系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理

教材结构

第一章信息化基础知识

1、信息化基础知识

2、电子政务

3、企业信息化

4、商业智能

第二章信息系统服务管理

1、信息系统服务管理体系

2、信息系统集成资质管理

3、信息系统工程监理

4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计

第三章信息系统集成专业技术知识

1、信息系统集成简述

2、信息系统建设

3、软件工程

4、面向对象系统分析与设计

5、软件架构

6、典型应用集成技术

7、计算机网络知识

第四章项目管理一般知识

1、什么是项目

2、项目的组织方式

3、项目生命周期

4、典型的信息系统项目的生命周期模型

5、单个项目的管理过程

6、项目管理高级话题

第五章立项管理

1、立项管理内容

2、建设方的立项管理

3、承建方的立项管理

4、签订合同

第六章项目整体管理

1、项目整体管理的主要活动和流程

2、项目启动

3、编制项目范围说明书（初步）

4、制定项目管理计划

5、指导和管理项目执行

6、监督和控制项目

7、整体变更控制

8、项目收尾

第七章项目范围管理

1、产品范围与项目范围

2、编制范围管理计划

3、范围定义

4、创建工作分解结构

5、范围确认

6、范围控制

第八章项目进度管理

1、项目进度管理概述

2、活动定义

3、活动排序

4、活动资源估算

5、活动历时估算

6、制定进度计划

7、项目进度控制

第九章项目成本管理

1、项目成本管理概述

2、制定项目成本管理计划

3、项目成本估算

4、项目成本预算

5、项目成本控制

第十章项目质量管理

1、质量管理基础

2、制定项目质量计划

3、项目质量保证

4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念

2、项目人力资源计划编制

3、项目团队组织建设

4、项目团队管理

第十二章项目沟通管理

1、项目沟通管理的基本概念

2、沟通管理计划编制

3、信息分发

4、沟通管理对组织过程资产的邮箱

5、绩效报告

6、项目干系人管理

第十三章项目合同管理

1、项目合同

2、项目合同的分类

3、项目合同签订

4、项目合同管理

5、项目合同索赔处理

第十四章项目采购管理

1、采购管理的相关概念和主要过程

2、编制采购计划

3、编制询价计划

4、询价

5、招标

6、合同及合同收尾

第十五章信息（文档）和配置管理

1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理

2、配置管理

第十六章变更管理

1、项目变更的基本概念

2、变更管理的基本原则

3、变更管理组织机构与工作程序

4、项目变更管理的工作内容

1、信息安全管理

2、信息系统安全

3、物理安全管理

4、人员安全管理

5、应用系统安全管理

第十八章项目风险管理

1、风险和风险管理

2、制定风险管理计划

3、风险识别

4、定性风险分析

5、定量风险分析

6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）

7、风险监控

第十九章项目收尾管理

1、项目收尾的内容

2、对信息系统的后续工作的支持

3、项目团队人员转移

第二十章知识产权管理

1、知识产权概念及知识产权管理

2、知识产权管理相关法律法规

3、知识产权管理工作的范围和内容

4、知识产权保护

5、知识产权管理要项

6、知识产权的滥用

第二十一章法律法规和标准规范

1、法和法律

2、法律体系

3、大陆法系与英美法系

4、诉讼时效

5、标准和标准化常识

6、系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规

第二十二章职业道德规范

1、基本概念

2、项目管理工程师职业道德规范

3、项目管理工程师岗位职责

4、项目管理工程师对项目团队的责任

重点归纳（第4章一般知识）

项目经理的选择

1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.1

项目经理首先是个管理者，但是同时也是一个领导者，并且要了解项目有关的技术，客户的业务需求及其相关业务知识。

2.项目经理的素质（一名合格的项目经理应具备哪些知识与技能）问题4.1

(1)足够的知识

(2)丰富的项目管理经验

(3)良好的协调和沟通能力

(4)良好的职业道德

(5)一定的领导和管理能力

3.怎样做好一个优秀的项目经理

(1)真正理解项目经理的角色

(2)领导并管理团队

(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，

并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理

(4)真正理解“一把手工程”

(5)注重客户和用户的参与

项目的组织结构对项目管理的影响

问题4.2

问题4.3

1.职能型组织的优缺点

(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流

(2)清晰的职业生涯晋升路线

(3)直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰

(4)有利于重复性工作为主的过程管理

缺点：

(1)职能利益优先于项目，具有狭隘性

(2)组织横向之间的联系薄弱

(3)部门间协调难度大

(4)项目经理极少或缺少权利、权威

(5)项目管理发展方向不明

(6)缺少项目基准

2.项目型组织的优缺点

(1)结构单一，责权分明，利于统一指挥

(2)目标明确单一

(3)沟通简洁、方便

(4)决策快

缺点

(1)管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低

(2)项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享

(3)员工缺乏事业上的连贯性和保障等

3.矩阵型组织的优缺点

(1)项目经理负责制、有明确的项目目标

(2)改善了项目经理对整体资源的控制

(3)及时响应

(4)获得职能组织更多的支持

(5)最大限度地利用公司的稀缺资源

(6)改善了跨职能部门间的协调工作

(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡

(8)团队成员有归属感，士气高，问题少

(9)出现的冲突较少，且易处理解决

缺点

(1)管理成本增加

(2)多头领导

(3)难以监测和控制

(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突

(5)权利难以保持平衡

项目生命周期模型问题4.4

1.瀑布模型的特点

(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入

(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容

(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动

(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下

一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对较小的费用来开发软件

优点：尽量少的阶段间的反复，较小的开发费用

缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果

弥补办法：采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

2.V模型的特点

需求分析验收测试

概要设计系统测试

详细设计集成测试

编码单元测试

优点：明确地标明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚地描述了这些测试阶段和开发各阶段的对应关系

缺点：需求不明确会导致产品出现严重后果

3.原型化模型

原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。充分了解后，再在原型基础上开发出用户满意的产品。在实际中原型化经常在需求分析定义的过程进行。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险。因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的方法。

4.螺旋模型

使得软件的增量版本的快速开发成为可能

强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统

5.迭代模型

每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串

每个阶段结束于一个里程碑

6.实施阶段应完成的文档，分两大类：

(1)项目管理过程文档—项目进度计划（变更），项目绩效报告，项目会议记

录，项目范围（变更）说明书、变更控制文档、质量分析报告，风险评估报告等等。

(2)项目产品实现文档—需求分析与需求分析说明书，概要设计说明书，详细

设计说明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计说明书，测试用例，测试报告等等。

重点归纳（第5章立项管理）问题5.1

项目可行性分析–经济评价指标的计算（参见冲刺讲义）

重点归纳（第6章整体管理）

6.1整体管理计划的制定流程，作用和内容 206-207页

整体管理计划的制定流程

(1)分析和理解范围

(2)把产品需求和特定的标准明确记录在文档里

(3)利用计划过程组

(4)把完成项目需要做的工作恰当地分解为可管理的更小部分

(5)采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施

(6)对项目状态、过程和产品进行度量和监督

(7)分析并监控项目风险

整体管理的内容

(1)项目启动

(2)制定初步的项目范围说明书

(3)制定项目管理计划

(4)指导和管理项目执行

(5)监督和控制项目

(6)整体变更控制

(7)项目收尾

6.2项目章程的作用和内容

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。

项目章程的内容：

(1)基于项目干系人的需求和期望提出的要求

(2)项目必须满足的业务要求和产品需求

(3)项目的目的或项目立项的理由

(4)委派的项目经理及项目经理的权限级别

(5)概要的里程碑进度计划

(6)项目干系人的影响

(7)职能组织及其参与

(8)组织的、环境的和外部的假设

(9)组织的、环境的和外部的约束

(10)论证项目的业务方案，包括投资回报率

(11)概要预算

6.3变更管理（变更原因、变更原则、变更流程） 223-224页

变更原因

在管理项目时，项目的范围、进度、预算和质量都可能发生变更，项目

管理的其他方面如团队管理、干系人管理、风险应对、风险监控和合同

管理等控制过程的结果页可能引起变更。

变更原则：

发生变更在所难免，重要的是要有一套处理变更的流程和接受或拒绝变

更的变更控制委员会。

变更流程

(1)受理变更申请

(2)变更的整体影响分析

(3)接收或拒绝变更

(4)执行变更

(5)变更结果追踪与审核

重点归纳（第7章范围管理）

7.1范围的定义（定义内容、方法、步骤过程）233页 237页

范围说明书的内容

(1)项目目标

(2)产品范围

(3)可支付物

(4)项目边界

(5)验收标准

(6)约束条件

(7)假定

范围定义内容

(1)WBS分解

(2)需求分析

7.2工作分解结构（创建WBS的方法、作用） 235-240页

创建WBS的方法：

(1)使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目可交付物安

排在第二层

(2)把项目重要的可交付物作为分解的第一层

(3)把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS

工作分解的步骤

(1)识别和确认项目的阶段和主要可交付物

(2)分解并确认每一组成部分是否分解得足够详细

(3)确认项目主要交付成果的组成要素

(4)核实分解的正确性

工作分解的原则

(1)在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分

(2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属

(3)相同层次的工作单元应有相同性质

(4)工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容

(5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要

(6)最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

(7)应包括项目管理工作，包括分包出去的工作

(8)WBS的最低层次的工作单元是工作包

7.3需求分析和需求评审（需求分析的作用，方法步骤）

7.4范围确认（作用？方法？步骤？）242页

确认客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可并行进行。

方法：检查（审查、产品评审、审计和走查）

7.5范围变更控制（含义？工具和技术？内容？）

范围控制是监控项目状态如项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。

内容：

(1)影响导致范围变更的因素

(2)确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

(3)范围变更发生时管理实际的变更

(4)范围控制还要与其他控制过程相结合

工具和技术

(1)偏差分析

(2)重新制订计划

(3)变更控制系统和变更控制委员会

(4)配置管理系统

重点归纳（第8章进度管理）

8.1进度管理的工作流程 247页

(1)活动定义

(2)活动排序

(3)活动资源估算

(4)活动历时估算

(5)指定进度计划

(6)进度控制

8.2制定进度计划（工具和技术）

(1)进度网络分析

(2)关键路径法

(3)进度压缩

(4)假设情景分析

(5)资源平衡

(6)关键链法

(7)项目管理软件

(8)应用日历

(9)调整时间提前与滞后量

(10)进度模型

8.3估算项目工期的方法 261页看书

(1)专家判断

(2)类比估算

(3)参数估算

(4)三点估算（PERT）

(5)后备分析

8.4时间延误的原因

(1)活动排序不合理

(2)活动历时估算不准确

(3)活动资源申请没有保障

(4)进度控制方法不合理

8.5进度压缩的方法（进度网络优化？外部努力？挖掘潜力？）270页264页

(1)外包

(2)指定有经验的人参与

(3)赶进度

(4)快速跟进

(5)先主要、后次要

(6)采用新技术，提供工作绩效

(7)投入更多资源

(8)降低难度和要求

8.6进度控制（内容？工具和技术？）270页 271页

内容

(1)确定项目进度的状态

(2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向

进行

(3)确定项目进度已经变更

(4)当变更发生时管理实际的变更

(5)定期举行项目会议（例会）

工具和技术

(1)进度报告

(2)进度变更控制系统

(3)绩效衡量

(4)项目管理软件

(5)偏差分析

(6)进度比较横道图

(7)资源平衡

(8)假设条件情景分析

(9)进度压缩

(10)制定进度的工具

8.7CPM（关键路径法），PERT（计划评审技术）的计算

总时差（浮动时间） = LF – EF = LS – ES

自由时差 = 紧后活动最早开始–本活动的最早结束

重点归纳（第9章成本管理）

9.1成本失去控制的原因 275页

(1)对工程项目认识不足

a)对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足

b)工程项目的规模不合理

c)设计人员和实施人员缺乏成本意识

d)对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费

(2)组织制度不健全

a)制度不完善

b)责任不落实

c)承建单位项目经理中没有明确的投资分工，投资控制的领导督查不力。

(3)方法问题

a)缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法

b)缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求

c)缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度

d)缺乏计算机辅助投资程序的利用

e)缺乏计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状

态报告及经验总结

(4)技术的制约

a)由于进行项目成本估算在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息

了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。

b)采用的项目成本估算方法不恰当

c)项目成本计算的数据不准确或有漏项

d)设计者未对设计方案进行优化

e)物质或设备价格上涨

f)项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加

g)对工程实施中可能遇见的风险估计不足

9.2成本估算的步骤？工具和技术？ 279页283-285页

步骤

(1)识别并分析成本的构成科目

(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本

之间的比例关系

工具和技术

(1)类比估算

(2)确定资源费率

(3)自下而上的估算

(4)参数估算

(5)项目管理软件

(6)供货商投标分析

(7)准备金分析

(8)质量成本

9.3成本预算的步骤？工具和技术？ 286页289页

步骤

(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包

(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上

(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

工具和技术

(1)成本汇总

(2)准备金分析

(3)参数估算

(4)资金限制平衡

9.4成本控制的内容（步骤、流程）和工具技术（方法） 290页292-296页

内容

(1)对变更的因素施加影响

(2)确保变更请求获得同意

(3)变更发生时，管理这些变更

(4)保证潜在超支不超过授权的阶段资金和总资金

(5)监督成本执行，找出成本偏差

(6)准确记录偏差

(7)防止错误的、不恰当的、未批准的变更纳入成本和资源使用报告

(8)采取措施，将成本超支控制在可接受的范围

(9)就审定的变更，通知相关干系人

工具和技术

(1)成本变更控制系统

(2)绩效衡量分析

(3)预测技术

(4)项目绩效审核

(5)项目管理软件

(6)偏差管理

9.5挣值管理EVM计算 292-296页

PV ——计划值，计划完成活动的预算成本

EV ——挣值，实际完成工作的预算成本

AC ——实际成本，实际完成工作的实际成本

CV ——成本偏差，= EV - AC

SV ——进度偏差, = EV - PV

CPI ——成本效率指标 = EV/AC

SPI ——进度效率指标 = EV/PV

BAC ——完工总预算

ETC ——剩余工作预算

EAC ——目前成本+剩余工作预算

TCPI ——完工绩效指数 = (BAC-EV)/(BAC-AC)

ETC = BAC – EV 非典型偏差，当前实际发生不影响以后，还是走原预算ETC = (BAC – EV)/CPI 典型偏差，当前实际发生影响以后

重点归纳（第10章质量管理）

10.1质量管理的4个流程（环节）——300页

(1)确立质量标准体系

(2)对项目实施进行质量监控

(3)将实际与标准对照

(4)纠偏纠错

10.2质量管理计划（内容、制定方法、制定步骤） 307页

内容

(1)明确范围和目的，及需达到的质量目标

(2)组织实际运作的各过程的步骤

(3)在项目不同阶段，相关职责、权限和资源的具体分配

(4)采用具体的文件化程序和指导书

(5)适宜阶段适用的检验、试验、检查和审核大纲

(6)随项目进展进行更改和完善质量计划的文件化程序

(7)达到质量目标的度量方法及所采取的措施

主要活动

(1)收集资料

(2)编制项目分质量计划

(3)学会使用工具和技术

(4)形成项目质量计划书

制定方法

(1)效益/成本分析

(2)基准比较

(3)流程图

(4)实验设计

(5)质量成本分析

(6)质量功能展开

(7)过程决策程序图法PDPC

10.3质量保证（定义？活动-内容-步骤-流程-措施？方法-技术？）298页314页315页

定义

质量保证是为了提供足够的信任表明实体能够满足质量要求，而在质量体系中实施并根据需要进行全部有计划和有系统的活动。

措施

(1)制定质量标准

(2)制定质量控制流程

(3)提出质量保证所采用方法和技术

(4)建立质量保证体系

(5)项目质量审计

方法

(1)效益/成本分析

(2)基准比较

(3)流程图

(4)实验设计

(5)质量成本分析

(6)质量功能展开

(7)过程决策程序图法PDPC

(8)过程分析

(9)项目质量审计

10.4质量控制（定义？活动？基本步骤？方法和技术）316页317页

定义

质量控制的目标就是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求如适用性、可靠性和安全性。

基本步骤

(1)选择控制对象

(2)为控制对象确定标准或目标

(3)制定实施计划，确定保证措施

(4)按计划执行

(5)对实施情况进行监测、检查，并将结果与计划和标准比较

(6)发现并分析偏差

(7)根据偏差制定相应对策

方法和技术

(1)测试

(2)检查

(3)统计抽样

(4)6σ

(5)因果图

(6)流程图

(7)直方图

(8)检查表

(9)散点图

(10)排列图

(11)控制图

(12)相互关系图

(13)亲和图

(14)树状图

(15)矩阵图

(16)优先矩阵图

(17)过程决策程序图

(18)活动网络图

10.5质量保证和质量控制的联系与区别

重点归纳（第11章人力资源管理）

11.1组件团队的方法？ 333页

(1)事先分派–竞标过程中承诺分派特定人员，或项目取决于特定专业技

能

(2)谈判–与部门经理、与其他团队

(3)采购–聘用和分包

(4)虚拟团队–不同地区、不在本地、不同班组、行动不便、差旅费过高

等

11.2激励理论（几个理论的观点、不同之处） 334页 339页

(1)马洛斯需要层次理论：金字塔、5个层次：生理、安全、社交、受尊重、

自我实现

(2)赫茨伯格激励-保健理论：产生不满意感和产生激励的因素是不同的

(3)期望理论：目标对人的激励程度受两个因素影响：目标效价、期望值

(4)X理论Y理论

基于Y理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好的结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。用Y理论可以激发员工的主动性，但对于员工把握工作而言又可能放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队的发展阶段而异

11.3领导风格（领导方式的不同） 338页

(1)领导行为理论，基本观点是：领导应该知道要做什么和怎样做才能使工

作更有效，集中在如下两个方面：领导者关注的重点，是工作的任务绩

效还是搞好人际关系？领导者的决策方式：专断型、民主型、放任型。

(2)领导权变理论，认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有

结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的

领导方式。

11.4团队建设的方法 341-342页

(1)通用管理技能

(2)培训

(3)团队建设活动

(4)基本规则

(5)集中办公

(6)奖励与表彰–应只奖励那些被认可的、积极行为。例如，自愿加班以

赶上紧张的进度的行为应被认可或者奖励；而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。

11.5团队管理的方法 344页

(1)观察和交谈

(2)项目绩效评估

(3)问题清单

11.6冲突管理（产生原因、解决方式，项目经理角色） 344-346页

产生原因

(1)项目的高压环境

(2)责任模糊

(3)存在多个上级

(4)新科技的使用

解决方式

(1)问题解决（Problem Solving/Configuration）

(2)合作（Collaboration）

(3)强制（Forcing）

(4)妥协（Compromising）

(5)求同存异（Smoothing/Accommodating）

(6)撤退（Withdrawing/Avoiding）

重点归纳（第12章沟通管理）

12.1常用沟通方式 357页

(1)书面与口头、听与说

(2)对内与对外

(3)正式与非正式

(4)垂直与水平

12.2沟通方法 356页

(1)单独谈话

(2)项目会议

(3)项目简报、通知

(4)项目报告，项目总结

12.3信息发布的方法 358页

(1)项目会议、应备份文件发布、受控归档系统和共享电子数据库等

(2)电子通信和会议工具，如传真、电子邮件、电话信箱留言、电话、可视

电话会议、网络会议和网络出版

(3)项目管理电子工具

12.4影响沟通的（技术）因素 356页

(1)对信息需求的紧迫性

(2)技术是否到位

(3)预期的项目人员配备

(4)项目时间的长短

(5)项目环境

12.5沟通措施–项目例会

主要议题：

(1)项目进展程度调查和汇报

(2)项目问题的解决

(3)项目潜在风险的评估

(4)项目团队人力资源协调

12.6客户关系管理（干系人分析、沟通需求分析） 149页354页 360页

干系人包括：

(1)客户和用户

(2)项目经理

(3)执行组织 - 有员工直接参与项目工作的单位

(4)项目团队成员

(5)项目发起人–为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织

(6)职能经理 -

(7)影响者–不直接购买，但在客户组织内影响项目进程的个人或团

体

(8)项目管理办公室PMO

干系人沟通分析：

(1)项目成员可以看到哪些信息

(2)项目经理需要哪些信息

(3)高层管理者需要哪些信息

(4)客户需要哪些信息

(5)文件的访问权限、访问路径以及文件的接受格式等

(6)根据项目团队组织结构确定内部人员的信息浏览权限

(7)客户、客户的领导层和分包商等关键干系人的沟通需求

项目干系人管理的范围

(1)客户，关注投资回报、项目能否完成、进度、费用、施工质量等

(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度

《项目管理精华》读书笔记

《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎

不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。

系统集成项目管理练习题答案

?226. 在进行项目的管理中, 命令、发布指示或行动被称为： A.权力 B.合法的权力 C.领导 D.影响 ?227. 组建的项目团队通常表现出下列哪一项特性? A.职权明确的渠道 B.角色冲突争斗 C.信任 D.认识了解团队 ?228. 职能组织的主要的一个缺点是: A.对于项目员工, 没有事业生涯连续性和缺乏机会 B.没有单个人直接地对整个项目负责 C.没有建立好沟通渠道 D.预算和成本控制的困难 ?229. 经理有项目团队所需要的信息，但是隐瞒住该信息。这是一种: A.正面对抗 B.信息过滤 C.影响区域 D.基本沟通力 ?230. 为了使项目经理完全而且有效地回应项目干系者的个人担忧或委屈，可能有必要 A.要求对问题的书面描述,并且经过项目办公室来递交 B.安排与项目利害相关方的经理进行讨论 C.与项目利害相关者建立更清楚的沟通联系 D.让项目业主作为一个仲裁人 ?231.在项目管理领域内, 许多员工不愿意接受晋升, 因为他们担心他们将会失去满足其需要的源动力。 A.自尊 B.归属 C.自我实现 D.安全 ?232. 在组织图中的虚点线意味着: A.关系的存在与否取决于组织的性质 B.当图表被完成时, 关系还没有被完全地定义 C.非正式的权限与责任的关系 D.独特的而且清楚地定义的关系

?233. 作为一个项目经理，基于你在主题领域上的专长, 你能够说服项目团队来遵照一定的行为方式。团队服从你是因为你的 A.职位权 B.领导力 C.影响力 D.专家权力 ?234. 职权结构包括纯粹的职能型（传统的管理）和双重职权型（矩阵式）, 即项目经理和职能经理两者都具有权威的管理方式。矩阵式管理本身也呈现出不同的程度范围变化, 从弱矩阵式, 平衡式到强矩阵式。在项目管理中，弱矩阵式与强矩阵式之间的主要差别是: A.公司的文化 B.项目经理对于所安排的职能资源的相对影响程度 C.项目规模对于公司的重要性 D.信息流?235. 在线性责任图（LRC）中, 不会考虑下列哪一类信息? A.谁负责项目的一般的和操作性的管理 B.在每个活动上必须并且能咨询谁 C.专门化的责任被安排分配在哪里 D.每个活动要什么时候完成?236. 项目经理在创建高效项目团队时，经常会碰到障碍。由于项目角色和责任的安排，为了避免矛盾冲突，项目经理应该： A.设计一个项目团队责任分配矩阵 B.职能小组之间避免分享详细工作情况 C.严密监控团队活动 D.亲自指导团队的工作活动 ?237. 当一个项目需要公司内外的很多组织机构的参与时，担 列哪一个是最需要项目经理承的角色： A.教练 B. 风险经理 C. 整合者 D. 指导者 ?238.项目经理不仅要激励项目团队成员去实现项目目标,还要帮助团队成员完全理解: A.不同的经理可能发出矛盾冲突的指示 B.他们未来的提升只依赖于项目的成功 C.技术知识对项目成功是必不可少的 D.要进行新项目对团队成员不容易 ?239. 在项目执行期间，项目经理和项目团队会出现绩效偏差，必须采取纠正行动。这些纠正行动可能对其他项目经理有所帮助，应该分享并记录归档，借助于： A.变更控制委员会 B. 指导委员会 C. 定量风险分析 D. 经验教训学习过程 ?240. 在下列哪一组织结构类型中, 项目经理职位被认为是全职工作? A.职能组织 B.弱矩阵式组织 C.项目化组织 D。紧急事务式组织

建设工程项目管理重点笔记(必看)

建设工程项目管理重点笔记 第一章建设工程项目的组织与管理 一、建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴：是建设工程项目的实施阶段。 实施阶段：包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修阶段。 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。 2、建设工程管理和建设工程项目管理区别和联系 工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理仅限于实施阶段，而建设工程管理涉及项目全寿命周期（包括：项目的决策阶段、实施阶段、使用阶段）。 建设工程管理的核心任务是：为工程建设和使用增值（是为决策、实施、使用3个阶段的增值） 工程项目管理的核心任务是：目标控制（仅在实施阶段） 建设工程项目管理和建设工程管理的时间范畴不同、对象不同、核心任务不同。 3、建设工程各参与方的项目管理 时间范畴都是在实施阶段的全过程，它们的任务都是三管三控一协调 （三管：安全管理、合同管理、信息管理；三控：投资（成本）控制、进度控制、质量控制；一协调：组织与协调） 4、总承包方的项目管理 时间范畴：实施阶段；管理任务：三管三控一协调 管理目标：安全、项目总投资、成本、进度、质量（比项目其他参与方多了个项目总投资）

注：按国际贯例，当采用指定分包商时，施工总承包方或施工总承包管理方应对分包方的工期目标和质量目标负责。 二、建设工程项目的组织 1、建设项目系统的特征： （1）一次性；（2）全寿命周期持续时间长；（3）一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。 2、系统目标与系统组织的关系 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。 控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。 3、组织论和组织工具 （1）组织论研究的内容：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 a、组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的指令关系。是一种静态的组织关系。 b、组织分工：反映了一个组织系统中各子系统或各元素之间的工作任务分工和管理职能分工。是一种静态的组织关系 组织结构模式和组织分工的对象是相同的。 c、工作流程组织：反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。是一种动态的组织关系 三、建设工程项目策划 1、建设工程项目策划的含义：（1）旨在为项目建设的决策和实施增值；（2）是专家知识的组织和集成，及信息的组织和集成的过程；（3）是一个开放性的工作过程。 四、建工各项目采购的模式

系统集成知识点归纳总结

系统集成知识点归纳总结 软件工程:需求分析、设计、编码和测试 软件需求的分析方法(功能需求,非功能需求,设计约束) 1)结构化分析(Structured Analysis):是面向数据流的分析方法,(分层的)数据流图,数据字典,描述加工逻辑的结构化语言判定表判 定树是SA的工具 数据流图描述了对数据的处理流程,用来建立系统的逻辑模型 数据字典在需求分析阶段建立,通常作为数据流图的补充说明 数据字典最重要的作用是作为分析阶段的工具。在结构化分析,数据字典的作用是给数据流图上每个成分加以定义和说明 E-R 通常在需求分析后建立的实体关系模型,可用于描述数据流图数据存储及其之间的关系 需求分析阶段会用到层次方图,用例图,IPO图,不会用到N-S图IPO图:模块的输入输出,处理内容,模块的内部书库和调用关系N-S盒图,程序流程图,PAD图用于表示软件模块的执行过程,而E-R 图不适用 软件需求说明书是需求分析阶段最后的成果之一,包含数据描述功能描述,性能描述,不包含系统结构描述 SRS(Software Requirements Specification), 软件需求说明书 的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共

同的理解,使之成为整个开发工作的基础。包含硬件、功能、性能、输 入输出、接口需求、警示信息、保密安全、数据与数据库、文档和法 规的要求 一个软件系统的生命周期包含可行性分析和项目开发计划,需求分析,设计(概要设计和详细设计),编码,测试维护 程序流程设计在详细设计和实现阶段,软件的总体结构设计在概要设计,并在概要设计说明说进行说明 详细设计:程序流程设计,代码设计,数据库设计,人机界面设计 软件设计包软件的结构设计,数据设计,接口设计和过程设计 结构设计:定义软件系统各主要部件之间的关系 软件测试的对象包括源程序,目标程序,数据及相关文档 软件的完全测试是不可能的原因:输入输出量太大,输出结果太多以及路径组合太多,测试依据没有同统一的标准 软件测试可以分为单元测试,集成测试,(确认测试),系统测试,验收测试 白盒测试:根据程序内部结构进测试,对程序的所有逻辑分之进行测试,逻辑覆盖属于典型的白盒测试,,在进行动态测试时,需要测试软件内部的结构和处理过程,不需要测试产品功能;在进行静态测试时有静态结构分析法,静态质量度量法,代码检查法

2015年《建设工程施工管理》整理笔记(必看)

2015年二级建造师《建设工程施工管理》科目考试大纲及整理笔记 建设工程施工管理整理笔记 满分120分及格72分 2Z101000 施工管理 一、施工方的项目管理（2分） 由于项目管理的核心任务是项目的 的建设工程不能成为项目管理的对象。（去年考点） 2Z101011 1、建设工程项目管理的内涵是 （哪三大目标，通过什么实现三大目标） 2、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、建设工程项目管理的类型： （1）业主方的项目管理。是管理的核心。 （2）设计方的项目管理。 （3）施工方的项目管理。 （4）供货方的项目管理。 （5）建设项目工程总承包方的项目管理等。EPC承包 4、业主方项目管理的目标和任务： （1）业主方项目管理服务于业主的利益， 标工作分散，不列为单独阶段。 （2 （3 5、设计方项目管理的目标和任务： }coJ:25702 6466 摦N36056 8CD8 賘 （1）设计方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本 身的利益。其项目管理的目标包括

项目投资目标能否实现，与设计工作密切相关。 （2）设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 （3 6、供货方项目管理的目标和任务 （1）供货方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本 大目标） （2 7、建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务 （1）建设项目工程总承包方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体 （2 2Z101012 8、施工方项目管理的任务 （1）施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、 分包施工方、建设项目总承包的的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。 9、施工总承包方的管理任务 （1）负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。 （2）控制施工的成本. （3 （4）负责施工资源的供应组织。 （5 32038 7D26 紦5{:37396 9214 鈔23192 5A98 媘26318 66CE 曎# 10、施工总承包管理方的主要特征（只负责管理） （1）施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。

不懂项目管理还敢拼职场思维导图读书笔记

《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记 文件格式：制作软件： 点击下面的图片，查看全书内容： 第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是

居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。 老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。 今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。 微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。

系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理

教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

《工程项目管理》读书笔记

《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合

同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。

项目管理必备笔记

2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②

二建施工管理讲义及重点笔记(精华总结)

1000 施工管理施工管理 1010 施工方的项目管理 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段（编制项目建议书、可研报告）实施阶段、使用阶段。（三阶段）

项目各参与方项目管理涉及的阶段、目标和任务

施工总承包方和施工总承包管理方的比较

满意，业主执意不更换， 可拒绝对该分包承担管 理责任） 1020 施工管理的组织（重点） 影响项目目标实现的因素（3个）组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素（管理目标失控。对项目管理进行诊断，首先应分析组织方面的问题） 目标控制的主要措施（4个）组织、管理、经济、技术。 组织措施是最重要的措施 组织论主要研究：组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式（职能、线性、矩阵）反映各子系统部门、人员指令关系，、是相对静态的组织关系 组织分工反映各子系统的工作任务分工和管理职能分工、是相对静态的组织关系工作流程组织反映系统中各工作之间的逻辑关系，用来描述工作流程组织的组织工具，是一种动态关系 特征表达的含义矩形框的含义 项目结构图 直线连接矩形 框 （树状图）WBS 对一个项目结构进行逐层分 解。反映组成该项目的所有工作 任务 一个项目的组成部分 组织结构图 单向箭线连接 矩形框（OBS） 反映系统中各组成部门之间 的（组织）指令关系 一个组织系统中的工作 部门 工作流程图 单向箭线连接 矩形框、菱形框表 示判别条件 反映组织系统中各项工作之 间的逻辑关系 各项工作 合同结构图 双箭线连接矩 形框 反映一个建设项目各参与单 位之间的合同关系 各参与方

三种组织结构模式的比较 工作任务分工表：首先对管理任务进行详细分解，然后明确项目经理、主管部门或主 管人员的工作任务，并明确主办、协办、配合的部门，每一个任务至少有一个主办工作部门 工作任务分工表应视项目的进展做必要性的调整 管理职能的分工表：首先对管理任务进行详细分解，再确定项目经理、各工作部门、 各工作岗位职能分工 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资、进度、合同、付款和设计变更等流程） 信息处理工作流程组织（月进度报告数据处理流程） 物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作流程） 1030 施工组织设计的内容和编制方法 施工组织设计一般包括以下基本内容：5项 1.工程概况 特征 指令 适用工程 职能组织结构 传统的组织结构模式 有多个指令源、一个上 级可有多个下级，一个下级 可有多个上级 多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组织系统 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统 指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式 信息传递路线长， 不适合特大工程， 矩阵组织结构 较新型组织结构模式 设纵向和横向两种不同类型的工作部门。指令源为 两个当纵向和横向工作部门 的指令发生矛盾时，由该组 织系统的最高指挥者(部门)，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主 适用于大型项目上 可避免矛盾指令影响系统运行

项目管理学习笔记

一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：

10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间

系统集成项目管理复习笔记

第一章信息化基础知识 1.商业智能（Business Intelligence, BI）一般由数据仓库、联机分析处理（OLAP）、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。 2.建立企业信息系统往往应该自上而下的规划，和自下而上地分步实现，这样信息系统就可 以按部就班地以模块化的方式进行建设，并照顾到企业的终点部门和资金投入的能力。 3.企业信息化就是指企业将信息技术手段应用到企业的生产和运营管理中，利用信息技术来 改造和提升自己业务和管理水平的过程。信息共享和业务协同是企业信息系统的重要目标。企业信息系统项目的基础是企业信息战略规划，规划的起点是将企业战略目标与企业的信息 需求转换成信息系统目标，实施信息系统项目是要为企业建立起数据处理中心，以满足各级 管理人员关于信息的需求，它坚持以应用为中心的原则。 4.想想国家信息化的一些知识。 国家信息化体系包括的六个要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范。能源、材料、信息为三大资源。信息资源的开发 利用时国家信息化的核心任务。 第二章信息系统服务管理 1.信息系统服务管理体系包括以下管理内容： （1）计算机信息系统集成单位资质管理；（四级） （2）系统集成项目经理资格管理； （3）信息系统工程监理单位资质管理；（甲乙丙三级） （4）信息系统工程监理人员资格管理。 2.信息系统集成项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接、集成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。信息系统集成主要包括设备系统集成、网络系统集成 和应用系统集成。 3.系统集成项目建设过程中的控制管理工作是由三方（建设单位即主建方、集成单位即承建 单位和监理单位）分工合作实施的，这三方应遵守统一的项目管理方法，这就是“三方一法”。4.信息系统集成资质管理的必要性和意义： （1）有利于用户选择项目承建单位； （2）有利于系统集成企业展示自身实力，参与市场竞争，按照等级条件，加强自身建设；（3）有利于规范信息系统集成市场； （4）有利于保证信息系统工程质量。 信息系统集成资质管理原则：先由认证机构认证，再由信息产业主管部门审批，即认证和审批分离。企业的系统集成资质等级评定主要从综合条件、业绩、管理能力、技术实力、人才实力五个方面来考核。 资质等级条件 企业资质注册资金软件开发和系统集成人员信息系统集成项目经理高级项目经理 一级2000万以上不少于150人不少于25名不少于8名（其中）二级1000万以上不少于100人不少于15名不少于3名 三级200万以上不少于50人不少于6名不少于1名 四级30万以上不少于15人不少于3名 5.信息系统工程监理资质管理必要性、意义和内容： 必要性和意义：实施监理可以为工程建设提供更合理、更专业、更全面的保证。信息系

项目管理学习笔记+PMBOK知识体系

前言 以下资料中，每一章的开始部分都有本章的知识要点，概括了PMBOK 体系的重要知识点，这些知识点一定要理解。文件中，红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具；黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点；绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点； ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程； ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系（PMBOK） PMBOK是美国项目管理学会（PMI）提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系，内容包括项目管理（Project Management）这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书，它并没有详细地解释知识体系中的那些术语，它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式，尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的，所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权，期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训，PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分，供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM（Project Manager）通常都是偶然的。组织任命某人为PM，有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目？ 项目(Project)的定义：为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时，项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时，一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的，事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情，因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范

2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一)

2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。

系统集成项目管理工程师笔记

系统集成项目管理工程师 第1章信息化基本知识 1.1信息化基础知识 1.1.1信息 控制论的创始人维纳（Norbert Wiener）：信息就是信息，既不是物质也不是能量。信息论的奠基者香农（Claude E. Shannon）：信息就是能够用来消除不确定性的东西。 1.1.2信息化 信息化的主体：全体社会成员，包括政府、企业、事业、团体和个人。 时域：一个长期的过程； 空域：政治、经济、文化、军事和社会的一切领域； 手段：基于现代信息化技术的先进社会生产工具； 。。。。。。。。。。。。 1.1.3国家信息化体系 6要素：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息政策法规和标准规范。

信息技术应用是龙头； 信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务； 信心网络是必要手段； 1.2电子政务 G2G G2B G2C 1.3企业信息化 企业资源计划（ERP）4个阶段： MRP（materials requirement planning，物料需求计划）、闭环MRP、MRPII、ERP ERP的功能： 财会管理、生产控制管理、物流管理（销售管理、库存控制、采购管理）、人力资源管理 “事前计划、事中控制、事后分析”的管理理念 客户管理管理（CRM）：基于方法学、软件和因特网的以有组织的方式帮助企业管理客户关系的信息系统。

CRM的功能：自动化的销售、自动化的市场营销、自动化的客户服务 电子商务：B2B B2C C2C G2B 企业信息系统：以企业信息战略规划为指导、起点是企业战略目标及企业的信息需求转换为信息系统目标，坚持为业务服务的原则，以应用为中心 1.4商业智能 商业智能的实现涉及到软件、硬件、咨询服务及应用，是对商业信息的搜集、管理和分析过程，目的是使企业的各级决策者获得知识和洞察力，促使他们做成对企业更有力的决策。 一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据备份和恢复等部分组成。 第2章信息系统服务管理 2.1 信息系统服务管理体系 信息系统服务管理内容： （1）计算机信息系统集成单位资质管理 （2）信息系统项目经理资格管理 （3）信息系统工程监理单位资质管理 （4）信息系统工程监理人员资格管理 三方一法：主建方、承建单位、监理单位、项目管理办法 2.2 信息系统服务资质管理 一、二级资质申请，由省市信息产建设单位管部门初审，报信息产业部审批。 三、四级资质申请，由省市信息产建设单位管部门审批，报信息产业部备案。 获得信息系统集成资质的单位，由信息产业部统一颁发《计算机信息系统集成资质证书》

系统集成项目管理工程师考试复习知识点

系统集成项目管理工程师考试大纲 一、考试说明 1.考试目标 通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系；具备管理系统集成项目的能力；能根据需求组织制定可行的项目管理计划；能够阻止项目实施，对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；能分析和评估项目管理计划和成果；能对项目进行风险管理，制定并适时执行风险应对措施；能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员；具有工程师的实际工作能力和业务水平。 2.考试要求 （1）掌握计算机软件、网络和信息系统集成只是； （2）掌握系统集成项目管理知识、方法和工具； （3）熟悉信息化知识； （4）熟悉系统集成有关的法律法规、标准、规范； （5）熟悉系统集成项目管理工程师职业道德要求； （6）了解信息安全知识与安全管理体系； （7）了解信息系统工程监理知识； （8）了解信息系统服务的管理、软件过程改进等相关体系； （9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。 3.考试科目设置 （1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题； （2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。二、考试范围 考试科目1：系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化

本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。 认识论信息概念：主体对于该事物的运动状态以及状态变化方式的具体描述， 包括对于他的“状态和方式”的形式、含义和价值的描述。 信息化：信息化是人类社会发展的一个高级进程，其核心是要通过全体社会成 员的共同努力，在经济和社会各个领域充分应用基于现代化信息技术的先进社 会生产工具，创建信息时代社会生产力，推动生产关系和上层建筑的改革，使 国家的综合实力、社会的文明素质和人民的生活质量全面达到现代化水平。 ●国家信息化体系要素 国家信息化体系包括信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、 信息化人才、信息化法规政策和标准规范6个要素。 ●国家信息化发展战略 推进国民经济信息化；推行电子政务；建设先进网络文化；推进社会信息化； 完善综合信息基础设施；加强信息资源的开发利用；提高信息产业竞争力；建 设国家信息安全保障体系；提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍。 1.2电子政务 ●电子政务的概念和内容 电子政务：指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组 织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的制约，建设一个 精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。 电子政务的内容：政府部门内部的办公自动化、管理信息化、决策科学化；政 府部门与社会各界利用网络信息平台充分进行信息共享与服务、加强群众监督、 提高办事效率及促进政务公开等；包括政府间的电子政务、政府对企业的电子 政务、政府对公民的电子政务。 ●电子政务建设的知道思想和原则 指导思想：以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，适应改革开发和现代化 建设对政务工作的要求，转变政府职能，提高工作效率和监管的有效性，过呢 个好的服务人民群众；以需求为导向，以应用促发展，通过积极推广和应用信 息技术，增强政府工作的科学性、协调性、民主性，全面提高依法行政能力， 加快建设廉洁、勤政、务实、高效的政府，促进国民经济持续快速发展和社会 全面进步。 指导原则：统一规划，加强领导；需求主导，突出重点；整合资源、拉动产业； 统一标准，保障安全。 ●电子政务建设的目标和主要任务 目标：功能完善、安全可靠的政务信息网络平台发挥支持作用；重点业务系统 建设取得显著成效；基础性、战略性政务信息库建设取得重大进展，信息资源 共享程度明显提高；初步形成电子政务网络与信息安全保障体系，建立规范的 培训制度，与电子政务相关的法规和标准逐步完善。 主要任务：扎实推进电子政务。具体分为8个方面：建设和整合统一的电子政 务网络；建设和完善重点业务系统；规划和开发重要政务信息资源；积极推进 公共服务；基本建立电子政务网络与信息安全保障体系；完善电子政务标准化 体系；加强公务员信息化培训和考核；加快推进电子政务法制建设。 1.3企业信息化与电子商务 ●企业信息化 企业信息化：就是利用现代信息技术来实现企业经营战略、行为规范和业务流