彰力的销售团队薪酬晋升体系

彰力的销售团队薪酬晋升体系

到底怎样设计薪酬制度才算合理？彰力用丰富的案例介绍了销售团队薪酬晋升体系设计的几个主要模块。

基本工资：就低不就高

彰力认为，给销售人员的基本工资不能高，高了就变成保障高。基本工资到底是高还是低，取决于这几个要素：一是随着销售周期的延长，基本工资也要越高。销售周期是指平均的从客户的接触到成交的时间。银行职员对个人的一次接待可能完成一次销售，他的周期就要短，但银行对公的周期要长，所以对公一定要比对个人的基本工资高。此外，基本工资是浮动的，不同的业绩基本工资不一样，浮动直接和业绩有关。一般给销售人员降工资，他们会不高兴，但是不降的话成本又偏高，开掉又需要赔偿。用浮动基本工资就可以解决这个问题。还有更重要的是，要设定保护期工资，解决办法是针对业务人员两个月的保护期，管理人员四个月的保护期，比如说业务人员的基本工资是1900，刚来的业务人员发2800元，但是两个月之后的底薪是多少，现在不知道。能做到什么样的业绩，就可以拿多少的工资，这样就解决了风险的问题。

业绩提成：发现金

正如彰力为深圳那家能源科技公司所设计一样，他认为，首先，所有的人业绩提成的比例是一样的，不能说管理人员多一点；第二条，提成一定要尽可能地用销售额，不要用利润，用销售额才能算得明白，干得有劲。哪怕这样也许会影响到利润的问题，但企业可以考虑用其他的方式来限制一下成本。毕竟只有销售额销售人员自己清楚，这样可以保障公开透明，如果按利润，老板不愿意公开，也没有说服力，甚至会引发销售人员猜疑；第三条，提成一定是发现金，基本工资转账，发现金主要是为了刺激其他人；第四条，提成可以关联应收账款，第一个月到账全额，第二个月到账98%，依此类推，但是一直要有关系，可以控制一下，让它少一点，因为企业本身是有资金成本的；第五条，提成预留风险金，预留年底分红。如果有10万元，只发7万元，还有3万元年底再发。

冠军奖励：重精神轻物质

对每个冠军团队，每个月，每个季度，每年都要有一个奖励，而且奖励要重精神，轻物质。主要收入还是来自于提成。

一次性奖励：一生只拿一次

就是在员工职业生涯中只会拿一次的奖励，如新人奖、破蛋奖，或者在接下来业绩第一次达到某一个标准给他一个奖励。

有一种一次性奖励叫业绩对赌奖，将奖励跟目标关联，但又不是绩效目标考核。例如有员工不大努力，这就需要实施领导驱动，给他一个业绩对赌奖。如果他说这个月能做80万元，那你就跟他说，如果做到100万元就给你奖励一万元，但是做不到他就要给你2500元。这样做的好处就是领导也有自己的目标，这个是公司分配给他的，拿一万块钱“赌一赌”。

团队开拓奖：差别非差额

彰力强调，团队开拓奖是一种差别奖励，而不是差额奖励。按照彰力给深圳公司所设计的薪酬制度，任何人销售业绩达到100万元后均有资格带团队，拿团队提成，团队管理者还可以按照固定的公式拿团队开拓奖。只要是销售员的业绩达到了团队的成绩，就按团队发。团队也是按照业绩和人为维度来计算，带的人不一样，给的钱也就不一样。

团队销售提成方案

业务团队销售提成方案 九种当前最流行的销售人员工资报酬计算方法，分别为：1纯佣金制、2纯薪金制、3基本制、4瓜分制、5浮动定额制、6同期比制、7落后处罚制、8谈判制、9排序报酬法，并且对这九种计算方法分别从定义、计算公式、适用条件 及优缺点等方面进行了具体的介绍。 1纯佣金制 纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内的企业运用得也较多。计算公式如下：个人收入=销售额（或毛利、利润）×提成率 统佣金制的实施需要一系列的条件，具体包括已有人获得众所周知的高额收人收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性；从开始工作到首次提成的时间勿须太长；纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。 纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作。它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也是很明显的：完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象：纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力；易于助长销售人员骄傲自大，不服从管理，不尊重领导的倾向。 2纯薪金制 纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28%的企业运用。公式可以表示为： 个人收入=固定工资 当推销员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，就起不到激励的效果了，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。 纯薪金制的优点表现在易于管理、调动，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成大锅饭作风；固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。 3基本制 基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收

基于能力的薪酬体系 (1)

基于能力的薪酬体系 在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说，却恰恰相反：替补演员的周薪竟然相当于正式演员的1.25倍！正式演员们每周要出演大约20场，从而获得2000美元的周薪；但替补演员们只是在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪。原因何在？ 原来，替补演员们虽然不一定上场演出，但他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们因为身体不适或其他原因无法上场，替补演员们就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。 什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬并不是什么标新立异的产物，早在公元六世纪，苏黎士将军就曾以武艺水平而非头衔作为军饷的分配标准。而在我国，技术工人以操作水平决定工资的工资制度也很早就已经实施。现代意义上的能力薪酬体系的实例则最早可以追溯到20世纪60年代P&G公司的实践。 基于能力的薪酬体系实际上是基于任职者的薪酬，这种薪酬体系隐含了一项假设：员工的能力直接决定其创造的价值。因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。 现代人力资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用投入产出模型来描述： 从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付假设： 基于绩效付薪：直接依据员工创造的价值大小支付报酬，典型的例子如销售提成和计件工资； 基于职位付薪：员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，典型的例子如岗位工资制； 基于能力付薪：以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，典型的例子如技能工资制和科研人员的薪酬。

项目研发团队建设及薪酬方案分配

目录 1. 项目研发团队建设 0 1.1 项目研发团队的定义及内容 0 1.2 项目团队人员的权责机制 0 1.3 项目研发团队的绩效考核机制 (1) 1.4 项目研发团队绩效考核指标体系的设计 (2) 1.5 项目研发团队绩效的综合评价指标 (3) 1.6 项目研发团队的激励机制 (4) 1.7 创建学习型项目研发团队 (5) 2. 项目研发团队薪酬分配方案 (6) 2.1 项目研发团队薪酬分配特征 (6) 2.1.1 项目研发团队的基本形式 (6) 2.1.2 项目研发团队薪酬分配的基本模式 (7) 2.2 目前项目研发团体薪酬分配模式 (8) 2.3 项目奖金总额基数的确定 (8) 2.4 项目研发团队内部奖金分配 (8) 2.5项目奖金的长期激励作用 (10)

1. 项目研发团队建设 1.1项目研发团队的定义及内容 项目研发团队的定义：项目团队不同于一般的群体或组织，它是为实现项目目标而建设的，一种按照团队模式开展项目工作的组织，是项目人力资源的聚集体，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报。 一般来说，项目研发团队包括以下几个方面的内容： (1) 明确的项目目标。团队成员不但要准确地理解项目所要实现的目标，以及目标实施过程中的预算、计划、控制及验收标准等信息，还要将自己的个人目标与项目目标统一起来，通过积极努力的工作，在出色完成项目目标的同时，实现自身的发展和职业发展规划。而对于所有成员来说，要在项目目标的基础上达成共识。 (2) 具体明确的团队成员职责。在项目实施过程中，应依据团队成员自身才能的差异性进行分工，每个成员的职责应具有明确具体的定义与描述，所有成员都能根据职责描述从事适合自己的工作，这样能有效地发挥每一位成员的才能，便于项目的顺利实施。 (3) 团队成员的密切合作、团结互助。对于大多数项目来说，项目实施过程是非常复杂的，设备研发项目更是如此，不仅需要每位成员在各自的岗位上尽心尽责，更需要他们在某些复杂工序上密切合作，交流思想方法，共同寻找解决问题的更为有效的方法，从而使缩短设备的研发周期成为可能，成员本身的能力也会在协作过程中得到提升。 (4) 德才兼备的项目经理。项目经理是负责整个研发项目运作的关键人物，这不但需要过硬的技术能力，还要善于和不同层而的人员沟通，协调处理各个方面的关系，懂得适当下放权力、并以身作则、以德服人，并善于培养、利用人才，最大限度地挖掘人才的内在潜力。 (5)融洽的工作氛围和良好的沟通交流环境。融洽的工作氛围能有效地拉近团队成员之问的具体，消除成员之问抵触情绪，使得成员工作时倍感轻松。而良好的沟通环境能避免成员之间的误会与隔阂，遇到突发事件更能有效地解决，还能促使成员交流经验与工作心得，增强团队凝聚力和竞争力。 1.2 项目团队人员的权责机制 团队整体成员的积极性和主动性有助于提高项目的进展和绩效。在工作中，权、责、

房地产项目营销部人员薪酬体系[118040]

房地产项目营销部人员薪酬体系[118040] 房地产项目营销部人员薪酬体系 营销部人员工资构成：工资＝基本工资＋佣金提成 1、基本工资 （一）置业顾问基本工资标准为：800元/月人民币，并实行浮动工资制。 1）试用期员工（试用期2个月）试用期间每月工资按600发放。 试用期间，若连续2个月不能完成销售指标，则该名销售人员自动离职，不予录用；若按期完成销售指标，按佣金提成规定执行。 2）试用期满后的置业顾问，每月基本工资标准为800元/月。若当月未完成销售指标，则工资按600发放；若连续2个月不能完成最低销售指标，则自动离职；若当月完成销售指标，则当月工资按800元发放；若每月超额完成销售指标，则当月工资按1200元发放。 3）销售人员连续二个月销售业绩排名末位自动离职。 （二）营销部管理人员基本工资标准： 1）营销经理基本工资5000元/月； 2）销售主管、策划主管、客服主管基本工资标准分别为2500元/月； 3）销售助理、客服助理人员工资标准为1500元/月。 2、佣金标准： 1）置业顾问的佣金标准为：2.5‰×个人当月销售房款总额； 2）营销经理的佣金标准为：1.0‰×当月销售总额； 3）销售主管、策划主管、客服主管佣金标准分别为：0.5‰，0.5‰，0.5‰×当月销售总额； 4）营销部客户服务助理及销售助理佣金标准分别为0.3‰×当月销售总额。 5）团奖：0.5‰×当月销售总额； 6）销售工资及佣金均为税前收入。 3、佣金分配原则 1）客户第一次到现场看房，销售人员接待成交的，该销售员的奖金按照上述佣金提取办法进行提取。 2）公司人员带来的客户，由销售人员帮助接待成交的，如公司人员未与销售人员打招呼，则公司人员不提取佣金，该销售员的奖金按照上述佣金提取办法进行提取；若打招呼，公司人员和销售人员各提取一半。 3）公司人员推荐的客户并电话通知销售人员接待最终成交的，奖金按照上述佣金提取办法进行提取，销售人员与公司人员各提取一半。 4）客户看房子后通过各种渠道找到领导谈价钱最终成交的，业绩属于第一个接待该客户的销售人员，该销售员的奖金按照上述佣金提取办法进行提取（特殊折扣除外）。 5）公司领导介绍客户由销售部销售人员洽谈成功，销售人员奖金按上述佣金提取办法进行提取。 6）非现金出售的房源，销售部无销售提成。 7）对于特殊降价或大面积销售的房源（主要是写字间、公建）销售部整体佣金提成比例减半。 4、工资及佣金发放办法 1）每月底，由销售主管汇总当月销售额，计算出销售人员当月佣金数额及应领工资标准，营销经理核准并经总经理签字批准后，报送公司财务部，于次月7日内发放。 2）购房客户如一次性付款，公司当月兑现销售提成佣金；购房客户如办理按揭贷款或

彰力的销售团队薪酬晋升体系

彰力的销售团队薪酬晋升体系 到底怎样设计薪酬制度才算合理？彰力用丰富的案例介绍了销售团队薪酬晋升体系设计的几个主要模块。 基本工资：就低不就高 彰力认为，给销售人员的基本工资不能高，高了就变成保障高。基本工资到底是高还是低，取决于这几个要素：一是随着销售周期的延长，基本工资也要越高。销售周期是指平均的从客户的接触到成交的时间。银行职员对个人的一次接待可能完成一次销售，他的周期就要短，但银行对公的周期要长，所以对公一定要比对个人的基本工资高。此外，基本工资是浮动的，不同的业绩基本工资不一样，浮动直接和业绩有关。一般给销售人员降工资，他们会不高兴，但是不降的话成本又偏高，开掉又需要赔偿。用浮动基本工资就可以解决这个问题。还有更重要的是，要设定保护期工资，解决办法是针对业务人员两个月的保护期，管理人员四个月的保护期，比如说业务人员的基本工资是1900，刚来的业务人员发2800元，但是两个月之后的底薪是多少，现在不知道。能做到什么样的业绩，就可以拿多少的工资，这样就解决了风险的问题。 业绩提成：发现金 正如彰力为深圳那家能源科技公司所设计一样，他认为，首先，所有的人业绩提成的比例是一样的，不能说管理人员多一点；第二条，提成一定要尽可能地用销售额，不要用利润，用销售额才能算得明白，干得有劲。哪怕这样也许会影响到利润的问题，但企业可以考虑用其他的方式来限制一下成本。毕竟只有销售额销售人员自己清楚，这样可以保障公开透明，如果按利润，老板不愿意公开，也没有说服力，甚至会引发销售人员猜疑；第三条，提成一定是发现金，基本工资转账，发现金主要是为了刺激其他人；第四条，提成可以关联应收账款，第一个月到账全额，第二个月到账98%，依此类推，但是一直要有关系，可以控制一下，让它少一点，因为企业本身是有资金成本的；第五条，提成预留风险金，预留年底分红。如果有10万元，只发7万元，还有3万元年底再发。 冠军奖励：重精神轻物质 对每个冠军团队，每个月，每个季度，每年都要有一个奖励，而且奖励要重精神，轻物质。主要收入还是来自于提成。 一次性奖励：一生只拿一次

基于胜任力的薪酬方案设计研究

2007年第2期 科技管理研究Science and Technol ogyM anage ment Research 2006No 12 收稿日期:2006-03-28,修回日期:2006-06-01 基金项目:人文社会科学企事业单位委托基金项目(2005wh0278) 文章编号:1000-7695(2007)02-0113-03 基于胜任力的薪酬方案设计研究 郑　刚,曾方芳 (兰州大学管理学院,兰州　730000) 摘要:分析现有薪酬模式存在的问题,就如何构建基于胜任力的薪酬方案进行探讨,并指出在现有条件下,基 于胜任力的薪酬模式的作用与适用性。关键词:胜任力;薪酬;胜任力模型 中图分类号:C962 文献标识码:A 1　现有薪酬模式存在的问题 薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容,目前我国较为流行的薪酬理念和模式有:职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬以及胜任力薪酬。在职位薪酬方案中,员工的薪酬取决于他们所在的职位,职位价值决定员工的价值,这使得薪酬受职位所限制,只侧重于对传统的价值进行奖励,而忽视了员工当前和未来的发展需求;业绩薪酬则只重视结果而忽视过程,从而导致了没有达成目标的正确行为遭到挫败,或鼓励了达成目标的不当行为,此外还容易使员工只重视眼前利益,不重视长期发展,没有学习新知识、新技能的动力;资历薪酬按员工在企业的服务年限付薪,则无法留住有能力的年轻员工,能起到的激励作用也极为有限。 胜任力薪酬则能克服上述问题,使企业的薪酬更具有公平性和竞争力。研究表明,基于胜任力的薪酬模式在促进员工程序公平和结果公平的知觉上有显著作用。根据 1998年《基于胜任力的薪酬体系》的产业界研究报告对来 自一系列组织的人力资源专家进行的调查所得出的结论显示,1/3的公司已经有了基于胜任力的报酬体系或将在一年内建立这一体系,且在已采用这一体系的公司中员工普遍认可这一体系,只有5%的员工认为它不受欢迎。同时,胜任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义,将可付酬的技能因素进行分类和量化,为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。它与职位关系不大,与资历几乎无关联,更多的是与员工所掌握的技能有关,因此能给员工更多的发展机会,起到更积极的激励作用。 2　基于胜任力的薪酬设计 211　胜任力模型的开发 胜任力(co mpetency )是一个复杂而颇有争议的概念。 1973年著名心理学家、哈佛大学教授David M cClelland 最早 提出了“competency ”的概念。目前公认的观点认为胜任力 是指和绩效指标存在因果关联的个体综合潜在特征,它能 够可靠有效地将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现一般者区分开来。长期以来,诸如知识、技能等显性的胜任力层次因素,由于可以被直接观察和研究,一直为人力资源管理者所关注。而自我概念、特质、动机等隐性因素,往往容易被忽略。而近来的研究发现,能够有效区分高绩效与一般绩效者的关键因素正是这些隐性因素。 M cClelland 将不能区分高绩效与一般绩效者的知识、技能, 称为基准性胜任力(Threshold competencies ),也就是从事某项工作所起码应该具备的胜任力;而把能够区分高绩效与一般绩效者的自我概念、特质、动机等称为鉴别性胜任 力(D ifferentiating competencies ),对于个人和组织而言,这些胜任力被认为是长远的更为重要的要素。 国内关于胜任力模型开发的方法主要有焦点访谈法、团体多层次水平考察法、专家调查法、专家会议法等,国内学者一致认为行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非常有效。根据行为事件访谈法构建胜任力模型主要从以下几个步骤进行: 首先,成立胜任力模型开发项目小组。要确保顺利开发胜任力模型,首先要成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人,以使开发过程能得到有力的协调支持、规范的管理和科学的指导。 第二步,明确目标,确定绩效标准。明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题,以及企业期望的最终结果是什么。同时,对企业目前的业务和行业特点进行深入分析,明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况,使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上,确定适合企业的胜任力模型。 在此基础上,采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求,提炼出鉴别优秀员工与一般员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件,选择合

业务人员等级薪酬方案及晋升制度

深圳市xx医疗器械有限公司 业务人员等级薪酬管理办法 一、业务人员的收入由每月的底薪、提成及年终的个人任务考核奖金、团队任务考核奖金四个部分组成，等级薪酬制划分1-9级： 例1:级别3的业务员甲当月销售净利12万元,他当月底薪为4000元，提成为5x12%+5x15%+2x18%=1.71万元，甲的当月收入为：2.11万元 例2：级别5的业务员乙在年终区域的年销售任务完成率为135%，团队的年净利润为200万元，那么在年底，他的年终考核任务奖金为：135%x6000x6=48600元，年终团队任务奖金为：200x3.5%=7万元。乙在年底的总奖金为：11.86万元 备注 1、销售净利=销售总额-产品成本价-销售费用 2、销售费用包括但不限于发票税点、差率费、招待费、运费、售后人员费用等业务相关费用,不含业务底薪 3、年终任务考核奖金的领取条件：该业务人员区域的年销售任务完成率≥60% 4、年终团队任务奖金的领取条件：该团队区域的年销售任务完成率≥60% 5、新员工在试用期默认为1级，试用期限一般为3-6个月，具体由新员工的表现所决定。 分析及说明： 1、考虑到每个区域的人口、经济水平和医疗政策上的差异，业务人员的销售任务与底薪无关，缩小个别区域经济优势上产生的个人提成，提高年终任务考核奖金，目的是重视完成率及团队利益。 2、业务人员等级与个人的销售区域、年销售任务无关，等级通过公司的评价小组对业务人员的任务完成率、业绩、能力、品性、学识、影响等进行综合考核评定。

二、员工的等级与年度工作评价考核分数的关系 新员工试用期过后进行工作评价考核，由评价小组(公司董事会选择小组成员)进行考核。考核结果决定员工去留以及等级。业务人员每年年终进行一次工作评价考核及完成率的总评，年终的总评决定业务人员明年等级的晋升和下降： 1、个人年度总评为A者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升级； 2、个人年度总评连续两年考核分数为B以上者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论，将有机会升 级； 3、个人年度总评为D者，公司的评价小组会对该员工进行综合讨论是否降一级； 4、个人年度总评为E者，直接降一级； 5、个人年度总评为F者，公司将与他/她解除劳动关系。 第三章附表 业务人员年度工作评价考核表

销售人员薪酬体系的九种模式

销售人员薪酬体系的九种模式 纯佣金制 纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收人是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20％的企业采用，国内企业运用得也较多。计算公式如下： 个人收入=销售额（或毛利、利润）×提成率 纯佣金制的实施需要一系列的备件，具体包括：已有人获得众所周知的高额收入；收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性；从开始工作到首次提成的时间勿须太长；纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。 纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作，它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也很明显，完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象；纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。 纯薪金制

纳薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28％的企业运用。公式可以表示为： 个人收入=固定工资 当推销员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，激励的效果就不会很好，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。 纯薪金制的优点表现在易于管理，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成“大锅饭”作风；固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。 基本制 基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼

销售部经理薪酬制度

销售部经理薪酬制度 1.目的及适用范围 1.1为提高销售部经理工作积极性和合理的业绩考核，打造稳健高效的销售团队，特制订本制度。 1.2本制度适用于销售部经理的薪酬核算、考核与管理。 2.规定 2.1试用期限 新进销售部经理试用期为3个月。 2.2新进销售部经理转正条件 2.2.1完成销售团队建设。 完成销售团队建设13人，其中内贸业务员4人+外贸业务员8人+销售部经理1人。 2.2.2销售团队所有业务员销售任务达标。 A．内贸业务员：个人销售任务达到3万元/月； B．外贸业务员：个人销售任务达到5万元/月。 2.2.3试用期结束，同时满足以上两点，销售经理方可转正为公司正式员工。若未满足，双方协商解除劳动合同或延长试用期，试用期最长不超过6个月。2.3入职首年 2.3.1薪资结构 2.3.1.1销售部经理薪资构成（试用期）：综合工资+招聘奖励+业绩达标奖励。(1）综合工资为税后9000元/月。 (2）招聘奖励=本月实际招聘到岗业务员/本季度计划招聘业务员*100%*2000。(3）业绩达标奖励=本月实际业务达标人数/12*100%*3000。 2.3.1.2销售部经理薪资构成（转正后）：综合工资+业绩红利。 (1)综合工资为税后9000元/月。 (2)业绩红利=业绩提成+客户服务奖励；业绩提成、客户服务奖励由业绩红利确定，即业绩红利的70%作为业绩提成，30%作为客户服务奖励。 2.1.2计算方法为：业绩红利=（本季度销售团队业绩-上一年度平均季度销售业绩（即400万））×提成系数1%。 2.4入职次年： 2.4.1薪资结构 销售部经理薪资构成：综合工资+业绩红利。 (1)综合工资为税后10000元/月。 (2)业绩红利=业绩提成+客户服务奖励；业绩提成、客户服务奖励由业绩红利确定，即业绩红利的70%作为业绩提成，30%作为客户服务奖励。 2.4.2计算方法为：业绩红利=销售团队业绩（季度）*提成系数 P=960万（内贸业务员个人销售目标20万/月，外贸业务员个人销售目标30万/月）。

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

团队薪酬激励设计方案(案例)

团队薪酬激励设计方案(案例) 引言:这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资与绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。 潜能对于每一个人而言都是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之一。它的科学设计对于突破营销与管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！ 一、目的： 1、提升团队斗志与销售热情，激发无限的潜能！ 2、创造发展的加速度，实现快速突破！ 3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！ 4、凝聚团队，打造一流的销售队伍！ 5、创造可持续发展的环境与条件！ 二、薪酬方式 薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖 原则：低底薪，高提成 □1、底薪：浮动考核制度 为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下： A、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。 B、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。 C、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。 D、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。 E、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。 F、连续三个月销售/回款达到30万以上时，底薪为3500元。 注：1、浮动底薪以一个季度为考核期，每季度浮动一次，可以上下浮动。 2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。 3、该项评选活动为销售与回款二个指标双重考核！ □2、提成：提成按销售计提，按回款发放！ 提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注： 1、5%为销售代表的奖金系数；1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职一个月内无发现遗留问题时全额发放。 2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来看，总体上是都会出现销售大于回款的，所以就会出现了一部分挂帐等回款的提成，一般而言它会伴随着员工的在公司的整个过程，这部分提成的作用在于稳定团队，留住优秀的人才！ □3、补贴： 主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施） □4、销售竞赛奖： “人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！ 1、月度奖励：每月评选一次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有： A、销售/回款最大绝对增长量奖 B、销售/回款最大绝对增长率奖

销售人员提成方案方案原创

销售人员提成管理方案 （试行） 一、目的 为明确销售人员提成方法，激励销售人员积极主动完成销售任务，特制定本方案。 二、适用人员：公司事业部所有人员和综合部项目人员。 三、所有销售合同，必须经公司对报价和成本报价进行审批，达到公司的毛利率目标方可签约。因公司发展战略等特殊原因签订合同，使合同毛利率低于公司预期，由公司总经理在合同签订后30日内，书面签发该合同的提成比例。 四、业务人员提成方案：以签单毛利润为基数计算提成 1、签单毛利润=签单额-软硬件成本，软件成本以项目报价单为准，硬件成本以采购实际成本为准。 2、提成比例 （1）完成当年度任务50%以下，提成比例为签单额毛利润的8%； （2）完成当年度任务50%，不足60%，提成比例为签单额毛利润的9%； （3）完成当年度任务60%，不足80%，提成比例为签单额毛利润的10%；

（4）完成当年度任务80%，未超100%，提成比例为签单额毛利润的12%； （5）超出当年度任务100%不足150%的部分，提成比例为相应签单额毛利润的15%； （6）完成当年度任务150%不足200%的部分，提成比例为相应签单额毛利润的20%； （7）超出当年度任务200%的部分，提成比例为相应签单额毛利润的30%。 举例：业务员张三2018年下半年任务是100万，7月份完成了20万，8月份完成了35万，9月份完成20万，10月份完成15万，11月完成30万，12月完成90万（假设毛利润均为30%）。则：每月提成计算如下： （1）7月份提成：完成任务不足50%，提成总额=20万*30%*8%=万。 （2）8月份提成：与7月份共同完成55万，8月份提成为7、8签单额相对应的提成总额减去7月份已计算完成的提成额度，因此8月份的提成=55万*30%*9%=万。 （3）9月份提成：75万*30%*10%万 （4）10月份提成：90万*30%*12%万

基于胜任力的薪酬体系研究

基于胜任力的薪酬体系研究 龚悦，谢守祥 中国矿业大学管理学院，江苏徐州（221008） E-mail：murphycherry@https://www.wendangku.net/doc/0c1893384.html,; xshoux@https://www.wendangku.net/doc/0c1893384.html, 摘要：薪酬作为企业对员工一项重要的激励措施，其设计方式与技巧越来越为企业所关注。目前，被企业界广泛采用的基于工作分析的职位薪酬体系，其固有缺陷逐渐显现出来，迫切需要新的薪酬制度发挥其特殊的激励效果。本文采用行为事件访谈法（BEI），通过分析传统薪酬制度的缺陷来说明建立基于胜任力的薪酬体系的必要性，并说明基于胜任力的薪酬体系的设计原则和步骤。 关键词：胜任力；薪酬体系；胜任力薪酬体系 中图分类号：F244.2 1. 引言 近年来，对胜任力的研究越来越受到学术界和企业的关注，但是在实际应用过程中企业将会发现，已有的研究大部分只是针对胜任素质模型的建立，而在此基础上进行薪酬体系的设计却鲜有涉及。相对于传统薪酬设计方案，较少有研究、文献或案例帮他们设计基于胜任力的薪酬系统。基于此，本文通过分析薪酬设计理论，以胜任素质模型为基础，采用行为事件访谈法，对基于胜任力的薪酬模式进行系统研究。 2. 传统薪酬模式的本质特征及问题 传统的以职位作为薪酬发放依据的模式，是建立在“以岗定人”的理念基础上，通过岗位分析来确定岗位目的、岗位工作关系、岗位职责、任职者的要求等岗位因素，形成岗位描述和岗位规范，按员工所承担的职责和承担职责所需的任职资格等因素来确定其为企业创造的价值，是一种刚性化的模式，不能体现员工的真正价值，例如，它有可能只注重眼前的工作目标和任务，而忽视员工潜能的开发及未来企业发展要求，甚至与我们一直强调的坚持学习的企业文化相悖。 另一种传统薪酬体系是以员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平作为薪酬发放的依据，这就需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。这种薪酬模式广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于管理者、专业技术人员等知识性强的职业，技能薪酬方案就有局限，因为人员职务很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的主要因素不是知识与技术，而是某些品质与特征。为了适应“以人为本”的管理思想，我们必须改革薪酬模式。 胜任力薪酬体系概念的提出为我们研究薪酬模式的改革提供了全新的视角，它以员工的胜任力为薪酬发放的主要依据，鼓励员工不断提升自己的知识、技能，以适应不断变化的企业环境，淡化了官本思想，有利于提高员工的综合素质，增强员工对企业的认同程度，同时有利于吸引和保留高素质人才，因此，建立胜任力薪酬体系对于现代企业来说是一个具有参考价值的模式。 3. 基于胜任力的薪酬体系的内涵 胜任力，即员工所具有的能使工作高质量完成的知识、能力和行为特征。胜任力与绩效有着密切的联系，一般而言，胜任力是优秀员工具备而普通员工不具备的，它是员工带来卓越绩效的关键驱动力，也是区分不用绩效表现水平的衡量尺度。

公司销售人员激励方案

公司销售人员激励方案 The manuscript was revised on the evening of 2021

某公司销售人员激励方案 、 销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。 一、新员工激励制度 1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元； 2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜访量最多者（100个为基数），奖励车补200元；业务主管拜访量最多者（120个为基数），奖励车补300元； 3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。 4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；新入职的主管在2-3个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务经理。 二、月业绩优秀团队奖励制度 1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，奖励现金1000元，发流动红旗； 2、团队成员集体合影，张贴在冠军榜风采栏里。 三、月、季度和全年业绩奖励制度 1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分别给予300元、200元、100元的奖励； 2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐；

3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000元、3000元、2000元以上的奖励。 四、重大业绩重奖奖励 1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根据现实情况而定）； 2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000元）。 3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋升。 五、长期服务激励奖金 服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的 %存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。 档次服务年限可支取账户比例（%）备注 12以下0 2250 3360 4470 5580 65以上100 六、增员奖金 销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘用，老员工可获取以下增员奖金。 1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。 2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的 %作为伯乐奖。

{团队建设}团队薪酬激励设计方案(案例)

（团队建设）团队薪酬激励设计方案(案例)

团队薪酬激励设计方案(案例) 引言:这是本人为上海某生物公司所作的人力资源、薪资和绩效考核的规划系统中的针对基层业务人员之管理方案，该公司以直接实验用品为主业。 潜能对于每壹个人而言均是无限的！薪酬激励是“胡萝卜”，也是“大棒”，是我们调节员工积极性最有效的手段之壹。它的科学设计对于突破营销和管理的瓶颈至关重要！它既能熔炼团队，提升激情！更能为企业的发展带来更大的加速度！ 壹、目的： 1、提升团队斗志和销售热情，激发无限的潜能！ 2、创造发展的加速度，实现快速突破！ 3、提升资金流速，增加公司抗风险能力！ 4、凝聚团队，打造壹流的销售队伍！ 5、创造可持续发展的环境和条件！ 二、薪酬方式 薪酬=底薪+提成+补贴（岗位、出差）+销售竞赛奖 原则：低底薪，高提成 □1、底薪：浮动考核制度 为鼓励团队的超越式发展，提高内部竞争氛围，体现能者多劳多得的思想，销售代表的底薪实行季度浮动制度，明细如下： A、连续三个月销售/回款达到10万时，底薪为1800元。 B、连续三个月销售/回款达到13万时，底薪为2000元。 C、连续三个月销售/回款达到16万时，底薪为2200元。 D、连续三个月销售/回款达到20万时，底薪为2500元。 E、连续三个月销售/回款达到25万时，底薪为3000元。

F、连续三个月销售/回款达到30万之上时，底薪为3500元。 注：1、浮动底薪以壹个季度为考核期，每季度浮动壹次，能够上下浮动。 2、月销售/回款10万以下的代表底薪为1500元，试用期代表底薪为1300元。 3、该项评选活动为销售和回款二个指标双重考核！ □2、提成：提成按销售计提，按回款发放！ 提成=回款*5%*绩效考评分*（1-5%）注： 1、5%为销售代表的奖金系数；1-5%为暂扣5%的风险金，员工辞职壹个月内无发现遗留问题时全额发放。 2、挂帐部分提成的处理：从本提成的设计公式来见，总体上是均会出现销售大于回款的，所以就会出现了壹部分挂帐等回款的提成，壹般而言它会伴随着员工的于公司的整个过程，这部分提成的作用于于稳定团队，留住优秀的人才！ □3、补贴： 主要为出差补贴、通讯/交通补贴、岗位补贴等（按公司原制度实施） □4、销售竞赛奖： “人人是人才，比赛马不相马”！销售竞赛对于引入竞争机制，充分激发团队的竞争意识是十分重要的，市场如逆水行舟，不进则退！唯有竞争是永远不变的主旋律！ 1、月度奖励：每月评选壹次，及时刺激团队销售热情，激发潜能！主要有： A、销售/回款最大绝对增长量奖 B、销售/回款最大绝对增长率奖 C、销售/回款最大绝对量奖 2、季度奖励：参考月度奖励方式设计。 同时每半年度根据大区的销售业绩，评选“银牌销售员”活动，每大区评选5名，奖励价值

营销人员薪酬体系

营销人员薪酬体系 1、固定工资=基本工资+职务工资 1）基本工资：1160元/月 2）职务工资：主管级300元 2、补助=话补+餐补+学历+工龄 1）电话补助：100元/月 2）午餐补助：130元/月 3）学历补助：中专或者高中，补助50元；专科补助100元,本科补助200元，硕士及以上300元。 4）工龄补助：在职一年，30元；在职两年80元；在职三年130元；依次累计最高为500元。 3、绩效工资=月度绩效+季度绩效，即：3840元=1840元+2000元1）月度绩效=市场考核奖金+任务奖金。 月度绩效共1840元，市场考核比例占30%，即市场考核奖金为 1840*30%=552元。考核项目为4项，具体详见“市场考核标准”。任务奖金为月度绩效的30%，即1840*30%=1288元。任务奖金包含销售奖金和回款奖金，具体业务的任务占比有所区别，按照自身所辖门店上月销售和回款情况，结合同期促销情况、库存情况、市场情况综合考虑，下定不同的任务占比。注：销量和回款必须达到公司制定任务的50%以上，才会考核任务奖金，未达到则没有任务奖金。 2）季度奖金 季度奖金每月为2000元，季度为6000元。按照任务达成情况制定奖金额度。具体等级如下：

A等，一个季度内任务及回款均超过90万（包含90万），季度奖金为6000元。 B等，一个季度内任务及回款均超过75万（包含75万），季度奖金为4500元。 C等，一个季度内任务及回款均超过60万（包含20万），季度奖金为3000元。 D等，一个季度内任务及回款均超过45万（包含15万），季度奖金为1500元 4、提成：按照回款额3%计提。 5、例子： 1、例如公司员工李强，在公司内任职营销部业务，工作一年，学历大专。 本月市场考核为80分，销量任务120000元占任务奖金的40%，回款任务80000元占任务奖金的60%，实际销量完成100000元，回款完成60000元。 本月基础工资为：1160+100+130+100+30=1520元 市场考核奖金=552*80%=441.6元 销量奖金=1840*70%*40%=515.2元 完成66.67%=515.2*66.67%=343.5元 回款奖金=1840*70%*60%=772.8元 完成60%=772.8*60%=463.68元 提成=60000*3%=1800元 工资总额为1520+441.6+343.5+463.68+1800=4568.78元

营销人员薪酬管理制度

营销人员薪酬管理制度 一、营销人员素质要求：分公司聘用热爱市场营销工作，诚实敬业的化学、生物、医学、物理、机械、电子、建筑工程、市场营销、财会、国际贸易等相关专业的大中专毕业生和有实践经验的专业人士作为公司的市场营销人员。 二、营销分公司员工岗位：a) 营销分公司总经理b) 营销分公司区域经理 c) 特级营销工程师d) 高级营销工程师e) 中级营销工程师 f) 营销员（根据不同区域和考核分级别）营销人员编制：营销分公司在xx年1月31日前营销人员将定员为6人。 三、营销人员销售指标：根据营销总公司未来发展战略要求和实际状况，要求营销人员每月人均保质保量销售实验室基础装备合同价人民币8～10万元的产品。 四、营销分公司员工薪酬组成：基本工资＋职务工资＋技术津贴＋考核工资＋年终考核奖励 五、营销人员福利组成：保险金：每人每月人民币２００元作为公司应该代缴的保险金部分与工资同时发放；年假：在公司服务满一年者可享受两天带薪年假，年假不累计；食宿：公司提供集体宿舍和工作餐，驻外市场部员工无集体食堂的，可

享受300元/月的补助，（以实际出勤为准）所有在外自租房者不享受补贴。培训：公司进行定期的免费业务培训。六、外聘人员工资按聘用协议执行。七、说明：考核工资组成：销售业绩考核工资+订单下浮点考核奖励+合同的签订提成金额—所报销金额。１、销售业绩考核：以销售合同回款（包括首期款）到帐额为销售实际业绩考核营销人员，（如所签合同无回款，不计销售业绩考核工资）。２、下浮点考核奖励：所签合同如遇有上、下浮点时，则以此合同标准标价的50%考核上、下浮点，其下浮点超过50%的无下浮点考核奖励，所签合同有特别费用的，计入下浮点。在核算上、下浮点奖励时应该减去质量保证金和特别费用后予以计算。即有销售业绩(指有回款)时,所提取的费用才予以兑付，如无销售业绩时，其销售费用登记在个人名下，三个月后必须清帐。１、业绩考核奖励：a、营销分公司总经理的考核以全公司业绩为基数，按月考核，年终完成公司全年任务的100%，将给予奖励，奖励公式如下：考核奖励工资*2b、分公司区域经理的考核以实际完成任务百分比提取考核工资，连续6个月完成任务50%以下，进行岗位重新确认，全年完成分公司任务100%以上的，将给予奖励：奖励公式如下：考核奖励工资*2２、考核制度：a、营销人员均实行试用期考核制度，其试用期为三个月，对于不适合岗位的人员将进行重新定位或者辞退。b、对于营销分公司总经理、区域经理的考核均实行考核团队业绩的形式进行。c、每月进行一次考评，其考评结果作为核算工资的