持续改善；采取了六西格玛方法以后，车间各方面的管理工作取得了实质性的进展，在厂里车间被评为“管理先进单位”。 六西格玛应用的意义及建议 作为汽车行业的重要标杆企业，研制生产技术先进、性能稳定、安全可靠、的汽车产品是汽车人责无旁贷的神圣使命，全面推行六西格玛管理战略性决定体现了汽车人“追求卓越、铸造精品”的质量目标。六西格玛管理的组织框架不断完善，为质量变革注入了新鲜的血液，也为质量文化的创新提供了新思路。 六西格玛实施过程存在的问题：1)部门之间的壁垒或人为抵触；2)缺少激励机制；3)缺乏财务支持和科学的评估；4)只关注节流忽略开源。 我单位由于生产过程变异多，在管理中以关键客户需求和业务需求为依据，以质量为目标，科学应用六西格玛管理思想、系统和技术步骤，着力解决本企业存在的问题，提高企业管理水平，增强企业核心竞争力。 参考文献 [1] 彼得S·潘德，罗伯特P·纽曼，罗兰R·卡瓦纳著，刘合光等译．6σ管理法．管理纵横谈[M].北京：机械工业出版社，2002 [2] 余锋，张东，徐佳盈.从战略到执行.2009 [3] 戴之渊.六西格玛在质丝质量管理中的应用.2007(05) [4] 胡锫，程瑾.六西格玛管理方法在项目中的应用.2009(07) >才智/282

“六西格玛”——GE成功的之道.

“六西格玛”——GE成功的之道 GE（通用电气公司）多年以来一直就是为世人所关注的焦点，一直被誉为全美乃至世界最受推崇、最受尊敬的公司。GE取得如此骄人的业绩自非一日之功，其成功的关键就是不断地进行改革：从重组、精简机构到“群策群力”运动,再从“无边界行为”到“六西格玛”，GE一路领先，不断创造辉煌业绩。而从1995年实施“六西格玛”管理以来，GE更上一层楼。巨大的成功吸引了越来越多的追随者。GE的“六西格玛”项目包括五项基本活动：确定、估量、分析、改进及最终控制生产或服务的工序。 这些项目通常都把重点放在提高客户的生产率和减少他们的资本支出上，这同时也提高了GE自己的业务质量、速度和效率。GE公司的医疗设备系统集团、工业钻石超级磨料部、铁路火车租赁部以及塑料集团都非常具体地实施了“六西格玛”质量标准。 在GE，“六西格玛”的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差。 训练“黑带”要花费四个月的时间，但要成为一名精通多样分析工具，如Pareto分析图、Chi2图、时间策划图、简化设计试验等统计工具以及一种叫做“数据统计分析”的计算机软件的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格,“黑带大师”还必须主持二十个获得预定可节省效益的项目。在GE公司里，还有一支“绿 1 带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，余下的时间做各自的本职工作。 GE把“六西格玛”应用于公司所经营的一切，比如：人力资源部用六西格玛管理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时性与准确性；工程部改进产品设计的可靠性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；制造部降低制造缺陷并且缩短生产周期；服务部缩短服务响应时间和维修时间；信息部提高信息系统的效率；等等。例如一个改进产品的交付周期的项目，六西格玛项目小组了解到，顾客希望其产品交付期不超过10天，而实际上他们的产品交付期平均为33天，西格玛水平仅为-1.19。通过运用六西格玛方法，他们将交付期缩短为平均2.3天，西格玛水平提高到1.69。仅此一个项目每年为企业创造直接的经济效益50万美元。另一个由律师领导的六西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交易更快的完成，每年为企业节约成本100万美元。GE通讯部门通过六西格玛管理项目，将其拥有的12颗卫星的利用率从63%提高到97%，每年增加收入130万美元。GE籍此运动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。 采用“六西格玛”管理就如同重新训练公司员工。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用象工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应

推进六西格玛管理的6个关键因素

推进六西格玛管理的6个关键因素 我们都知道六西格玛管理方法是解决问题和推进企业走向卓越的有效 工具，这个工具可以帮助实现突破性的改进、降低成本、减少缺陷、提升客户满意度, 以及提高效率效能。但真的要实现这些，有6点是非常关键的。 1. 公司高层的参与 公司的管理层必须有所作为，这不是说高层管理者发发邮件就可以了，而是必须在以下几个方面必须担起领导者的责任： 选择项目和团队成员 评审项目关键节点 批准改善方案,提供支持 团队的认可/奖励 2. 选择可关闭的六西格玛项目 在选择一个项目时，一定要确保所选项目的范围是可管理的（简单说就是要能关闭）。如果涉及的项目范围过广，那么项目会占用大量的资源耗费很长的时间,后果是项目难以关闭，团队对项目失去兴趣。而选择合适的可管理的项目则可确保赢得Early Win, 从而保证项目团队的士

气。 3. 项目团队成员的资质 Champion培训：所有负责推进六西格玛项目的管理者都需要经过六西格玛Champion培训，目的是确保他理解六西格玛，能够问正确的问题，识别并选择有重大意义的项目，提供项目改进所需的技术支持。 4.项目与效益紧密结合 六西格玛能够取得成功的原因之一在于团队可以通过Money（价值）这门共同语言与公司管理层进行沟通，所以在六西格玛项目中一定要有关于Cost/Value的收益信息，这是老板永远关心的。因此如果我们将六西格玛改善项目与公司的关键业务指标相关联，那么六西格玛就能成为达成公司效益的助推器。 5. 充分授权 在Shop Floor的层级上推进项目，即操作层面的工作更多由Operator承担，不要将黑带/绿带资源一味放在一些琐碎性性工作上（比如数据的采集）。 6. 认可与激励 最后，管理层需要及时（Timely）地认可团队的改善成果并给于激励。不要忘了每一次对胜利的庆祝都是激发团队兴趣&斗志的绝佳机会，哪怕是很小很小的胜利。

18个常用六西格玛统计工具介绍

18个常用六西格玛统计工具介绍 六西格玛作为经典的质量管理手段，备受质量人追捧。以下天行健将整理出18种常用六西格玛统计工具供大家学习： 1、帕累托图（Pareto图） 帕累托图来源于一种称为帕累托原则的观点，该观点认为大约80％的结果来自20％的原因。 帕累托图可帮助您直观地了解此原则如何应用于您收集的数据。它是一种特殊类型的条形图，旨在将“少数几个”原因与“琐碎的”原因区分开来，使您能够专注于最重要的问题。 2、直方图

直方图是连续数据的图形快照。直方图使您能够快速识别数据的中心和范围。它显示了大部分数据落在哪里，以及最小值和最大值。直方图还显示您的数据是否为钟形，可以帮助您找到可能需要进一步调查的异常数据点。 3、Gage R&R 准确的测量至关重要。如果您无法准确测量过程，则无法对其进行改进，这时Gage R＆R就有了用武之地。 4、属性一致性分析 另一个确保您可以信任您的数据的工具是属性一致性分析。Gage R＆R评估连续型数据的重复性和再现性，而属性一致性分析评估的是属性数据，例如通过或失败。此工具显示对这些类别进行评级的人是否与已知标准，与其他评估者以及他们自己一致。 5、过程能力分析

几乎每个过程都具有可接受的下限和/或上限。例如，供应商的零件不能太大或太小，等待时间不能超过可接受的阈值，填充重量需要超过规定的最小值。能力分析向您展示您的流程与规范的完美程度，并深入了解如何改善不良流程。经常引用的能力指标包括Cpk，Ppk，Cp，Pp，百万机会缺陷数（DPMO）和西格玛水平（Z值）。 6、检验 我们使用t检验来比较样本的平均值与目标值或另一个样本的平均值。例如，工艺参数调整后，想确定钢筋抗拉强度均值是否比原来的2000要高。 7、方差分析 t检验将平均值与目标进行比较，或者将两个平均值相互比较，而ANOVA则可以比较两个以上总体的均值。例如，ANOVA可以显示3个班次的平均产量是否相等。您还可以使用ANOVA分析多于1个变量的均值。例如，您可以同时比较3班次的均值和2个制造地点的均值。

实施六西格玛推进管理创新高峰

实施六西格玛治理推进治理创新 一、六西格玛治理的起源与进展 近几年来，一股六西格玛治理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的治理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛治理的概念和相应的治理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有往常的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛治理在美国通用（GE）公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛治理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛治理在联信、ABB、东芝、三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织

如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等，通过引入六西格玛治理，给顾客和股东带来极大的收益。 1。什么是六西格玛？ σ是一个希腊字母，在统计学里用来描述正态数据的离散程度。目前，在质量治理领域，用来表示质量操纵水平，若操纵在3σ水平，表示产品合格率不低于99.73%；若操纵在6σ水平，表示产品不合格率不超过0.002ppm，也确实是每生产100万个产品，不合格品不超过0.002个，考虑1.5倍漂移，不合格率也只有3.4ppm，接近于零缺陷水平。 20 世纪 60 年代，日本从美国引入了质量操纵的思想，先后多次邀请美国闻名质量治理大师戴明、朱兰等去日本传授质量治理思想，同时，日本组织认真学习，开创性的实施，使产品质量有了大幅度的提升。到了 20 世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬的品质，从美国人手中抢占了大量的市场份额。美国的摩托罗拉公司在同日本组织的竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。面对残酷的竞争和严峻的生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了如此的结论：“摩托罗拉失败的全然缘故是其产品质量比日本组织同类产品的质量差专门多”。公司高级领导层决定向日本组织学习，

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例(详细版)

六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛DMAIC？ 二、六西格玛DMAIC的流程 三、六西格玛DMAIC的作用 四、六西格玛DMAIC方法应用 五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享 一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据 的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程

流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。

浅析精益生产和六西格玛管理的运用

浅析精益生产和六西格玛管理的运用 精益生产方法与六西格玛方法各有千秋，精益和六西格玛两大流派，各有所长，如果说精益是中医，那么六西格玛就是西医；虽然都是为了看病，虽然看的病不一样，但是他们的目的都是一样的，都是为了看病。这两种流派源远流长，各有特点，那么到底哪一种学派更适合我们中国的企业呢？那我们再深层次审视一下精益和六西格玛方法的运用。 一、精益生产方法 精益方法，体现三个字：快、活、长，组织架构，平衡，这正是中国文化精髓的体现： 1、快 快速获得结果，就像东方太极，出手刹那非常快，就在那一刹那间产生了，快，聚集所有力量，做Kaizen改善，在短时间内通过改善实施，迅速看到改善结果。 2、活 虽然精益有很多改善工具和方法，但这些工具和方法，在不同公司或不同问题时不能生搬硬套，不能使用固定模式，所谓“活”，就是让我们去思考用什么样的组合方式才能获得最好的结果，充分利用每个人自己的潜能，最大化地发挥自己潜能把基础工具用不同的方式合起来。 3、长 长期眼光来看待精益，长长的供应链带来的整体利益最大化，强调价值流的过程管理，强调社会责任，体现在和供应商的合作上，帮助供应商改进，达到共赢。 二、六西格玛方法 六西格玛运用主要体现三方面：关注顾客，解决源头问题，基于数字的科学管理： 1、顾客为关注焦点 六西格玛是以顾客为中心，关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么？最关心的是什么？假如顾客买一辆汽车要考虑30个因素，这就需要去分析这30个要素中哪一个最重要，通过一种计算，找到最佳组合。因此六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。 2、解决源头问题 这通常体现在六西格玛设计中，很多时候，当批量生产时发现过程变差大，制造过程的质量成本高，深入分析后发现问题发生的很多因素来自于新产品设计的设备可靠性差，工艺过程能力低而导致，所以在新产品设计，测试过程中就要用六西格玛设计的理念，用DOE方法来寻找最优的参数组合，通常在设计试产阶段采用六西格玛的理念和方法，我们能获得的是70%的

使用六西格玛软件JMP进行可靠性分析

使用六西格玛软件JMP进行可靠性分析 可靠性是一个在产品的设计、制造和使用的每个环节中都存在的问题。简单地说，所谓可靠性就是产品不易发生故障的程度。众所周知，产品在出厂检验时通常都是合格的，但是随着时间的推移，产品的功能和性能会渐渐发生变化，最终导致故障的发生。虽然这一趋势无法改变，但设计、制造出在指定时间内不出现故障的产品却是企业和消费者都关心的话题。远到二战早期美军战斗机频频发生的通信故障，近到今年3·15期间屡屡曝光的某品牌笔记本电脑的质量问题，究其实质，都是产品可靠性不过关惹的祸。合理应用可靠性分析，可以帮助研发、工程、质量等部门的技术人员提高产品质量的稳定性，降低产品全寿命周期费用和售后服务成本，改善顾客的满意度和忠诚度。 令人不解的是，很多企业已经意识到可靠性分析的重要性，却依然在刻意地回避可靠性分析，这是为什么呢?原因很多，其中的一个主要原因是因为一般企业觉得常规的统计质量管理已经够复杂了，而可靠性的研究还需要用到许多更高深的统计学知识，这对于没有经过正规统计方法培训的人来说，会让人望而生畏，这在客观上大大限制了可靠性方法在企业的推广。 笔者尝试过用不同软件进行可靠性分析，SAS公司的高端六西格玛软件JMP(试用版可以在https://www.wendangku.net/doc/fb240848.html,/china下载)是其中之一，其交互式可视化分析的特点在可靠性方面也有很好的体现。下面以一个典型的实例来看看如何用JMP做可靠性分析。 例：某公司为了对一个电子产品进行可靠性分析，收集了一批该产品的使用寿命数据(如图一所示，当“删失”=0时表示“时间”是精确的失效时间，当“删失”=1时表示精确的失效时间不详，但肯定大于“时间”所显示的数值)。在这组具有代表性的数据下，我们来研究一下该产品的失效特性如何?当失效概率为90%时，该产品的可靠寿命是多少? 图一可靠性试验原始数据表(部分) 按照可靠性方法的理论，要解决这两个问题，需要首先解决一个基本问题：这组寿命数据是服从什么分布的?实在地讲，这不是一个容易解决的问题，得一个一个分布地去尝试、去比较、去验证，什么威布尔Weibull分布啊，对数正态分布啊，指数分布啊，等等，少说也有十几种。而一般质量工程师一听这些专业的统计学名词就犯晕，而且由于寿命数据中又含有“删失”特性，判断起来就更复杂了，通常需要通过一系列冗长的统计分析报表和统计指标去判断。 笔者在用JMP软件做分析的时候，发现JMP中有一条命令叫“拟合所有分布”，它可以在几秒钟的时间内对所有常规的可靠性分布逐一拟合，然后自动筛选出最佳的分布拟合。比如在下图中，“对数正态”分布就是JMP在快速比较所有寿命分布后找到的最佳分布。如果不太懂统计学原理，只想直观地看一看这个分布长什么样的话，就看图上那个红色曲线及其周边粉红色的置信区间带;如果对统计学原理比较懂，想深入了解统计学上的判别依据，还可以看下面

六西格玛管理论文

六西格玛管理在企业质量管理中的创新应用——以COCO奶茶为例 摘要：针对宿舍附近现做COCO奶茶分量问题，应用六西格玛理论和方法对其制作流程进行分析改进，并建立了六西格玛DMAIC业绩改进模型。首先确立目标，找出每杯奶茶分量不一致的关键原因，然后对其工艺流程进行分析，最后得出改进的方案使得制作的分量达到平衡与规范。通过此次调查与分析，使制作奶茶有了很大程度上的改进，这样既节约了生产商的原料，又使得消费者花同样的钱买同样价值的商品的心理平衡性。 关键字：六西格玛，奶茶，分量，流程，优化 1.前言 六西格玛是一套系统的丶集成的业务改进方法体系，是指在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地丶集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（design for six sigma ,DFSS），并对现有过程进行过程界定（define）丶测量（measure）丶分析（analyze）丶改进（improve）丶控制（control）——简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值的作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。 σ是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表征任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛质量水平则是将过程输出的平均值丶标准差与质量要求的目标值丶规格相联系起来进行比较，是对过程满足质量要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足质量要求的能力就越强：反之，西格玛水平越低，过程满足质量要求的能力越低。六西格玛质量水平意味着百万出错机会（DPMO）中不超过3.4个缺陷。 六西格玛的管理意义包括： （1）六西格玛目标。使过程趋于目标值并减少波动，追求零缺陷，追求完美。 （2）六西格玛方法。六西格玛在方法层面强调系统集成与创新，这里特别要指出六西格玛绝非仅仅应用于统计技术解决问题，它是一套系统的业务改进方法体 系，其工具和方法包括现代质量管理技术丶应用统计技术丶工业工程和其他现 代管理技术丶信息技术等。 （3）六西格玛文化和战略。将六西格玛价值观和改进方法融入企业文化，列为企业的战略，提升企业战略执行力，促进组织完成其使命，实现其愿景和战略目标。 为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。 界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次 品和提高效率。界定前，需要辨析并绘制出流程。 测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。 分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

招商银行成功推进六西格玛的经验

招商银行成功推进六西格玛的经验2008年，招商银行管理层在国内银行业率先做出重要决定：在招行内部全面推广六西格玛方法，以提升招行的运营效率、流程质量和客户满意度，进一步扩大招行的市场份额，降低成本，提升利润空间。一年时间过去了，招商银行开展的几乎所有六西格玛改善项目都取得了明显的成效，改善绩效得到管理层的高度认同。招行为此专门成立了一个流程改善部门，以加强流程改善在运营优化过程中的地位，进一步拓展六西格玛在各部门、各地区、各业务领域的影响力。 考虑到招商银行历来是国内银行在IT建设和管理创新方面的先行者和排头兵，笔者仔细分析了招行六西格玛项目成功的各种要素，力图为国内金融领域的成本降低、利润提升提供一些方法论方面的有用价值。 六西格玛是一种“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略”，其本质的一个重要方面就是以统计方法为核心的量化分析和决策手段。六西格玛创始人之一Mikel Harry认为，六西格玛从80年代初诞生到今天，已经经历了3个重要的阶段，分别为缺陷降低、成本优化和价值提升。随着近20多年来六西格玛应用领域的不断扩展，六西格玛已经从早先的缺陷降低工具逐渐演变成为企业运营管理的各个方面提供价值提升的管理手段。 银行作为企业和个人服务领域最典型的服务提供方，其运营的各个方面都与业务流程息息相关。银监会几年前就提出“流程银行”概念，要求国内银行业的服务提供要高度流程化、标准化。可以说，流程就是银行的大动脉。一切价值、创新、服务都需要依靠业务流程从银行流向消费者和企业。而业务流程的改善和优化，在国外早已是银行业的关键工作。多年持续改善的结果，将是非常高速的响应、良好的客户满意度、很低的交付和服务成本。以投诉处理为例，我国银监会规定任何在国内开业的银行必须在12个工作日内解决客户投诉所涉及的业务问题。而国外大银行的客户投诉解决时间标准有的已经达到1个工作日之内!

六西格玛以数据为依据的管理方法

六西格玛以数据为依据的管理方法 摘要：六西格玛是一项以数据为基础，追求完美的质量管理方法。本文从整体上介绍了6σ,并从数据的角度上详细阐明6σ实施的五个阶段，最后探讨了在6σ实施过程中对数据应注 意的事项。 关键词：数据质量管理实施阶段 进入20世纪末，以信息技术为主要特征的高新技术飞速发展，推动了经济全球化，加速了 技术、管理的创新。与此同时，六西格玛作为新时代的产物应运而生。它是一套以数理统计为基础的管理方法，强调消除错误，减少消耗，避免重复劳动，其核心是数据定义，测量，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在生产，设计管理等方面达到最佳境界。 1、数据的内涵及6σ概述 数据是关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录；是科学研究最重要的基础；研究数据就是对数据进行采集、分类、录入、储存、统计分析，统计检验等一系列活动的统称。其中统计分析，统计检验需要一些逻辑推理，才能分析影响输出的关键因素。由于数据的客观性，它被用于许多场合。六西格玛就是将数据成功运用于管理中的典范。 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ 的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。它 有别于其它的质量管理方法，是依据严格的数据采集和统计分析，找出误差的根源，并寻求消除这些误差的方法，根据顾客的要求来确定的管理活动。 六西格玛实施由黑带大师，黑带，绿带组成的团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的规划；黑带是实施管理的中坚力量，负责绿带的培训，在其中起协调作用；绿带则侧重于六西格玛工作的具体实施。 在六西格玛实施过程中，小到单一产品和服务，中到一个项目、一个部门，大到一个企业都

卓越绩效模式与六西格玛的整合推进

卓越绩效模式与六西格玛的整合推进 1、基于卓越绩效模式的整合管理方法 如何使企业原有方法与新引入的管理方法整合是一个很现实的问题。企业应当基于卓越绩效模式这样一个集成化的管理框架，经过系统的诊断后，识别改进和创新的优先次序，有序地推进新的管理方法，优化“木桶”的结构，补上短板、提升长板并改善“木板”间的协调一致、融合互补。在改进方法方面，当代管理界向企业推出了各种各样的改进理论和工具，如QCC、六西格玛、业务流程再造、精益生产等等，过多的方法交叠，会使员工混淆不清、无所适从，资源配置混乱。在整合推进多种改进方法的基础上，建立一体化的持续改进模式是有效的办法，而各种改进理论为改进活动提供了新的视角，能够使六西格玛、QCC等改进方法更加“活而新”。 2、卓越绩效模式与六西格玛的整合推进 当前，质量管理正向两极方向发展： ①向解决具体而又复杂的“大质量”问题的微观方向延伸，由传统的质量工程科学向更加严密的六西格玛技术发展； ②向构造应对竞争环境、面向未来的“大质量”系统的宏观方向延伸，由基础的ISO9001等合格评定管理体系向追求卓越的卓越绩效模式发展。而这两个方向的最新发展，就成了当今质量管理的两个前沿领域，而且它们都不约而同地与组织文化和战略相链接。 从管理框架的角度看，卓越绩效模式兼容了六西格玛管理。以结果为导向的、对过程的持续改进和创新是卓越绩效评价准则之“动力轮”，而六西格玛管理是卓越绩效管理框架中最重要的改进和创新方法之一。为提高效率效果，可将这两个当今最前沿的质量管理方法整合推进，按照卓越绩效模式框架，将六西格玛管理的组织、评估、激励和DMAIC流程视作一种持续改进方法纳入TQM或卓越绩效手册及程序、指导书文件中，将六西格玛理念、文化等相关内容融入手册的相关章节，并在自我评价程序中融入整合推进的六大步骤。实际上，许多顶级企业在这方面已有成效卓著的实践。 3、整合有效模式 一般来说，以卓越绩效模式为框架进行管理体系整合的步骤如下： ①按照ISO9001建立质量管理体系的基础框架，并根据需要建立ISO14001、GB/T28001等管理体系； ②根据组织的实际情况，可以参照ISO9004进行质量管理体系的扩展和深化，进而导入卓越绩效评价准则；也可以直接导入卓越绩效评价准则，并以卓越绩效评价准则为框架进行管理体系整合：将ISO9001、ISO14001和GB/T28001等合格评定体系要求融入其中，综合六西格玛、QCC和合理化建议等持续改进和创新方法，建立高度整合的企业管理体系或卓越绩效管理体系、全面质量管理体系。 以卓越绩效模式为框架，兼顾各管理体系标准要求要素，具体进行整合的内容分布如下：①领导 包括使命、愿景、价值观和方针；组织文化建设；沟通与激励；风险管理；管理评审；治理结构与审计；法律和其他要求；质量责任；环境安全管理；商业道德；公益支持。 ②战略