广汇集团的的经营策略
广汇亮相
汽车商业评论2009-6-8
成立3年多的广汇汽车尽管已跻身全国汽车流通行业前三甲，但由于低调还鲜为人知，甚至让外界颇感神秘。
5月3日，2008-2009赛季CBA总决赛落下帷幕，新疆广汇虽然只获得亚军，但并没有影响大家记住这个名字。不过，细心的球迷可能会注意到，不知从什么时候开始，新疆广汇队的队服悄然间变成广汇汽车服务。细微之变，却富含深意。广汇汽车服务股份公司（以下简称“广汇汽车”）董事长孙广信说：“广汇不能再低调，否则，外界会将我们妖魔化。”
孙是退伍军人，有着“军人喜欢篮球”的传统。通过CBA联赛，低调的广汇汽车终于走向前台，并一举而广为天下知。
在此之前，成立3年多的广汇汽车尽管已跻身全国汽车流通行业前三甲，但由于低调还鲜为人知，甚至让外界颇感神秘。目前广汇汽车在全国已拥有160家品牌销售店，代理43个品牌。2007年广汇汽车销售收入120亿元，销售汽车10万辆。2008年销售收入164亿元，销售汽车12万辆。2009年的目标是销售收入超过200亿元，销售汽车15万辆。
短短3年，一个企业何以能如此迅速崛起？有外资参与的广汇汽车到底有什么独门绝招？外界对广汇汽车充满了好奇。甚至有人认为广汇汽车是一家擅长玩资本游戏的公司，对其作为汽车销售服务企业的能力与决心持怀疑态度。于是有了广汇汽车进军CBA的战略投资。
“其实我们是一家管理规范前瞻，同时专注专业的汽车销售服务公司。”广汇汽车首席网络官柳东雳在上海总部办公室告诉《汽车商业评论》。
柳东雳所谓的规范前瞻是指公司的管理借鉴了国外投资方的管理经验，并进行了本土化变通。而专注专业则是指公司的3位创始人均是汽车销售业资深人士，有深厚的行业背景与经验。
董事长孙广信是来自新疆的民营企业家，最早做房地产项目，后来收购了新疆机电，并任董事长至今。广汇汽车成立后，他确定了一心一意做汽车销售的长期战略。
现在，除了每季度到上海总部开董事会，孙广信平时在新疆办公。而上海总部则负责集团的网络、运营、财务及人事四大板块的战略规划、落实与监控。
“广汇的LOGO是一个艺术化的‘汇’字，代表着集团是由不同区域的销售店汇聚而成，强调的是活力和激情。”2007年9月底加入广汇汽车的柳东雳说。
中中外：3年前，新疆机电孙广信、河南物资集团公司张翔及广西物资集团公司金宁运像往常一样在一次汽车厂商的年会上相聚，但这一次，3位来自中西部的汉子碰出了新的火花。
当时，汽车流通行业经过2004年及2005年的洗牌，出现了诱人的收购机会，一些汽车销售集团乘机进行扩张，迅速扩大自己的势力范围。不过，多数扩张基本上是在本省范围内，即使跨省也顶多延伸到周边区域，还没有一家跨省的全国性汽车销售集团。而在成熟汽车市场美国，则存在许多全国性的大型经销商集团，比如，美国第一大汽车销售集团AutoNation，拥有400家品牌销售店，年销售收入达270亿美元。
难道中国就不能出现像AutoNation这样的汽车销售集团？3位汽车销售大佬似乎一直有着更大的野心，只是没有找到合适时机，而这一次，他们没有让机会溜走。
2006年6月，由新疆机电、河南裕华及广西机电合并改组的广汇汽车成立。2007年1月，引进外资1亿美元，占42%的股份。而正是外资的引入给广汇汽车平添了神秘色彩。
在中国汽车流通领域，引进外资并非广汇汽车一家，像大连中升、成都港宏等集团均有外资参股，但像广汇这样大手笔引入外资、运作如此成功的企业堪称前无古人。
也许外界对广汇汽车引进外资感到很好奇，实际上，在它成立之前，新疆广汇集团与美国新桥投资公司（Newbridge Capital）就有合资项目。当时孙广信与外方谈起了成立跨省
汽车销售集团的想法，外方非常有兴趣，于是3家来自不同地区的企业合并，并作为母体引进外资。
新桥投资公司1994年由德克萨斯太平洋集团和美国布兰投资公司（Blum Capital Partners）创建，是全球最大私募基金之一，在香港、三藩市、上海、东京、首尔、孟买和墨尔本设有办事处，是率先致力于在亚洲投资的私人股权公司。
资本纽带将不同区域、不同文化的投资方融合在一起，通过优势互补，广汇汽车表现出迅猛的成长态势。2007年初公司注册资金11多亿元，到2007年底便达到30亿元。截至目前，外方已投入2亿美元。按照广汇汽车的目标，在2011年上市之前，集团销售收入至少达到300亿元，并将再做一次注资。
但这并不表明广汇汽车“不差钱”。“汽车流通行业是资金密集型行业，这个行业永远缺钱，只是我们在融资方面更具优势。”曾于1999年加入华晨汽车负责投资业务的柳东雳告诉《汽车商业评论》。
为了解决资金问题，广汇在成立之初就酝酿上市，但时间定在5年后的2011年。“我们对上市持严谨态度，在管理水平、盈利能力没有达到目标、企业价值没有充分体现之前，上市对投资人是一种损失，所以不能操之过急。”柳说。
“遥控”式管理：上海金桥开发区，跨国及合资公司的聚集地，广汇汽车总部也设于此。总部包括运营、财务、人力资源、网络发展四大业务板块，人数60人左右。
区区60人要管理主要分布在中西部的全国160家品牌销售店，而且是“遥控”。这似乎让外界难以想象。
“现在大多数管理模式是关注报表，我们更关注运营，强调过程的控制。”柳东雳一语概括广汇汽车的管理方法。
广汇汽车目前的管理模式很大程度上得益于外方的帮助。广汇汽车的网络集中在以新疆为中心的西北、以重庆为中心的西南，以及以广西、安徽、河南为中心的中西部地区5个大区域。每个区有一个与上海总部架构相同的区域管理平台，但规模小一些，30人左右。上海总部在运营、财务、人力资源、网络发展方面的运营指令通过各区域管理平台落实到各个4S店。同时，各区域管理平台还负责当地融资、工商、税务及公安等地方关系的协调，做到本地问题本地解决。
坐在上海总部写字楼里的管理层如何及时了解及监控运营指令的实施情况呢？这要归功于广汇汽车自己开发的KPI核心指标考核软件系统。这套系统不仅简单实用，而且最大优势是适时性。第二天10点后，总部就可以知道前一天所有4S店的营业情况，包括销量、价格、库存及维修等等。
通过KPI，集团将预算分解到各个店，每个店将一年的预算分解到每个月、月分到周。如果超过预算范围，总部就会查找原因。总部及各级管理层每周要开会，看报表、数据、指标，发现问题后进行分析，然后发出计划指令，再跟踪监控指令实施情况。
而传统的管理模式是看利润报表，但这种考核办法有滞后性。比如，按惯例是1月底出报表，2月初才能看到报表，即使发现问题，也要到3月份才能下更正指令，4月份才能改正。如果改正不好，则会拖到5月份，“这样一晃过去了大半年，公司还怎么玩？”柳东雳说。
KPI程序不复杂，但理念方法先进，4S店老总一方面要承受市场压力，同时要面对股东管理工具的压力，接受起来较困难。他说：“系统在整个集团强制推行一年才普及，实属不易。但不推不行，没有这个工具，就无法跨区域管理。”
耐得住寂寞：在柳东雳的办公室墙上张贴着一张广汇汽车销售网络分布图，可以看到广汇汽车在中西部分布较密集。“我们的网络95%集中在以新疆、重庆、广西、安徽、河南为中心的5个大区域，今后仍将以中西部为扩张重点。”柳告诉《汽车商业评论》。
2006年合并时，广汇汽车还有一些商用车业务。2007年集团明晰了未来专心做精做强乘用车的战略目标。乘用车与商用车是两种不同销售模式，他们更看好乘用车的4S模式。目前广汇汽车的品牌销售店大多是标准4S店，有一小部分是厂商授权的小型4S店。为了专心做好汽车销售服务，如果被收购方带有其他业务，一般先会剥离。
“地域集中、品牌集中体现出广汇的规模优势”。比如，一个养护产品，10家店与100家店去谈，得到供应商的折扣、市场与服务支持是不同的。但是，广汇汽车认为目前代理42个品牌也略显过多，因为品牌的好坏直接影响到网络的发展，包括体系竞争力。未来集团将作梳理，将品牌精简到20个左右，保留强势品牌。
在网络扩张方面，广汇汽车有一套地域、品牌及盈利空间评判标准。“我们很少收购倒闭的店，也很少收单店。”柳东雳表示。而对于被收购方的4S店老总，集团给予半年考核时间。而目前集团超过1万人的员工队伍，通过自己培训与外聘结合，为集团的快速扩张提供了强大的人才储备。
根据2007年广汇汽车制订的中长期目标，到2012年，集团品牌销售店将达到300家，销售收入达到400至500亿元，如果这一目标实现，广汇汽车将继续成为国内乘用车销量第一的汽车经销商集团。
与众多汽车销售集团一样，广汇汽车最初也想多拿品牌，多占地盘。2007年下半年，集团报表反映出中西部成长性要好于华东地区，毛利也高于沿海。虽然中西部绝对销量比不上沿海地区，但有基础，有空间，最终广汇汽车明确了“不参与发达地区竞争，网络发展重点在中西部地区”的发展战略。
“像我们这样耐得住寂寞的不多，毕竟沿海地区还是有诱惑力的。”柳东雳表示。
成长的烦恼：当然，年轻的广汇汽车也面临着诸多成长的烦恼。比如，过去汽车市场是卖方市场，车好卖也赚钱。现在是车多人少，消费者更成熟更理性。所以，经销商要更注重销售技巧提升与客户关系维护，提高成交率，控制成交价格，尽量少采用低水平的降价竞争，避免流失利润。
“其实，在管理与销售环节，我们还有提升空间。”柳东雳表示。
目前广汇汽车的利润构成是新车毛利占50%，售后利润占40%，其他占10%。而国外是新车30%，售后30%，二手车20%，其他20%。广汇汽车的目标是盈利模式逐步与国外接近。
这就要求企业树立自己的特色，不断发掘新利润增长点，包括维修、保养、精品、保险、俱乐部、救援、租赁、驾校、二手车等诸多业务。比如，二手车，尽管大家能看到其中的利润，但目前没有多少企业能赚到钱。柳东雳认为，你又不能因此放弃二手车市场，也要投入资源，搞试点。目前广汇汽车在旗下3大区域成立了二手车市场。
最大的困扰还在于，广汇汽车如何推广集团品牌。这也是许多汽车流通企业面临的共同困惑。比如成都建国汽车，过去旗下的品牌销售店都打厂商的品牌和LOGO，随着企业的网点越来越多，建国开始意识到集团品牌的重要性，否则，网点再多也形同一盘散沙。
目前广汇汽车在全国有160家店，由于有意低调，所以单个4S店并没有体现“广汇”二字，大多打着各自代理品牌的LOGO。同时，广汇五大区域也有各自的品牌，如重庆中汽西南、新疆天汇、河南裕华、广西机电、安徽风之星，这些品牌在当地已具有较高知名度，但也没有统一体现在店名中。
广汇汽车目前既有集团品牌，也有各个区域品牌、今后是否统一、如何统一，将是广汇汽车亟需解决的难题。同时，由于广汇汽车销售网点分布广泛，如何将不同的地域文化融会贯通为共同的企业文化，也将是一个长期挑战。
“我们之所以如此，一是尊重行业习惯，二是各区域品牌在当地有很高知名度，或许在公司上市前我们会有统一的品牌规划。”柳东雳告诉《汽车商业评论》。
广汇演绎经销商进化论
汽车人杂志2010.12.8
经销商不就是卖车吗？或许在很多人看来就是如此，而经销商集团化将越来越改变现有的格局和人们的认知。广汇就是一个最好的例子。对外界而言，大经销商集团多少有些神秘。同时管理着数十个品牌、几百家4S店，运转这样的一个集团，是何等复杂之事？不仅如此，经销商集团面临着比整车厂商还“散乱差”的竞争环境；看好销售和售后市场的各方资本，都想来插一脚，这又决定了经销商集团的资本背景较为复杂；与此同时，经销商队伍良莠不齐，进入和退出机制并不完善。作为整车厂和消费者的桥梁，经销商面临的各种困境，比外界想像的还要大。
广汇汽车服务股份公司首席运营官杨波，却能用各种数字把这些不同品牌、不同市场区域、上百家店面带来的困难一一“肢解”，在他看来，正是这样的一种背景，使得经销商集团蕴藏着更多的可能和机会。
尽管经销商集团化趋势已十分明显，但现在仍处于初级阶段，集团化过程中带来的问题正加速显现，如同杨波所说，这是一个行业性的问题。
在今后的发展中，这些问题都会慢慢得到解决，但在解决的过程中，会有成功者，也会有失败者。广汇，希望做的，当然是前者。
杜绝野蛮生长：对于很多人而言，“广汇”多少有些陌生。一组数字可以很好地说明广汇的地位：2009年，新车销售超过20万辆，成为中国最大的乘用车服务集团，也是全球新车销量最大的乘用车经销商集团（美国最大的汽车零售商AutoNation新乘用车的年销量为20万辆）。目前拥有300多家4S店，代理三四十个品牌，在全国分为八九个不同的区域。
已经拥有了令人艳羡的销量，但广汇同时也面临着几十个品牌、几百家店如何发挥协调效应的挑战。“整车厂关注的东西比较窄但是也比较专，而经销商面临着很大的广度。”杨波认为，经销商集团的管理难度可能比整车厂还要复杂得多。
从2006年广汇汽车成立到现在，广汇汽车服务的销售额提升了6倍，与此同时，与这几年的市场同期相比增长了2.5倍。网络的数字也同样在不断攀升之中。
一个大经销商集团旗下4S店的数量总是处于变动中，这是销售终端所能见到的常态，一位媒体同行就告诉《汽车人》：“我十几天前采访一个经销商集团，当时4S店的数量是一个数字，等稿子写完发过去核实的时候，4S店已经增长了几十家。”
能够迅速把规模做大，主要是因为现在经销商可以通过各种方式来扩大自己的势力版图。除了自己建店之外，他们也可以通过收购的方式，而后者显然能够迅速见效。因此，一些集团本着“先行占上”的想法，在各个城市进行着近乎野蛮的扩张。他们希望在未到充分竞争阶段之时，就能占据极大的规模优势。只有达到较高的覆盖度，才能保证销量的直接提升。这样的想法不为过。要知道，无论是整车企业还是经销商集团，目前的竞争多是网络的竞争。然而，迅速扩张中隐含着巨大的风险。已经退出人们视野的众义达，就是因疯狂扩张而导致资金链断裂，不得不宣告破产。除了这次引起较大关注的事件之外，有同样境遇的小经销商数量，更是不为人知。
面对着市场的爆发式增长，加之各大同行的迅速扩张，任何一个经销商集团都不可能无动于衷，在扩张中如何规避风险，于他们而言，是一个重大的课题。要知道，国外公司的并购成功率都不超过30%。
当扩张风险同样摆在广汇面前时，广汇选择了严格的控制和管理。通过一系列的标准，极力避免迅速扩张带来的风险。比如收购，广汇有一整套专业化的流程，有专职团队进行严格的市场分析和尽职调查。尤其广汇并购的都是拥有几十亿资产的大公司，如果没有一个完善的整合流程、同时创造价值的体系，就不可能每年有好几家新的并购平台进来，实现快速增长。在收购一个新店以后，广汇会用100天时间对其进行整合和改造，以达到自己的标准，
广汇称之为“百日计划”。
管理制胜：在接触广汇后会发现，这是一个偏西式管理的企业，河北联拓是2009年加入广汇集团的一家奥迪品牌经销商，总经理告诉《汽车人》：“加入广汇后一个明显的变化就是，管理系统很明晰，对工作效率有很大的帮助。”
其实，从广汇的资本关系上也能找到这种管理方式的源头，广汇汽车服务股份公司的投资方，分别是广汇集团和美国德太投资集团。这样“中西合璧”的方式被很多整车厂所采用，不过与之不同的是，经销商集团不用面对产品核心技术等问题的困扰，管理才是最关键所在。“广汇的管理可能与国内其他经销商集团不同，我们可能更多地运用一些冷冰冰的数字和管理工具，我认为，广汇60%至65%，是偏向于西式管理。”杨波坦言。他同时透露，广汇即将采用一种新的管理系统，未来6年将耗资约8000万甚至1亿。而只要能够帮助管理体系的提升，集团是非常看重这方面投入的。
与之对应的，则是中国整个经销行业的内功不足。管理方式原始，更多关心销售数字，尽管整车厂会提出“标准化”流程，但执行的效果却并不太乐观。
杨波很自信地告诉《汽车人》：“广汇的管理水平在经销商集团中肯定是全国前三位的。”他举例向《汽车人》解释广汇的管理优势。在仔细分了用户到店维修的时间成本后，广汇发现有两个环节很浪费时间，一是“二次报单“，一是洗车。杨波所说的“二次报单”即用户将车交给维修人员之后，维修人员在检查后再次找用户确认。
为此，广汇采取了“透明车间”以及对话系统，大大节约了“二次报单”的时间，同样，在洗车环节，重新调整人员行走的路线以及工具摆放等等，使得这部分的时间进一步缩短。这看起来多少有些较真，很多人脑子里蹦出的想法可能是：“这才能节省几分钟？对于一些用户来说，可能完全感受不到。”
但广汇正是在意这些不值一提的细节：“可能一个用户只能节约几分钟或者10分钟，但如果一天需要接待上百个客户，节约的时间就十分可观。经销商作为一个服务行业，竞争的就是这些细节的地方。”杨波说。
这些可能还只是细节案例，经销商集团面临的管理难度当然不止这些。如杨波所言：“对于经销商集团来说，管理难度并不仅仅是经销店数量带来的，更多面临着跨区域、跨品牌的挑战，不同区域有不同的市场特性，不同的品牌也有不同的标准。如何针对不同的市场特点，根据不同品牌的特性和要求，来推出自己的市场策略？”
广汇的解决方法，也如同西式手术一样，把问题一一分解，深入本质，无论有多少个品牌多少家店，都可以用数字来管理。每一个问题可以有几个标准的步骤来做，这样就可以化繁为简，通过这种规模优势，能够更快地发现问题，解决问题。
扩张而带来的营业额的增长，并不能说明太多问题，广汇汽车服务更关注如何真正做强。为此，广汇大力发展有增长潜力的业务，包括售后和增值服务，同时减少了经营状况不好的店面和萎缩亏损的业务，在成本规模化和投入产出效益这块下了很大功夫。追求高速增长的同时，也保证了价格和盈利结构的改善和效率提升
“在做大的同时，如果没有变强，没有进行有效的管理，企业就会面临着巨大的风险。在美国也一样，最终能够生存下来的经销商集团大多是具有管理优势的。”杨波说。
剑走偏锋：其实，做大还是做强？这不仅仅是整车厂商面临的拷问，更是经销商集团的命门，而后者，往往在做大方面，表现得更为激进。
做大的途径，目前似乎达成了一致，都是通过迅猛的扩张来实现规模效应，但做强的路径却有多种选择。
有经销商集团选择尽可能地多代理。一位业内资深人士告诉《汽车人》：“有的经销商集团扩张方式十分野蛮，比如去和厂家谈代理，答应厂家在某个地区建10家店，让厂家批准在这一地区的独家代理权，在通过厂家批准和银行贷款后，店也建起来了，但是市场往往没
有这样大的空间，最后有的店一个月只卖几辆车。不过具备了独家代理的优势之后，可以把竞争对手排除出去，也为今后做强打下基础。”
也有经销商选择了做专的方向，大连中升就是一个例子，前段时间发布公告，将增资收购几家豪华品牌经销商，虽然中升也在逐步加大中高端品牌的代理，但做高端的方向已经明确下来。至于广汇，目标更加清晰，选择的方式也不一样。广汇方面表示：“选择正确的目标市场，是我们成功的第一步。中国的市场太庞大了，我们可能只能做到其中的百分之几，因此我们需要一个相对集中、成本可控、效率更高的平台。”
2006开始，广汇对国外市场的案例分析发现：在欧美市场的大城市里几乎没有大集团，他们大都分布在二三线城市。原因在于，这个行业的价格是相对透明而统一的，而一线城市的经营成本又太高，还有市场容量、城市交通、环境污染等一系列困扰。因此广汇的结论是，中国的内陆市场会更有潜力。
基于这样的调查，广汇决定了一个与众不同的发展方向：避开沿海市场，确立了“中西部发展”的战略决策。不能不说这是一个逆着潮流而上的抉择，因为当时的沿海市场仍然发展势头较好。
在品牌选择上，广汇也选择了做专的方向：锁定中高端品牌来开发业务。这对当时的广汇来说也面临着重大的挑战，因为广汇原有的3个平台，主要侧重中端和低端品牌，一旦决定做中高端，与很多主机厂的关系都需要重新建立，而原有低端品牌就要转手卖掉甚至关闭，这对于任何一个企业来说，都是非常艰难的，但广汇选择了坚持。
现在，这两大决策已经显现出了成果：经过4年的时间，广汇网络建设的95%都集中在了中西部地区，85%以上的业务都是中高端品牌。正确的战略必须坚持，每个新店建设或者被收购的企业，同样将此作为了不二法则。
随着业务的逐渐扩大，一个更严峻的问题摆在了广汇面前，那就是如何能够拥有健康的资金链条，这同样也是整个行业面临的门槛。
毕竟，盲目扩张会加剧这种风险，而经销商目前又多处于初级阶段，收入停留在新车销售、厂家返点和一部分的维修。随着汽车行业竞争的深入，这方面的直接利润会越来越小，如何进一步挖掘汽车后市场的潜力，才是长远的发展方向。
新业务的拓展，迫在眉睫。杨波告诉《汽车人》，广汇的汽车租赁和二手车业务正在积极扩展。但相比其他进行这两项业务的经销商，广汇的租赁没有选择北京、上海这样竞争激烈的一线城市，而是在兰州等西部地区开展。这些二三线城市，在汽车后市场爆发的潜力，不亚于新车销售。
于广汇而言，经销商集团或许再不仅仅是卖车那么简单，而是一个提供各种汽车服务的集团，新业务拓展，将会为集团带来了更多更稳定的利润来源。
中西优势结合：不过，业界也有质问的声音抛给了广汇。因为目前中国的经销商集团背景复杂，有国有的、私人的以及境外资本的。国有集团有比较好的品牌形象，同时又有很好的人才储备，但弊端可能是体制并不适应目前的竞争需要；虽然外资资本有严谨的管理体系，但可能会对中国汽车市场不敏感，中国汽车市场瞬息万变，与国际成熟市场的稳定结构截然不同。广汇作为一个中外合资经销商集团，两种体系如何有效融合？
“我们的工作说复杂也复杂，说简单也简单，就是探索新的业务模式-试行-标准化-推广。”杨波解释。
他讲了一个例子：重庆和广西当地都会做房车展和用户服务节，广汇汽车服务总部也会支持。而区域提出的一些新的项目，总部也会帮助进行规划和评估，并且会召集几个区域的负责人开研发会议，把业务模式定下来，然后由区域去试行，如果成功就进一步标准化，然后全区域推广。
西式化管理，中式化应变，将二者的优势有机结合，并逐步形成标准化的流程，这就是广
汇的思路。
与此同时，经销商集团作为一个企业，同样面临着品牌和企业文化建设的问题。中国的消费者在汽车品牌选择时都没有很高的忠诚度，现在去谈经销商企业品牌可能还为时过早，但不可否认，如果能够赢得消费者的信任，让消费者形成一种“只要是这个经销商集团，我就信得过”的概念，对于经销商集团长远发展十分关键。
在这方面，广汇也进行着中西化的融合。尽管管理是标准化，但是也会依靠中式管理建设团结向上的企业文化，谈到企业品牌，杨波坦诚：“我们还是比较新的企业，现在只能慢慢一点点地使企业品牌逐步丰满起来。”
经销商集团化可能还远未到一个成熟稳定的阶段，然而正是这样的一个阶段也蕴含着无限的可能。对于个人、对于各大经销商集团、对于整个行业，都是不可多得的阶段。经销商集团化最终会是怎样的一种形态？将由这些参与者们和市场来决定。
广汇汽车何以跃居百强经销商榜首
2012年05月17日搜狐汽车
在前不久发布的“2011年中国汽车流通行业百强排行榜”中，广汇汽车服务股份公司（以下简称“广汇汽车”）凭借全年整车销量41.21万台、营业额640亿元的成绩，一举超越庞大汽车，首次坐上中国汽车流通业头把交椅。自上任以来一向低调的广汇汽车董事兼首席执行官王震接受了搜狐汽车的独家专访，详细解读了广汇汽车的登顶之路，并首次就重组申蓉的最新进展进行了回应。
广汇汽车服务股份公司于2006年正式注册成立，短短六年时间，已在全国20个省市自治区拥有4S店近400家，销售服务近40个中高端汽车品牌，员工近三万人，2011年营业额超过640亿元。如此快发展速度、如此庞大的规模，在中国的汽车流通领域并不多见。广汇汽车的高速发展与大规模兼并重组的运作模式密不可分。今年年初，广汇汽车并购四川第二大汽车销售集团申蓉汽车的消息见诸报端，据王震回应，目前对申蓉汽车的重组整合工作正稳步推进，部分品牌已获得厂商批准授权，几个月内就可以进入体系。对申蓉的收购仅是广汇汽车兼并重组模式的一个缩影，早在广汇汽车成立之初，便陆续收购了重庆、河北、安徽、甘肃等地经营规模较大的汽车经销商。王震在采访中表示，“这次的收购和我们过去几年进入各个平台的收购没有太大的区别。因为四川是中西部市场，也一直是我们想进入的。从我们的角度讲没有特别的地方。”
2011年，尽管车市整体增速放缓，广汇汽车营业额仍然增长了30%左右，据王震介绍，除了收购以外，广汇汽车自身的增长大概占15%。“企业能否快速持续发展，第一要看战略，战略不能错。”与其他一些经销商集团不同，广汇汽车一直坚持中西部策略，而中西部汽车市场的高速发展，也成了广汇汽车业绩增长的助推剂。除此之外，团队的建设与精细化管理，也为广汇汽车的登顶提供了内在支持。
成为中国汽车流通行业营业额最大的经销商集团对广汇汽车来说，只是另一个起点。“我希望广汇汽车在五年以后要成为中国汽车销售服务第一品牌，让客户看到，这家企业服务不错、口碑不错。这是我们的发展目标。”以下是本次访谈的实录：
主持人：首先请您介绍一下广汇汽车2011年最新的一些情况和各方面的表现。
王震：广汇汽车目前覆盖全国20多个省市自治区，主要以中西部为主，我们的员工有三万多名。去年的销售增长超过30%，其中一部分是自身的增长，大概15%，再加上一些收购，销售额达到640亿。
广汇汽车母公司新疆广汇集团2001年开始进入汽车服务业，先后整合广西、河南等在当地规模最大并拥有几十年汽车销售和售后服务经验的区域经销商集团快速发展成熟。2006年正式注册成立广汇汽车服务股份公司。从2006到2010年这五年，主要在中西部进行布局，
这也是我们公司发展的一个基础，我们找到了合适的平台、合适的团队，陆续投资新建和收购了重庆，河北，安徽，甘肃等地经营规模较大的乘用汽车销售服务企业，逐步形成了覆盖全国的汽车销售服务网络，在各地市场稳步增长。
从2011年开始，我们更主要的目标定位是要把企业做强，做强的关键在于几个：第一是优秀的团队；第二是客户，怎么样提供更好的服务，牢牢的把客户把握住。这个定位是比较准确的。去年开始，我们从几个角度开始推进这个工作。
第一，了解员工心声。去年我们有两万多员工，为了了解员工对企业发展、自身发展的需求，我们做了员工满意度普查。员工满意度和客户满意度是我们做好服务行业的一个基础，去年我们加大了投入的力度，今后的投入会更大。
第二，我们更多的去与主机厂商沟通交流，深入了解我们最最主要的主机厂商。了解他们对我们这个品牌的发展、这个区域的发展有什么要求。以前我们有关注，但关注度不够，去年我们进一步提升了关注度。最主要是从厂家品牌的战略、产品文化的定位、它的理念以及精细化管理入手。
第三就是刚刚提到的精细化管理。企业快速发展，最怕的就是做大了以后忽略了细节。我们去年在组织架构方面做了一些调整，实行矩阵式管理，把精细化管理进一步提升。这个非常重要，纵观全球的大企业，可以看到这些企业做的好在于企业做大的同时没有忘记精细化管理，没有忘记人才的培养。
以上几个方面我们去年投入是非常大的，这个投入并不是说我们去年投入，今年就结束了，这是我们刚刚的起步，离我们要达到的目标，路还很长，在今后的五年到十年，都会是我们的重点。这也是打造我们一个企业作为汽车销售服务公司的一个核心竞争力：第一，我们有没有一个优秀团队能够去充满激情的服务客户，以服务客户作为工作中的快乐；第二，我们是不是真正的重视客户，对客户的重视超越他们的预期；第三就是精细化管理，对我们现在和将来的工作提出了很高的要求。
另外，在业务方面，我们在正常的销售、维修之外，在增值服务方面还开展了中高端品牌的租赁业务。现在租赁是一个需求、一个趋势，租赁不仅解决了80后、90后消费者消费习惯的改变，同时也有效拉动了需求。我们希望广汇汽车作为一个汽车销售服务公司，能够提供这种全方位的服务，客户到广汇汽车，他从买车开始，到维修、保险、装饰装璜、租赁、二手车、以及其他的服务，能够享受一条龙的、全方位的服务。这个我觉得很重要。因为现在大家每一个人的生活节奏都在加快，时间变得非常宝贵，如果能够提供全方位的服务，提高客户满意度，我相信我们能够吸引更多的客户，我们企业才能得到持续的发展。
主持人：能不能给我们分享一下您个人的经历？为什么会选择汽车行业？为什么会选择广汇汽车？
王震：广汇汽车是我的第二份工作，我的第一份工作在GE，我在GE做了整整13年，在GE全球做了6年，在亚太做了2年半，在中国也做了几年的时间，也涉及到很多不同产业，制造业、金融业、保险，我都涉及过。为什么会来广汇呢？一个是在GE呆了十几年，想寻找一种新的挑战，原来更多的是在跨国企业中逐步发展，职业经理人的挑战，对我很有帮助。当我呆到第13年的时候，我在想我的职业发展是不是应该接受挑战，我是不是现在只能适应外资企业的发展，还是能有一些新的突破。正好有这个机会，我加入了广汇汽车，从个人角度我也比较喜欢汽车。我08年加入广汇汽车，到现在4年多的时间。我觉得在广汇汽车对我个人的帮助也是很大的。在新的环境中，有新的挑战。在这里我学到了很多东西，事业发展甚至超过了在GE十年的发展，包括学到的东西，和对个人的改变，同时也打开了一些新的思路和新的发展空间。像我们这些年轻人就要不断的学习、改变自己，迎接新的挑战。我非常幸运的有这样一个机会。而且在这四年中经过了风风雨雨，对我个人的管理能力和个人的成长也有很大的影响。我希望能在这里学到更多的东西，也能为企业创造更多的价值。
主持人：去年整个车市增速放缓的情况下，广汇汽车还能保持30%左右的增长，原因是什么？王震：我们并不是市场好的时候就多发展，市场不好的时候就少发展，我们有一个持续发展的规划。一个企业很重要的，第一是战略，战略不能错。我们一直坚持中西部策略，这个战略我们受益比较大。我们现在还是贯彻中西部策略。如果这个战略五年前定的是不一样的话，可能今天的结果不一样，战略的改变会使企业各方面的投入发生改变，所以战略很重要。
第二，一定要有一个很好的团队，这个团队非常重要，要从多个维度去看，比如说忠诚度、经验，还有是不是有足够的潜力，今天，我是销售额600亿经销商集团的CEO，如果我没有这个发展潜力，明天这个企业变成一千亿，我还能不能领导这个企业继续健康持续的发展？在各个不同的岗位，我们的各级员工的能力和潜力，包括学习能力、改变能力，这些都很重要，所以团队的建设、人才的培养非常重要。
第三，企业的文化很重要。很多企业领导讲，“三流的企业看业绩，二流企业看管理，一流企业看文化。”一个企业能否持续发展，关键要看是不是有一个非常好的文化，这个文化能够不断的吸引人才、发展人才，保持持续不断的竞争力。我们有我们自己独特的文化，也就是广汇集团的文化，“认真、用心、激情、信念、决心。”这十个字的文化，是通过我们母公司广汇集团24年长期发展积累的，同时也是我们董事长带领团队创业一起形成的一个文化理念。如果能够把这些贯彻好，我觉得我们企业是有巨大的竞争力，而且能够吸引很多人才持续发展的。纵观全球优秀的企业和中国优秀的企业，这些企业做好在于他具有非常独特的、很有竞争力的文化理念，而且真正的植入到了整个企业的各个层面、各个角落。企业文化不是停留在会议室的墙上，也不是为了展示在企业宣传资料里，是要每个员工对企业文化高度认同，真正植入到企业的各个层面。当然其他的战术上面也很重要，但是我觉得企业文化是核心的，而且很难。文化不是能否总结出来的问题，而是落地的问题。
我们现在在不断提升。虽然说我们还有很多不尽人意的地方，但是我觉得我们在战略方面，在如何打造团队方面，在怎么样进一步深化我们的企业文化方面，我们找到了方向。而且我们每天都在精耕细作、大刀阔斧向前推进。
主持人：具体在人才培养方面我们有哪些举措？
王震：在广汇的这段经历非常宝贵，我也还在学习。上一个公司通用电气对我的影响也很大，最大的影响就是人才的发展和团队的培养。通用电气的人才深度是非常大的，源源不断的输送各级的人才。他的人才培养并不是一个简单的培训体系。当然，它有很完善的培训体系，现在我们广汇也有完善的培训体系，我们在过去两到三年中，建立了四个梯度的人才发展体系，设置从L1到L4，就是领导力1-4级的培训计划，还有包括我们和主机厂一起参与成立了一个国际性MBA的项目，我们投入很大，培养高端人才。我们后面还会继续投入。我们也会每年不断调整科目，扩大培训。
培训给人才发展带来的贡献可能是10%到15%，更重要的是每天工作中对团队的辅导、帮助、鼓励、鞭策。每天工作中的辅导很重要。这也是员工的反馈所要求的，作为管理层，我要多花时间帮助我的下属提升，他们再帮助他们的下属提升，这种日常工作的辅导也是我们去年以来的重点。通过日常点点滴滴的辅导、及时的反馈、及时的鼓励和帮助，团队和个人的能力都会提升。我们去年只是一个起步，远远还是不够的，但是我觉得有了起步就是一个很好的开端，后面会不断提升。现在我们的人才发展，通过一年的运作，已经比之前上了很大的台阶。
今后在培训方面我们会有更大的投入，我们在集团的统一协调下，会投资几个亿建立广汇商学院，包含几个产业。其中汽车也会投资很大，通过两三年把它建立起来。商学院的目的是对不同的员工打造不同的培训项目，通过这样的培训，源源不断的培养一批企业发展所需要的人才，而且很适合我们企业发展需要的人才。
我认为更主要的是在日常工作中，作为一个领导者，一定要有培养团队的能力。所以在我们的考核中，团队的满意度和团队培养是考核很重要的一部分。我看到很多好的企业之所以成功，在人才方面的投入是非常大的。企业发展一定要培养出好的人才，留住人才，给他们创造好的舞台。
主持人：您刚才也提到了现在广汇汽车有三万多名员工。这么庞大的规模肯定需要一个非常先进的管理体系。具体在管理模式上有什么样的经验给大家分享？
王震：随着企业的发展壮大以后，一定要防止大企业出现官僚化。所以企业管理一定要简单、抓住重点。怎么简单？我们就三个层级，总部、区域总部、4S店的管理。不管是考核、管理架构、还是日常工作的重点、工作管理的方向，一定要重点突出。考核不能弄很多很多的标准，不管是哪个层面的考核一定是突出几个重点，日常工作也一定是抓工作重点，这样的话，你的企业才能不断的壮大。如果把架构设计的很复杂，有各种层级的管理，随着企业壮大以后，会变得越来越复杂，很多方面就会出现真空，所以一定要本着简单的原则，最成功的企业一定是很简单的，我们的企业管理一定要简单、高效。
第二，进行大规模的企业管理，一定要有合适的领导层。既需要员工有忠诚度，以企业为家，和企业一起发展，又需要有合适的领导层。不是说你在这个企业呆了十年、二十年，就一定能领导这个企业，一定要有公平公正的机制，让大家都有机会，大家一起去努力。要有合适的领导者去领导职能部门，这个企业才能发展。合适还包括这个领导的潜力。
主持人：您觉得在广汇汽车发展的过程中是不是也遇到过一些困难？您觉得最大的困难是什么？这些问题怎么解决？
王震：我觉得企业发展在任何阶段都会有困难。一个企业的好坏，一个管理团队的好坏，就在于是不是能够有效的、前瞻性的解决这些挑战。不能把企业管理变成一种出了问题去救火的状态，而是要有前瞻性，要有效的把我们的资源，包括是人力、物力、财力投入进去，解决挑战。
最大的挑战，我觉得还是人才的发展。我们希望在这个行业长期发展、持续发展。不管从精细化角度来提升店面的管理要求，达到厂家或者客户的要求，甚至超越他们的要求；还是让员工感觉到在一个有挑战的环境下充实、兴奋的工作，都需要有优秀团队去领导。随着中国经济的发展和这个行业的发展，人才的培养、发展、竞争是最大的挑战。其他的，我们现在都有比较好的方法在推进，人才发展我们也有，但是相对挑战大一些。
主持人：2012年广汇汽车发展的目标是什么？
王震：第一个目标就是精细化管理。精细化管理是企业发展的基础，是重中之重。我们去年有了一些进展，但是还有很多路要走，我们要向很多我们国内、国外的同行学习、借鉴。这就是我们今年工作的最大目标。要达到这个目标，就要在团队建设上下工夫，在客户管理上下工夫，在我们日常的管理环节上下工夫。
其他的，我们将继续秉承我们中西部发展的策略，把我们的市场做深做精。在租赁业务上面继续发展。如果能够正确的贯彻我们的战略，抓精细化管理，会有很多机会出现。企业不能一味的追求大，要追求相匹配的强。精细化管理、团队能力，客户服务能力，这些是我们今年最关注的。企业要做长远，后面的机会会很多，如果我们把基础夯实了，发展的后劲会很强，而且会发展很快。
主持人：在4S店网络建设方面，目前广汇汽车有400余家4S店，今年有什么样的目标吗？
王震：我们每年都会有增长，具体要增长50家还是100家，要看具体的情况，不能盲目的追求大。回顾这六年的发展，做大并不难，但是在做大的过程中怎么样做精细、做强，这个很难。2012年，我们就是要让企业精细化管理能力有一个很大的提升，在团队、客户方面有很大的提升，在贯彻厂家的思路、战略方面有很大的提升。我们已经有了六年的经验，多开一些店、重组一些店，我们有很多经验，也有很多机会，并不是说我们要投入很大。但
是在管理方面一定要有很大的提升。我希望广汇汽车在五年以后要成为中国汽车销售服务第一品牌，让客户看到，这家企业服务不错、口碑不错。这是我们的发展目标。
主持人：为了实现这个目标，做中国汽车销售服务的第一品牌，具体有哪些举措？
王震：首先还是团队方面，不管是培训方面、员工关注方面，还是考核方面，刚刚也介绍了，我们投入都很多。
在客户方面我们投入很大，我们想从考核机制、工具、系统、硬件各方面打造一个全面的客户服务系统。我们现在在逐步的投入，每年有上千万的投入，可能后面的力度会更大。我们要通过这五年，超过一个亿的投入，打造一个非常完善的客户管理系统，让客户感到很方便。我们今年会有很大的飞跃。我希望从现在开始到2016年，通过投入超过一个亿的资源来提升我们客户的满意度。
主持人：在后市场和增值业务方面，广汇区别于其他企业的优势是什么？
王震：后市场方面我们也是比较重视。国外一些市场的租赁、二手车还有其他的一些后续服务都比较成熟，国内现在还是刚刚起步，还没有迅猛发展，这里面的空间会很大。我们在全国有很多网点，在中西部地区，我们能够给客户提供全套的服务。我们有很好的服务体系，而且网点丰富，这是我们的优势。而且我们是覆盖中高端品牌。
主持人：广汇汽车中西部发展的策略未来会不会有改变？
王震：不会有改变。我们的优势在中西部。可以看到，目前的汽车行业，包括很多厂家现在也都在重点发展中西部，他们都觉得中西部有很多机会。我觉得每一个集团都要找到自己的优势，中国的汽车流通市场很大，我们只占很小的比例，我们一定要找到自己的优势，这样我们才能把团队建设好、把客户服务做好。
主持人：目前广汇汽车与申蓉汽车的重组进展如何？
王震：我们跟申蓉的重组还在逐步推进中。因为有些需要得到厂家的批准，有些批准了的我们在逐步推进，有些还没有批准，我们还在报备的过程中。
这次的收购和我们过去几年进入各个平台的收购没有太大的区别。因为四川是中西部市场，也一直是我们想进入的。这个平台是中等规模，我们过去也有类似这样一个平台的整合。从我们的角度来说，我们必须完善我们中西部地区的布局，找到一个很好的平台，把它提升。申蓉的团队也很优秀，在各个方面做的很好。对于我们来说，我们的责任和挑战是我们怎么样做的更优秀，我们接了一个平台，一定要把它做到更好。我们的整合团队目前最重要的任务就是，在已经获得批准可以进入的部分，怎么样迅速把我们的理念、把一些好的管理方法推进，确保我们在短期内就能看到成绩。
主持人：您觉得这个重组大概什么时候可以完成？
王震：对已经批准授权的，几个月内我们就可以进入体系和系统。对于报批的，肯定还是要等厂家同意以后再进入，要逐步推进。
主持人：广汇汽车有没有单独上市的计划？
王震：企业进入资本市场也是企业发展的需要。现在很多经销商集团，包括很多厂家，很多其他企业，发展到一定时候，光靠你一年的盈利，是没法投入那么多的。现在有很多主机厂上市，上市的目的是有大量的资金可以投入研发、可以投入新厂，确保它在行业里面持续的发展。经销商集团在过去三年中也有很多上市，因为它在发展中也会受到资金制约，它一定需要上市，才有良性的发展。
我们内部开会也说，我们一定要走向资本市场，但是我们一定要看的更远。上市的目的是为了更好的发展，建立一个长期持续健康的企业。对于我们来说，上市是为了在中西部继续做深做精，我们有更多的资源可以投给客户、投给员工，给企业带来回馈。这就是一个企业需要去做的，不能把上市看作一个终点。上市是你另外一个起点，企业要有更大的提升。
主持人：广汇汽车上市有没有一个时间表？
王震：还是要看机会。我们经营也比较稳健，企业要做长久，一定不能采取激进的方法，如果一个企业激进的话，就会出现问题。所以我们企业一直是稳健的推进，包括上市也一样。资本市场好了，企业觉得时候到了，我们可能会上市，借助资本市场进一步发展。
主持人：商务部出台了《关于促进汽车流通业“十二五”发展的指导意见》，将培育30家主营业务收入超100亿元的区域性汽车流通企业，3-5家超1000亿元的大型汽车流通企业。目前，汽车流通业集中度明显偏低，您觉得这对于汽车流通领域会有什么样的影响？
王震：其实这个行业竞争在日趋激烈。随着网络的迅速发展，所有的厂家都要求迅速布网，产品也不断的推出。需求还在增长，但是一定不会像前几年一样迅猛的增长。这必然会引起这个行业更激烈的竞争。竞争一定会促使资源的有效分配，有效分配在于低效率部分的调整。不管是在国内整合还是全球整合，包括经销商集团在国内的整合，或者说生产商给予经销商集团更多支持，变成战略合作伙伴，都是对资源有效整合的一种表现形式。这不是说在汽车行业独有的整合方式，其实在很过行业每天都在发生。这个趋势大家都很清楚，未来会有很多整合。但对我们来说，我们要准备好的，就是把精细化管理做好。如果出现企业做大了到处是问题，这里管理不到位，那里管理不到位，最后这个企业就不能持续发展。这种例子在很多行业都发生过。我们要不断的夯实基础、提升效率，这样企业才能长远发展。GE给了我很多帮助，其中一个很大的帮助是让我理解为什么一个企业能持续发展一百多年。它为什么持续那么多年发展那么好？这是我一直在思考的问题，这么大一个企业，33万员工，它为什么能发展那么好？它很注重内部的管理，这样的企业才能发展持续。
主持人：近几年新车销售的利润率在逐渐的降低，您觉得未来在流通行业是不是会有一些新的盈利模式？
王震：这是必然的。这也不是我们国家的特点，像欧洲、北美、日本，都是这样，新车业务的利润会越来越少，二手车、租赁、金融、保险发展越来越快。中国也开始逐渐步入这个阶段，整车的利润率在逐步降低。
主持人：在营销业态上，目前国内的售车主要还是4S店，您觉得未来的业态会改变吗？王震：我觉得主流业态不会改变。汽车还是一个相对比较昂贵的产品，而且每个汽车厂家都有自己的文化。消费者在买产品的时候他是在感受一种文化。大卖场更适合一些低端车型，主流的中高端品牌，还是会以4S店为主。
主持人：您怎么看待中国汽车市场的发展趋势？
王震：我觉得调整是必然的。今年中国经济形势整体来说是有挑战的，但是汽车行业还是会保持发展，因为刚性需求在。中西部地区汽车的普及率和渗透的程度来看，还是有很大空间的。像北京这种城市，将来我觉得更多的是置换，从中端变成高端。但是中国很多地区，比如中西部地区，潜力还是很大的，每年保持8%到10%的增长还是可能的。所以我觉得对长期应该乐观。
最主要的是该做什么？把管理做好，把服务做好，企业是做长期的，不能短期的市场有变化了就调整。现在广汇汽车有400多家4S店，我觉得服务的标准有高有低，有的做的很好，有的还需要提高。如何把各家店的服务提升到一样的水平，这需要我们付出很多的精力。
广汇汽车"三板斧"王震的精细化管理之道
王震在上一个东家通用电气服务的13年里，最让他回味的事情是卖掉通用在印度一个长年亏损的企业，因为在这件事情上，他的所有专业知识、领导力得以浓缩体现。
现在，作为广汇汽车服务股份公司CEO，王震希望能做成一件值得他一生回味的事——让广汇成为全中国甚至全世界汽车销售服务第一品牌，他设定的时间表是到2016年。
部分梦想提前到来。5月8日，中国汽车流通行业百强排行榜发布，广汇凭借2011年整车销售41.21万台、营业额640.88亿元的成绩，第一次坐上中国汽车流通业头把交椅。
能否从此稳固王位还难下定论，中国第一与世界第一还有差距，销量冠军与“第一品牌”也并不等同，但这个冠军头衔对王震和广汇来说仍具有历史性意义。
就《汽车商业评论》了解，庞大2011年丢掉王座是因为商用车市场严重下滑和巨资购买土地自建店300余家有关，随着这批新店进入正轨和代理高端品牌比例上升，庞大在2013年将迎来新一轮反攻，谁胜谁负，还有悬念。而随着产业整合加剧，通过超级并购再产生几家冠军级集团的概率也在大大增加，行业第一的争夺将更加扑朔迷离，千亿级汽车经销商集团的诞生时刻也将越来越近。
成为全中国甚至全世界汽车销售服务第一品牌是一项艰巨又挑战性十足的任务，以“聚焦中西部”和“聚焦中高档品牌”为核心发展战略的广汇占据了增长空间最大的两个领域，从现状和趋势来看，广汇至少是这一目标的有力竞争者之一。
并购并非是它的全部：在中国汽车经销商集团中，广汇与庞大是截然不同的两种风格。广汇只做乘用车、代理品牌集中于中高端；庞大以商用车起家，商用车和微车占据不小份额。广汇善于资本运作、大规模兼并收购；庞大也不可避免地收购，但更青睐以自建店方式扩张。广汇聚焦于汽车销售服务产业链；庞大尝试入主萨博、兴建汽车产业园，业务趋向多元化。职业经理人团队是广汇的一大特色；而庞大高管大部分仍是随创始人庞庆华打天下的旧臣。与企业掌舵人交流会发现，广汇大部分精力投入于如何不折不扣执行厂商要求、如何进一步精细化关系；而庞大将创新视为企业第一生命力。广汇闻名业界的标签是资本运作、兼并收购，而这又是时下汽车流通业的大势所趋。
四川第二大经销商集团申蓉是广汇的最新兼并对象，申蓉2010年营业额47亿元，位列百强经销商第37位，目前收购所涉及汽车品牌正向厂商报备，部分已经获批，其余还在审批流程中。收购完成后，广汇的规模将再跃上一个台阶。
响亮的标签也许掩盖了广汇真正的核心竞争力。经销商需要规模，但仅有规模无法成为强者，甚至不能长久生存，这个行业的蛇吞象并购并不少见。
“1000个舢板用麻绳绑在一起够大，一个大浪过来就翻掉了。一定要打造优质的航空母舰才能抗风浪。”王震在2012年5月接受《汽车商业评论》采访时说，比规模更重要的是经营质量，当行业生态变得增长放缓、利润下降、竞争加剧时，经营质量尤为致命。
2011年，尽管车市整体增速放缓，广汇营业额仍然增长了30%左右，剔除收购因素，广汇自身的增长约占15%，是乘用车整体市场增幅的3倍。数据基本可以说明广汇的行业第一不只来自规模，还来自经营质量。
“要做航空母舰一定要从精细化管理、建立团队、服务客户开始。”王震说出了广汇真正的核心竞争力。这家企业“认真、用心、激情、信念、决心”的十字工作理念并没有什么特别，首当其冲的“认真”二字恰恰道出了其成功的原因。
去年，王震送给集团所有店面总经理和管理层《拥抱你的客户》这本书，目的是启发员工研究客户，意识到客户的重要性，找到客户需求，帮助客户创造价值。他说：“同一个品牌的客户也是不一样的，你怎么样去拥抱你的客户，有时候你能叫出他名字就是一种拥抱，有时候你帮他想到主意是一种拥抱。核心是以客户为焦点，我们的发展就是靠客户的认同。”在增长放缓、竞争加剧、利润下降的时代，汽车流通行业越来越难做。王震认为这反而是好事，因为过去10年中这个行业有太多暴利，涌入了太多投机者，“对真正想在这个行业做长久、精耕细作、基业长青的企业来说创造了更多机会，投机越来越少，更多地是每天用一分钱、两分钱更好地服务客户。”那么如何能够更好地服务客户？在王震看来，精细化管理以及优秀的团队，让关注客户、关注服务成为水到渠成之事。
精细化管理没有什么秘诀：什么是汽车经销商的精细化管理？王震举了一个简单例子：端一杯水。粗放管理只看结果，杯子端过去放下就行。精细化管理则要关注过程的每一个环节和
细节：顾客可能需要喝什么样的饮料，热水、常温水还是冰水，倒好饮料后杯底、杯体是否有水渍，有没有放在顾客最容易拿到的舒服位置，有没有随杯子递上一张纸巾……
广汇十字工作理念中的“认真、用心”已经为精细化管理提供了基本要求和无限空间，“世界上怕就怕认真二字”，只要认真，所有细节都可以被反复雕琢。
王震认为，精细化管理没有什么秘诀，就是把厂家的要求一五一十地、扎扎实实地做到。比如厂家所说的保安的引导、对产品知识的了解、客户的关怀，甚至客户离开的时候要目送客户消失，等等都要做到。“关键在于执行过程中没有把它一致性地落地。”王震觉得精细化管理其实很简单，厂家已经做了最好的标准，经销商只需要100%执行，再加上科学的考核足矣。
广汇自己开发的KPI核心指标考核系统为这种管理方式提供了工具。传统的经销商管理根据报表，比如2月初看到1月业绩报表，如果发现问题，即使当月做出调整对策并下发，3月才能完整执行，4月初看到效果，一个周期需要小半年时间。
KPI系统简单快速，每天上午10点以后总部就可以看到前一天所有4S店的销量、价格、库存、维修等核心数据，保证管理层在第一时间了解每家单店的实时信息，以便迅速反应、迅速调整。运用这个系统，集团可以将预算分解到各个单店，每个单店将全年预算分解到季度、月、周。如果超过预算范围，总部就会查找原因。总部及各级管理层每周开会，看报表、数据、指标，发现问题后进行分析，发出计划指令，再跟踪监控实施情况。
目前，广汇的业务分布于全国20个省市自治区，涉及近40个品牌，拥有近400家4S店、3万多员工，KPI系统为如此庞大的商业网络如何实现信息的上传下达、高效快速的令行禁止提供了管理保障。
在当前的中国汽车业，经销商与厂商关系微妙，二者既是合作伙伴，又存在利益分配矛盾。经销商对商务政策、服务流程、神秘采购的抱怨几乎不绝于耳。
广汇是特殊的一个。王震认为“厂商的要求是合理的，而且很细致。有经销商认为不合理是因为以前市场太好，我们过多时间是在走捷径，没有去关注管理和服务。”同样一个品牌，经销商之间、4S店之间的经营差异就是经销商管理水平参差不齐的体现，因为产品、服务标准完全相同，不同的是人。
对厂商要求达不到、达到还是超越决定了经销商的命运。王震给《汽车商业评论》记者例举了一个他考察过的案例：同一个城市两个不同品牌A与B，A品牌的业绩在全国都远远领先于B品牌，只有在该城市，B品牌远远超过A品牌，原因是该城市B品牌的经销商从起步时就恪守厂商标准，甚至超越厂商标准。
广汇内部就有这样的例子。2009年被广汇并购时，山西必高奔驰店是一个年亏损800万元的烂摊子，到2010年底该店盈利800万元，并在2011年从售后服务满意度全国倒数第一变为全国第一。山西必高奔驰店是广汇精细化管理效果的典型代表。“一个店总曾对我说，严格执行厂商要求、精细化管理就像生活中的一些好习惯。如果以前从来不刷牙，现在要天天刷牙会觉得很痛苦，但如果养成习惯就没有感觉了，变成一种自然而然的常态。”王震说。舍得投入打造人才队伍：“如果有一个问题让我晚上睡不着，那就是人才培养。”CEO道出了他认为的企业发展瓶颈。广汇建立了一套人才储备体系为后续发展蓄力。这个体系要求对每一个关键岗位的重点培养对象确立候补储备，比如4S店总经理的候补储备可以是销售总监、售后总监、市场经理、客服经理等，以此类推。
集团对每一个关键岗位有一套评估工具，人力资源部根据工具培训和考察重点培养对象，其中表现优秀的20%每季度安排培训。
淘汰也是广汇人才制度的一部分，淘汰并非辞退员工，可能是调整岗位与职务。集团副总裁及以下的各级管理层每年会有一定比例的调整，以此促进内部竞争。
广汇各级管理人才中内部培养与外部引进的比例是8:2，王震解释：“我们倾向于自己培养，因为每个企业都有自己的文化，从基层上来的员工更能适应这种文化，更感激企业为他们创造的这种机会，同时员工能清晰看到上升空间，干劲更足。”
广汇兰州鑫通东风日产店“80后”总经理郭发林是这种人才体制下的典型代表。郭大学主修美术教育，选修音乐，毕业后曾做过美术教师。2004年加入广汇旗下的兰州赛驰丰田店，从装潢学徒工做起，一路做到装潢主管、城市展厅经理、本店销售经理、二级店总经理，2011年调任鑫通东风日产店总经理，管理本店加三个直营二级网点176人。郭发林从美术教师到店总的迅速成长除了自身努力还得益于公司的培养体系。广汇设立了从L1到L4的四级人才培养体系，L1为部门经理级，L2为店面总经理、区域职能部门经理级，L3为区域管店总助、经营副总级，L4为区域老总级。郭参加了从L1到L3的培训，自身努力向上的同时，他还要发掘储备自己的候补干部接受公司培训考核。
广汇兰州鑫通成立于2001年，原本是单店经营，老板的主业是房地产，对汽车经销投入不大，10年间平均年销量只有800台。2010年被广汇收购后，当年销量2023台，2011年达到2926台。郭发林认为变化的主要原因是广汇更舍得投入，对人力资源成本、市场宣传推广加大投入，才有了更高效的产出。现在销售冠军月销售近30台车，收入比收购前增长了3倍。“以前员工积极性不高，抱怨也没多大，就是不出业绩。通过培训、提高待遇、改革经销方案，团队变得很有朝气。大家出来都是为了生存发展，因为多劳多得，业绩和士气自然就上去了。”郭发林说。
“积极性不高，抱怨也没多大”也许是大多数企业的员工精神面貌，广汇用制度激发每个人的积极性和潜力，以培训、激励、考核、淘汰双刃剑促使员工主动学习上进。
短短1小时的采访中，王震共提到5本书——《基业长青》、《从优秀到卓越》、《第五代领导人》、《拥抱你的客户》、《赢》，业余时间读书学习已经成为他的生活方式。
事实上这种学习精神是从广汇创始人开始的，王震还记得他加入广汇的第一天，董事会主席孙广信对他说：“你来自GE，杰克?韦尔奇的那本书我读了7遍。”