品类管理案例分析(一)

品类管理案例分析

（一）

1.某超市经理认为该卖场的客单价水平较低，为了提高该店的客单价，该经理决定将日化品类中所有的小规格产品全部删去，（比如洗发水中的200ml产品，牙膏中的40g产品等）以促使原先购买小规格产品的消费者转向购买大规格的产品。该经理认为这样便可以提高卖场的客单价水平。

2.[分析]从表面上看卖场也许确实有可能籍此提高日化部门的销售额，但是这样做会带来许多负面的影响。因为日化类商品在卖场里通常属于目标性或常规性商品，也就是说这些日化品类对该卖场的目标消费者，及卖场对比其竞争对手的竞争优势来说都具有重要的意义。通常来说，如果某个品类是目标性或常规性品类，那么商店就应在该品类为其消费者提供更多的产品选择及产品多样性。如果商店提供的产品选择及多样性不够，不能满足消费者的需求，那么就会有消费者转向其竞争对手购买该品类产品，这样一来，消费者对该商店的忠诚度及满意度都会下降，商店的这一做法反而帮了竞争对手。

即便是那些国际性的大卖场，200ml的洗发水仍然占整个洗发水生意的相当一部分。因此，可以建议商店试试其他办法来提高交易金额，比如刺激连带销售，教育消费者成套购买所需产品系列，如洗发水＋护发素＋定型产品，牙膏＋牙刷或成套的护肤产品、、、；或利用价格倾斜政策，鼓励消费者购买大规格产品；或通过一些主题促销活动刺激消费者的冲动性购买等等都是可以一试的好办法。

2.某连锁店希望吸引最多的客流，为此店经理认为商店经营的品种数应该是越多越好。当他听说在作品类管理时要去除一些规格，便疑惑是否P&G的品类管理策略与本店的策略不同?[分析]

该经理混淆了品类的"多样性（Variety）"及"重复性（Duplication）"两个不同的概念。有些产品虽然目前销量不大，但其代表了某品类中一重要分类，满足了消费者从该品类其他产品上不能满足的需求，并存在向上的市场发展趋势和市场潜力，那么这个产品可以帮助零售商建立品类的"多样性"，需要保留。而有些产品其功能及卖点，产品描述等都与该品类中的其他产品类似。并且在所

属分类市场中，表现不如其竞争对手产品，对商店的生意贡献很小，那么这些产品属于"重复性"产品。显而易见，前一类商品可以帮助吸引消费者，而后一类"重复性"商品并不能帮助商店吸引客流，反而白白占用许多资源，商店应将这类商品予以删除。

3.许多商店的采购出于以下两种考虑：

·现在国企不景气，下岗工人很多，购物者的购买力有限，不会购买高档产品。

·商店处于农村，或欠发达地区，低档产品较高档产品更受欢迎，结果导致商店经营许多低档的品牌。在有些品类中，如妇女卫生用品品类中，某商店经营的低档产品规格数达到了该品类总规格数的近60％。

[分析]

许多采购以为低收入的消费者偏向于购买低价的产品，因此一旦他认为该商店的消费者中有很多工薪阶层消费者，或低收入消费者时，他就会引进许多低档品牌来满足消费者的需求。特别在有些品类，如妇女卫生用品品类，洗衣粉品类中，情况更为明显。其实低收入的消费者更注重的是产品的性能价格比。

许多低档产品价格虽然低，但产品表现更差，根本不能满足消费者的期望。相反，有些产品价格虽然稍高，但其性能价格比较高，并且在促销期间，该优势凸现时，反而会受低收入消费者的欢迎。此外，迄今为止的品类管理的数据表明，一般只有1－2低档品牌的主要规格畅销，而绝大部分的低档品牌都在商店中属于滞销品。

品类管理案例分析(二)

品类管理案例分析（二） 1. 有些销售人员经常问如果我们的品牌在商店里不是NO.1的品牌，那么还能给商店作品类管理吗？ [分析] 会有这样的担心，是因为大家往往认为品类管理只对市场领导者或NO.1 的品牌有好处，或把品类管理看作是一种得到更多货架面积的工具，籍以卖进P&G所有规格的方法，或仅仅是一个项目。这些想法都是不对的。其实品类管理是一个由分销商（包括零售商）/供应商共同参与的以品类作为战略生意单位的管理流程，通过提供更好的消费者价值来提升生意结果。如果一定要分析品类管理对哪些品牌或生产商有好处的话，那么那一定是同样以ECR作为重要策略来管理生意的品牌及生产商。由于P&G在全球把ECR 作为一个很重要的策略，并且已经渗透到生意的各个方面，我们应该有信心通过品类管理可以和商店一起得到双赢的结果。这当然是建立在我们已经充分理解了品类管理，及品类生意的基础之上的. 现实工作中，我们确实也遇到我们的品牌在商店中不是第一位的情况，在这种情形下我们更要仔细分析： ※我们的产品的"货架占有率"与"店内卖入占有率"相比是否还有改进的机会，如果还有，那么就算不是第一，我们仍然能得到好处。 ※仔细分析该品类中是否存在规格数太多，"重复性"太多的问题，如果有，我们可以通过优化经营品种来减少规格数，那么即便是相同的份额，我们的绝对货架面积还是上升了. ※品类管理有一重要原则是增加品类的销售收入。有些品类发展程度较低，在品类中有些低档/地产品牌较为畅销，但是在选择品类中的战略品牌时，我们仍然应该选择那些价值较高，并且销量也好的品牌作为该品类的战略性品牌予以更多的支持。而且在安排货架时，不但要参考销量，更要参考销售额，这样才有助于提高整个品类的销售收入。比如在某商店的妇女用品品类中排前三位的是安乐，苏菲，护舒宝，虽然安乐在销量上排第一，但我们仍然应将销量较接近而销售额高得多的苏菲和护舒宝作为该品类的战略品牌，并在货架安排，促销等方面予以更多的支持。 ※要仔细分析各分类的生意情况。比如在妇女用品品类中，护舒宝，苏菲以及娇爽在全国范围的表现，总体来说比较接近，但护舒宝的表现较其竞争对手来的稳定。特别需要指出的是，护舒宝的护垫产品只在有限的地区销售，而娇爽及苏菲的护垫产品其销售范围要广的多。因此我们在分析时，需要将护垫产品与卫生巾产品分开研究（在CMFact中可以用"筛选"功能实现），这时能更准确反映各品牌在各分类中的表现，因为对于这个品类来说卫生巾的生意要比护垫的生意重要的多。（卫生巾一般占总品类生意的70％－80％）。而护舒宝在卫生巾分类中的排名往往高于将卫生巾与护垫混在一块作的排名，分开的做法对护舒宝来说也比较有利。 ※检查一下，是否存在我们的产品"店内卖入占有率"小于"市场占有率"的情况，如果有可以参照案例5的分析方法来说服客户。 ※其实，分析解决问题的方法还有很多，但所有的方法都是以消费者为中心，以增加品类销售收入，增加品类毛利及增加品类多样性为原则展开的。 2. 某销售人员碰到一个难题，当他要求商店将帮宝适的货架面积根据市场份额扩大至40％左右时，然而商店却告诉他，帮宝适的店内份额只有15％左右，因此不同意扩大货架面积。 [分析]

六西格玛管理及案例分析

六西格玛管理及案例分析 邵梦晨 摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。 关键词：六西格玛，6σ管理，武钢 （一）前言 在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 （二）、文献综述 六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、

品类管理案例分析(七)

品类管理案例分析（七） 1. 有些商店对品类管理非常感兴趣，但是出于保护自己的商业机密考虑，不愿意同宝洁分享生意数据，只希望我们能够提供软件，教他们自己作品类管理。 [分析] 这样的商店往往对品类管理到底是怎么一回事还不了解。成功的品类管理很重要的一点便是需要零售商及供应商之间建立良好的合作伙伴关系，共同参与品类的管理。一个零售商往往需要面对上百个品类，他不可能对所有品类的市场现状，发展趋势及消费者喜好等都了如指掌。而那些有雄厚实力的在市场上处于领导者地位的生产商却是这些品类的专家，可以给零售商提供专业的建议，从而推动品类生意的发展。此外，任何数据只有经过分析，并帮助作出生意决定时才是有意义的，否则毫无价值。 零售商应相信宝洁销售人员的职业道德，同宝洁建立良好的合作伙伴关系，致力于追求双赢的生意结果。 2. 许多连锁超市有上百家门店，如何在连锁超市中开展EA及货架管理呢？ [分析] 在连锁商店中进行EA及货架管理工作，目前有两种可行的方法，一种是抽取总店的数据分析，再将所有门店按照生意规模分成A，B，C类三种，在每一类商店中选择一家作为样板确定具体的经营品种，及货架图拷贝到同类的其他商店中。第二种是抽取门店的数据，再根据该门店的数据来确定门店的经营品种及货架图。 两种方法各有利弊，第一种方法的优点是省时间，并可覆盖更多的门店，但有时不够准确，各门店需要作一些微调。第二种方法正好相反，优点是比较准确，但缺点是费时间，因此可覆盖的门店也少。 采用哪种方法，需要销售人员平衡利弊，并根据实际情况来确定。 3. 一些厂商以支付高额费用的方式"买断"货架的前端或固定的面位，商店因为货架费为纯利润，所以在做货架调整时不愿移动或缩减该厂家的产品货架。 [分析] 首先，品类管理是以为消费者创造更高的价值为导向的。货架费用只是单纯地为商场带来利益，对于消费者并没有价值，更不能帮助商场获得更大的市场份额； 第二，货架担负着刺激消费，留住购物者的职责。平均而言，商场76%的产品是经"冲动式"的购物方式售出的，而80%的产品是经货架出售的！而知名度好，品质优良，购买频率高，忠实度高的产品才能有效地刺激顾客冲动消费并吸引他们走完整排货架。所以，如果把消费者不感兴趣的产品放在货架前端，商场很可能会失去一些生意机会，对于整个品类乃至整个商场的生意都是个不小的损失； 第三，货架还担负着储存商品的任务，货架的库存管理水平直接影响销售及成本。只有参考产品销量、销额、利润等重要指标的表现公平地安排货架才能最有效地利用商场的资源，减少脱销，增加销售。无视销量、销额的表现，却根据厂家的陈列费用多少来安排货架的做法，只会导致脱销机会增多、库存加大、周转减慢，这些代价是陈列费用所无法补偿的。 从长远的生意来看，"买断"货架对商场是有害无益的。

最新六西格玛案例分析

六西格玛管理案例分 析

六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样

→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；

六西格玛管理案例分析

六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、 专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样

→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；

电子商务B2C品类管理案例分析

电子商务B2C品类管理案例分析 项目背景：电子商务近年来发展迅速，很多国有企业也开始发展自己的网上零售或集中采购系统。某B2C商城隶属于某大型国有集团，主要销售礼品、新奇特产品、小型电子产品，属于该集团的创新型业务，也是他们向电子商务领域发展的尝试性举措。 由于需要展开商城的扩张，因此该企业需要重新审视适于网上经营的品类，从库存、成本、用户需求、销售优势等各个角度来审视相关业务，并做出经营决策。 客户需求: 1、对标研究同类网上商城的品类结构

2、研究用户需求与细分市场 3、确定正式销售的产品品类结构与具体商品 4、提出各品类的具体库存控制策略 5＞根据实体商品与数字商品，提出不同的物流策略 6、提出可量化的品类管理考核指标 必卖电子商务咨询顾问解决方案： 必卖根据客户实际需求，从如下方面思考品类管理的商业价值，并展开具体工作： 1、提升销售收入 高效的检索和订购操作能够充分展示商品，降低失销概率。 2、规模化降低成本 对商品之间相关需求有效满足能够提升订单规模，摊销订购成本。

3、提升服务水平 缺货概率的降低能够提升一次性订单满足率、准时到货率等服务水平。 4、维护供应商积极性 同一供应商可能对多个品类供应，而同一品类也会有多个供应商供应。基于 类别对有限收入的合并和分配有利于维护供应商积极性。 5、提升用户满意度 清晰的品类展示和虚拟货架设计有利于提升操作便捷性，进而提升用户满意度。 根据此思路，必卖电子商务顾问提出了如下适用于线上零售的品类管理丄作框架，并据此提出了符合在线商城生命周期的品类管理方案。 1、品类设计 （1）商品分类（2）商品分级（3）商品与供应商关联 2、品类组织

六西格玛管理项目策划运作实例分析

《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：

a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%

b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：

3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述

--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------

六西格玛质量管理实践体会及案例分析

六西格玛质量管理实践体会及案例分析 武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理 我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国

内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。 (2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用 我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误 区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么

六西格玛改善案例

山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS（DESIGN）

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者：易孟良 山东工商学院

指导教师对毕业论文（设计）的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语： 指导教师（签章） Signature of Advisor 日期 Date

评阅人签字：年月日

答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期 Date

基于六西格玛的威高集团注射器质量研究 摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究，首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目，然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终，印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次，达到了设计的目的。 关键词相关分析回归分析六西格玛注射器

品类管理案例分析(六)

品类管理案例分析 （六） 1.有些商店的品类划分不尽合理，以至于货架安排上没有按照消费者购买习惯来分配货架，我们经常会看到商店将沐浴露同洗发水放在一起，或者洗衣皂同个人清洁香皂放在一起，那么如何来正确定义一个品类，及其分支品类呢？ [分析] 品类指的是特征鲜明，可管理的一组产品或服务，这组产品或服务在消费者看来或者相互关联或者相互可替代地满足消费者的需求。正确的定义一个品类，需要从消费者出发，在商店内部取得一致，定义分支品类（Subcategory）及分类（Segment），并考虑到市场的发展趋势。 可替代的产品如洗衣皂和洗衣粉，同样属于洗衣用品品类，但属于两个分类（Segment），相关联的产品如妇女用品品类中的护垫及卫生巾，消费者购买这两种产品的目的是不同的，因此属于两个不同的分支品类（Subcategory）。 正确地定义品类及其分支品类/分类有助于正确地陈列商品，从而使消费者易见，易找，易选商品，而且也使得品类分析更有效，更具有洞察力。 2.有商店经理问有些厂商愿意签订一年的合同以买下商店面对出口的端架位置，那么商店是否该签这样的合同呢？ [分析] 面对出口的端架是商店内的重要磁石之一，承担着刺激消费者，留住消费者的重要使命。有数据表明，如果端架或堆头上的商品超过一个月没有更换，那么堆头或端架上的商品将对消费者失去吸引力，销售直线下降，当然也就失去了磁石的作用。如何运用好磁石对提升销售业绩非常重要，因此，出售端架位置对零售商来说并不明智。 此外，当前市场竞争激烈，情况瞬息万变，签下一年的合同，也将会使零售商失去根据市场应变的灵活性。

3.有些商店经理认为有些产品非常好卖，就是放在角落里都是卖得掉的，他想把一些难卖的产品放在最现眼的位置，以提高商店的整体业绩。 [分析] 好的卖场规划应能引导消费者走完整个卖场。如果我们将一些难卖的产品放在最前端，而消费者并不感兴趣，反而会中途离开商店，使商店失去生意机会。因此我们应该将购买频度高，销售单价又高的产品放在消费者购物动线的前端，以吸引消费者，再考虑如何通过畅销产品带动次畅销产品，以提高整体业绩。 对于难卖的产品，我们更应考虑的是如何定期的将这些产品清理出商店，以免让这些产品徒占货架，影响商店销售业绩的提高。

品类管理课后题目分析

品类个人作业

一、任务导入 1、任务一： 甲企业背景简介：该企业处于某省县级市，目前经营着二十多家连锁门店，主要业态为便利店。该企业提供了某单个门店2011年8月的单品销售数据报表（见图3-1和表3-2），主要内容包括：销售额、毛利额、损耗额、库存额，并提供了该企业的销售预算。请根据这些数据线索，依据行业一般销售规律为该企业做经营数据分析。 答：销售额分析：销售额和毛利额的实际业绩都比目标低。但完成率都达到一半以上，尤其是销售额，已经达到80%以上了。说明产品配置不是该便利店最佳上配置，商品的利润率低于预期要求。库存周转天数超过了目标，基本不算完成。说明该便利店的利润率低的商品配置过多。 可以通过提高客单价，增加来客数等方面提高销售额。可以举行一些促销活动，发放DM海报。客单价可以通过对于商品的打折货着捆绑买赠的方式。 2、任务二： 乙企业背景简介：该企业处于某省县级市，目前经营着六家连锁门店，主要业态为小超市。该企业提供了某单个门店2011年8月的单品销售数据报表（见图3-3以及表3-4~表3-6），主要内容包括：销售额、毛利额、损耗额、库存额，并提供了该企业的销售预算。请根据这些销售数据线索，依照行业一般规律为该企业做经营数据分析。 答：根据图所知食品的毛利率低于生鲜的毛利率。从盈利角度说，毛利率越高，企业利润越大。同时还说明企业产品技术含量高，市场需求旺盛，成本比较低，有较好的竞争力和价格空间，费用承担能力也较强，所以生鲜的利润比较高。该企业总体的毛利额一般。食品的库存量、周转天数都大于生鲜，由此说明该企业的的食品比生鲜做的好，但是一般情况下超市的生鲜都是主打，所以该企业应该着力于发展它的生鲜销售。 二、综合实训 实训目的：通过实际案例的练习系统了解品类评估的常用报表，并能够对所提供的数据进行分析，给出相应的建议。 实训资料：本次训练的项目载体选自CCFA翻译的《品类管理实施指南系列三》中的范例，所选载体是美国城乡结合部的一家超级市场中的常规性品类之一——糖果。该品类下面有五个子品类，分别是趣味包装（单独包装、有趣的或一口量包装）、大/超大包装（大巧克力）、盒/听/装特殊包装（按盒、听销售或礼品包装）混合包装（包装多个单块的包装和散称糖果）、包装袋（所有其他按袋销售的糖果），具体数据报表如下： （一）结合场景中给出的相关数据，分组进行品类评估，进而讨论绩效评估——内部表现并得出结论 答：包装袋在零售商销售额中最大，销售额占比也大，单品数量也较多，占整个品类的50%多。混合包装与上年相比增长较快。包装袋毛利额最大，品类利润占比也最大，但混合包装的毛利率最大，且毛利额与上年相比也最大。盒/听/特殊包装的陈列长度最长。趣味包装的仓储周转最长，但供应天数最短，大/超大包装仓储周转最短，供应天数最多，混合包装的毛利回报率最高。 从几个表格中可以看出，包装袋的子品类在零售商的销售额中最多，且占销售额的占比也比较大，单品数占比也较大，占整个品类的一半多。而混合包装与上年相比增长较快。包装袋品类的毛利额在整个子品类中是最大的，品类利润占比为百分之五十七点七，也是最大的，但混合包装的毛利率是所以中最大的，且毛利额与上年相比也最大。盒/听/特殊包装的陈列长度在所有中是最长的。趣味包装的仓储周转最长，但供应天数却最短，大/超大

六西格玛案例分析

六西格玛案例 案例一 小天鹅的六西格玛管理实践 1.界定阶段 （1）项目背景。其一，洗衣机电脑控制扳在线路装配结束后，需要封一层合成树胶，在常温下，胶水需要6小时固化。整个封胶过程称谓灌胶。其二，胶水有防潮绝缘作用。浇灌是，胶水内有时回产生气泡，固化后气泡就封闭在胶水内。胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2mm以上）由专门补胶人员进行局部补胶，作正品使用。其四，随洗衣机市场的加剧，对洗衣机的要求越来越高。电脑板作为洗衣机的大脑，对洗衣机的影响非常大，客户要求电脑板的封胶费用气泡，客户为此曾经提出多次的抱怨。其五，目前的做法对电脑板先局部或全部除去不良胶水，再作重新灌胶处理。 （2）点胶返工成本的构成。 表1-1 点胶返工成本的构成 从表1-1可知，每月返工费用33060元。 （3）选择项目的意义。其一，体现公司的质量方针；公司生产的补仅仅是

产品，更重要的是信誉和质量；其二提高客户的满意度；其三，减少公司的返工费用，增加公司利润；其四，将人力资源转移到更重要的岗位上；其五，提高劳动效率。 （4）项目目标。其一，减少电脑板点胶返工数量，平均每月由3000块降到1000块以下；其二，预计经济效益：198360元每年；其三，项目完成时间；2002年10月31日。 （5）建立项目团队，确定成员分工（参见表1-2） 表1-2 项目团队成员分工 （6）改进对象。该公司现有100多种电脑板。从4月到6月，洗衣机电脑板的总产量为205236块，其中Q198型电脑板产量为5400块，Q198型电脑板产量占洗衣机电脑板产量比例为%。因此，选择Q198型作为分析的重点。 2.测量阶段 （1）确定测量系统分析方案。其一，质量特性：气泡发生率；其二，测量点：胶水固化后的脱模工序；其三，评价人：由灌胶班与成品班检验员3人参加；其四，方法：随机抽出30块Q198型电脑板。由以上3位检验员每人分别检测气泡2次，考察测量系统的有效性（重复性与在现性、正确性），见表1-3。 表1-3测量系统分析的有效性

品类管理案例分析(六)

品类管理案例分析（六） 1. 有些商店的品类划分不尽合理，以至于货架安排上没有按照消费者购买习惯来分配货架，我们经常会看到商店将沐浴露同洗发水放在一起，或者洗衣皂同个人清洁香皂放在一起，那么如何来正确定义一个品类，及其分支品类呢？ [分析] 品类指的是特征鲜明，可管理的一组产品或服务，这组产品或服务在消费者看来或者相互关联或者相互可替代地满足消费者的需求。正确的定义一个品类，需要从消费者出发，在商店内部取得一致，定义分支品类（Subcategory）及分类（Segment），并考虑到市场的发展趋势。 可替代的产品如洗衣皂和洗衣粉，同样属于洗衣用品品类，但属于两个分类（Segment），相关联的产品如妇女用品品类中的护垫及卫生巾，消费者购买这两种产品的目的是不同的，因此属于两个不同的分支品类（Subcategory）。 正确地定义品类及其分支品类/分类有助于正确地陈列商品，从而使消费者易见，易找，易选商品，而且也使得品类分析更有效，更具有洞察力。 2. 有商店经理问有些厂商愿意签订一年的合同以买下商店面对出口的端架位置，那么商店是否该签这样的合同呢？ [分析] 面对出口的端架是商店内的重要磁石之一，承担着刺激消费者，留住消费者的重要使命。有数据表明，如果端架或堆头上的商品超过一个月没有更换，那么堆头或端架上的商品将对消费者失去吸引力，销售直线下降，当然也就失去了磁石的作用。如何运用好磁石对提升销售业绩非常重要，因此，出售端架位置对零售商来说并不明智。 此外，当前市场竞争激烈，情况瞬息万变，签下一年的合同，也将会使零售商失去根据市场应变的灵活性。 3. 有些商店经理认为有些产品非常好卖，就是放在角落里都是卖得掉的，他想把一些难卖的产品放在最现眼的位置，以提高商店的整体业绩。 [分析] 好的卖场规划应能引导消费者走完整个卖场。如果我们将一些难卖的产品放在最前端，而消费者并不感兴趣，反而会中途离开商店，使商店失去生意机会。因此我们应该将购买频度高，销售单价又高的产品放在消费者购物动线的前端，以吸引消费者，再考虑如何通过畅销产品带动次畅销产品，以提高整体业绩。对于难卖的产品，我们更应考虑的是如何定期的将这些产品清理出商店，以免让这些产品徒占货架，影响商店销售业绩的提高。

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理

案例分析：企业如何成功实施六西格玛管理 尽管中国的本土企业开始有规模的实施六西格玛管理战略不过四年的时间，但在相当多的企业中已经初见成效，这些企业在提高核心业务流程的流程能力、降低运营成本的同时更好地满足了客户的需求。有的企业用六西格玛的方法解决了长期未能解决的技术和管理难题。更重要的是，六西格玛所倡导的追求完美、精益求精的行为规范开始形成新的企业文化，从根本上改变了企业的长期竞争力。 但是也有一些企业，甚至是大型企业，未能成功的导入这一重要的管理举措。这些企业虽然投入了一定的资源，但并没有收到预期的效果，六西格玛并没有给组织带来任何可以量化的管理效益或任何意义上的客户价值。成功经验固然值得总结和学习，但前车之鉴却可以带给我们对六西格玛管理战略新的理解和成功实施的思路。本文结合我们最近完成的对一个的企业实施六西格玛失败的调查，分析企业成功实施六西格玛的重要因素和实施中可能产生的几个典型误区，希望能对后来的中国本土企业的六西格玛实施起到示范和借鉴的作用。 企业背景 南方电机制造集团有限公司（化名，如有企业与此名相同，则纯属巧合；本文里简称南方电机）是一家大型电机制造企业，是我国重要的大功率交直流电机和控制系统的制造基地之一。该企业原隶属于一个中央产业部，改制后曾由地方管理，后在2001年核心资产经重组后上市（上市部分叫南方电机制造股份有限公司，国有股部分仍由集团公司持有）。集团由国家国有资产管理委员会直接管理。 集团2003年的总收入达到人民币153亿元，经营利润3.5亿元。公司拥有员工人数超过两万，其中15%是各类管理和研发人员。公司在研发方面的投入近几年都有大幅度的增长，其中相当一部分是国家的重点科研项目投入，公司设有一个电机专业的博士后流动站，与许多大学和科研机构有着十分紧密的合作关系。随着跨国企业在中国采购规模的日益扩大，公司也成为许多大型欧美企业的部件和成套设备的供应商。2003年全年的出口占到总销售收入的18%以上。2001年公司开始为美国通用电气工业系统业务部提供交流电机驱动部件，由于产品质量和成本方面的优势，公司在2002年又开始与通用电气的运输系统部合作，向其提供用于北美的牵引机车的动力传动总成。向GE的出口占到公司出口的近40%，成为公司的一个重要业务来源。作为通用电气六西格玛实施的一个重要组成部分，供应商六西格玛是GE推出的面向起全体供应商的一个改善项目，目的是提高供应商的产品质量和服务质量水平，满足GE自身的管理需要。一旦成为GE的供应商，企业会被要求在与GE有关的领域实施六西格玛。而且实施的结果将是能否成为GE长期供应商的一个重要标准。2001年4月，与GE签订供货合同后不到两月南方电机即选派了两名有经验的工艺工程师前往GE在康州的工业系统部总部接受了两次共四周的黑带培训，回国后，两名准黑带随即各自带领一个团队在电机运转精度和震动方面运用六西格玛的方法展开了改善活动。在项目进展过程中，GE在中国的一名黑带大师还先后两次到现场做项目辅导以确保项目的成功。但由于缺乏其他部门尤其是研发部门的密切配合，项目直到2001年底才

品类管理案例分析(五)

品类管理案例分析 （五） 1.有些商店作堆头及陈列的原则就是厂方是否给钱。有钱就作堆头，没钱即便位置空着也不允许陈列堆头。 有商店甚至用拍卖的方式，让厂方竞价争取堆头的位置。 [分析] 产品的促销是商店极为重要的战术，给哪些产品作堆头，堆头作在哪儿，是否有价格折扣等都对品类整体生意的提高起着重要的作用。而且如何进行产品促销，需要同品类的策略相一致，应该是为提高目标消费群的忠诚度及满意度，提高品类生意指标，提高商店的市场份额而服务的。以厂方是否提供费用来确定是否给堆头，就使得商店的战术与策略脱节。 其次，不是所有的产品作堆头陈列都有效的，简单地以堆头陈列为由向厂方收取费用并不是一个明智的做法。商店应认真分析各种产品，有效地同生产商合作，最大限度地利用好各项资源，利用好每次促销机会，并不断总结出促销经验，以提高促销的有效性及高效性。 2.有些商店内部有个规定，那就是向每个新引进的新品收取一定的入场费，有的甚至根据每一个新条形码来收费。有些厂方没有这方面的费用支持，那么无论该新品有多大的销量潜力，商店都不予引进。 [分析] 对于一个新产品，商店首先需要评估新品其产品本质，新品的推广计划以及生产商的实力，测算出新品的销量潜力以确定是否应该引进该新品。一旦决定引进该新品，商店应通过一套顺畅的流程以保证新品尽快上架。实践表明，如果某商店能够比其竞争对手更早使新品上架，不但可以帮助建立商店形象，可以在新品上架的初期获得生意的净增长。而且可以帮助提高商店该品类的市场份额。

如果商店以厂方没有缴纳入场费为由，不引进有生意潜力的新品，那么他不但很可能会失去很多生意机会，而且也会影响商店的市场份额，是很得不尝失的。 3.某连锁超市是以烟酒，商品为主的，非食品类的货架过小，非食品类产品不够地方放，脱销情况也常发生 [分析] 食品由于价值较低，以食品为主营业务的超市往往会面临每平方米销售额低，客单价低的问题。而非食品类产品的价值往往较高。适当增加非食品区域的货架面积，增加一些品种，并减少非食品类的脱销状况，那么对提高商店的每平方米产出，客单价水平都是有帮助的。

品类管理模拟试卷

品类管理模拟试卷 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

《CCFA注册品类管理师（助理级）》模拟考试题一 一：判断题： 1.中国零售企业在转变战略重点，关注企业内部的同时，也开始逐步认识到市场 竞争的最终 结果是获得企业规模，通过规模效应来获得消费者和供应商的认同，从而创造企业价值。(× ) 2..品类管理力求建立清晰的消费者价值业务模型：使企业知道为目标顾客提供什 么商品和服务 组合，满足有效的、差异化的门店品类和品项选择，有效的促销，有效的新品引 进和展示，来 体现企业经营的特色。( ) 3.常规性品类是用于加强零售商的“一站式”购物形象，为利润的增长提供机会的品 类。(× ) 4.企业战略和战术会千变万化，但品类管理的理念和方法是相同的， 运用同一种方法在不同的战略指导下得出的结果也会不同. ( ) 5.在2007中国零售业品类管理实施现状调查中，我们发现企业对实施品类管理的过 程中遇到最主要的困难是：相应的软件系统工具不到位，缺乏信息系统支持。( ) 6.,品类管理是一个经营管理技术，它不涉及整个企业经营管理系统转型和适 应.( × ) 7.从加强供应链竞争力的角度来看，与区域内的地方性品牌合作更有利于增加竞 争力。（）8. 每个具有不同定位的品牌会专注于满足一个相应的消费群体的需求，或者叫细分市场，那么分类中的其他供应商在各自的品牌定位下服务于不同

的消费群体，即不同的细分市场。（）9. 环比门店是指开店时间大于一年的门店。该类门店有去年同期的数据进行对比，更能客观合理地反映零售商的真实管 理水平，避免了因快速开店而带来的高增长，掩盖了门店产出的不足。（×）10. 对服装店库存而言，折扣率高、存销比低，新货占比高才是理想状态。 （） 11. 品类评分表提供了一个综合平台，将业务目标和衡量标准明确下来，通过统 一的衡量标准反映实际情况与目标之间的差异，使得品类的整体状况一直被衡量 和监控，以便随时发现问题，立即制定相关行动方案。（） 12. 常规性品类，其特点是吸引客流，成为消费者购买首选，评估它的指标应以 销售额、人流量为主，而不应以利润为主。（×） 13.零售商在进行品类评估一开始最重要的就是收集数据，并保证数据的准确性， 然后找出品类问题的根源所有的数据都是有实质意义的。（） 14.在确定品类策略时，必须考虑商店策略。如果商店策略是提高客单价，品类策 略就应该推动小包装商品的发展。（×） 15.品类策略的操作方法与步骤包括：了解可用品类策略、回顾品类角色、回顾品 类评分表、品类策略确定、品类策略实施。（） 二：选择题： 1. 跨品类管理和品类管理之间的区别主要是C A）制定品类策略 B）制定品类战术 C）分析品类之间的相关性 D）从部门角度出 发 E）界定品类角色

品类管理问题总汇

品类管理培训问题汇总 一、品类的设置及管理方面： 1、商品的品类角色如何定位？ 2、前期如何培养目标性品类和持续发展目标性品类？ 3、品类目标制定的方法有哪些？其考核措施有哪些？ 4、目标性品类的具体确定方法与具体战略战术？ 5、如何进行商品分类的的深度和宽度设置？ 6、如何优化品类组合和单品的配置？ 7、如何发掘新品，加快商品的引进速度？ 8、对于面包和熟食，如何打开商品的深度，提高商品项目数量？ 9、粮油作为日常消费品类，如何做出特色？ 二、数据分析及商品结构调整方面： 1.哪些数据的统计对品类结构分析设置具有最有效的决定作用？ 2.如何根据门店数据，分析确定商品品类？ 3.商品组织结构表最终确定的依据是什么？ 4.如何保持最有合理商品品类结构？ 5.如何解决商品的重复性问题？ 6.如何合理控制商品品类的单品支数？ 7.如何删减、淘汰课别单品？ 8.如何处理滞销商品（比如烟）？ 三、商品促销及竞争方面：

1、如何对促销单品进行甄选，如何开展最有效的促销？ 2、如何做好促销氛围？ 3、如何进行生鲜促销品的分类及制订价格带？ 4、如何做好商品促销中品类促销的规划及推广？ 5、如何通过产品的宽度和深度进行促销而不会引起品类内部的相互蚕食？ 6、不同的商品依据不同的准则来促销，准则有哪些？（如何甄选不同类别的商品 来进行促销？） 7、新开门店，特别是生意不好的情况下，供应商的支持不足的情况下，如何做好 促销？ 8、如何有效的打击竞争对手，并提升自己的销售业绩？ 9、当竞争条件相等时，（如促销品种，价格等）与竞争门店相似时，如何才能获得竞争优势？ 四、xx、库存、价格管理方面： 1.如何做好课内各类别的品类xx管理？ 2.如何提高库存xx次数？ 3.怎样控制库存及滞销库存的处理方法？ 4.品类价格策略的应用及案例分析。 五、销售与xx方面： 1、如何通过品类管理提升课别销售？ 2、如何做到销售和xx需求的均衡？

六西格玛质量管理实务及案例分析

六西格玛质量管理实务及案例分析 来源:华人创业网发布时间:2011-01-06 一、六西格玛管理的起源与发展 近几年来，一股六西格玛管理的风暴正席卷全球，六西格玛这种新的管理方法在世界许多顶级组织内开始流行，并使这些组织取得了辉煌的成就。20世纪80年代摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%，制作流程失误降低99.7%，因而节约制造费用总计超过110亿美元，公司业务。利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。六西格玛管理在美国通用公司更是得到发扬光大，从1996年1月开始实施六西格玛管理，销售业绩利润每年一直都以两位百分比快速增长，例如1999年通用公司利润为107亿美元，比1998年增长了15％，其中，实施六西格玛而获得的收益达到了30亿美元。同样，六西格玛管理在联信。ABB。东芝。三星等组织中也获得巨大成功，甚至一些服务领域的组织如花旗银行。迪斯尼。希尔顿酒店等，通过引入六西格玛管理，给顾客和股东带来极大的收益。 武钢多年来坚持不懈地推进管理创新，从推行全面质量管理。贯彻ISO9000族标准到引入并实践卓越绩效模式标准，使产品质量和经济效益同步提高。为了持续地提高过程控制能力，增强顾客满意，武钢从2003年上半年开始引进六西格玛管理方法，在中国质量协会有关专家的指导下，以钢铁主体为试点，正在推行六西格玛管理。经过近二年多的推行实践，对六西格玛管理有了一些认识，论文就组织如何成功实施六西格玛管理进行分析。 1、什么是六西格玛？