品类管理案例分析(七)

品类管理案例分析（七）

1. 有些商店对品类管理非常感兴趣，但是出于保护自己的商业机密考虑，不愿意同宝洁分享生意数据，只希望我们能够提供软件，教他们自己作品类管理。

[分析]

这样的商店往往对品类管理到底是怎么一回事还不了解。成功的品类管理很重要的一点便是需要零售商及供应商之间建立良好的合作伙伴关系，共同参与品类的管理。一个零售商往往需要面对上百个品类，他不可能对所有品类的市场现状，发展趋势及消费者喜好等都了如指掌。而那些有雄厚实力的在市场上处于领导者地位的生产商却是这些品类的专家，可以给零售商提供专业的建议，从而推动品类生意的发展。此外，任何数据只有经过分析，并帮助作出生意决定时才是有意义的，否则毫无价值。

零售商应相信宝洁销售人员的职业道德，同宝洁建立良好的合作伙伴关系，致力于追求双赢的生意结果。

2. 许多连锁超市有上百家门店，如何在连锁超市中开展EA及货架管理呢？

[分析]

在连锁商店中进行EA及货架管理工作，目前有两种可行的方法，一种是抽取总店的数据分析，再将所有门店按照生意规模分成A，B，C类三种，在每一类商店中选择一家作为样板确定具体的经营品种，及货架图拷贝到同类的其他商店中。第二种是抽取门店的数据，再根据该门店的数据来确定门店的经营品种及货架图。

两种方法各有利弊，第一种方法的优点是省时间，并可覆盖更多的门店，但有时不够准确，各门店需要作一些微调。第二种方法正好相反，优点是比较准确，但缺点是费时间，因此可覆盖的门店也少。

采用哪种方法，需要销售人员平衡利弊，并根据实际情况来确定。

3. 一些厂商以支付高额费用的方式"买断"货架的前端或固定的面位，商店因为货架费为纯利润，所以在做货架调整时不愿移动或缩减该厂家的产品货架。

[分析]

首先，品类管理是以为消费者创造更高的价值为导向的。货架费用只是单纯地为商场带来利益，对于消费者并没有价值，更不能帮助商场获得更大的市场份额；

第二，货架担负着刺激消费，留住购物者的职责。平均而言，商场76%的产品是经"冲动式"的购物方式售出的，而80%的产品是经货架出售的！而知名度好，品质优良，购买频率高，忠实度高的产品才能有效地刺激顾客冲动消费并吸引他们走完整排货架。所以，如果把消费者不感兴趣的产品放在货架前端，商场很可能会失去一些生意机会，对于整个品类乃至整个商场的生意都是个不小的损失；

第三，货架还担负着储存商品的任务，货架的库存管理水平直接影响销售及成本。只有参考产品销量、销额、利润等重要指标的表现公平地安排货架才能最有效地利用商场的资源，减少脱销，增加销售。无视销量、销额的表现，却根据厂家的陈列费用多少来安排货架的做法，只会导致脱销机会增多、库存加大、周转减慢，这些代价是陈列费用所无法补偿的。

从长远的生意来看，"买断"货架对商场是有害无益的。

品类管理案例分析(二)

品类管理案例分析（二） 1. 有些销售人员经常问如果我们的品牌在商店里不是NO.1的品牌，那么还能给商店作品类管理吗？ [分析] 会有这样的担心，是因为大家往往认为品类管理只对市场领导者或NO.1 的品牌有好处，或把品类管理看作是一种得到更多货架面积的工具，籍以卖进P&G所有规格的方法，或仅仅是一个项目。这些想法都是不对的。其实品类管理是一个由分销商（包括零售商）/供应商共同参与的以品类作为战略生意单位的管理流程，通过提供更好的消费者价值来提升生意结果。如果一定要分析品类管理对哪些品牌或生产商有好处的话，那么那一定是同样以ECR作为重要策略来管理生意的品牌及生产商。由于P&G在全球把ECR 作为一个很重要的策略，并且已经渗透到生意的各个方面，我们应该有信心通过品类管理可以和商店一起得到双赢的结果。这当然是建立在我们已经充分理解了品类管理，及品类生意的基础之上的. 现实工作中，我们确实也遇到我们的品牌在商店中不是第一位的情况，在这种情形下我们更要仔细分析： ※我们的产品的"货架占有率"与"店内卖入占有率"相比是否还有改进的机会，如果还有，那么就算不是第一，我们仍然能得到好处。 ※仔细分析该品类中是否存在规格数太多，"重复性"太多的问题，如果有，我们可以通过优化经营品种来减少规格数，那么即便是相同的份额，我们的绝对货架面积还是上升了. ※品类管理有一重要原则是增加品类的销售收入。有些品类发展程度较低，在品类中有些低档/地产品牌较为畅销，但是在选择品类中的战略品牌时，我们仍然应该选择那些价值较高，并且销量也好的品牌作为该品类的战略性品牌予以更多的支持。而且在安排货架时，不但要参考销量，更要参考销售额，这样才有助于提高整个品类的销售收入。比如在某商店的妇女用品品类中排前三位的是安乐，苏菲，护舒宝，虽然安乐在销量上排第一，但我们仍然应将销量较接近而销售额高得多的苏菲和护舒宝作为该品类的战略品牌，并在货架安排，促销等方面予以更多的支持。 ※要仔细分析各分类的生意情况。比如在妇女用品品类中，护舒宝，苏菲以及娇爽在全国范围的表现，总体来说比较接近，但护舒宝的表现较其竞争对手来的稳定。特别需要指出的是，护舒宝的护垫产品只在有限的地区销售，而娇爽及苏菲的护垫产品其销售范围要广的多。因此我们在分析时，需要将护垫产品与卫生巾产品分开研究（在CMFact中可以用"筛选"功能实现），这时能更准确反映各品牌在各分类中的表现，因为对于这个品类来说卫生巾的生意要比护垫的生意重要的多。（卫生巾一般占总品类生意的70％－80％）。而护舒宝在卫生巾分类中的排名往往高于将卫生巾与护垫混在一块作的排名，分开的做法对护舒宝来说也比较有利。 ※检查一下，是否存在我们的产品"店内卖入占有率"小于"市场占有率"的情况，如果有可以参照案例5的分析方法来说服客户。 ※其实，分析解决问题的方法还有很多，但所有的方法都是以消费者为中心，以增加品类销售收入，增加品类毛利及增加品类多样性为原则展开的。 2. 某销售人员碰到一个难题，当他要求商店将帮宝适的货架面积根据市场份额扩大至40％左右时，然而商店却告诉他，帮宝适的店内份额只有15％左右，因此不同意扩大货架面积。 [分析]

《员工薪酬福利管理》案例分析题答案

《员工薪酬福利管理》案例分析题答案 第一章员工薪酬管理概论 1．IBM公司工资管理的特点和优势体现在哪里？ IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，IBM 将这种管理已经发展成为了高效绩文化。IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。为了使每位员工的独特个性及潜力得到足够尊重，IBM一直致力于工资与福利制度的完善，并形成了许多值得我们参考的特色。1．激励文化2．薪资与职务重要性、难度相称3．薪资充分反映员工的成绩 2．工资要充分反映每个人的成绩，如何才能做到？ 企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。每个员工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论年终总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作或工作内容相同的其他员工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都是可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当。” 这些都可以通过个人业绩评估计划来实现。 第二章员工薪酬管理的原则和基本程序 1．本案例集中反映了人力资源管理中的哪一项管理活动？ 本案例反映了人力资源管理中薪酬管理这项基本功能，集中折射出薪酬构成、如何保证薪酬制度的公平、如何实现薪酬的激励功能等问题。 2．你认为公司所遇到的闹事麻烦的原因是什么？ 数次闹事的主要原因在于分配不公、不合理，其深层次原因在于管理层在制定时不作调查，不听

取员工建议，导致薪酬发放在员工看来不公平、合理。 3．结合本案例，你认为薪酬系统至少应包括哪些部分？薪酬管理应坚持哪些原则？ 本案例体现了薪酬系统中至少应包括直接金钱部分（指工资加奖金）和非直接金钱部分（也即福利，住房补贴仅是其中的一种福利形式）。 无论在分配薪酬构成的哪一部分时，都应坚持以下原则： 补偿原则。保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用。 公平原则。考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任、外部竞争性、内部一致性等因素，使员工感受到薪酬的横向公平和纵向公平。 激励性原则。薪酬能对员工产生强烈的激励作用。 适度性原则。薪酬系统应该接受成本控制，在成本许可范围内制定，并有上限和下限，以便于在一个适当区间内适当浮动。 合法性原则。薪酬要符合国家相关法律，同时还要使大多数员工知晓并认可。 平衡性原则。薪酬构成中的各个方面都要考虑并协调平衡，如既要考虑金钱报酬又要考虑非金钱奖励，金钱报酬中又要考虑直接金钱报酬和非直接金钱报酬。 第三章员工薪酬制度设计的原则和方法 这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 这套方案是合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人性、尊重人性、以人为本"的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为

六西格玛管理及案例分析

六西格玛管理及案例分析 邵梦晨 摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。 关键词：六西格玛，6σ管理，武钢 （一）前言 在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 （二）、文献综述 六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、

中小企业公司薪酬管理制度(全).doc

薪酬管理制度 目录第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。 第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。

第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资( 基础工资+绩效工资)+ 补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外) 每月26 天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10 元计算。 ( 岗第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见 位工资级别表 ) ： 第四条绩效工资按基本工资的 30%为基数，根据各系统各部门的绩效 考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力 资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在 270 分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成 绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月 的工资中调整。 岗位工资级别表 级别 岗位基本工资一级二级三级四级五级 行部长2000-2600 2000 2150 2300 2450 2600 政 办代理部长 1750-1950

品类管理案例分析(七)

品类管理案例分析（七） 1. 有些商店对品类管理非常感兴趣，但是出于保护自己的商业机密考虑，不愿意同宝洁分享生意数据，只希望我们能够提供软件，教他们自己作品类管理。 [分析] 这样的商店往往对品类管理到底是怎么一回事还不了解。成功的品类管理很重要的一点便是需要零售商及供应商之间建立良好的合作伙伴关系，共同参与品类的管理。一个零售商往往需要面对上百个品类，他不可能对所有品类的市场现状，发展趋势及消费者喜好等都了如指掌。而那些有雄厚实力的在市场上处于领导者地位的生产商却是这些品类的专家，可以给零售商提供专业的建议，从而推动品类生意的发展。此外，任何数据只有经过分析，并帮助作出生意决定时才是有意义的，否则毫无价值。 零售商应相信宝洁销售人员的职业道德，同宝洁建立良好的合作伙伴关系，致力于追求双赢的生意结果。 2. 许多连锁超市有上百家门店，如何在连锁超市中开展EA及货架管理呢？ [分析] 在连锁商店中进行EA及货架管理工作，目前有两种可行的方法，一种是抽取总店的数据分析，再将所有门店按照生意规模分成A，B，C类三种，在每一类商店中选择一家作为样板确定具体的经营品种，及货架图拷贝到同类的其他商店中。第二种是抽取门店的数据，再根据该门店的数据来确定门店的经营品种及货架图。 两种方法各有利弊，第一种方法的优点是省时间，并可覆盖更多的门店，但有时不够准确，各门店需要作一些微调。第二种方法正好相反，优点是比较准确，但缺点是费时间，因此可覆盖的门店也少。 采用哪种方法，需要销售人员平衡利弊，并根据实际情况来确定。 3. 一些厂商以支付高额费用的方式"买断"货架的前端或固定的面位，商店因为货架费为纯利润，所以在做货架调整时不愿移动或缩减该厂家的产品货架。 [分析] 首先，品类管理是以为消费者创造更高的价值为导向的。货架费用只是单纯地为商场带来利益，对于消费者并没有价值，更不能帮助商场获得更大的市场份额； 第二，货架担负着刺激消费，留住购物者的职责。平均而言，商场76%的产品是经"冲动式"的购物方式售出的，而80%的产品是经货架出售的！而知名度好，品质优良，购买频率高，忠实度高的产品才能有效地刺激顾客冲动消费并吸引他们走完整排货架。所以，如果把消费者不感兴趣的产品放在货架前端，商场很可能会失去一些生意机会，对于整个品类乃至整个商场的生意都是个不小的损失； 第三，货架还担负着储存商品的任务，货架的库存管理水平直接影响销售及成本。只有参考产品销量、销额、利润等重要指标的表现公平地安排货架才能最有效地利用商场的资源，减少脱销，增加销售。无视销量、销额的表现，却根据厂家的陈列费用多少来安排货架的做法，只会导致脱销机会增多、库存加大、周转减慢，这些代价是陈列费用所无法补偿的。 从长远的生意来看，"买断"货架对商场是有害无益的。

最新六西格玛案例分析

六西格玛管理案例分 析

六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样

→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；

六西格玛管理案例分析

六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、 专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样

→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；

电子商务B2C品类管理案例分析

电子商务B2C品类管理案例分析 项目背景：电子商务近年来发展迅速，很多国有企业也开始发展自己的网上零售或集中采购系统。某B2C商城隶属于某大型国有集团，主要销售礼品、新奇特产品、小型电子产品，属于该集团的创新型业务，也是他们向电子商务领域发展的尝试性举措。 由于需要展开商城的扩张，因此该企业需要重新审视适于网上经营的品类，从库存、成本、用户需求、销售优势等各个角度来审视相关业务，并做出经营决策。 客户需求: 1、对标研究同类网上商城的品类结构

2、研究用户需求与细分市场 3、确定正式销售的产品品类结构与具体商品 4、提出各品类的具体库存控制策略 5＞根据实体商品与数字商品，提出不同的物流策略 6、提出可量化的品类管理考核指标 必卖电子商务咨询顾问解决方案： 必卖根据客户实际需求，从如下方面思考品类管理的商业价值，并展开具体工作： 1、提升销售收入 高效的检索和订购操作能够充分展示商品，降低失销概率。 2、规模化降低成本 对商品之间相关需求有效满足能够提升订单规模，摊销订购成本。

3、提升服务水平 缺货概率的降低能够提升一次性订单满足率、准时到货率等服务水平。 4、维护供应商积极性 同一供应商可能对多个品类供应，而同一品类也会有多个供应商供应。基于 类别对有限收入的合并和分配有利于维护供应商积极性。 5、提升用户满意度 清晰的品类展示和虚拟货架设计有利于提升操作便捷性，进而提升用户满意度。 根据此思路，必卖电子商务顾问提出了如下适用于线上零售的品类管理丄作框架，并据此提出了符合在线商城生命周期的品类管理方案。 1、品类设计 （1）商品分类（2）商品分级（3）商品与供应商关联 2、品类组织

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

企业薪酬管理制度(全)

薪酬管理制度 目录 第一章总则 第二章权责 第三章薪资结构及相关规定 第四章试用期工资 第五章转正定级 第六章有薪假的相关规定 第七章薪资核算流程 第八章员工福利 第九章附则 第一章总则 第一条为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。 第二条本规定的执行本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，通过有效的晋升通道，使薪资真正成为激励员工成长，实现公司经营目标的重要手段之一。 第三条本规定适用于所有岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序，使薪酬体系的各环节都有章可循。

第二章权责 第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。 第二条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。 第三条人力资源部依此规定对特别调薪案例的申请、审批、上报。 第四条人力资源部根据社会和公司发展需要，及时对此规定进行修订。 第三章薪资结构及相关规定 第一条行政人员的薪资结构为：基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它； 第二条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤，全勤天数以外，加班工资以每天10元计算。 第三条基本工资部分，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见(岗位工资级别表)： 第四条绩效工资按基本工资的30%为基数，根据各系统各部门的绩效考核标准，核算不同人员的月绩效工资。 公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定，每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成绩在270分以上者，均有资格填写晋升表，由公司薪酬委员会批复。 第五条通过评定者，即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成绩不合格者，根据成绩或不能晋升，或降级，若降级工资同样在个月的工资中调整。

第七章事业型中小企业薪酬体系设计案例分析参考答案.

案例:《人力资源管理概论》第七章薪酬管理 P237 问题: 1. 请用薪酬相关理论分析路灯处新的薪酬方案区别于旧的薪酬方案的优势所在,有无不足? 2. 通过本案例思考总结如何合理的设置一个组织的薪酬体系。 【参考答案】 : 1.路灯处新方案的优势主要在于 : (1 薪酬结构方面: ①薪酬构成多样化,有岗位基本工资、岗位绩效工资、奖金和津贴与福利四大模块组成,体现了保障和绩效相结合的薪酬的两大方面的作用。 ②提高绩效工资比例。既可以改善内部的公平性,也可以解决新老职工因为资历深浅而带来的布不公平。 ③结合岗位特点优化奖金设置。营销序列岗位和提成序列岗设置高不封顶的提成奖,体现岗位特色,体现部门差异,利于员工和整体绩效的产生。 ④ 13个级别, 每个级别 7个档次, 相邻岗位级别方面有交叉重叠, 使员工不一定通过职位的晋升就可以凭能力而获得更高的薪酬, 整个薪酬设计突出绩效,彰显宽带薪酬思想。 (2 薪酬结构各个序列内部分配比例方面 : 合理界定薪酬结构各个序列内部分配比例。薪酬等级的五个序 列中,根据岗位序列的差异性,分配不同的岗位工资和绩效工资的比例,突出不同部门岗位和能力对薪酬贡献程度不同的薪酬设计思想。

(3 薪酬设计过程中: ①实行岗位评价,科学划分薪酬级别与档次。 ②整个薪酬设计与绩效紧密结合,保障公平性,突出激励性。 2. 合理地设计一个组织的薪酬体系, 首先必须考虑到众多影响组织薪酬的因素, 然后采取科学的方法和合理的程序, 针对组织的特色设计出既有外部竞争力又具有内部公平性, 既体现组织绩效又关注员工发展的一套薪酬体系。 首先,明确组织所处的发展阶段,和组织的总体发展战略目标。这是任何一项人力资源管理工作都必须关注的首要问题。只有明确了组织战略目标, 才能合理的制定绩效目标, 如此为合理地制定薪酬提供一个导向以及为薪酬的发放提供依据。 其次 , 进行工作分析和岗位评价, 形成岗位说明书, 划分岗位类别, 确定岗位等级、岗位档级。相邻岗位等级之间实行一定的交叉重叠, 既体现公平又突出激励。 第三,确定薪酬水平。薪酬水平的确定要注重市场外部竞争性和组织内部经济性,在科学的调研的基础上获得数据。 第四,将岗位评价的结果和薪酬水平相结合,确定每一岗位等级和岗位内部档级所对应的薪酬水平。 第五,员工任职能力评估。对员工的任职资格和能力进行评估, 根据评估结果将员工纳入整个薪酬体系之中。 如此,形成一个组织的薪酬设计。同时,在整个设计过程中,一定要考虑组织的特点,整个薪酬体系既能够体现个人绩效和组织绩效,亦能够体系以人为本,关注员工和组织的长远发展。

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析 武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理 我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国

内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用 我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误 区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么

第七章 人力资源规划与薪酬管理练习题

第七章人力资源规划与薪酬管理 一、单项选择题 1、绩效考核的技术准备工作不包括（）。 A、选择考核者 B、绩效沟通 C、明确考核标准 D、确定考核方法 2、为了确定科学合理的绩效考核标准，必须充分注意一些问题，下列相关表述错误的是（）。 A、绩效考核标准必须明确、具体、清楚，不能含糊不清，应尽量使用量化标准 B、对同一个员工来说，在不同的绩效考核周期，随着外部环境的变化，绩效考核标准要有相应的变化 C、绩效考核标准必须具有固定性 D、绩效考核标准必须适度 3 A、赵某 B、钱某 C、孙某 D、李某 4、绩效考核方法中，常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员绩效考核的是（）。 A、比较法 B、关键事件法 C、民主评议法 D、书面鉴定法 5、下列绩效考核方法中，为企业设计绩效指标体系提供了以外部导向为基础的全新思路的方法是（）。 A、平衡计分卡 B、标杆超越法 C、人员核查法 D、关键绩效指标法 6、在绩效考核时，以企业战略为导向，从顾客角度、内部流程角度、学习与成长角度、财务角度建立与关键成功因素有密切联系的绩效指标体系，基于这种做法的绩效考核方法是（）。 A、平衡计分卡 B、目标管理法 C、标杆超越法 D、关键绩效指标法

7、绩效考核既要解决考核什么和怎样考核的问题，又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等，这属于绩效考核的（）功能。 A、管理 B、学习 C、激励 D、沟通 8、绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境，它必然会强化企业员工的竞争意识和自强意识，努力工作，从而提高工作效率。这体现了绩效考核的（）。 A、激励功能 B、学习和导向功能 C、监控功能 D、增进绩效的功能 9、下列薪酬制度中，能够激励员工的长期化行为，同时风险更大的是（）。 A、利润分享计划 B、持有股票 C、股票期权 D、绩效奖金 10、在个人或部门远远超出工作要求，表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下，组织额外给予的一种奖励与认可称为（）。 A、特殊绩效认可计划 B、月/季度浮动薪酬 C、绩效调薪 D、绩效奖金 11、在进行薪酬设计时，强调同一企业中从事相同工作的员工的报酬要与其绩效相匹配，这体现了薪酬制度设计的（）原则。 A、量力而行 B、个人公平 C、内部公平 D、外部公平 12、企业制定薪酬制度的过程中，当确定薪酬策略完成后，紧接着应进行（）。 A、工作分析 B、等级划分 C、市场薪酬调查 D、职位评价 13、下列人力资源供给与预测方法中，适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测方法是（）。 A、转换比率分析法 B、人员核查法 C、马尔可夫模型法 D、管理人员接续计划法

六西格玛改善案例

山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS（DESIGN）

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者：易孟良 山东工商学院

指导教师对毕业论文（设计）的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语： 指导教师（签章） Signature of Advisor 日期 Date

评阅人签字：年月日

答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期 Date

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究 摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究，首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目，然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终，印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次，达到了设计的目的。 关键词相关分析回归分析六西格玛注射器

品类管理案例分析(六)

品类管理案例分析 （六） 1.有些商店的品类划分不尽合理，以至于货架安排上没有按照消费者购买习惯来分配货架，我们经常会看到商店将沐浴露同洗发水放在一起，或者洗衣皂同个人清洁香皂放在一起，那么如何来正确定义一个品类，及其分支品类呢？ [分析] 品类指的是特征鲜明，可管理的一组产品或服务，这组产品或服务在消费者看来或者相互关联或者相互可替代地满足消费者的需求。正确的定义一个品类，需要从消费者出发，在商店内部取得一致，定义分支品类（Subcategory）及分类（Segment），并考虑到市场的发展趋势。 可替代的产品如洗衣皂和洗衣粉，同样属于洗衣用品品类，但属于两个分类（Segment），相关联的产品如妇女用品品类中的护垫及卫生巾，消费者购买这两种产品的目的是不同的，因此属于两个不同的分支品类（Subcategory）。 正确地定义品类及其分支品类/分类有助于正确地陈列商品，从而使消费者易见，易找，易选商品，而且也使得品类分析更有效，更具有洞察力。 2.有商店经理问有些厂商愿意签订一年的合同以买下商店面对出口的端架位置，那么商店是否该签这样的合同呢？ [分析] 面对出口的端架是商店内的重要磁石之一，承担着刺激消费者，留住消费者的重要使命。有数据表明，如果端架或堆头上的商品超过一个月没有更换，那么堆头或端架上的商品将对消费者失去吸引力，销售直线下降，当然也就失去了磁石的作用。如何运用好磁石对提升销售业绩非常重要，因此，出售端架位置对零售商来说并不明智。 此外，当前市场竞争激烈，情况瞬息万变，签下一年的合同，也将会使零售商失去根据市场应变的灵活性。

3.有些商店经理认为有些产品非常好卖，就是放在角落里都是卖得掉的，他想把一些难卖的产品放在最现眼的位置，以提高商店的整体业绩。 [分析] 好的卖场规划应能引导消费者走完整个卖场。如果我们将一些难卖的产品放在最前端，而消费者并不感兴趣，反而会中途离开商店，使商店失去生意机会。因此我们应该将购买频度高，销售单价又高的产品放在消费者购物动线的前端，以吸引消费者，再考虑如何通过畅销产品带动次畅销产品，以提高整体业绩。 对于难卖的产品，我们更应考虑的是如何定期的将这些产品清理出商店，以免让这些产品徒占货架，影响商店销售业绩的提高。

品类管理课后题目分析

品类个人作业

一、任务导入 1、任务一： 甲企业背景简介：该企业处于某省县级市，目前经营着二十多家连锁门店，主要业态为便利店。该企业提供了某单个门店2011年8月的单品销售数据报表（见图3-1和表3-2），主要内容包括：销售额、毛利额、损耗额、库存额，并提供了该企业的销售预算。请根据这些数据线索，依据行业一般销售规律为该企业做经营数据分析。 答：销售额分析：销售额和毛利额的实际业绩都比目标低。但完成率都达到一半以上，尤其是销售额，已经达到80%以上了。说明产品配置不是该便利店最佳上配置，商品的利润率低于预期要求。库存周转天数超过了目标，基本不算完成。说明该便利店的利润率低的商品配置过多。 可以通过提高客单价，增加来客数等方面提高销售额。可以举行一些促销活动，发放DM海报。客单价可以通过对于商品的打折货着捆绑买赠的方式。 2、任务二： 乙企业背景简介：该企业处于某省县级市，目前经营着六家连锁门店，主要业态为小超市。该企业提供了某单个门店2011年8月的单品销售数据报表（见图3-3以及表3-4~表3-6），主要内容包括：销售额、毛利额、损耗额、库存额，并提供了该企业的销售预算。请根据这些销售数据线索，依照行业一般规律为该企业做经营数据分析。 答：根据图所知食品的毛利率低于生鲜的毛利率。从盈利角度说，毛利率越高，企业利润越大。同时还说明企业产品技术含量高，市场需求旺盛，成本比较低，有较好的竞争力和价格空间，费用承担能力也较强，所以生鲜的利润比较高。该企业总体的毛利额一般。食品的库存量、周转天数都大于生鲜，由此说明该企业的的食品比生鲜做的好，但是一般情况下超市的生鲜都是主打，所以该企业应该着力于发展它的生鲜销售。 二、综合实训 实训目的：通过实际案例的练习系统了解品类评估的常用报表，并能够对所提供的数据进行分析，给出相应的建议。 实训资料：本次训练的项目载体选自CCFA翻译的《品类管理实施指南系列三》中的范例，所选载体是美国城乡结合部的一家超级市场中的常规性品类之一——糖果。该品类下面有五个子品类，分别是趣味包装（单独包装、有趣的或一口量包装）、大/超大包装（大巧克力）、盒/听/装特殊包装（按盒、听销售或礼品包装）混合包装（包装多个单块的包装和散称糖果）、包装袋（所有其他按袋销售的糖果），具体数据报表如下： （一）结合场景中给出的相关数据，分组进行品类评估，进而讨论绩效评估——内部表现并得出结论 答：包装袋在零售商销售额中最大，销售额占比也大，单品数量也较多，占整个品类的50%多。混合包装与上年相比增长较快。包装袋毛利额最大，品类利润占比也最大，但混合包装的毛利率最大，且毛利额与上年相比也最大。盒/听/特殊包装的陈列长度最长。趣味包装的仓储周转最长，但供应天数最短，大/超大包装仓储周转最短，供应天数最多，混合包装的毛利回报率最高。 从几个表格中可以看出，包装袋的子品类在零售商的销售额中最多，且占销售额的占比也比较大，单品数占比也较大，占整个品类的一半多。而混合包装与上年相比增长较快。包装袋品类的毛利额在整个子品类中是最大的，品类利润占比为百分之五十七点七，也是最大的，但混合包装的毛利率是所以中最大的，且毛利额与上年相比也最大。盒/听/特殊包装的陈列长度在所有中是最长的。趣味包装的仓储周转最长，但供应天数却最短，大/超大

事业型中小企业薪酬体系设计案例分析参考答案

案例：《人力资源管理概论》第七章薪酬管理 P237 问题： 1.请用薪酬相关理论分析路灯处新的薪酬方案区别于旧的薪酬方案的优势所在，有无不足？ 2.通过本案例思考总结如何合理的设置一个组织的薪酬体系。 【参考答案】： 1．路灯处新方案的优势主要在于： （1）薪酬结构方面： ① 薪酬构成多样化，有岗位基本工资、岗位绩效工资、奖金和津贴与福利四大模块组成，体现了保障和绩效相结合的薪酬的两大方面的作用。 ② 提高绩效工资比例。既可以改善内部的公平性，也可以解决新老职工因为资历深浅而带来的布不公平。 ③ 结合岗位特点优化奖金设置。营销序列岗位和提成序列岗设置高不封顶的提成奖，体现岗位特色，体现部门差异，利于员工和整体绩效的产生。 ④ 13个级别，每个级别7个档次，相邻岗位级别方面有交叉重叠，

使员工不一定通过职位的晋升就可以凭能力而获得更高的薪酬，整个薪酬设计突出绩效，彰显宽带薪酬思想。 （2）薪酬结构各个序列内部分配比例方面： 合理界定薪酬结构各个序列内部分配比例。薪酬等级的五个序列中，根据岗位序列的差异性，分配不同的岗位工资和绩效工资的比例，突出不同部门岗位和能力对薪酬贡献程度不同的薪酬设计思想。 （3）薪酬设计过程中： ①实行岗位评价，科学划分薪酬级别与档次。 ②整个薪酬设计与绩效紧密结合，保障公平性，突出激励性。 2.合理地设计一个组织的薪酬体系，首先必须考虑到众多影响组织薪酬的因素，然后采取科学的方法和合理的程序，针对组织的特色设计出既有外部竞争力又具有内部公平性，既体现组织绩效又关注员工发展的一套薪酬体系。 首先，明确组织所处的发展阶段，和组织的总体发展战略目标。这是任何一项人力资源管理工作都必须关注的首要问题。只有明确了组织战略目标，才能合理的制定绩效目标，如此为合理地制定薪酬提供一个导向以及为薪酬的发放提供依据。 其次,进行工作分析和岗位评价，形成岗位说明书，划分岗位类别，确定岗位等级、岗位档级。相邻岗位等级之间实行一定的交叉重叠

六西格玛案例分析

六西格玛案例 案例一 小天鹅的六西格玛管理实践 1.界定阶段 （1）项目背景。其一，洗衣机电脑控制扳在线路装配结束后，需要封一层合成树胶，在常温下，胶水需要6小时固化。整个封胶过程称谓灌胶。其二，胶水有防潮绝缘作用。浇灌是，胶水内有时回产生气泡，固化后气泡就封闭在胶水内。胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2mm以上）由专门补胶人员进行局部补胶，作正品使用。其四，随洗衣机市场的加剧，对洗衣机的要求越来越高。电脑板作为洗衣机的大脑，对洗衣机的影响非常大，客户要求电脑板的封胶费用气泡，客户为此曾经提出多次的抱怨。其五，目前的做法对电脑板先局部或全部除去不良胶水，再作重新灌胶处理。 （2）点胶返工成本的构成。 表1-1 点胶返工成本的构成 从表1-1可知，每月返工费用33060元。 （3）选择项目的意义。其一，体现公司的质量方针；公司生产的补仅仅是

产品，更重要的是信誉和质量；其二提高客户的满意度；其三，减少公司的返工费用，增加公司利润；其四，将人力资源转移到更重要的岗位上；其五，提高劳动效率。 （4）项目目标。其一，减少电脑板点胶返工数量，平均每月由3000块降到1000块以下；其二，预计经济效益：198360元每年；其三，项目完成时间；2002年10月31日。 （5）建立项目团队，确定成员分工（参见表1-2） 表1-2 项目团队成员分工 （6）改进对象。该公司现有100多种电脑板。从4月到6月，洗衣机电脑板的总产量为205236块，其中Q198型电脑板产量为5400块，Q198型电脑板产量占洗衣机电脑板产量比例为%。因此，选择Q198型作为分析的重点。 2.测量阶段 （1）确定测量系统分析方案。其一，质量特性：气泡发生率；其二，测量点：胶水固化后的脱模工序；其三，评价人：由灌胶班与成品班检验员3人参加；其四，方法：随机抽出30块Q198型电脑板。由以上3位检验员每人分别检测气泡2次，考察测量系统的有效性（重复性与在现性、正确性），见表1-3。 表1-3测量系统分析的有效性