访谈笔录—华东快件中心经理

中外运空运现场访谈

（华东区域公司快件中心经理丁浩）

参加人员：闫三永、尹一峰、尹正元、杜彦琳、赵雷、杨建林、吴艾今、贾卉、顾、宋令翊时间：2003/07/30（14:00—15:30）

整理：宋令翊

======================================================================

amy整理：

一、基本情况

共230人

1.销售：21人

浦东：

2.报关部38人：报关

3.口岸部：操作部72人（现部分在虹桥，以后全转到浦东），面向整个华东层面（人工成

本分摊是否对各分公司）

虹桥：

1.结算13人也面对部分华东、信用风险、控制、快件中心业务数据汇总

2.客服7人：给客户提供货物信息，处理货物破损、索赔

3.派送68人（上门取件与调度）：上海本地快件的收报

4.区域销售的管理与协调2人

5.中心行政等5人

二、业务

1.营销：快件与UPS联合管理、华东与UPS谈整体的管理框架，宏观控制，具体由UPS

考核操作全部由华东处理，UPS参与支持。销售控制权主要在UPS，分界点不好确定。

UPS分成行动需要UPS确定。分成预付折扣UPS34%，到付19%，市场上若打到6折，需要UPS承担部分，一事一议。一般折扣量大，华东承担全额的27%，其他由UPS承担。更大客户其毛利会更少。到付给代理的折扣由华东自身承担。UPS在上海还有其他渠道。竞争激烈。

2.操作：

原来业务的绝对值上升，且业务有新的突破。一天的截止时间有两次，会增加成本。同样的业务量，成本会增加50%甚至更多。

三、流程

1.出口

UPS服务热线、调度取件要求，通过电脑通知全上海各区域快递员取快件，向客户收取运费。扫描、集运、信息输入，订航班，发往目的地。

2.进口

进口数据下载，EDI分报，到货后分为A、D类，中午分拣，D类下午直接派送。高价值A 类通过海关情况送入监管仓库，需要申报，且客户提供单证（客服部向客户提出申报单据要求），再进行分拣与派送。

四、大项成本

3.出口：上门取件（即车与人）、仓储、销售折扣

4.进口：仓储

1.难以控制的即为销售折扣（是否计入财务收入）

2.车辆存在浪费现象，车辆太多，但我们能掌握的人员与管理水平达不到其要求。速

递员管理也较困难。——相对固定的成本

3.试将快件中派送部的成本折到每一件（大概含仓储）与每一票，将其与实际成本比

较，是否与UPS要求一致。难管的具体原因。成本降低的根本管理原因

4.浦东销售中心投入的人力物力比较大。面对华东，向其他公司收取2%的费用。

5.华东有两种编制：一部分计入直接成本、集中于派送部与操作部，占总数的55%

6.EDI网络信息费

快件中心情况

华东公司快件中心现有员工226名，其中销售员21名，报关员38名，操作人员72名，结算部13名，客服部7名，取件员68名，负责区域销售管理2名，负责行政方面的5名。

快件中心分为：

派送部：主要负责上海本地的取送件和调度，向客户收取运费等

报关部：主要负责与关务有关的业务，包括和海关的协调等

结算部：部分职能面对华东区域公司，即上海本部；还有部分职能是面对区域内的分公司及代理，结算量很大。同时还负责与直接客户结算，对客户信用风险控制，数据

的汇总等。

客服部：向客户提供信息，处理索赔等

销售部：在与UPS的合作中，对销售员的管理是联合管理，由UPS负责销售员的培训，如何处理日常的具体客户等。每年华东会与UPS谈一个整体的业务考核指标，作为

对整个销售部的业绩衡量。

操作部：全部由华东空运进行操作，UPS参与支持。和UPS关系紧密，但是有的时候分界点不是很明确。

业务中存在重合或者合作的情况

1、与其他代理的合作

采取出口和代理合作，或者指导代理承担一部分业务的方式，可以使固定成本下降，但是同时给代理的销售的折扣可能会增加。以前和代理的合作纯粹是折扣关系，现在则还有合作的关系，这样可以从销售方面、车辆和人员的投入方面都降低成本。

例如：今年1月派送部69人，到现在68人，业务量的绝对值却比1月增加50％；

有一些我们自己做不下来的客户，例如FEDEX的客户，交给在这方面有优势的代理来开发；

适时调整对代理的取件方式，可由代理自行先将快件进行一次集中，我们一次性取件，这样可以降低成本。

2、与分公司的合作

华东区域除了上海之外还有18个城市有UPS服务，有的是空运的分公司，有的是外运的分公司。进口时操作部在机场快件中心把到各地的快件分解完毕后交班车送到各地。出口时各地的快件通过班车运送到上海机场的快件中心，由操作部按出口目的地分拣后出运。

其中的班车用的是物流的班车，算作物流部的成本，其中对空运南京、合肥、杭州、宁波分公司不收班车费，其他的外运公司由物流部按一定标准收取班车费。

还有一小部分分公司的快件会通过铁路的形式运到上海，由我们去火车站提货。

业务（收入）分类

1、出口预付分成：销售额的34％，出口到付分成：销售额的19％

2、进口派送费：USD6/票

快件的成本特点

1、预付折扣

对于给大的客户超出我们能够承受的折扣，需要向UPS额外申请。目前基本的情况是对大客户华东承担27％的折扣，超出部分由UPS承担。也有超级大客户，华东承担的折扣超过27％，这部分是每次与UPS商定。

2、到付折扣

UPS认为这是他们销售的客户，因此没有给客户任何折扣，但是对于有的代理或者有的客户有不规范的要求，华东也会被迫满足。例如有的客户要求现金折扣，或者代理在要求预付折扣的同时要求到付折扣。

3、折扣的比例越来越大

由于历史的原因，UPS在上海还有其他的直放代理，这在客观上对华东的销售、价格及服务等其他各方面都带来很大的压力，逼迫华东给客户的折扣越来越多，意味着直接成本也越来越大。

4、操作的成本越来越大

原因一，业务量的绝对值上升；

原因二，以前的业务要求有新的突破，例如取件截至时间以前是每天一次，现在是每天两次。UPS不断提出新的服务要求，意味着对于同样的业务我们的付出越来越多。如果以前模式下的操作成本为100％，那么新的要求下的操作成本可能会变成150％。

5、车辆的统筹

按照UPS国外的标准，我们在对资源（例如车辆）的使用上是比较浪费，这是我们自身的局限性。主要是对资源统筹运用的问题，如何能在一定限度内发挥资源的最大优势。目前华东正在尝试按照UPS方法将派送部的成本分摊到每一件快件，确定一个标准成本，然后每个月将实际发生值与标准成本作比较，看是否有地方可以改进。

6、华东操作中心设备、人力、物力（人员的工资，仓库的折旧，耗损等）的投入都很大，目前华服的人员占总数的55％－60％，主要集中在派送和操作部。这些费用都直接计入快件直接成本。

7、华东作为一个中转站，还负责区域内其他分公司的出口快件中转，因此按照其他分公司

出口销售额的2％收取转运费。

8、仓储费成本

在虹桥和浦东两个机场都有快件仓库，按照仓库的面积分摊成本。

9、海关对EDI通关的收费是按票计的，今年的数额增幅异常的原因是海关有一笔费用两年

放在一起收的，导致今年的数额增加很大。收费标准10元/票。

10、进出口纯操作成本上的差异：

出口占的比重还是大一些，因为出口的环节多一些。出口票数1－6月约5万/月，进口约3.8万/月，累计出口28万票，进口22万票。

11、销售重点集中在出口销售，招待费等费用也主要以出口为主。

12、国际段的运费都是由UPS承担的。

13、由于中转分公司快件而额外产生的成本

例如：南京的输单是上海来做，牵扯到人工成本。

业务流程

1、出口：

UPS服务热线/华东接到的取件要求――通知取件员――取件并收运费或月结――操作部扫描，集运，配航班－－发往目的地

2、进口:

下载进口数据――EDI报关――低价值资料中午进入浦东快件中心分拣――下午派送或下载进口数据――EDI报关――高价值进浦东监管仓库――需要客户提供单证――报关――分拣――派送

出口中成本比较大的环节有：上门取件，给客户的折扣，车辆的投资，仓储

进口中成本比较大的环节是：仓储

其他

1、全年的预算

通常是参照前几年的业务趋势，对整个区域做一些预测，但是基本都是由UPS来确定预算。今年初确定的总预算的时候，让各分公司参与分解每月的预算情况。其中相当一部分预算和实际比较吻合。但是上海的全年指标中有几个大客户的销售额占了较大比例，由于非典和其他原因，这几个客户实际只完成计划的10％左右，对上海本地完成全年的预算造成不利的影响。

2、出口到付的坏帐

部分零星客户目前还是采取收取押金的措施，对于月结客户，风险不是很大。

3、今年新增的大块成本

操作平台翻新75万，仓库翻新125万。

4、跟分公司结算的部分

例如苏州，因为是我们代收代付，所以有一些损失，具体需与结算部确认。