公司预算管理制度设计

创新成果

实验三

公司预算管理制度设计

研发团队：会计12101班第一小组

团队负责人：杨杰

团队成员：王伟博、刘宜东、

杨杰、龚成友

沈智源、郑思奇、

董甲鹏、冯庆亮

张晶、钟绍慧、

蒋鹆聪

一、预算管理组织

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。

（一）预算管理组织构建原则

1.高效

高效运行是预算管理组织机构设置的首要原则。所谓高效运行就是反馈及时、反映敏捷、作用有力、生效迅速。预算，管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置目的在于充分、有效地实施预算管理职能。显然，只有高效运行的机构才能保证此目的的实现。

2.适度

简繁适度的机构设置是高效运行的基础。庞大、臃肿的机构徒添重复、无效的管理，必然降低管理效率，甚至可能表面人人管理，实际人人不管，从而导致管理的混乱;过于简单的管理机构，又难以担当预算管理的责任，容易顾此失彼，从而导致管理的低效。简繁适度的组织机构，用恰到好处的人员、部门，承担恰如其分的管理职能，才能使预算管理有序而高效的运行。当然，所谓“适度”是相对而言的。不同行业、不同规模、不同组织管理形式的企业，具有不同的“度”。

3.系统

无论是“简”是“繁”，预算管理组织机构都必须系统设置。预算管理是一种全面管理，既涉及到全员，又涉及到全过程，而且环环相扣，相互影响，交织成密切配合的预算网。如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，则会影响整个预算的实现，并且会使整个预算机制的运行陷入混乱状态。

4.权威有力

设置系统的预算管理组织机构，并非意味着管理权能均分。由于管理者精力、能力所限，在全面管理的同时，还必须强调有力的管理。在管理机构的设置上则意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都将是缺乏力度的。

5.清晰

权责分明，减少“模糊”地带，也是组织机构高效运行的基本前提。各职能部门之间必须要有明确、清晰的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”。

6.经济

提高经济效益是预算管理的根本目的，预算管理组织机构的设置首先就应经济。也就是说预算管理职能的实现还应该尽可能发挥现有人员、机构的作用，除非必须，尽量不另增设专门机构和人员。

（二）预算管理组织委员会：

预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司全面预算管理的最高权力组织。

（三）预算管理组织人员：

预算管理委员会一般由企业的董事长或总经理担任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管（如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理以及预算管理委员会秘书长等人员）为成员。对预算管理来说，预算管理委员会是最高管理机构。

（四）预算管理组织委员会职权：

组织有关人员对目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议，由各部门主管参加，是确定预算目标、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会的主要职责包括以下几项：

1、制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件。

2、组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测。

3、审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序。

4、审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。

5、在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调。

6、将经过审查的预算提交董事会，通过后，下达正式预算方案。

7、接受预算与实际比较的定期报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议。

8、根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

预算管理组织的架构图：

二、预算编制

（一）预算编制的责任人

由公司总经理负责公司的预算工作，将预算工作下发各个部门，由各个部门进行预算，承担各自的责任，各部门编制完成预算，由财务主管和各部门的经理进行整理汇总，由总经理进行审核。

（二）预算的原则

（1）完整性原则

部门预算编制要体现综合预算的思想。各种预算外资金要严格执行收支两条线的管理，所有收支全部纳入预算的管理。

（2）透明性原则

部门预算要体现公平、透明原则。

（3）部门参与性原则

部门预算应为各单位提供一种规范的模式，使部门可以将其所有收支情况通过法定预算的形式进行编制和使用。部门应根据部门职能、事业发展规划制定年度预算框架。

（二）预算编制的步骤

1、预算前的准备工作

（1）分配任务，明确分工，严格规定各自的工作职能，以保证预算编制任务的完成。同时应根据上年度的和本年度的经济发展情况，综合考虑各方面的因素，制定本部门办单位的总体目标。

（2）对各预算单位的各项财产物资进行全面清查登记，对债权债务进行认真核实，理清资金来源渠道和支出结构情况，做到账账相符，账实相符。

（3）真是报告清产核资工作的结果，对资产清查中发现的资产盘盈、盘亏和损失等问题，进行相应的账务处理。

2、编制预算

（1）收入预算

各个部门根据上年的和今年的经营状况，同时根据次年的业务量、收费项目和标准，实行根据相关因素进行增删减。

（2）支出预算

各个部门根据上年的和今年的支出情况进行计算，同时根据次年的人员经费、产品成本、业务费等其他支出项目和标准，实行相关因素进行增删减。

（3）经营预算

企业的各部门经理和财务主管根据提预算数据，进行编制销售预算、采购预算、生产预算等其他预算。

（4）资本预算

企业的各部门经理根据提交的预算数据进行编制投资预算、筹资预算和专项预算等其他预算。

企业的总经理根据上述的预算，统筹一下，编制出企业的现金流量表，预计资产负债表和预计利润表。

三、预算审核

预算的审核分为项目审核和制度审核。预算的项目审核由预算管理委员会负责，审核程序包括：

（1）根据预算要求各主管部门负责提出预算项目审核报告，报主管公司领导；

（2）主管公司领导对预算项目审核报告的内容审核后，提交给预算管理办公室再上报预算委员会；

（3）预算委员会召开会议，听取主管部门的汇报，按照公司战略和重点工作的要求，对预算项目进行审核；

（4）经预算委员会审核的项目，由各主管部门提交预算价格给价格小组审核；

（5）价格小组负责依照公司价格管理的有关规定，对各项目的预算价格进行审核，必要时可聘请有关专家进行论证；

（6）经价格小组审核后的预算，由主管部门报企管运营部和财务部。

预算的制度审核由预算管理办公室负责依据公司已颁布的各项费用支出管理规定的费用标准进行审核，杜绝超标准的费用支出；审核程序包括：

（1）各主管部门负责提出须经制度规定审核的预算，上报主管公司领导。

（2）主管公司领导对预算内容审核后，交由预算管理办公室对各项预算进行制度规定的审核。（3）预算管理办公室根据公司有关费用支出的制度规定，对预算项目进行审核。

预算委员会如果不同意部门的审核，则应当将各部门编制的预算报告返回各个部门并且更改或重新编制，各个部门及时沟通结局问题。

四、预算执行控制

预算执行过程中的控制主要有外部控制和自我控制两种形式。

1、外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制;自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。

2、在利润预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主;预算项目间的挪用是要坚决控制的，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。

3、在预算执行控制过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机系统管理等方法。即把预算内容按项目分类，从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面分别进行管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行严格控制。在计算机技术迅速发展的今天，利用计算机管理信息系统(MIS)加

强对预算执行过程的控制，具有较好的辅助管理控制作用。将预算方案与预算执行结果输入该系统，一方面可以起到较好的控制作用，另一方面通过系统实现网络资源共享，以便于各层次的管理者及时掌握预算信息，随时检查预算执行情况。

五、企业预算管理差异分析

预算差异分析功能应服务于预算管理的各个环节，分析的范围应扩展到企业经营活动的各个层面，分析的主体应该包含参与预算的所有部门，分析流程应具准确性和适用性，从而满足全面预算管理指导经营的需要。

全面预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段，其核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各单位、部门的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而实现企业发展战略。全面预算管理的有效作用已被国内企业广泛认同，不少企业纷纷实施了预算管理。然而，许多实施预算管理的企业组织大量人力投入预算编制工作，预算差异分析工作往往被忽略，成为预算管理的薄弱环节，使预算执行和评价工作无以支撑，进而难以发挥预算的控制、激励作用，整个预算管理变得有名无实。本文从差异分析实施的动因、主体、流程三方面，对预算差异分析作初步探析。

（一）预算差异分析的动机

1、辅助预算的编制决策。

在预算编制中，不同的利益主体会站在自己的利益角度，提出预算需求，编报自己的预算方案以争取资源。由于预算执行单位和预算管理者之间的信息不对称，使得预算编制的决策者面对振振有辞的需求和方案，显得无从应对。预算分析通过对历史的预算方案编报情况和执行情况进行深入分析，来判断各级预算部门的本期预算需求和方案的准确性、真实性，从而为预算编制提供决策依据，避免在协调工作上耗费大量的精力。

2.保障预算的实时控制。实际成果与预算标准的差异重大，应引起企业管理当局重视并审慎调查，判定差异发生的原因，以便及时采取适当的矫正措施。

3.为预算调整提供依据。预算调整的依据首先来自于预算分析的结果。利用全面预算分析模型，将预算分析的范围扩展到历史数据的对比分析、未来结果的合理判断等方面来，使得预算调整的决策依据是多维度、多角度的可信分析结果。

4.为预算考评提供基础。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在企业管理实践中，考核与奖惩是

预算管理工作的生命线。

从上述对预算分析在预算各个环节的功能来看，预算分析是全面预算管理非常重要和不可或缺的一个部分。

（二）预算差异分析的主体

从目前的状况看来，预算分析工作基本由财务部门或预算部门“一手包办”，大多仅注重财务指标对比分析，而忽略对市场、质量、生产效率等费财务指标的分析，但全面预算是由各部门共同参与制定的，并以业务部门意见为主、财务部门或预算部门意见为辅，由于部门隔阂或信息不对称，停留在单纯的财务预算差异分析层面的预算分析，难以适应现代企业管理的需要，预算分析工作更应当向业务管理层面的分析倾斜，反映企业战略实施和业务流程等管理特点。因此，必须将各业务、流程部门扩大为预算分析的主体，才能得出准确、全面的预算分析结果。

（三）预算差异分析的流程

1、确定预算分析对象及分解标准。首先确定差异分析的对象。适合进行差异分析的预算项目一般都具备以下特点：该项目对预算目标的实现影响重大，该成本动因数据可以准确获得，该费用与其动因之间有较为确定的对应关系。其次确定差异分解的标准。预算管理委员会从企业具体业务出发，制订主要收入、成本、费用项目的差异分解标准，包括：差异分解的程度、差异分解后各细分项目对应的责任部门、各项目差异分解所参照的数据来源及收集方式。

2、差异计算与分解。月度预算执行结束后，由财务部门部门根据收集的信息计算出各项目的预算差异，并依据差异分解标准对差异进行分解，确定差异的责任部门。根据不同的差异原因，预算管理委员会可以要求相应的责任部门做出差异原因解释。

3、判断差异重要程度。预算管理委员会根据实际经验，制定差异重要性标准，并按此标准衡量实际发生的预算差异，确定其中重要的、需由相关责任部门做出解释的差异。差异重要性标准可采取以下形式确定：定量标准：设定差异率，即超过某一特定百分比的差异即为重要差异；设定差异金额，即超过某一设定金额的差异视为重要差异。定性标准：差异变动趋势，即连续若干月持续增长的差异视为重要差异；特殊性质，即产生未预期差异、重大错误数据或涉及企业重大管理缺陷的差异视为重要差异。

4、查找重要差异产生的原因。对于重要差异，由预算管理委员会要求各责任部门对差异产生的原因进行解释。预算差异产生的原因很多，通过差异分解只揭示并排除了其中一部分原因，对预算差异的全面解释，需要各责任部门在差异分解的基础上，对其经营活动进行深入的、定量的分析，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响做出判断。

5、针对差异的相应措施。针对差异分析的结果采取以下措施：

（1）调整经营活动，采取相应的预算控制方式。也就是说，由内部可控因素引起的不利预算差异，应由对应的责任部门调整其经营活动，采取措施消除差异产生的原因，并尽可能在后续月度消化已形成的预算差异。相应的预算控制部门对上述责任部门经营活动要加强预算控制力度。

（2）调整后续月度的经营预算。结合公司为消除不利差异所作的调整，由预算管理委员会对初始编定的后续各期预算进行调整，以保证在完成年度预算的目标下，月度预算能够及时反映经营活动的变化，以便于实施控制与考核。

预算差异分析是全面预算管理得以有效实施落实的重要手段，其功能应该服务于预算管理的各个环节之中；预算分析的范围应该超越财务报表，扩展到企业业务和经营活动的各个层面；预算分析的主体应该包含参与预算的所有部门；借助科学的预算分析流程，可大大提高预算分析的准确性和适用性，从而满足全面预算管理服务于企业战略发展、降低企业管理风险和提高企业综合管理水平的需要，使全面预算管理真正成为企业管理的利器。

六、预算管理审计

（一）实行财务预算管理审计的现实意义

1.企业财务性质的转变需要实施财务预算管理审计

2.预算管理的程序化要求加强对财务预算管理的审计

（二）内部审计的独特功能有助于加强财务预算管理审计

（1）财务预算管理审计的现状

企业推行财务预算管理以来通过加强预算管理执行情况审计，使得企业的财务预算管理状况有了比较明显的转变，主要表现在：收入和支出结构逐渐趋于合理，资金预算收支运行平稳，各类违纪违规问题呈逐年下降的趋势但是由于经济运行中面临的不利因素较多，企业发展中一些深层次问题依然存在，一定程度上制约了财务预算的执行，也使得财务预算管理审计这个正常的工作没有得到更好的实施，造成我们在实际审计工作中面临很多的困难，从目前审计实践中看，主要存在以下问题：

1.组织形式有待创新

2.审计制度有待建立

3.审计手段有待转变

4.审计内容有待完善

5.工作机制有待健全

（三）预算管理审计思路创新的构想

1.转变审计思路

2.明确工作职责

3.争取领导支持

4.创新审计手段

（四）公司预算管理审计的主要内容

1.财务预算管理原则审计

2.财务预算控制机制审计

3.财务预算管理组织体系审计

4.预算编制审计

5.预算执行审计

6.预算调整审计

7.预算对比分析

8.管理机制审计

（五）企业预算管理审计应把握的原则

1.全面性

2.先进性

3.促进性

4.合作性

七、预算调整

预算调整的基本条件：市场环境，经营条件，政策法规发生重大变化，致使财务预算编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差。

1.预算内的调整

2.对于不影响预算目标业务，资本预算，筹资预算之间的调整，企业可按内部授权申请标准制度执行，鼓励预算单位执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目标时实现。

3.预算外的调整

由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况，客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度提出调整幅度。

财务管理部门对预算执行单位的预算调整，报告进行分析。集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会，企业董事会或经理办公室。

财务管理部门对与预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算方案，提交预算委员会，企业董事会或经理办公室审批然后下达执行。

原则

1.不可以偏离企业发展战略和企业年度预算目标。

2.调整方案应当在经济上可以实现最优化。

3.调整重点应在预算执行中出现的重要的，非正常的，不符合常规的关键性差异方面。

八、预算考核办法及实施细则

总则

为促进预算管理、保障预算有效执行，实现公司各项经营目标，参照公司《财务预算管理的指导意见》及公司《预算管理办法（修订）》相关规定，结合工作实际，特制定本办法。

第一条：本办法适用于公司预算指标考核。

第二条：本办法的考核对象为公司各部门。

第三条：预算考核遵循以下基本原则：客观公正、突出重点，指标考核。

第一章：预算考核的程序

第四条公司预算考核分为季度考核和年度考核。季度考核主要针对预算的日常管理进行考核，年度考核主要针对预算执行情况进行考核。

第五条预算管理办公室每季度末20日内进行季度考核；每年度终了30日内进行年度考核，并将考核结果报公司预算管理委员会审核。

第六条预算管理委员会对考核结果的客观性、公正性、合理性进行复核，并进行审批。

第七条预算管理办公室将批准后的季度考核结果报企业发展部，纳入各部门季末次月的绩效考核；将批准后的年度考核报人力资源部兑现奖惩。

第二章考核内容及方式

第八条公司预算考核内容包括预算指标考核、预算工作质量考核两个方面。预算指标考核主要评价各部门预算执行情况，重点考核成本费用指标；预算工作质量考核主要评价各部门预算编制、控制和管理水平。

第九条季度考核于每季度结束后20个工作日内完成，主要目的是通过信息反馈控制和调节预算执行偏差，确保年度预算的最终实现。部门季度考核包括扣分、加分两项。

部门季度考核扣分计算方法如下：

部门季度考核扣分=Σ部门负责人考核扣分+Σ预算员考核扣分季度考核无扣分者的相对较优部门，综合考虑各部门季度预算执行情况、预算管理及分析情况等因素，评选1-3个

先进部门，给部门负责人、预算员加1-2分。

第十条年度考核于年度终了后30个工作日内完成，主要是进行奖惩和为下年度的预算提供依据。

年度考核为百分制，采取日常考核与年终考核相结合的方式评分，以得分最高者为优。部门年度考核得分计算方法如下：

部门年度预算考核得分= 基础得分+ 年终考核得分=（100–各季度扣分+季度考核得分）+ （部门可控预算得分+ 突出节约事项得分）

年终考核得分是对部门年度预算执行情况的总体评价，由财务部结合公司年度总预算执行情况进行综合考量。部门可控预算得分按照各部实际执行占可控预算（剔除不可控成本费用）的比例、及成本费用节约额进行计算。实际执行占可控预算比例达60%以上，按由高到低计分；60%以下属执行偏低不计分。

突出节约事项得分是指在预算执行过程中，由非客观因素形成的突出节约贡献、或具有推广意义的先进事项，视部门突出节约事项的具体情况给予加分。

第十一条不可控因素作为特殊情况处理不予扣分。遇自然灾害、政策调整等不可抗力因素及其他特殊因素影响预算执行的，各部应书面说明原因，于每季度末报财务部核实确认。

第十二条公司预算指标按部门下达，以部门为单位进行考核，预算考核结果作为各部年度工作业绩考核的重要依据。

第十三条各部门负责人作为预算管理的第一责任人，对本部门预算考核结果负责。各部门预算员在职责范围内，对本部门预算考核结果承担相应责任。‘

第十四条公司季度预算考核部门负责人和预算人员；年度预算考核部门全体员工。

小公司全套管理制度

小公司规章管理制度 第一章. 总则 1.本制度根据《中华人民共和国劳动法》等有关劳动政策,法规及**有限公司的各项规章制度而制定. 2.本制度制定的目的是为了规范员工行为,激发员工的主动性,积极性和创造性,维护正常的工作秩 序,提高工作绩效,促进本公司的经营发展. 3.本制度适用于本公司全体员工,全体员工均应按本制度各项规定执行. 4.员工应遵守本公司的各项规章制度,关心企业发展,热爱本职工作,讲究职业道德,不断的加强自身 学习,钻研业务,提高业务技能,发扬团队精神,共同协作,完满的完成各项任务. 5.此制度将作为新入职员工必须熟悉和掌握，并签名确认之。 第二章. 公司组织架构 公司架构图 说明：岗位职责见附件。 第三章. 人力资源管理制度 1.应聘手续 所有应聘者均应填写《**有限公司应聘登记表》并提供个人简历,学历证书复印件、身份证复印件等有关证明资料,并附个人1寸或2寸免冠彩色照片2张. 2.个人资料 个人资料需填写完整，且无误，本人需对资料的真实性负责，一旦发现资料虚假且情节严重者予 以辞退，其主要包括：姓名，身份证号（身份证真假性），家庭原地址，隐瞒身体有传染性或严 重性疾病，原工作单位名称以及离职原因，家庭成员以及电话，地址。 3.资信考察

根据员工的资料情况，人事部将适当的对员工的资信进行调查，主要包括：上网查询身份证号码、电话查询原工作单位情况、电话查询家庭电话和地址情况、上网查询毕业证的真实性。 4.试用期 A、新进员工试用期3个月. （员工未满15天自动离职者将不计工资，7天内公司劝退者将不计工 资） B、试用期内,公司将对员工的工作态度（学习和遵守公司的规章制度、与同事和睦相处、人品）, 工作能力（接受培训能力、业务素质的理解能力）及工作绩效（收集客源、跟踪顾客、相关应聘业务项目的表现）等进行考核（见《新员工考核表》）,考核合格者将转为正式职工。 C、员工因工作绩效出色可提前结束试用期,经直接上司或负责人提案,报人事部经总经理签字批准 后可予提前转为正式员工. 若新员工三个月未能正式转正，公司将予以辞退。 D、试用期的员工自行解决住宿问题。 5、培训,教育 新进员工都必须接受3个工作日的系统培训，公司根据人数的多少开展封闭式训练；如果个别员工由指定的老员工或负责人一带一培训，新进员工在7天内接受人事部的初步考核。培训的主要课题有： A、公司的创业及发展、业务流程 B、产品的荣誉、使用方法、功能、价格及安装 C、各项管理制度的学习 D、简要的疑问解答 E、发单技巧、体验式迎接顾客技巧、 F、个人职业规划 6、制服,证件及其它领用物品 A、公司给正式的员工发放统一制服,工作证，员工手册。（《新进员工物品领取表》）除员工服装 外，其他的物品遗失按成本价补办，如有破损，可以旧换新。 B、员工服装的说明： 员工正式上岗后交150元押金可领工装一套，工作一年后退还押金。 7、定岗 定岗时间：试用期3个月，根据员工的培训情况和综合素质能力定岗。试用期内表现优异者，可提前定岗。 8、晋职 A、为了提供员工更广的发展空间,对于工作业绩、能力、品行、学识佳的员工将予以升职。 B、晋职前1个月为试升期,试升期内薪资不予调整,试升期满且符合晋职条件者,公司将正式委任该 职,并予以调整薪资。 C、晋职后的薪资标准参照员工薪资制度。 9、解聘及离职 A、员工若违反本公司的规章制度,则公司将视情节轻重,给予必要的处分,对情节严重者,公司有权根 据相关规定辞退员工，辞退的员工必须做好顾客及相关物品的交接工作。 B、员工若要提出辞职,员工应提前15天书面通知人事部,中层管理人员应提前1个月书面通知人事 部，并按辞职流程及相关手续办妥交接工作后方可离职。 10、交接程序 当员工与本公司结束雇佣关系时,应先办理好交接手续。包括:

工程预结算管理办法

工程预结算管理办法 1.目的 为加强集团所属各项目公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。 2.范围 本管理办法适用于集团所属各项目公司。 3.职责 3.1 集团总部成本部负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、 监督检查。 3.2 集团所属各项目公司从事工程预结算的计价、审批及其他有关 责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4.方法与过程控制（包括原则、一般规定、工程预算管理、工程结算管理、其他规定） 4.1 工程预结算工作应遵循的原则 4.1.1 廉洁奉公原则：工程预结算工作中，应始终以公司利益为最高 利益，遵守法律法规，恪守职业道德，严禁主动索要或被动接受财物，如出现损公肥私性质的不正当计价行为，将按照有关规定给予处罚。 4.1.2 多级审核原则：工程预结算应建立起预结算人员之间、部门之 间等的编制及审核控制体系；工程预结算皆须经过多级审核，各级在审核过程中应认真仔细，有关手续资料的签字、盖章等务必齐全、有效，否则不得办理预结算。 4.1.3准确高效原则：工程预结算中的各项计算应准确、清晰、合规， 具有很高的准确度，体现出较高的专业水平；同时工程预结算工作应保持较高的工作效率，做到及时帐清，以适应工程招标、成本核算、工期等多方面的要求。 4.1.4 可复查性原则：工程预结算工作的全过程应有详细、真实的记 录及完善的资料管理制度，量价计算过程、审批记录等文件、资料应具备完全的可复查性。 4.1.5 合理低价原则：工程预结算工作应以客观事实、工程合同等为 依据，充分理解、灵活运用当地工程造价管理规定，并利用市场竞争、甲方品牌资源等因素，处理好质量、工期与成本的关系，追求以合理较低价格确定工程造价。 4.1.6 方案优化原则：成本管理部在工程预结算工作中，应积极协同 设计、工程管理等单位、部门充分应用价值工程理论，进行设计、施工措施、材料设备等方面的方案优化工作。 4.1.7 信息通达原则：工程预结算在编制时应考虑适应成本核算、成 本分析等多方面的需要，对资料、信息应及时整理，并根据工作需要及时提供

公司预算管理制度设计

创新成果 实验三 公司预算管理制度设计 研发团队：会计12101班第一小组 团队负责人：杨杰 团队成员：王伟博、刘宜东、 杨杰、龚成友 沈智源、郑思奇、 董甲鹏、冯庆亮 张晶、钟绍慧、 蒋鹆聪

一、预算管理组织 预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。 （一）预算管理组织构建原则 1.高效 高效运行是预算管理组织机构设置的首要原则。所谓高效运行就是反馈及时、反映敏捷、作用有力、生效迅速。预算，管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置目的在于充分、有效地实施预算管理职能。显然，只有高效运行的机构才能保证此目的的实现。 2.适度 简繁适度的机构设置是高效运行的基础。庞大、臃肿的机构徒添重复、无效的管理，必然降低管理效率，甚至可能表面人人管理，实际人人不管，从而导致管理的混乱;过于简单的管理机构，又难以担当预算管理的责任，容易顾此失彼，从而导致管理的低效。简繁适度的组织机构，用恰到好处的人员、部门，承担恰如其分的管理职能，才能使预算管理有序而高效的运行。当然，所谓“适度”是相对而言的。不同行业、不同规模、不同组织管理形式的企业，具有不同的“度”。 3.系统 无论是“简”是“繁”，预算管理组织机构都必须系统设置。预算管理是一种全面管理，既涉及到全员，又涉及到全过程，而且环环相扣，相互影响，交织成密切配合的预算网。如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，则会影响整个预算的实现，并且会使整个预算机制的运行陷入混乱状态。 4.权威有力 设置系统的预算管理组织机构，并非意味着管理权能均分。由于管理者精力、能力所限，在全面管理的同时，还必须强调有力的管理。在管理机构的设置上则意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都将是缺乏力度的。 5.清晰 权责分明，减少“模糊”地带，也是组织机构高效运行的基本前提。各职能部门之间必须要有明确、清晰的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”。

建筑公司管理规章制度

建筑公司管理规章制度 篇一：建筑公司管理制度大全 建筑公司企业管理制度汇编 （征求意见稿） 二○一四年三月 前言 随着世界经济全球化的不断推进，知识经济、信息经济的深入发展，中国经济与国际化接轨的速度越来越快，压力越来越大。越来越多的竞争走向国际化操作，企业的竞争越演越烈，建筑行业更是如此。一批批曾经风光无限的建筑大企业也存在倒闭或被别的企业并购的情况。那么我们应该做些什么？怎样在市场上生存下去，在激烈的市场竞争中立于不败之地，拓展更大的发展空间!这些就需要我们不断地重新认识自我、分析形势、掌握业态变革、把握时机做好市场定位、做好战略规划，不断地强化经营管理水平。 当前我们公司正负重行走在上坡的路上，“上坡”的路上不能有丝毫的松懈，应当奋力攀爬，只能一鼓作气。纵观当前业内强大的企业，已走向智力密集型、资本密集型的层面，面对日益激烈的市场竞争，我们企业已处于最尴尬的地位，企业面临着较大的风险危机。首先，我们这些年来赖以生存的品牌经营受到来自内外的诸多挑战，队伍素质有待提高，市场竞争加剧。其次，现在项目承揽门槛越来越高，市场

垫资额度较大，让利幅度不断加大，而我们的资本运作能力、成本控制能力仍是软肋；最为关键的是企业的成长需要管理者同步成长，而我们的各级管理人员在我们建立学习型企业的建设中进步缓慢，自身素质提高不明显，如果这个问题不解决，企业会出现种种危机。我们认为企业生命力体现在外部，但却决定于内部，实际是内部的管理外化为竞争力。所以，近期通过对当今知名的建筑企业的深入调研，我们发现了“以制度管人，按制度办事”是所有成功企业的共同特点，规范和制度是企业不可缺少的软件设施，也是企业运转的基石。通过调研，我们更加确立要进一步完善管理模式，以及与其相应配套的管理制度。按照制度来办事，遵循规范化的流程，不仅能提高工作效率，而且能减少和降低因人为因素而造成的失误。如果企业没有合理的执行体系和标准化的工作制度，没有把日常管理中的每个细节通过制度的方式落实到实处，就会形成表面化的管理，从而影响组织效率，进而削弱企业竞争力。随着南通三建发展战略建议和运营方案的先后出台，现颁发企业管理制度，与发展战略、运营方案相衔接， 同时继续完善管理流程、实施细则，从上到下行成了科学的管理机制，实现标准化管理。这样，企业发展和管理的“轮廓”越来越清晰。 企业的管理说到底是对人的管理，而真正有效的管理不是纯粹地约束人的行为，而是使人获得激励，发挥人的创造性，在工作中发挥主动性。怎么样把形形色色的人的行为统一起来，使员工的个人目标与企业的共同目标相一致？这就需要我们企业文化的支撑。我们南通三建集团是一个具有较长历史的优秀企业，是新中国海门建筑企业的缔造

中小型建筑企业薪资管理制度

中小型建筑企业薪资管理制度 为规范公司薪资管理，特制定本管理制度，适用公司所有员工。 一、薪资原则：多劳多得、公平、奖罚分明。 二、基本薪资的确定： （一）、基本薪资是综合考虑以下因素来确定的： 1、市场同行业的薪资水平; 2、职位的相对价值与工作量; 3、员工本人的能力及已获建筑业相关证书； （二）、综上因素，由总经理或主管副总经理确定员工基本薪资。 三、薪资的组成： 全额薪资＝基本薪资+补助；其中：补助＝话补+车补+全勤。 1、项目部员工：基本薪资=全额薪资*60%，考核薪资=全额薪资*40%；项目部人员停工期间在公司上班处理事情的发全额薪资的50%为全额薪资。 2、公司员工：基本薪资=全额薪资*80%，考核薪资=全额薪资*20%。 3、冬休放假期间发放冬休工资做为员工的全额工资。 注：在春节前进行年度绩效考核，考核薪资与个人业绩、工作态度、工作表现相关，由总经理或主管副总经理考核。考核结果分为优秀、合格、不合格，不合格根据绩效情况扣发相应比例考核薪资并予以辞退，合格发放全额考核薪资，优秀发放全额考核薪资及年终奖。年终奖根据公司当年效益，对绩效考核优秀员工发放。 四、薪资发放： 员工在岗期间发放基本薪资。公司薪资计发周期自当月1日至当月最后一天止，实行次月10日发薪制。每月发放的薪资是扣除个人所得税、社会保险代扣项目、公司内部契约中规定的部分、考勤扣款等费用后的金额。 五、薪资保密原则： 公司采用保密薪资制度。员工不得将个人薪资告知公司内员工及相关人员，也不得打探其他员工薪资。凡打听他人或泄露自已薪资者，公司有权做相应处分。情节恶劣者公司有权予以开除。 六、执行时间：本管理办法从2015年11月1日起正式实施。

工程预算管理制度

工程预算管理制度 第一章总则 第一条目的 为准确合理确定工程造价，促进合同和成本管理的规范化，使工程预算做到透明、公平、公正、科学、严谨，特制定本制度。 第二条适用范围 适用于公司所有工程建设的预算。 第二章职责分工 第三条工程预算的职责分工 （一）成本合约部全面负责公司工程预算管理工作：负责审核设计图纸的工程指标，合理控制工程造价；参与图纸会审、施工交底和材料设备招标等工作，从工程经济角度提出合理建议；负责编制工程预算；负责复核在施工程的月报工程量，汇总各项工程月度收支报表。 （二）成本管理部负责对成本合约部提交的工程预算进行审核。 （三）总工办、设计部负责提供施工图及审查材料设备的规格型号或确认替代品。 （四）项目部预算员负责部分小工程量与材料量的计算、对分包商的变更签证预算进行审核。 （五）材料设备部负责编制甲供主要材料物资预算表。 （六）工程部、成本合约部及项目经理部，负责按月核算实际领用材料、使用机械台班及其他费用，成本管理中心审核。 （七）分包单位负责编制承包工程的预算工作，包括工程量的日常统计。（八）鉴于开工初期，工程技术人员尚未掌握各专业的预算工程量计算，项目图纸总工程量仍由成本合约部预算人员负责统计（包括设计院和设备厂家图纸），再由总工办相关技术人员核对。在总包方审核过程中，要按设计图纸要求，由总工办技术人员提供协助。 （九）公司内部，要做到“工程与经济相结合”，总工办、成本合约部、成本管

理部、设计管理部、项目经理部，工程部，要相互支持、相互协作，使工程与经济目标同步实现。 第三章预算编制程序 第四条预算编制分工 在公司全面执行和落实项目经理责任制，且项目预算员配置到位情况下：(一)100万元以上的预算，主要指桩基、主体土建与主体安装（分地下室、裙 楼、塔楼或栋号）等，由成本合约部完成。 (二)100万元以下的预算，主要指幕墙、消防、零星工程、电话、供电、给 排水、天线、安防对讲、智能化系统、绿化、土方、燃气、机房降噪、道路、围墙、人防、基坑支护、勘察、样板房及会所的二次装修、零星拆除等预算的编制，由项目经理部预算员完成。 (三)招标工程外委中介机构编制预算的。由成本管理部负责审核；成本合约部 组织中介机构和中标单位进行预算核对， 第五条预算编制程序 （一）外委中介机构编制招标工程预算程序： 1、项目开发部组织筛选预算编制单位，签订预算编制合同（按“对外分包 管理制度”执行）。 2、各专业预算人员对专业图纸进行核查，并提供委托计算书，材料设备控 制价格、报建文件、图纸等，进行标底的计算委托。 3、委托人要跟踪中介机构的预算编制情况，抽查标底首稿的合理性与准确 性，对出现的差异进行分析，与中介进行交流并达成共识。 4、合理调整后的中介预算，其造价作为标底和工程总包预算。 5、专业预算人员要参与招标书造价条款的编制。 6、工程招标完成后，成本合约部要核查分包商的预算，核实工程量。 7、甲方合理调整预算单价及材料单价后，确定包干预算。 8、确定后的预算返馈项目经理部，并与其交底。 （二）自编招标工程预算程序，按公司《招投标管理制度》执行，由相关部门提供招标要求（如分包内容、甲供材料、工程完工标准等），确定合理的工

经营计划与预算管理制度(1)

一、经营计划与预算管理制度 （一）经营计划与预算制定 第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的 （二）经营目标 第二条总目标 加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。 第三条各部门目标 1.贸易部 （1）充分消化现有产能 （2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额 （3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等 （4）呆品处理

（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部 （1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量 （2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理 （4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部 （1）建立机物料分类实施重点控制 （2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天 磅机物料降低元 4.总务部人事科 （1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度 （2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室 （1）建立人物出入厂管理规则

（2）加强警卫勤务训练 6.会计部 （1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表 （3）强化现金预测功能灵活资金调度 （4）严格审核费用开支控制预算 （5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心 （1）研究开发新产品新技术新配方 （2）推动或审核各种专案研究 （3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产 （4）研拟人员训练计划 8.一二厂 （1）总务 ①改善员工伙食方案

建筑企业管理制度大全(最新版)

建筑企业管理制度大全 （最新版） 序言 建设施工企业（以下简称企业）向来是发生伤亡事故的重灾户，每年因此而造成的损失很惊人。 其原因主要是险性作业多，人员构成复杂，管理上的疏漏等。经过多年来的探索研究和实践证明，各级各类的安全规章制度是确保建设施工企业安全的基本保证。 企业有了科学的、健全的安全规章制度，才能有安全秩序，才能完成共同的总目标。通过安全管理制度，企业可以把千百万职工有条不紊地组织起来，围绕安全目标进行安全生产。 从已经发生的各类事故中不难看到，几乎所有的事故原因中均存在着各种各样的违反安全管理制度的现象。因此，建立健全建设施工企业各类管理制度显得十分重要。 正文内容 1、企业干部要求 1.1、解放思想，勇于开拓进取。 1.2、清正廉洁，办事秉公负责。 1.3、实事求是，密切联系群众。

1.4、热爱企业，抢挑工作重担。 1.5、勤奋学习，提高管理能力。 1.6、淡泊名利，注重职业道德。 1.7、艰苦朴素，不忘劳动本色。 1.8、敢作敢为，勇于承担责任。 1.9、谦虚谨慎，作风严谨踏实。 1.10、紧抓机遇，深化企业改革。 2、企业精神及工作思路 2.1、企业精神 用科技来武装企业；用管理来塑造企业；用制度来规范企业；用纪律来统一企业；用创新来发展企业。 2.2、工作思路 2.2.1、八字方针——————————制度、指标、考核、监督 2.2.2、管理体制——————————外园内方 2.2.3、发展模式——————————集团化 经营机制——————————市场化 企业管理——————————集约化 2.2.4、企业不谋发展就意味着倒闭。 2.2.5、抓了市场，不抓现场，就会失去市场；

国家电网公司小型基本建设项目管理办法

国家电网公司小型基本建设项目管理办法 第一章总则第一条为加强国家电网公司系统小型基本建设（以下简称小型基建）项目管理，规范小型基建投资行为，提高投资效益，根据国家有关规定和《国家电网公司投资管理暂行规定》、《国家电网公司预算管理暂行办法》制定本办法。第二条本办法所指小型基建项目是指为生产经营服务的生产调度设施、供用电营业用房和不直接产生经济效益的非经营性基建项目（含科研、培训、办公用房、事业单位）等基建项目。第三条本办法适用于国家电网公司本部、区域电网有限公司、全资子公司依法进行的小型基建项目投资活动。控股公司比照执行。第四条小型基建项目投资应按照“量入为出，保证重点”的原则掌握，应在保证电网项目投资的前提下，根据需要及可能适当安排，严格控制投资规模。小型基建项目资金安排要纳入预算平衡，按建设管理程序管理。第五条各单位应加强对小型基建项目的管理。计划部门是小型基建项目的归口管理部门，财务、建设、审计等职能部门按照职责分工，负责小型基建项目有关方面的管理和监督。小型基建项目的资金应纳入投资单位的财务管理。第六条投资单位应按国家规定严格控制楼堂馆所的建设，包括各类活动中心、培训中心、交流中心、会议中心项目建设，严格控制新建和装修办公楼。第二章前期工作及立项审批第七条根据《国家电网公司投资管理暂行规定》，各单位小型基建项目均应纳入公司的投资管理范围之内。

单项工程总投资在1亿元或公司出自有资金有1000万元及以上的项目，由国家电网公司审批；单项工程总投资在5000万元（含5000万元）及以上至1亿元，或公司出自有资金在500万元至1000万元的项目，由区域电网有限公司审批，并报国家电网公司备案。其它由区域电网有限公司办理。第八条整体建设的项目严禁采取化整为零等方式分项。第九条小型基建项目应按国家规定的基本建设程序进行，需报国家电网公司审批的项目应编制可行性研究报告，可行性研究报告包括项目建设的必要性、建设规模及投资估算，资金来源等内容。第十条小型基建项目按公司规定程序审批后，由建设单位按照国家规定的基本建设程序报请政府主管部门立项。经政府主管部门批准立项后，由建设单位根据需要组织或委托有资质的单位负责开展初步设计工作。第十一条投资单位负责组织对小型基建项目初步设计审查，出具审查意见，并报国家电网公司同意后，按国家有关规定，报政府有关部门批准初步设计。第十二条建设过程中不得随意突破概算，因特殊情况确需调整工程概算的，须按原审批程序报批。第三章开工及年度计划管理第十三条国家电网公司审批的项目开工建设，由国家电网公司批准。由区域电网有限公司审批项目的开工建设，由区域电网有限公司报国家电网公司备案。第十四条投资单位应根据本单位小型基本建设需要和资金平衡情况，在每年11月底前编制下年度投资计划。按照审批权限，需由区域电网有限公司上报国家电网公司审批的

预结算管理制度标准范本

管理制度编号：LX-FS-A26459 预结算管理制度标准范本 In The Daily Work Environment, The Operation Standards Are Restricted, And Relevant Personnel Are Required To Abide By The Corresponding Procedures And Codes Of Conduct, So That The Overall Behavior Can Reach The Specified Standards 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑

预结算管理制度标准范本 使用说明：本管理制度资料适用于日常工作环境中对既定操作标准、规范进行约束，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 一、工程预算 1、工程项目的预算原则上由设计部门根据会审后的施工图进行编制。经建设单位审核后报基建部审批。 2、公司内部建立预算审批、复核制约机制。预算经业务人员审核后，由工程师科长复核报矿长批准。上报审批的预算，工程师建立台帐。 3、结转工程预算。跨年度工程根据批准预算的工程量和材料用量核减上年度已完工程量和材料用量的余额进行编制，其中定额子目和取费必须和批准预算保持一致，由建设单位编制并在每年一季度审批。

预算管理制度设计

第5章预算精细化管理 5．2 预算管理制度设计 5．2．1 全面预算管理制度 下面是某公司制定的全面预算管理制度，供读者参考。 全面预算管理制度 第1章总则 第1条全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。 第2条全面预算是对企业在一定时期内（一般为1年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。 第3条编制依据。 1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。 2．公司上一年度实际经营情况和本年度预计的内、外部环境变化因素。 3．本公司预算管理办法。 第4条编制范围。 全面预算的编制范围包括公司所有收、支项目。分公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1．经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预

算等。 2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算。具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。 3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。 第5条编制原则。 预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。 第2章组织机构和权责分配 第6条公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、总会计师和各部门负责人组成。 第7条公司预算管理委员会的主要职责。 1．负责讨论制定、修订公司有关预算管理的制度或办法。 2．讨论决定总公司及各分（子）公司经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。 3．讨论决定总公司各部室和分（子）公司预算考核办法及兑现方案。 4．讨论决定总公司各部室和分（子）公司年度预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。 5．接受并讨论分析预算执行报告。 第8条公司各部门在预算管理中的职责。 1．市场营销部负责分（子）公司销售收入、销售费用的预算审批；负责分（子）公司材料采购的预算管理，负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。 2．生产管理部在预算管理方面的职责如下。 （1）负责分（子）公司生产计划的审批。 （2）参与分（子）公司产品原料成本、燃料动力的预算管理。

建筑施工企业安全生产管理制度 大全.doc

建筑施工企业安全生产管理制度大全1 安全生产管理制度 第一章总则(2) 第二章安全生产责任制度(2) 第二章安全管理机构(3) 第三章安全生产检查制度(5) 第四章安全生产资金保证制度(6) 第五章安全教育培训制度(8) 第六章生产安全事故报告处理制度(10) 第七章机械设备安全管理制度(14) 第八章施工组织设计编制审批制度(18) 第九章特种设备管理制度(19) 第十章安全生产奖惩考核制度(20) 第十一章职业病防治管理制度(24) 第十二章对分包单位的安全生产管理制度(25) 第十三章对供应单位的管理制度(30) 第十四章安全技术交底制度(31)

第十五章附则(31) 附件(32) 附件1：安全责任目标考核规定(32) 附件2：主要常用特种设备的管理和使用规定：(35) 附件3：劳动防护用品采购制度(36) 附件4：劳动防护用品发放制度(37) 附件5：劳动用品管理制度(38) 附件7：项目“三宝四口”安全防护规定(39) 第一章总则 第一条为规范公司全员安全管理和生产作业行为，防止和减少伤亡事故发生，最大限度地保护员工安全和健康，促进企业经济持续发展，特制定本制度。 第二条本制度依据《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国建筑法》及相关法律、法规、行业标准规定，结合公司多年管理经验和施工生产实际情况而制定。 第三条安全管理必须坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，贯彻执行《安全生产法》及其他有关法律、法规，加强安全生产管理建立、健全安全管理制度，完善安全生产条件，确保安全生产。 第四条公司安全管理依据本制度，对公司安全生产实施综合

监督管理，公司有关部门依据本制度，在各自的职责范围内对有关的安全生产工作实施监督管理。 第五条坚持按照上级要求，有计划、有组织、有重点地开展好旨在强化安全意识、规范安全行为的各项安全生产活动。 第六条本制度适用于公司各部门及在建项目的安全生产管理工作。 第二章安全生产责任制度 第七条建立和健全以安全生产责任制为中心的各项安全管理制度，是保障安全生产的重要组织手段，也是贯彻安全生产方针、实现安全管理目标的有效载体。安全生产责任制是公司安全生产管理中最基本的一项制度，安全生产责任制是根据“管生产必须管安全”、“安全生产人人有责”的原则，明确规定各级领导、各职能部门和各类人员在生产活动中应负的安全职责，增强了各级管理人员的安全责任心，使安全管理做到责任明确，协调配合，共同努力，真正把安全生产工作落到实处，实现公司安全管理目标。 第八条公司成立安全生产领导小组，加强对公司安全生产工作的领导，制定和落实安全生产责任制，检查、监督、考核安全生产责任制，实施和推进安保体系的贯标； 第八条项目部成立以项目经理为第一责任人的安全生产领导小组，通过安全生产责任制的落实、检查、考核，充分履行管理职能，增强全员安全意识，提高自我防范的能力，使施工全过程人的不安全因素和物的不安全状态处于受控，确保工程项目安

中小型装修公司管理制度

中小型裝修公司管理制度 一、总经理职责 1 处理公司内部的日常行政工作的管理。 2 统筹安排公司各个部门的工作并下达工作指令单，负责协调部门之间的工作配合。 3 负责组织和落实装饰工程项目的工作开展并监控装饰工程项目的总体施工质量。 4 负责装饰工程材料采购及相关资金表格的审核，及对材料采购价格的审批。 5 负责审核《预结算书》、《装饰工程施工合同》、《装饰设计委托合同》等。 6 负责审核图纸，包括方案图、施工图、竣工图及设计变更。 7 负责落实各部门经理的工作安排。 二、工程部经理职责 1、秉承总经理之命全面管理、执行本公司的宣传广告、业务开发、工程秉接、施工管理工作；并 接受总部相关部门的业务指导、检查。 2、负责宣传、执行有关业务开发、工程施工的各项管理办法。结合集团的年度经营目标，制定本 公司的经营计划并具体落实、实施、汇报。 3、配合总公司的品牌和形象宣传广告，抓好窗口服务工作，树立公司良好形象。 4、负责年度预算内业务费用的分解、控制和实施，以及广告效果的调研、汇报。 5、本公司业务员的培训、管理和考核，以及业务报表的编制和本部门员工的培训考核及工作目标 的设定、分解、督查。 6、收集和馈市场信息，作好市场调查与分析、研究和报告。 7、组织并参与工程图纸、预算的会审，参与工程合同的签定以及合同正副本的分送与保管，具体 负责项目经理责任书以及工班长责任书的签定与分送、管理；按照合同规定进行工程款的催收、催缴。 三、材料采购制度 （一）、材料采购人员应本着对公司高度负责的态度，在保证材料质量的前提下，努力降低公司成本。（二）、本公司的材料采购由设计人员确定品种、规格；由工程部负责询价；在洽谈过程中必须由两人以上参加。 （三）、材料采购人员应熟悉建材市场，熟练掌握市场行情。积极采取各种有效手段保证材料的及时供应。 （四）、大宗材料的采购事先签订供销合同，并报公司财务中心存档。

全面预算管理制度

第一章总贝y ............................ 第二章全面预算的管理体制与组织体系................... 第三章全面预算的编制.......................... 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价......................... 第六章全面预算的调整.......................... 第七章附则..............................

第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制, 防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）力口强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前 做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。全面预算管理的范围一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事

小型建筑公司管理规章制度样本

小型建筑公司管理规章制度

公司管理制度 经理 副经理 工程办公 材料预算财务 决定总的发展方向、计划；业务拓展；签订工程总包合同；负责主要岗位人事的任免；财务报销审批；拨付分包单位工程款的审批；拨付材料供应商材料款审批；对主要分包合同及材料供应合同的审批；决定投标及结算策略、报价方案。 协助经理制定发展计划；协调公司内各部门工作关系及对外有关单位业务关系；组织有关部门对在施工程进行定期及不定期综合检查；指导、审核有关部门签订

的分包合同、材料供应合同等；组织、审核有关部门对分包单位及材料供应商结算工作；组织有关部门出台工程成本控制计划；组织、协调有关部门对建设单位的投标、结算。 与项目部有关人员共同编制投标技术文件；审批并监督项目部施工进度；审批项目部现场平面布置图（包括临建、临水、临电、临路等）；审批工程机械设备使用方案；组织项目部有关人员对劳务及其它专业分包单位进行考察；审批项目部规范、图集等资料使用计划；审批模板、木方、架管、支撑使用方案；负责制定及不断完善公司技术、质量、安全等管理制度；负责新技术引进，并不断推陈出新提高公司的技术水平；认真做好各类技术信息、各级主管部门颁布的通知等的收集、整理、分析、研究汇总，归纳保管，并及时向有关部门传达；对交回的全套竣工资料进行查收并移交办公室，应有有关人员签字手续；审批项目部测量仪器、试验设备、检查工具等使用计划；及时指导并协助项目部解决现场出现的技术问题；负责协调、安排责任项目部或分包队对工程质量进行保修。 负责材料的采购、调配和回收；监督检查工地材料使

用情况；负责协助预算科投标报价时的市场询价；负责搜集市场建材信息；在材料采购过程中，要做到投标预算与施工预算的对比、市场分析和货比三家来降低成本，做到“三比一算”（比价，比质，比送货上门服务，算经济账） 负责对公司会计核算管理、财务核算管理；对公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导；负责制定公司财务、会计核算管理制度，建立健全公司财务管理、会计核算、稽核审计等有关制度；督促、各项制度的实施和执行；负责按规定进行成本核算；定期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作；负责编写财务分析及经济活动分析报告，会同各有关部门组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问题，提出改进意见和建议；提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向；参加各类经营会议，参与公司生产经营决策；负责固定资产及专项基金的管理，会同有关部门，办理固定资产的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、卡、物三相符；负责对公司低值易耗品盘点核对；会同办公室、材料、设备安全等有关部门做好盘点清查工作，并提出日常采购、领用、保管等工作

工程概预算管理规定

工程概预算管理规定 第一节总则 第一条为加强集团设计概算、施工图预算的管理，促进概预算管理的标准化、规范化，特制定本管理规定。 第二条本规定所称概算是在初步设计（技术设计）图纸阶段的设计概算，指对设计是否超限额设计基准价、是否需要进一步优化从经济角度作出评估。 第三条本规定所称施工图预算是对应于施工图设计阶段的施工图预算，包括总包施工图预算和分包施工图预算以及专业承包工程施工图预算。 第四条本规定所称总包施工图预算是根据建设单位与施工单位签订的合同中约定的计价条款编制。 第五条本规定所称分包施工图预算是根据总包单位与分包单位签订的联营合同或者联合体主办方与成员方签订的补充协议中约定的计价条款编制。 第六条本规定所称专业承包工程施工图预算包括指定分包工程和独立发包工程的施工图预算。 本规定所称指定分包工程是指施工图纸中包含第七条．但不属总承包自行施工范围内，且需总承包单位对其现场施工进行管理的工程。指定分包工程范围见工程招（议）标管理规定。

第八条本规定所称独立发包工程是指总承包范围外因建 设单位整体建设需要，通过直接招标或选定长期合作单位方式，发包确定施工单位的独立工程。独立分包范围见工程招（议）标管理规定。 第九条工程概、预算工作应遵循准确性、及时性的原则，做到及时帐清，以适应工程设计出图、工程招标、工程合同签订、工期等多方面的要求。 第十条本规定主要包含了总则、设计概算管理、总包/分包施工图预算管理、专业承包工程施工图预算管理、专业承包工程标底管理、附则、工作操作指引等内容。 第二节设计概算管理 第十一条设计概算编制分工如下：工程招标与预算管理中心下属分中心（下称“分中心”）负责编制除“两点一线”工程、设计修改变更工程、工程签证、议标工程外的全部设计概算（包括所管辖范围内的商业地产项目），“两点一线”工程、设计修改变更工程、议标工程设计概算由各地区公司审核部负责编制。． 第十二条设计概算编制及评审，原则上由各分中心独立完成，对无法安排自行编制的工程，经分中心总监、中心业务管线总审批后，可将项目外委给中心确定的造价咨询公司编制概算。 第十三条设计公司在完成初步设计后，由设计代表根据管

研发项目预算管理制度

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 研发项目预算管理制度 企业研究开发费用预算管理制度是企业正确列支项目研发费用预 企业的研究开发费用预算是以单个研发活动为基本单位算的主要依据。企业对包括直接研究开发活动和可以计入分别进行测度并加总计算的。《项目1的间接研究开发活动所发生的费用进行预算管理，并填写附件“企同时企业应根据实际发生的研发费用按照研发费用年度预算表》；设置高新技术企业认定专用研究开业年度研究开发费用结构明细表”发费用辅助核算账目，并提供相关凭证及明细表，并按《高新技术企业认定管理工作指引》的要求进行按项目设置的研发费用独立核算。一、研究开发费用预算的科目 1）人员人工费用（包括企业科技人员的工资薪金、基本养老保险费、基本医疗保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费和住房公积金，以及外聘科技人员的劳务费用。）直接投入费用（2直接投入费用是指企业为实施研究开发活动而实际发生的相关支出。包括：——直接消耗的材料、燃料和动力费用；——用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，试制产品的检样机及一般测试手段购置费，不构成固定资产的样品、法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉 吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

验费； ——用于研究开发活动的仪器、设备的运行维护、调整、检验、检测、维修等费用，以及通过经营租赁方式租入的用于研发活动的固定资产租赁费。 （3）折旧费用与长期待摊费用 折旧费用是指用于研究开发活动的仪器、设备和在用建筑物的折旧费。长期待摊费用是指研发设施的改建、改装、装修和修理过程中发生的长期待摊费用。 （4）无形资产摊销费用 无形资产摊销费用是指用于研究开发活动的软件、知识产权、非专利技术（专有技术、许可证、设计和计算方法等）的摊销费用。 （5）设计费用 设计费用是指为新产品和新工艺进行构思、开发和制造，进行工序、技术规范、规程制定、操作特性方面的设计等发生的费用。包括为获得创新性、创意性、突破性产品进行的创意设计活动发生的相关费用。（6）装备调试费用与试验费用 装备调试费用是指工装准备过程中研究开发活动所发生的费用，包括研制特殊、专用的生产机器，改变生产和质量控制程序，或制定新方法及标准等活动所发生的费用。 为大规模批量化和商业化生产所进行的常规性工装准备和工业工程 发生的费用不能计入归集范围。 法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

建筑公司管理制度大全

建筑公司企业管理制度汇编（征求意见稿） 二○一四年三月

前言 随着世界经济全球化的不断推进，知识经济、信息经济的深入发展，中国经济与国际化接轨的速度越来越快，压力越来越大。越来越多的竞争走向国际化操作，企业的竞争越演越烈，建筑行业更是如此。一批批曾经风光无限的建筑大企业也存在倒闭或被别的企业并购的情况。那么我们应该做些什么？怎样在市场上生存下去，在激烈的市场竞争中立于不败之地，拓展更大的发展空间!这些就需要我们不断地重新认识自我、分析形势、掌握业态变革、把握时机做好市场定位、做好战略规划，不断地强化经营管理水平。 当前我们公司正负重行走在上坡的路上，“上坡”的路上不能有丝毫的松懈，应当奋力攀爬，只能一鼓作气。纵观当前业内强大的企业，已走向智力密集型、资本密集型的层面，面对日益激烈的市场竞争，我们企业已处于最尴尬的地位，企业面临着较大的风险危机。首先，我们这些年来赖以生存的品牌经营受到来自内外的诸多挑战，队伍素质有待提高，市场竞争加剧。其次，现在项目承揽门槛越来越高，市场垫资额度较大，让利幅度不断加大，而我们的资本运作能力、成本控制能力仍是软肋；最为关键的是企业的成长需要管理者同步成长，而我们的各级管理人员在我们建立学习型企业的建设中进步缓慢，自身素质提高不明显，如果这个问题不解决，企业会出现种种危机。我们认为企业生命力体现在外部，但却决定于内部，实际是内部的管理外化为竞争力。所以，近期通过对当今知名的建筑企业的深入调研，我们发现了“以制度管人，按制度办事”是所有成功企业的共同特点，规范和制度是企业不可缺少的软件设施，也是企业运转的基石。通过调研，我们更加确立要进一步完善管理模式，以及与其相应配套的管理制度。按照制度来办事，遵循规范化的流程，不仅能提高工作效率，而且能减少和降低因人为因素而造成的失误。如果企业没有合理的执行体系和标准化的工作制度，没有把日常管理中的每个细节通过制度的方式落实到实处，就会形成表面化的管理，从而影响组织效率，进而削弱企业竞争力。随着南通三建发展战略建议和运营方案的先后出台，现颁发企业管理制度，与发展战略、运营方案相衔接，