绩效考核方式与周期范文
绩效考核管理制度
第一节总则
第一条实施目的为了更好地实现公司战略经营目标，进一步提高员工工作积极性与工作效率，特制定本制度。本制度以工作绩效的提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与价值创造为导向的绩效考核评估体系，对各岗位的月度与年度工作情况来进行综合评定。
第二条实施原则
客观公平性——绩效考核指标以目标分解与计划实施的完成情况等客观性考核为主，尽量减少主观评价，上级主观评价权重分值控制在10%以内。
简单实用性——以实际工作需要为基本出发点，不盲目追求考核的复杂和完备，同时保证考核内容与考核指标简单清晰，
第三条绩效考核结果主要应用于被考核人员的工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务升迁调整与年终评定等方面。
第四条本制度适用于公司所有岗位的工作绩效管理与考核。
第二节绩效考核方式与周期
第五条公司将根据目标与计划管理制度，以目标与计划管理为主要内容，以关键绩效指标为主要考核手段进行绩效考核管理。
第六条绩效考核层次根据组织架构与管理层级，将绩效考核体系分为主管级（含）以上管理人员绩效考核与主管级以下普通员工绩效考核两部分，并分别制定相应的《绩效考核表》（见附表）
第七条绩效考核周期
根据管理特点，绩效考核体系目前设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核。
月度绩效考核以自然月为单位，每月5号前月初填写《月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报。月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作
为年度绩效考核的依据之一。
年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份1月15-20号填写《年度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核。每年春节放假前在公司范围内对结果进行通报。年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资的兑现，以及作为年终岗位评价、工资调整、岗位调整等的依据。
绩效考核目标分解与计划制定
第八条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周工作目标三类。
第九条自上而下目标分解
公司目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营目标体系。公司目标体系经总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略分解，形成公司财务管理目标、行政管理目标、人力资源管理目标、营销管理目标、产品研发管理目标等分解目标。
部门目标——各部门根据公司下发的分解目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成本部门的部门目标，部门目标不能低于公司分解目标的要求。
岗位目标——各部门员工根据部门目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定个人工作目标。
第十条自下而上的计划制定
各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报表/月报表》的形式上报部门负责人。
各部门根据部门内上报的《工作周报表/月报表》，结合本部门的部门职责，汇总整理后形成部门的工作计划与实施纲要，以《工作周报表/月报
表》的形式上报公司人力资源部。
公司人力资源部根据各部门上报的《工作周报表/月报表》，在公司例会上对各部门的部门目标与工作计划的吻合程度进行通报，并由公司总经理结合公司工作目标对各部门的工作计划进行审核点评。
第十一条每年1月份制定公司年度工作目标并在公司范围内公布，各部门根据公司年度目标形成各部门的年度工作目标，并在春节放假前上报公司行政人力资源部。
第十二条每月月例会后1个工作日内，人力资源部根据公司目标要求，将各部门的月度工作目标以《工作目标分解表》的形式下发到各部门，各部门据此制定相应的工作计划与实施纲要，并分解到部门内各个岗位。
第十三条每周周例会后1个工作日内，行政人力资源部根据各部门上报的工作计划，结合公司目标要求，将各部门的周工作目标以《工作目标分解表》的形式下发到各部门，各部门据此制定相应的工作计划与实施纲要，并分解到部门内各个岗位。
绩效考核组织与职责
公司总经理为绩效考核的最高负责人。
部门主管级（含）以上管理人员，由公司人力资源部组织开展相应的绩效考核工作。
主管级以下人员,由各子公司或各部门负责人组织开展相应的绩效考核工作，公司人力资源部有指导义务与监督检查权利。
第十四条总经理的考核职责
公司总经理是绩效考核的最高负责人，拥有绩效考核体系的审核权，绩效考核各项相关制度、实施方案等的审批权，以及绩效考核申诉的最终裁决权。
第十五条人力资源部的考核职责
人力资源部是绩效考核的组织协调部门，在绩效考核中直接对总经理负责，其考核职责包括：
1.负责制定绩效考核体系相关制度、办法、实施细则、表单等文件资料；
2.负责公司绩效考核相关内容的培训、思想宣贯、解释、绩效面谈、通报等
工作；
3.负责组织开展公司主管级（含）以上管理人员的绩效考核工作，并对绩效
考核结果负责；
4.负责指导、监督、检查、审核主管级以下人员绩效考核的实施情况；
5.负责组织开展绩效面谈，主持员工绩效申诉，建立员工绩效考核档案，绩
效结果反馈，以及绩效提升改进等工作；
6.必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。
第十六条各部门负责人的考核职责
各部门负责人是公司主管级以下人员绩效考核的组织者与实施者，其考核职责包括：
1.负责组织开展本部门内主管级以下人员的绩效考核工作，并对绩效考核结
果负责；
2.自觉接受人力资源部绩效考核工作的指导、监督、检查与审核，积极参与
或组织参与绩效考核相关培训、思想宣贯、引导等工作；
3.必须保证绩效考核实施的公正、公开与合理性。
绩效考核实施流程与绩效面谈
第十七条绩效考核实施流程
第十八条绩效面谈
绩效考核实施过程中，人力资源部应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。
实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为主要目的，可采取培训或者座谈的形式；实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议或意见为主要目的，可采取座谈、调研等形式；考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为主要目的，可采取座谈、电子邮件、会议等形式。
第十九条绩效申诉
被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，人力资源部应积极回应，不得拒绝或消极应对。
被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向人力资源部提出异议或申诉要求。人力资源部应组织调查小组进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对行政人力资源部的答复不满意的，可以书面向公司总经理提起申诉，公司总经理的裁决为最终裁决。
绩效申诉有效期为绩效考核情况或考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。
第三节绩效考核得分与结果
应用
第二十条绩效考核采取倒扣分原则，根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指标项。
第二十一条考核项中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；考核项中将根据考核内容设置加分项，用于鼓励员工的优秀行为或突出表现；考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，该岗位本次考核得分即为零。
第二十二条绩效考核得分有效区间为[70，110]，即绩效考核得分下限为70分，上限为110分（含加分项）。“绩效考核得分下限”定义：该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。
月度考核得分如果低于70分，本月考核得分即为零；年度绩效考核得分低于70分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于70分，本年度考核得分即为零。
第二十三条绩效考核得分与绩效工资换算公式：
实际绩效工资 = 绩效考核实际得分/100 * 绩效工资基数
第二十四条绩效考核结果主要应用于以下方面——
1.个人绩效的改进与提升；
2.月度与年度绩效工资兑现；
3.岗位评价、职位调整、工资变动的依据；
4.个人职业生涯规划指导与分析。
第二十五条月度绩效考核工资与月度工资一起发放，年度绩效考核工资与次年2月份的月工资一起发放。
第二十六条公司每年年初根据年度绩效考核结果，进行岗位任职情况评价，对符合晋升条件的被考核人进行岗位调整或工资等级调整，具体参照《调岗调薪管理办法》。
第四节附则
第二十七条本制度与《绩效考核实施方案》、《薪酬福利管理制度》、《员工调岗调薪管理办法》等配合使用。
第二十八条本制度由人力资源部负责修改和解释。
第二十九条本制度自下发之日起执行，原有规定与本制度不相符的，以本制度为准。
实施篇
第一章实施步骤流程
一、绩效考核准备流程
绩效考核实施准备工作包括岗位说明书体系完善、管理流程体系完善、部门协作地图制作、相关培训与思想宣贯、绩效考核指标提取与标准设定、绩效考核表格制作等步骤，具体工作内容如下：
1、岗位说明书体系完善——岗位说明书是绩效考核指标的来源之一，通过
对现有岗位说明书的修改完善，明确各岗位的岗位职责与工作内容。
2、管理流程体系完善——管理流程体系是明确工作顺接与传递关系的工
具与载体，通过对现有管理流程的修改完善，理清各部门及各岗位的工
作顺接与传递关系，明确各自责任与权限，为绩效考核的公正性提供依
据。
3、部门协作地图制作——部门之间的配合与协作是保证工作效率的前提
条件之一，通过部门协作地图的制定，明确各个部门之间的协作关系与
相应责任，为绩效考核的公正性提供依据。
4、相关培训与思想宣贯——绩效考核相关内容的培训与思想宣贯工作是
绩效考核实施的保证，通过正确的思想引导，让公司员工对绩效考核有
一个正确的思想认识，并了解考核内容与流程，从而更好地提升工作绩
效。
5、绩效考核指标提取与标准设定——适当的考核指标与公正合理的考核
标准是保证绩效考核得以顺利实施的前提条件之一，通过对各岗位关键
性绩效考核指标的提取以及相应考核标准的设定，保证了绩效考核的准
确性与公正合理性。
6、绩效考核表格制作——绩效考核各类相关表格的制作是绩效考核的载
体，完善各类绩效考核表格有利于绩效考核的顺利实施。
二、月度绩效考核实施流程
月度绩效考核采取“目标与计划相结合”为主的考核方式，通过目标分解与计划实施情况的吻合程度，以及被考核人员在制度执行与遵守、培训学习情况、组织建设与团队管理、部门协作与管理流程执行等指标，来衡量和
考评各岗位工作绩效大小。月度绩效考核从时间上分为每周工作进展情况通报与月度工作绩效情况通报两个阶段，从层次上分为管理人员绩效考核与普通员工绩效考核两类。
（一）主管级（含）以上管理人员的月度绩效考核具体实施流程如下：
1、部门月度目标设定与下发——人力资源部根据公司整体目标要求，结合
各部门的工作计划情况，于每月月例会后1个工作日内，将各部门工作目标下发至各部门，各部门据此制定本部门的月度工作计划。
2、部门工作计划上报——各部门根据公司下发的部门工作目标，制定本部
门工作计划与各岗位工作计划，并于部门目标下发后1个工作日内将本部门工作计划上报到人力资源部。
3、周工作计划总结汇报——各部门在公司周例会上对本周内工作计划的
执行与实施情况进行总结汇报。
4、周工作进展情况通报——人力资源部在公司周例会上对各部门周工作
计划的进展情况进行通报，并作为月度绩效考核数据记录在《管理人员月度绩效考核表》内。
5、月工作计划总结汇报——各部门在公司月例会上对本月内工作计划的
执行与实施情况进行总结汇报。
6、月度工作绩效情况通报——人力资源部在公司月例会上对各部门月度
绩效情况进行通报前，并填写《管理人员月度绩效考核表》。
7、绩效申诉与绩效面谈——对考核情况有异议的，可于得知绩效考核结果
后1个工作日内向人力资源部提起书面绩效申诉，逾时视为无条件接受考核情况。人力资源部根据情况选择开展绩效面谈工作。
8、绩效改进与绩效工资兑现——月度绩效考核得分低于85分者，需制定
本部门书面的绩效改进与提升计划，于绩效考核结果公布后后2个工作日内上报行政人力资源部。绩效工资与当月工资一并发放。
（二）主管级以下普通员工的月度绩效考核具体实施流程如下：
1、岗位月度目标设定与下发——各部门负责人根据本部门工作目标，结合
部门工作计划情况，于部门月例会后1个工作日内，将各岗位工作目标
下发至各岗位，各岗位据此制定本岗位的月度工作计划。
2、岗位工作计划上报——各岗位根据部门下发的岗位工作目标，制定本岗
位月度工作计划，并于岗位目标下发后1个工作日内上报给部门负责人。
3、周工作总结汇报——各岗位在部门周例会上对本岗位工作计划执行与
实施情况进行总结汇报。
4、周工作进展情况通报——各部门负责人在部门周例会上对各岗位周工
作计划的进展情况进行通报，并作为月度绩效考核数据记录在《普通员
工月度绩效考核表》内。
5、月工作计划总结汇报——各岗位在部门月例会上对本月内工作计划执
行与实施情况进行总结汇报。
6、月度工作绩效情况通报——各部门负责人在部门月例会上对各岗位月
度工作绩效情况进行通报，同时在部门月例会后2个工作日内将《普通
员工月度绩效考核表》上交公司人力资源部。
7、指导、监督、检查——人力资源部对各部门内普通人员的绩效考核进行
相关指导和培训工作，并做好监督与检查工作，发现问题及时纠正。
8、绩效申诉与绩效面谈——对考核情况有异议的，可于得知绩效考核结果
后1个工作日内向人力资源部提起书面绩效申诉，逾时视为无条件接受
考核情况。人力资源部根据情况选择开展绩效面谈工作。
9、绩效改进与绩效工资兑现——月度绩效考核得分低于85分者，需制定
本岗位书面的绩效改进与提升计划，于月度绩效考核结果公布后2个工
作日内上报部门负责人。绩效工资与当月工资一并发放。
三、年度绩效考核实施流程
年度绩效考核在次年1月份由人力资源部组织、指导、协助各部门开展，年度绩效考核以年度工作目标的完成情况为基础，以各月绩效考核情况、年度工作表现评价、《年度绩效考核表》为主要内容，实施流程如下：
第二章相关培训与宣贯
为保证绩效考核体系的顺利运行和绩效考核目标的达成，根据公司管理特点与工作内容，结合绩效考核要求，需进行以下绩效考核相关培训与思想宣贯工作：一、岗位说明书与管理流程培训（已开展）
..\2013.08.27岗位说明书与管理流程培训8.27.ppt
二、绩效考核实施宣讲（已开展）
..\2013.08.27绩效考核实施宣讲8.27.ppt
三、绩效考核体系与思想宣贯（2013年月第周开展）
四、“绩效实施流程”培训（2013年月第周开展）
五、“绩效考核指标与标准”培训（2013年月第周开展）
表4：管理人员月度绩效考核表（泉利置业-2013版）.xls
六、“目标与计划管理”培训（2013年月第周开展）
第三章考核周期与各时间节点
根据绩效考核体系要求，设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核，并对绩效考核各项工作节点进行明确规定。
一、月度绩效考核
月度绩效考核以自然月为单位，每月月初填写《月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报。月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作为年度绩效考核的依据之一。
二、年度绩效考核
年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份填写《年度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核，每年年会时对考核结果进行通报。年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资兑现、年终岗位评价、工资调整、岗位调整等。
三、各项工作时间节点
第四章绩效面谈与绩效申诉
一、绩效面谈
为了保证绩效考核体系的顺利开展，及时发现考核过程中的问题和不足，消除被考核人员的疑虑，应在绩效考核实施前、实施过程中、以及考核结果出来后，开展相应的绩效面谈工作。
绩效面谈的实施部门为公司人力资源部，可以采取集体座谈会、培训、单独座谈、电话访谈、调研、电子邮件、问卷调查等形式，绩效面谈表
1、绩效考核实施前的绩效面谈以思想引导、宣贯、内容培训、问题答
疑为主要目的，可采取培训或者集体座谈会的形式；
2、考核实施过程中的绩效面谈以了解实施情况、纠偏调整、收集建议
或意见为主要目的，可采取单独座谈、调研等形式；
3、考核结果出来后的绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决、
改进提高为主要目的，可采取单独座谈、电子邮件、问卷调查等形
式。
二、绩效申诉
被考核者有对考核结果提出异议或提起申诉的权利，人力资源部应积极回应，不得拒绝或消极应对。
被考核者如对周例会上通报的阶段性工作绩效情况，或者月例会上通报的月度绩效考核结果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向人力资源部提出异议或申诉要求。人力资源部应进行相应的调查或者核实，并在异议或申诉提出后的2个工作日内给予相应答复。被考核人如对人力资源部的答复不满意的，可以书面向公司总经理提起申诉，公司总经理的裁决为最终裁决。
绩效申诉有效期为绩效考核情况或考核结果通报后的1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核结果。
第五章绩效考核分值设定
一、月度绩效考核分值设定
根据泉利置业管理特点与考核内容，月度绩效考核满分设定为110分（含加分项10分），绩效考核得分有效区间为[70，110]，即绩效考核得分下限为70分，上限为110分（含加分项）。
“绩效考核得分下限”定义：该分数对应着符合岗位任职能力要求的最低标准，即低于该分数就不符合该岗位的最低任职能力要求。月度考核得分如果低于70分，本月考核得分即为零。
考核采取倒扣分原则，根据考核指标的重要程度不同，设定不同的考核权重分值，并设置无限扣分项、加分项和电网指标项（详见《月度绩效考核表》）。考核项中将会设置无限扣分项，即不设权重，按照违反次数或未完成次数无限扣分；考核项中将根据考核内容设置加分项，用于鼓励员工的优秀行为或突出表现；考核项中将会设置电网指标，即只要该项违反或者未完成，该岗位本次考核得分即为零。
二、年度绩效考核分值设定
年度绩效考核得分满分100分，包括各月份绩效考核平均得分、《年度绩效考核表》得分与《年度工作表现评价表》得分三部分，相应权重如下：
年度绩效考核得分计算公式：
年度绩效考核得分 = 各月份绩效考核平均得分*0.5 + 《年度绩效考核
表》得分*0.4 + 《年度工作表现评价表》得分*0.1
年度绩效考核得分低于70分，或者一年内月度绩效考核得分累计达到三次低于70分，本年度考核得分即为零。
第一部分应用篇
第六章绩效工资兑现
月度绩效工资按月兑现，年度绩效工资按年一次性兑现。其中，月度绩效工资用月度绩效考核得分乘以相应的绩效工资基数得出实际绩效工资数额，与当月工资一起发放；年度绩效工资用年度绩效考核得分乘以相应的绩效工资基数得出实际绩效工资数额，在发放次年1月份工资时一次性发放。
绩效工资计算公式：
实际绩效工资 = 绩效考核实际得分/100 * 绩效工资基数
第七章工资调整与岗位调整
根据员工全年绩效考核情况与表现评价，对于表现优异、绩效得分较高的员工应进行相应的正激励，包括工资晋级、职位晋升等；对于表现较差、绩效得分较低的员工应进行相应的负激励，包括工资降级、职位下调、辞退等。
一、工资调整
个人工资调整原则上每年只能调整一次，于每年1月份年度绩效考核时进行，工资调整幅度不得超过2级，新工资执行时间为调整通知下发后的次月。
根据公司绩效考核体系原则，工资晋级必须全部符合以下条件：
1、入职超过半年，且一年内没有重大过失或处分；
2、距上次工资调整超过一年；
3、年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核得分≥85分。
根据公司绩效考核体系原则，出现以下条件之一，工资下调1-2级：
1、考核年度内，月度绩效考核得分累计三次低于75分；
2、年度绩效考核得分低于75分；
3、因工作主观失误给公司造成较大财产或形象声誉损失。
二、岗位调整
岗位调整原则上每年只能调整一次，分为升职与降职两类，岗位调整幅度不得超过2级。岗位调整时相应的工资待遇也进行调整，升职后的工资执行时间为岗位调整通知下发的次月，降职后的工资执行时间为岗位调整通知下发的当月。
根据公司绩效考核体系原则，升职必须要进行相应的职位晋升考评，且必须全部符合以下条件：
1、入职超过半年，且一年内没有重大过失或处分；
2、距上次岗位调整超过半年；
3、年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核得分≥85分
4、职位晋升考评合格。
根据公司绩效考核体系原则，出现以下条件之一，职位下调1-2级：
1、考核年度内，月度绩效考核得分累计五次低于75分；
2、年度绩效考核得分低于75分；
3、因工作主观失误给公司造成较大财产或形象声誉损失。
三、辞退
特别规定，月度绩效考核得分累计三次低于70分，或年度绩效考核得分低于70分者，视为不符合岗位基本任职能力，予以辞退。
第八章绩效提升与改进计划
月度绩效考核时，根据绩效考核结果，各部门、各岗位应及时进行自检自查，对于绩效失分点进行整改。月度绩效考核得分低于85分者，需制定书面的绩效改进与提升计划，并上报部门负责人及行政人力资源部。
年度绩效考核时，对于绩效考核结果所有被考核人员均应制定书面的《绩效改进与提升计划》，对工作中的不足与问题进行总结整改，全面提升工作绩效。
绩效改进计划应包含失分原因分析、解决对策或办法、所需协助与支持等内容。
第九章职业生涯规划指导
通过对绩效考核结果的汇总分析，行政人力资源部应及时发现员工工作中存在的一般性或普遍性问题，尤其是对于中基层员工，及时进行绩效面谈或调研，从个人职业生涯规划方面对员工进行指导与帮助。同时，密切了解员工思想动态，及时解决员工工作困惑，帮助员工制定正确的职业发展规划与方向。
第二部分表单篇
表一：工作目标分解表
表1：工作目标分解表（泉利置业-2013版）.xls
表二：工作周报表
表2：工作周报表(泉利置业-2013版).xls
表三：工作月报表
表3：工作月报表（泉利置业-2013版）.xls
表四：月度绩效考核表（管理层）
表4：管理人员月度绩效考核表（泉利置业-2013版）.xls 表五：月度绩效考核表（员工层）
表5：普通员工月度绩效考核表（泉利置业-2013版）.xls 表六：月度绩效考核汇总表
表6：月度绩效考核汇总表（泉利置业-2013版）.xls
表七：年度绩效考核表（管理层）
表7：管理层年度绩效考核表（泉利置业-2013版）.xls 表八：年度绩效考核表（员工层）
表8：普通员工年度绩效考核表（泉利置业-2013版）.xls 表九：管理人员年度表现评价表
表9：管理人员年度表现评价表（泉利置业-2013版）.xls 表十：普通员工年度表现评价表
表10：普通员工年度表现评价表（泉利置业-2013版）.xls 表十一：年度绩效考核汇总表
表11：年度绩效考核汇总表（泉利置业-2013版）.xls 表十二：绩效申诉表
表12：绩效申诉表（泉利置业-2013版）.xls 表十三：绩效面谈表
表13：绩效面谈表（泉利置业-2013版）.xls 表十四：技术等级评定表
表14：技术等级评定表（泉利置业-2013版）.xls
绩效考核方式与周期范文
绩效考核管理制度 第一节总则 第一条实施目的为了更好地实现公司战略经营目标，进一步提高员工工作积极性与工作效率，特制定本制度。本制度以工作绩效的提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与价值创造为导向的绩效考核评估体系，对各岗位的月度与年度工作情况来进行综合评定。 第二条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解与计划实施的完成情况等客观性考核为主，尽量减少主观评价，上级主观评价权重分值控制在10%以内。 简单实用性——以实际工作需要为基本出发点，不盲目追求考核的复杂和完备，同时保证考核内容与考核指标简单清晰， 第三条绩效考核结果主要应用于被考核人员的工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务升迁调整与年终评定等方面。 第四条本制度适用于公司所有岗位的工作绩效管理与考核。 第二节绩效考核方式与周期 第五条公司将根据目标与计划管理制度，以目标与计划管理为主要内容，以关键绩效指标为主要考核手段进行绩效考核管理。 第六条绩效考核层次根据组织架构与管理层级，将绩效考核体系分为主管级（含）以上管理人员绩效考核与主管级以下普通员工绩效考核两部分，并分别制定相应的《绩效考核表》（见附表） 第七条绩效考核周期 根据管理特点，绩效考核体系目前设定两类考核周期——月度绩效考核与年度绩效考核。 月度绩效考核以自然月为单位，每月5号前月初填写《月度绩效考核表》，对上月的工作绩效情况进行评价考核，每月7号前在公司范围内对结果进行通报。月度绩效考核结果主要应用于月度考核工资的兑现，以及作
为年度绩效考核的依据之一。 年度绩效考核以自然年度为单位，每年1月份1月15-20号填写《年度绩效考核表》，对上一年度的工作绩效表现进行评价考核。每年春节放假前在公司范围内对结果进行通报。年度绩效考核结果主要应用于年度考核工资的兑现，以及作为年终岗位评价、工资调整、岗位调整等的依据。 绩效考核目标分解与计划制定 第八条绩效考核目标从层次上分解为公司目标、部门目标、岗位目标三个层次，从时间周期上分解为年度目标、月度目标、周工作目标三类。 第九条自上而下目标分解 公司目标——公司目标是决定公司发展方向与道路的战略性目标，年初公司依据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司的发展与经营目标体系。公司目标体系经总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略分解，形成公司财务管理目标、行政管理目标、人力资源管理目标、营销管理目标、产品研发管理目标等分解目标。 部门目标——各部门根据公司下发的分解目标，结合本部门的工作情况与部门职责，修改完善形成本部门的部门目标，部门目标不能低于公司分解目标的要求。 岗位目标——各部门员工根据部门目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定个人工作目标。 第十条自下而上的计划制定 各岗位人员根据各自的岗位工作目标，结合本岗位的工作内容和职责要求，制定相应的工作计划与实施方案、步骤等，工作计划以《工作周报表/月报表》的形式上报部门负责人。 各部门根据部门内上报的《工作周报表/月报表》，结合本部门的部门职责，汇总整理后形成部门的工作计划与实施纲要，以《工作周报表/月报
员工绩效考核奖惩暂行办法
职工绩效考核奖惩暂行办法 第一章总则 一、为建立激励和约束机制，充分调动职工工作积极性，为企业创造良好的经济效益，促进企业快速、持续、健康发展，特制定本办法。 二、绩效考核以工作业绩、经营效益考核为主，人事考核为辅。实行半年考核与全年考核相结合，自评与上级考评相结合的方法。 三、考核对象主要包括：总公司领导（副总经理、三总师、总经理助理）、公司机关部门负责人、岗位职工和事业部总经理。考核结果与个人绩效工资、奖金挂钩。 四、总公司领导、部门负责人的考核与事业部的经营业绩挂钩，其绩效工资和奖金，以事业部发放数额为基数，按比例系数核算发放。 五、考核期为自然年度，即每年1月1日至12月31日。于翌年1月份组织实施。 六、对总公司领导班子成员的考核，由总经理牵头，综合办公室组织，其他部门参加。 七、对总公司机关各部门人员的考核，由公司主管领导牵头，综合办公室组织，其他部门参加。 八、对各事业部及事业部总经理的考核，由各区域主管领导牵头，企业发展部组织，其他部门参加。 第二章事业部的考核 一、考核依据 对事业部的考核，以事业部为考核主体，事业部总经理为主要考核对象，并以总公司与各事业部签定的《年度经营管理目标责任书》为主要考核依据。目标责任书内容发生变更的，以重新签订的目标责任书或书面变更文件为准。 二、考核实施 （一）考核时先由事业部总经理述职，并汇报事业部年度各项指标完成情况。考核组以百分制评分方式，对事业部经营管理各项指标逐项进行考评，考评结果作为发放绩效工资、奖金的依据。 （二）事业部对考核结果有异议的，可在10日内一次性书面申请复议，逾期视
为认同考核结果。 （三）事业部提出复议的，由总公司企业发展部组织，会同其他部门于5日内提出复议意见，报经总公司经理办公会议研究，作出结论。 三、考核内容 （一）强制目标：利润总额、回笼资金。 （二）经营目标：完成产值总额、拓展项目工程造价。 （三）工程管理指标：质量指标、安全生产及文明施工指标；“零死亡”安全生产管理指标；环境保护指标；当年已竣工的工程合同工期目标完成率；在建工程工期节点目标完成率。 （四）社会影响指标：有无违法犯罪行为；有无重大社会不良影响；有无重大经济流失或损失；有无债务纠纷引起的法律诉讼。 （五）其他管理指标：事业部自身引进一级建造师和高级工程师数量；事业部及所辖承包分公司的技术人员数量；人事管理情况；劳动合同签订及缴纳社保情况；印章使用管理情况以及《保利建设通讯》投稿等11项指标。 （六）单独考核指标：以各事业部签定的目标责任书中约定的为准。 四、奖惩 （一）事业部完成或超额完成强制目标的，绩效工资全额发放，可以普调一级工资，并按以下公式核发奖金： 事业部奖金= 奖励基数 X 得分% + 超额利润部分 X 30% （奖励基数为事业部目标责任书中规定的利润总额的5%） （二）事业部未同时完成强制指标的，不能普调工资，绩效工资和奖金不予核发。 （三）事业部完成单独考核指标的奖励，以各事业部签定的目标责任书规定的奖励为准并另行核发。 （四）事业部总经理的奖惩 1、事业部总经理的薪酬包括： （1）基本工资（工资总额的70%），每月全额发放； （2）绩效工资（工资总额的30%），于年底考核后核发； （3）奖金，于年底考核后在事业部奖金总额内核发。
公司绩效考核方案制度
公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。
3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核，至当月20日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月10日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月15日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案，对绩效考核工作进行组织、部署； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
绩效考核管理制度最详细版28533
正定县厚德保健用品有限公司绩效考核管理制度
第一章、总则 一、指导思想 正定县厚德保健用品有限公司根据本公司实际情况，决定导入绩效考核机制，以充分调动各方面积极因素，强化员工的工作责任心，提升企业的市场竞争力，不断促进本公司持续、稳定、健康发展，并确保公司与员工共同成长。 根据《正定县厚德保健用品有限公司薪酬管理制度》的有关要求，本着同工同酬、多劳多酬、高效优酬、奖勤罚懒、奖优罚劣的原则，特拟定本管理制度。 二、绩效考核目的 1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。 2、绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。 三、绩效考核用途 1、了解员工对组织的业绩贡献。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对公司管理制度的满意度。 4、了解员工和部门对培训工作的需要。 5、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。 6、为人力资源规划提供基础信息。 四、绩效考核原则 1、公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的。 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。 3、反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释。
4、公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。 5、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 五、绩效考核周期 1、公司绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。 2、月度考核时间是每月1日～15日，考核上月绩效情况。 3、年度考核一年开展两次，考核时间是7月5日～15日考核上半年度；1月5日～15日考核上一年度的下半年度。 六、绩效考核者及其要求 1、基层岗位员工的绩效考核者是部门主管。 2、部门主管的绩效考核者是上级经理。 3、经理的绩效考核者是上级副总及总经理。 4、企业管理中心人力资源部主管组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将考核结果汇总报给总经理参考。 5、总经理虽然不是公司各岗位员工的考核最终人，但是保留对考核结果的建议权，并参与绩效考核会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求。 6、对绩效考核人要求：需要考核人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。 第二章绩效考核内容 一、绩效考核体系的结构 本公司绩效考核体系包括以下方面： 1、业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩。 2、能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力。 3、态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。 二、绩效考核标准
商业运营事业部绩效考核办法
丽彩商业运营事业部 LICAI SHANGYE YUNYING SHIYEBU [商业行政2013年第005号 ] 商业运营事业部绩效考核管理办法 为规范管理、加强量化指标管控力度、提升员工工作激情、更好达成制定任务指标，根据各单位不同情况特制定相关继续考核方案如下： 咸阳义乌商贸城数码商城月度考核管理办法 一 、月度考核管理办法： 由商城总经理对本商城各岗员工进行公平.公正.公开考核并签字确认→上报商业运营部负责人审核签字→上报主管领导批复→每月5号前上报集团财务核算后在月工资中予以体现。【2013年5月执行】 二 、考核方法和范围 根据员工职务岗位不同，提取相应标准作为绩效考核部分，各单位保持最终绩效工资总额不大于考核前绩效工资总额【数码商城自营销售人员不参与此绩效考核办法】。 1、 经理级工资的500元作为绩效工资考核。 2、 主管级工资的400元作为绩效工资考核。 3、 专员、安保班长工资的300元作为绩效工资考核。 4、 保洁、保安工资的50元作为绩效工资考核。 三 、人员考核方法： （一）、得分说明： 1. 指标得分97分---100分者，为A +； 2. 指标得分94分---96分者，为A ； 3. 指标得分91分---93分者，为A -； 4. 指标得分88分---90分者，为B +； 保密性：■一般□秘密□绝密 时效性：■一般□加急□特急
5. 指标得分84分---87分者，为B； 6. 指标得分81分---83分者，为B-； 7. 指标得分71分---80分者，为C； 8. 指标得分70以下为D； 绩效考核工资 = 员工绩效工资标准×得分 如：该员工绩效工资标准为300元，考核得分为A 则该员工本月度绩效工资为：300×115%=345元 (二) 、考核细则： 1.各单位考核得分最终合计值不得大于100%。 2.各单位员工考核得分如出现A+，原则上应有考核得分为C者的员工。 3.各单位月度考核连续出现三次考核得分为C者员工，年底公司将考虑调整其工作岗 位或不再与其续签劳动合同。
如何设定绩效考核周期
如何设定绩效考核周期 我们有时候会听说绩效考核周期，这绩效考核周期是什么?如何设定这绩效考核周期?为你带来了“绩效考核周期”的相关知识，这其中也许就有你需要的。 绩效考核周期也叫绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。由于绩效考核需要耗费一定的人力、物力，考核周期过短，会增加企业管理成本的开支;考核周期过长，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进，从而影响绩效管理的效果。 不同岗位的工作内容是不同的，绩效考核的周期也应当不同。 1、对管理类岗位的绩效考核，其实就是对整个公司、部门和团队的业绩完成和管理状况进行评估的过程。由于这些管理人员要对公司战略的实施负主要责任，在短期内难以取得成果，高层领导的考核周期可以是一年，中层管理者可以是半年。 2、对销售人员的绩效考核，考核的指标集中在销售额、回款、利润率、客户满意度等，这些指标的收集一般以自然月为周期进行，所以对销售人员的考核可以以月度加年度为主，而对于超额奖的部分可以即时兑现，这样的及时奖励有利于提升他们的积极性。当然，不同产业的销售成单的时间不同，一般而言，B2B 的商业模式销售周期长，考核的周期也可以相应延长。 3、对研发人员的绩效考核，可以按照项目型或固定周期进行考
核。如果是大型项目制的业务模式，而且项目周期比较长，可以按照时间节点和交付成果标准进行考核，某一阶段的考核周期不一定能按照自然月或季进行设置，只有等出了符合标准的成果才能算一个考核周期。针对此类情况，要注意的是，除了每个节点的考核外，对于整个项目的完成也是有周期限制的，在整个项目结束后，也要进行综合考核。如果项目规模不大，员工同时兼顾多个项目，项目周期又在半年之内，也可以综合多项目的计划完成情况，对员工进行周期性的考核，考核周期建议设置为季度或半年度。 4、对职能类员工的考核，虽然工作有制度依据，但工作结果量化成本较高，考核的重点在于对完成工作过程中行为的考核，要随时监控，及时记录，一般宜采用月度或季度的考核方式。 5、对生产操作类员工而言，产品生产周期一般都比较短，一个批次的产品也许只要几天，最长一周，就可以完成，此种情况下，考核的关键点在于质量、成本和交货期等，考核周期适宜缩短到周或月度，这样有利于及时奖励。而对于生产周期较长的产品，也可以通过延长考核周期，按照生产批次进行考核。 当然，是否一定要对不同岗位设置不同的考核周期，我们可以根据公司的实际情况进行选择。如公司授权各部门灵活处理，则分岗位考核是一种更贴近业务实际的方法，但不同考核周期会带来更多的管理成本，相关部门要频频进行核算并进行物质激励。如公司主张整齐划一，则可以统一考核周期，也方便考核结果统一应用于奖金、晋升等。对于规模较小的公司，公司层级不多，高层也能了解基层员工情
年度员工绩效考核表模板
合肥现代妇科医院员工绩效考核表 （年度） 姓名性别出生年月 政治面貌文化程度岗位名称 所在部门 （生产基地）董事会办公室部门/车间 第一部分员工自我评估 一、岗位主要职责（工作内容）及年度完成情况： 二、自我评价的优点或长处： 三、自我评价的缺点或短处： 四、新年工作目标和自我努力方向：
第二部分特质及工作表现评定 考评内容考评 项目 说明主管评定 基本能力知识是否充分具备现任职务（岗位）所要求的理论知识 和实际业务知识 A B C D E 10 8 6 4 2 业务能力理解力 是否充分理解上级指示，干脆、利落、大方地完成 本职工作，不需要上级反复指示 A B C D E 10 8 6 4 2 判断力 是否充分理解上级意图，正确把握现状，随机应变， 处理好工作 A B C D E 10 8 6 4 2 表达力 是否具备现任职务（岗位）所要求的表达能力（口 头、文字），能否进行一般的联络，说明工作 A B C D E 10 8 6 4 2 交涉力 在和企业内外部人员进行交涉时，是否具备使双方 诚服接受、同意或达成协议的能力 A B C D E 10 8 6 4 2 工作态度 忠诚度是否严守工作汇报制度,坚守工作,全力配合 A B C D E 10 8 6 4 2 纪律是否严格遵守工作纪律和规章，如早退、缺勤等 A B C D E 10 8 6 4 2 协作性 在工作中，是否充分考虑别人的处境，是否主动协 助上级、同事做好工作 A B C D E 10 8 6 4 2 积极性、 责任感 对分配的任务是否不讲条件，积极主动，尽量多做 工作，主动进行改正，向困难挑战 A B C D E 10 8 6 4 2 工作品质质量与 效率工作的准确性、效率及对组织产生的效用 A B C D E 10 8 6 4 2 绩效评定标准： 优秀，理想状态 优秀，满足要求 基本满足要求 略有不足 不满足要求分数换算： 80分以上 60-79分 40-59分 31-39分 30分以下 合计分： 评语： 被考核员工的主 管签名： 年月日 被考核员工意见 及签名： 年月日
月度绩效考核办法
附件： 月度绩效考核办法（试行） 第一章总则 一、目的 绩效考核为实现公司经营总目标服务。一方面，绩效考核作为目标管理的重要环节，促进层级管理的力度，加强上下级工作沟通，提高员工完成工作目标的效率，进而为高效地实现公司经营总目标做贡献；另一方面，员工绩效表现是公司落实各项人事政策、激励政策的必要依据。制定本办法是为了明确绩效考核的程序以及相关管理规定。 二、适用范围 本办法适用于********全体技术、管理人员、后勤人员、辅助人员。三、相关定义 绩效考核主要针对员工的绩效表现，绩效表现主要体现在三个方面： 1、工作业绩 指绩效目标计划的实际完成情况。 2、工作态度 主要指表现在工作责任感、纪律性、积极性等方面的行为。 3、工作技能 主要指工作技能、协调、表达能力等方面。 四、绩效考核基本原则 1、绩效实行层级考核，即由直接主管给直接下级进行考核。
2、上级在给下属做绩效考核时，应秉承公正、公平的原则，对下属考核周期内的绩效表现给予客观、全面的评价。公司行政与人力资源部作为考核监管和指导部门，监督检查考核的公正性、严肃性、规范性。 3、以业绩考核为主，实行有奖有罚的激励原则。 4、定性与定量相结合的原则。 第二章绩效考核办法 五、绩效指标分解 1、层层落实绩效目标计划 每年12月20日至次年1月10日期间，公司根据经营总目标，下达各系统各部门年度绩效目标计划，各部门部长（主任）应就年度绩效目标计划逐月分解形成下属月度绩效目标计划书。 2、工作任务模式 由各级主管下达给下属的工作及任务应具备：具体的内容、量化的业绩指标、起止时间、进展程度节点等要素，并且在部门内公开员工的工作任务并记录存档。行政与人力资源部推荐使用标准绩效目标计划书格式（表一）。 六、考核程序 月度绩效考核实行自上而下的层级考评，考评由各层级员工的直接领导实施，按月度进行。行政与人力资源部按考评办法将各系统各部门考评结果月终进行核实汇总、审核报总经理审批后，与员工月绩效工资挂钩。 七、绩效目标计划的跟踪、监督
事业部绩效考核
事业部绩效考核 篇一：业务人员绩效考核指标 销售人员绩效考核 11.3.3市场调查人员考核方案 篇二：LEd事业部绩效考核制度 LEd照明事业部KPi绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员!
四.名词定义: 1).KPi（KPi-KeyProcessindication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSc(TheBalancedScorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPi考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKi考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公开的原则; 2.KPi的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPi考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPi考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为
员工绩效考核表模板
员工绩效考核表模板 绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，绩效考
核办法通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。下面，小编为大家带来一份关于企业员工绩效考核表的模板，欢迎参考引用 ! 员工绩效考核表（KPI 考核用） 被考核人个人编号填表日期 岗入司日期所在部门位 考核区间年月至月年 考核标准以及分数 杰出（ 6分）优秀（ 5分）良好（ 4分）一般（ 3分）差（2分）较差（ 1分）极差 分）（0 考核得分 考核项目直接领导分管领导权备自我考核 注考核重考核 1、品德修养、1礼貌礼仪、个人0%仪
容仪表 合作2、有团队1个人素质意识，能以集体0%利益为重 力和通能、沟38%亲和力
4、学习、总结1 能力0% 现问、主动发51题、解决问题的0%态度和能力 1、责任心60% 7、灵活性9% 以及、创造性 89%潜力 织能好组 9、良 力和协调管理8% 能力 、遵守法律法10 规以及公司规8% 章制度 、职业操守118% —10合计0.00.00.0 —0% 1、出勤状况15% 2、对待工作责1 任心7% 作热 3、对待工 1 情度7% 完成、能4 主动 1
工作任务9% 工作态度 更好 5、能寻求1的方法来完成0%工作动地6极主、积 配合其他岗位 的工作，与同事1 及协作部门保2% 持良好的协作 关系
7、遵守工作规1范0%—10合计0.00.00.0—0%1、专业业务知3识0%2、相关专业知1识5%13、
LED事业部绩效考核制度
LED照明事业部KPI绩效考核制度 一.目的: 1.改善照明事业部的工作绩效,实现公司经营目标； 2.长期、稳定、统一和规范地推进绩效考核工作； 3.实施有效的激励机制,奖惩公平合理。 二.考核的原则: 1.考核必须依据可观察到的事实或工作表现,考核指标尽可能量化,可比性强； 2.考核者应该把考核当作一项管理工作或管理手段,指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作； 3.考核者必须关心与关注被考核者的工作,在双向沟通基础上展开考核工作； 4.考核者必须主持公道,保持公正,对被考核者进行公开的考核。 三.考核范围: 照明事业部研发主管，工程师及销售主管，全体销售人员! 四.名词定义: 1).KPI（KPI- Key Process Indication）最优绩效考核指标;是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置,取样,计算,分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 2).BSC(The Balanced Scorecard)平衡计分卡;是一种比较全面的绩效考核工具! 五.各部门职责: 1.照明事业部:收集基础的考核指标及协助人事部进行考评; 2.人事部:制定KPI考核办法及分阶段进行考核,并汇总备案上报! 六.程序细则: 1.本PKI考核是作为人员加薪,降职,续聘,解聘等的最原始资料;应做到公平,公正,公 开的原则; 2.KPI的考核绩效指标由照明事业部及公司人事部统一收集制定,指标最好可做到量化; 3.照明事业部及公司人事部与被考核者进行沟通后,再设定考核指标的权重; 4.KPI考核按时间分:月度,季度,半年度,年度四种; 5.KPI考核由:自评,部门考核,人事考核,常务副总,总经理,董事长六级;部门经理及总监以上需董事长最终评定,其余由总经理为最终评定; 6.根据公司政策规定:每位员工的工资由如下组成:基础工资+绩效工资,一般绩效工资 所占比例为20%; 7.每个月5日前由公司人事部汇同本部门组织开展考核,考核月份为上月,如新进员工工作未满15天,当月不考核放入下一月份一起进行;考核时间应在一周内完成;
事业部考核办法
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散热器事业部2016年度考核办法 一、总则 1、目的 为了明确和落实事业部各部门、干部责任，建立有效的激励和约束机制，确保公司给事业部下达的各项生产经营指标及任务的圆满完成，特制定本考核办法。 2、范围 事业部各部门工资总额、事业部班子成员、中层干部 3、考核原则 客观公正原则：对被考核者的任何评价都有明确的考核标准，以事实为依据，客观地反映被考核者的实际情况，同岗位同标准，避免因个人或其他主观因素影响绩效考核的结果； 全面原则：事业部将根据各岗位、职位的不同，确定相应的考核规程和评价标准，各部门应根据部门工作重心、各岗位考核重点制定实施细则，确保所有岗位均有相应的考核指标； 公开原则：事业部及各处级部门制定的考核指标与过程考核数据，应该对被考核者公开； 二、考核内容及考核标准 1、原则与指标 2 事业部根据各部门工作重点确定考核指标，每季度进行综合考评，确定部门工资总额，各部门每月实行工资预结算,季度总额核算，年终
统算。各部门要根据各部门业务特点，确定内部岗位设置、人员编制，详细的考核指标及各岗位工资考核分配办法，事业部只对各部门做工资总额控制，内部分配由各部门确定，分配方案需备案综合处。 部门工资总额=各部门工资基数*综合考核系数 各部门工资基数为各部门2015年工资总额（在部门机构未调整的情况下，实行完成2015年指标，工资总额不降低总原则，如涉及到机构人员调整，工资总额对应划转,具体数据由事业部人事、财务共同提供） 综合考核系数=考核得分/ 100 注：综合考核系数低于0.6的按0.6计算，高于1.3的按1.3计算。各部门考核指标、比重（2016年度） （1）经营处考核指标 考核指标权重目标实际完成得分数据提供 财务新签合同 30% 6600万财务5500 销售收入 25% 万财务销售收款 25% 6800万财务万385 销售利润率 10% 企管分100 重点工作与管理目标 10% 3 （2）生产处考核指标
如何确定最佳绩效考核周期
如何确定最佳绩效考核周期 讲师：曹子祥 一、如何设定考核周期 成果的达成周期决定考核周期，所以不同职系、不同层级的员工考核周期都不尽相同。对于规模大、周期长的项目，可以切分出多个“里程碑”，用项目管理的“里程碑”作为考核周期。 1.按层级设定考核周期 通常，总经理的考核周期是半年或一年，部门总监的考核周期是一个季度，职能部门员工的考核周期是一个月，这些周期都是符合原理的。 高层 对于平稳的制造业来说，高层总经理和总裁的考核周期可以是一个季度或半年；对于工程性项目类的企业来说，考核周期比制造业的要长。究其原因，一是工程类企业成果的达成周期不稳定，二是本身周期比较长。
中层 对于大型企业来说，总监的考核最好是以季度为周期；总监之下的部门经理，考核最好是以月度为周期。企业考核周期的设定与企业文化相关，如果大部分员工都反对月度考核，高层管理者要酌情而定。 基层 基层员工的考核至少要以月度为单位。如果企业能够实现数据化、信息化，那么员工的考核周期会更加灵活，数据的采集周期就是考核周期。 设定绩效考核周期最困难的不是考核本身，而是数据的采集，数据采集的基础工作做不好，会给绩效考核带来很大困难。 2.按职系设定考核周期 不同职系的考核周期要结合行业与企业特点设定： 第一，研发职系，要结合研发周期。 第二，销售职系，要结合销售周期，结合其工作成果的达成周期设定。比如，给汽车总装厂生产配套零部件的厂家，一般要2～4年的时间才能获得总装厂正式的订单；而饮料、耗材等快速消费品厂家，周期则相对较短。 第三，生产职系，要结合生产流程。比如，电子设备的生产时间较短，大型装备的生产时间较长。 此外，人事、行政、财务、后勤、法务、品牌、文化等职系的人员考核周期一般以月度为单位。
事业部管理及考核办法
事业部门管理及考核办法 第一章总则 一、制定目的 为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。 二、适用范围 事业部门负责人及本部在岗人员。试用期人员不参加职能绩效考核。 三、考核周期 事业部实行月度考核，即考核统计周期为自然月度周期，月度考核于当月底最后一天进行。 第二章事业部岗位职责 一、部门负责人 1、认真贯彻执行公司的经营方针和新的理念，全面负责本部门各项工作； 2、根据公司文化产业、产品条件总的市场定位和势态分析，具体执行公司市场拓展策略、方针的建议方案； 3、通过市场调研，结合公司发展及市场需求，制定本部门商品管理年度规划，以及各工作岗位管理细责；
4、负责代表公司对外接洽、沟通和联系以及潜在客户的开发； 5、负责相关市场信息收集、分析等，并开辟新的客户和市场； 6、负责公司对内外的企业文化宣传的开发，组织公司内外的文化活动； 7、负责公司的产品推广及宣传工作； 8、负责推广公司形象，传递公司信息。 9、协助好其他部门，配合完成公司相关工作。 二、其他在岗人员 1、负责跟进完善公司营销事业资料库； 2、负责部门的资料管理； 3、负责每日销售情况的统计，准确掌握公司产品信息； 4、负责每日工作日志的汇总，并将销售情况报与公司领导； 5、负责申请和办理公司相关的知识产权、版权登记等工作； 6、协助部门负责人开展相应工作。 7、协助好其他部门，配合完成公司相关工作。 以上岗位职责在今后会根据公司开展工作的内容与情况作出相应的调整变化。 第三章事业部管理办法
事业部是公司前沿窗口，体现着公司的形象，也担负着实现公司各项目利润的重任，需要从部门主管到助理、到部门在岗人员各个环节的精诚团结，尽心尽责地努力工作。 1、首先要有团队精神和互相协作的意识，事业部工作开展及任务的圆满完成不是单靠某一个人的力量，而是集体智慧的结晶。 2、在开展工作过程中要勤于思考，善于发现问题、提出问题，应树立“前车之鉴，后士之师”的观点，只有相互交流才能共同进步。 3、要在客户资源最大化利用上下功夫，如何抓住新客户，如何维护现有客户的忠诚及增加现有客户的价值，如何拾回已失去的客户。 4、对待利益争执要胸怀宽广，宽容大度。 5、工作中要耐心细致。 6、严格遵守公司及部门的规章制度，特别是要明确自己的职责范围，不得超越。 一、考勤制度 1、工作时间（不同季节的工作时间根据实际情况调整） 9:00--12:00、14：30--17：30。 2、休息日安排 遵照公司相关制度。 3、考勤内容
绩效考核周期案例
绩效考核周期案例 篇一：绩效考核的实际案例 实际案例--绩效考核 一、问题引出 地点：总经理会议室 参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点 总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？ HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。第一次考核周期从11月1日到1月31日。目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到oa系统上。虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。 但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。 我下面把已经提供的数据通报一下。商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、
设备公司。 总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？ HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。 总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。他们能找出100个理由来反驳我。你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。 对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。 柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。但是意义并不是很大，季度考核的时间过去了两个月了，我们是否应该开个会，把我们前期定义的指标再梳理一遍，找到不能实施的原因才好。 总经理：这个会议早就应该开了，HR主任你去安排一下。 HR主任：好的，我会马上安排。 柏明顿顾问心得：顾问师要督促人力资源部收集数据，对不能收集的
公司干部绩效考核办法
广东美的集团空调事业部文件 美冷字[2001] 09 号签发人：方洪波 干部绩效考核治理方法 第一章总则 第一条目的 为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值制造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同进展，特制定本方法。 第二条原则 干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值制造的结果（业绩）和价值制造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。 第三条适用范围 本方法适用于事业部本部各类治理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核方法制定各单位内部干部考核
方法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务治理部进行考核）。 第二章考核体系 第四条考核对象 Ⅰ类：二级子公司第一责任人； Ⅱ类：事业部职能部第一责任人； Ⅲ类：事业部职能部一般治理干部； 第五条考核内容 事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，要紧包括： 1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和治理绩效考核； 2、事业部各职能部部门治理绩效考核； 注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部治理绩效考核方案》 3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容： （1）工作业绩评估：要紧依照干部工作目标打算内容进行考核； （2）工作能力评估：要紧针对人才培养、创新能力、进展潜能、文化治理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面 进行考核；人力资源部依照实际情况制订工作能力评估细 则。 综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30% 第三章考核治理
事业部绩效考核办法
关于事业部架构下绩效考核的一些想法现状与分析 公司从调整组织架构以来，一直强调对事业部和各职能部门进行 绩效考核，我们设计了许多量化考核指标对事业部的营销、技术和生 产以及各职能部门进行考核，从3月份的试行结果来看，各部门都有抵触情绪，实际的效果并不理想。原因有三： 一、没有走出传统的绩效考核思路，没有考虑到事业部架构的特殊 性； 二、没有成立专门的绩效考核工作组推动绩效考核，没有以专题会议 的形式发布考核方案，缺少前期的系统化的导入，多数人对绩效 考核没有概念； 三、薪酬体系不科学，工资与效益没挂钩，责权利不匹配，长期的低 工资状态导致文员阶层缺乏责任心和创造力。 针对以上现状，建议今后的绩效考核要做以下改善： 首先，如何遵循事业部架构的自有规律，引导事业部和职能部门 自动自发地开展绩效考核是我们现在的工作重点。事业部是一种分级 管理、分级核算、自负盈亏的分权制组织形式，每一个事业部都有自 己的产品和市场，事业部在公司统一领导下，拥有完全的经营自主权， 实行独立经营、独立核算，既是公司利润中心，具有利润生产和经营 管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对自身产品设计、 生产制造及销售活动负有统一领导的职能。在事业部制企业中做绩效 考核应该与其他形式组织有明显的区别，与我们之前推行的绩效考核
体系也应当有所区别，要让事业部从头到尾参与到绩效考核的全过程 中。公司主要考核事业部的经营性指标，其他指标可充分放权给事业 部，由事业部对下属子部门考核时自行确定，报考核领导小组批准， 公司不必过多干预。 其次，成立专门的绩效考核领导小组，总经理任组长，副总任副 组长，组员是事业部总经理和综合部经理，负责绩效考核方案的审批 和公布。成立绩效考核工作小组，副总任组长，事业部总经理和综合 部经理任副组长，其他职能部门经理任组员，负责在各自的部门推行 绩效考核。 然后，迅速调整文员的薪酬体系，改革工资结构，增加浮动比例， 使其适应绩效考核体系，隶属于事业部的技术工艺、生产制造、营销 管理人员的工资由相应的事业部发放；职能部门的工资由公司发放； 事业部和职能部门所有人员的工资与效益挂钩，不搞平均主义。公司 可基于战略考虑对技术部门做出特别补贴。事总的工资另行制定考核 办法。 随后，每月召开例会，进行PDCA循环，时间安排在12日至15日之间。例会最好与每月的经营分析会合并召开，对已经取得成绩进行 肯定，对不足之处进行改善，在对工作进行有效分析和对考核结果进 行充分使用的基础上，设定下一阶段的考核目标，促进员工在将来的 工作中有更好的发挥。 具体实施办法 从实施层面上分两个层级实行绩效考核，根据公司整体目标，从
绩效考核周期表
绩效考核周期表 篇一：不同的考核周期在公司绩效考核中存在的问题 不同的考核周期在公司绩效考核中存在的问题 绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取相对科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。现而今，绩效考核被广泛的应用于各类企业的生产管理活动中，并对企业战略的最终实现作出了良好的贡献。 一套基本的绩效管理体系一般需要包括以下五个部分：绩效管理的组织及职责；绩效考核关系；绩效考核周期；绩效考核内容；绩效考核结果的应用；绩效沟通、申诉和反馈相关。这其中，绩效考核的周期常常需要根据企业的具体情况作出调整。符合行业和企业实际情况的考核周期可以更好的起到员工及时激励、企业及时纠偏、过程及时控制的作用；反之，没有结合企业行业实际情况而机械搬运的考核周期，则常常使得绩效考核不能很好的发挥适时纠偏、过程管理和及时激励的作用。 绩效考核周期一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根据企业行业的不同，某些特殊的情况下还会出现按旬考核、按周考核和按项目结点考核。 月度考核一般适用于企业的基层员工。在考核的同时，配合绩效工资
的发放，可以在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。然而，这样频繁的考核在实际运作中也存在着一定的问题：首先，对基层员工的月度考核过于频繁会加重部门经理、人力资源部等相关考核统计人员和部门的工作量；其次，月度考核之后所对应月度绩效工资的发放，将对企业的短期现金流提出相对较高的要求；另外，对于普通员工而言，月度绩效考核将使员工更加自己的重视短期行为，而忽视自身的长期成长和发展。 季度考核一般适用于基层员工和基层管理者。是对被考核者一段时期内工作的督导和评价。对于大部分职能部门来讲，以季度为考核周期既可以避免月度考核工作量大的问题，又可以相对有效及时的反映出各个岗位在这段时间内的工作成效。然而对于业务类、营销类的基层岗位而言，三个月的统计周期就显得有些长，不能很好的起到响应市场的作用。 半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员，是对管理人员一段时间内工 作的考量。考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对公司的整体经营目标负责，所以对其考核的很多指标都只适合在中长期进行，所以采用半年度的考核对这类管理者很适合。不过以半年为单位进行考核也会存在一定的问题。主要问题自然是半年度考核的周期相对较长，不利于对被考核者的日常行为态度进行监控。 年度考核一般适用于公司全体员工，对所有的员工而言，年度考核是对一年工作的检查和校验。这其中不仅包含了对所有员工经营业绩完