领导力之情境测试(20200523191838)
领导力情境测试
说明：
这是一份用来了解您的领导力状态的问卷。请仔细理解所设定的总体背景，假定您处在
题目所设定的角色上，在面临每道题目所代表的管理情境中，您将如何处理。
多数答案并无绝对的对与错之分，只是程度和风格不同。请您依“实际上”您会如何处
理来回答，而不是考虑理论上该怎么做。每题都是单选，请在答卷上打[]。
背景信息：
你是ABC公司的事业部主管，有五位部属，你被提升担任这一职务已三年多了！你的事业部负责向大客
户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装和调试。你所处的组织结构图如下：
尚思
你
艾继东季子欣万梅郝青春白飞
尚思
你的总经理，40岁，男。他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一
位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。他有远见又能在你遇到困惑时给你具体的指导。
艾继东
老员工（主管），35岁，男，负责大客户销售。经验丰富，积极乐观，有激情，行动导向，不怕压力和困难，特别善于维护客户关系。事实上他的激情有时候会成为一种破坏性的力量，经常在没有经过深思熟虑的情况
下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。
季子欣
老员工（主管），37岁，女，负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向，很强的推动者，
自信、强势且喜欢支配和控制，思维敏捷，有时候会为了目的不顾及别人的感受。
万梅
和你同时来到这个部门（主管），28岁，女，负责为客户设计解决方案和为客户安装调试。技术专家，完美
主义者，有很强的业务能力，但是喜欢批评和抱怨，从不授权。
郝青春
新员工（刚来公司一年），24岁，男，负责客户联络和客户关系维护，同时也为客户设计简单的解决方案。工作非常认真努力，细心负责，能力强，只要交到他手里的工作你就放心了。乐观友善，同事都喜欢他。
白飞
新员工（刚来公司半年），23岁，女，负责行政工作。常因做事匆忙而错误百出，喜欢辩解、拒绝认错。当
犯错时，就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。
情境1：
新年伊始，尚思给你部门下达了要比去年增长50%的销售指标，并且要求你在两周内拿出全年的市场计划及预算。此时，你应该：
A.将任务直接交给万梅，并要求她10天内完成此计划，因为去年的计划就是她做的；
B.将任务直接交给艾继东，并要求10天内完成，因为他主要负责市场和销售；
C.召集大家开会，讨论后将任务分解到每个人，一周后提交，最后汇总；
D.先自己思考，提出思路，然后和大家一起开会讨论，最后汇总。
情境2：
你和大家讨论后，将任务分配给艾继东、季子欣和万梅，一周后艾继东按要求提交了市场推
广计划，你发现天马行空，提出了很多不切实际且逻辑混乱的方法，根本无法使用。虽然艾
继东是一位好销售，但是他不理解营销更不擅作计划。此时，你应该：
A.不再寄希望于他，短期教会他已不可能，而时间压力大，干脆自己做；
B.找艾继东谈，直接提具体的要求，给他一套表格，让他在框架内完成；
C.找艾继东谈，先听他的想法，或许会有创新的点子；
D.让郝青春辅助艾继东，共同讨论，取长补短。
情境3：
你随后接到了季子欣的销售计划，发现过于宏观和简单，只有数字没有具体做法。很明显，
最近她一直忙于追踪一个大客户，没有用太多时间做计划。此时，你应该：
A.直接要求她补充客户分析、关键成功要素和具体的销售方法；
B.找她谈话，询问她的想法，表明你的期望并把去年的销售计划给她做参考；
C.找她谈话，强调销售计划的重要性，并表明你对她的期望和信任；
D.询问她目前的工作状态和时间安排，重新思考是不是继续让她独立完成此部分计划。
情境4：
已经10天了，万梅的运营计划和预算还没有交上来，你去催她，她要求再宽限两天时间，并
保证一定没有问题。从以往她的表现看，她提出的计划应该没有问题。此时，你应该：
A.再给她一天时间，并强调必须在明天下班前交出，否则来不及汇总；
B.仔细询问工作进度，并要求把已经完成的部分立刻提交给你；
C.不管她，等两天后她再提交，但是要强调两天后必须见到结果；
D.要求和她共同讨论已完成的部分及尚未完成的工作，共同界定工作进度和安排。
情境5：
今天，艾继东怒气冲冲地回来，说公司的一位老客户因为人员变动，新的采购负责人提出我
们已经签订的合同报价不合理，要求降价20%，否则将终止合同执行。艾继东说这明显是因为这位负责人和我们的竞争对手关系更好。此时，你应该：
A.给对方公司正式发函，提请注意合同受法律保护，单方面终止合同将承担由此造成
的一切损失；
B.同意对方的降价要求，毕竟这个客户非常重要，而且这单生意利润很高；
C.要求艾继东尽快安排你和对方新负责人见面沟通，弄清他提出这种要求的原因，再
做打算；
D.要求艾继东努力和对方新负责人处好关系，听说对方喜欢钓鱼，将你收藏的进口鱼
竿送一根给他。
情境6：
你和对方的采购负责人见面沟通后发现，由于他没有参加以前的合同谈判，不理解你所提供
产品与竞争产品的差异，主要的成本差异在于：你公司为对方考虑，设计使用了进口的版权
软件，而竞争者提供的方案中是国产的自由软件。但是明显对方不能理解这两者的差异，所
以觉得你公司只是为了高利润而骗了他。此时，你应该：
A.也更换国产自由软件，并将价格降下来；
B.认真解释自由软件可能给他公司带来的风险，如果他仍然坚持使用自由软件，你将
为他更换并降低价格，但是要补充签订免责协议；
C.认真解释自由软件可能给他公司带来的风险，并强调你公司对客户负责和保持品质
的原则，如果他仍然坚持使用自由软件，你将放弃本项目并期待以后有合适时机再
合作；
D.坚持使用进口版权软件，但是向对方表明，为了保持合作，愿意在原有价格水平下
浮10%。
情境7：
假定客户同意了继续使用进口版权软件，但降价10%的条件。但是提出在以后的合作中都要降价10%。此时，你应该：
A.同意对方的要求，并在以后的报价中增加10%左右的报价；
B.同意对方的要求，但是签订战略伙伴协议，在以后的采购中优先选择你公司产品；
C.不同意对方要求，提出在遇到具体项目时再具体协商；
D.不同意对方要求，强调本次让价的特殊性，并表明正常项目没有那么多利润。
情境8：
公司的优秀员工郝青春突然提出辞职，因为最近艾继东、万梅和季子欣都分别给他安排临时
性工作，感觉工作压力太大，而又看不到职业成长机会。你发现最近忙于处理业务，忽略了
与员工的交流。此时，你应该：
A.抽出时间，安排与每位下属交流，了解工作情况和心理状态；
B.将每周五下午设定为经营会议时间，大家共同回顾工作进展，计划下一阶段的工作；
C.建立工作周报制度，要求下属每周提供书面的工作总结报告；
D.召集大家开会，将情况说明，听听大家的想法，群策群力以决定以后的沟通方式。
情境9：
建立工作周报制度以来，几位下属都反映增加了工作量，而且每次艾继东和万梅都不能按时
提交，有一次在催促艾继东提交周报时他还发了火，说他不会去做那些毫无意义的事。此时，你应该：
A.取消周报制度，改为要求他们每周见面口头汇报；
B.坚持周报制度，开会强调重要性；
C.坚持周报制度，对不能按期提交周报的同事给予批评的罚款；
D.坚持周报制度，对能连续8周按要求提交周报的同事给予表扬和奖励。
情境10：
郝青春提出辞职事件给你敲了警钟，你觉得应该考虑关键人才保留的事情。此时，你应该：
A.向尚思请教，如何保留像郝青春这样的关键员工；
B.向公司人力资源部专家请教，如何保留像郝青春这样的关键员工；
C.主动给郝青春涨工资并提升他为主管，希望能留住他；
D.与郝青春沟通，询问他对未来职业发展的想法，并表达公司对他的重视。
情境11：
最近在大客户项目招标过程中，连续几次输给同一家实力相当的竞争对手，为此大家明显士
气低落。为打开局面，此时，你应该：
A.召集大家开会，集思广益找到解决办法；
B.加大奖励力度，鼓励大家全员销售；
C.拜访丢标项目的客户，了解竞标失败的原因；
D.开展促销活动，将价格降到有明显竞争优势的水平。
情境12：
经过调查和了解，发现丢标的主要原因是客户都认为竞争者比我们更有实力，品牌更好。虽然服务过的老客户都认可你公司的实力，但是新客户却不知道。此时，你应该：
A.决定加大市场推广力度，开展市场活动；
B.整理成功项目的资料，为销售人员提供支持；
C.获得行业权威的资格认证，加强服务标准化；
D.找到竞争者失败的项目，悄悄地向行业内传播，揭露对手外强中干的本质。
情境13：
决定加大市场推广力度之后，你召集大家开会讨论，希望大家通过群策群力，确定市场活动的最佳方式方法。但令你失望的是，会上大家纷纷质疑是否应该进行市场推广，艾继东更是明确地叫嚣说市场活动就是扔钱，根本不会起任何作用。此时，你应该：
A.以竞争对手为例，说明市场活动的重要性；
B.制止艾继东的叫嚷，说明市场活动的费用不会占用销售预算；
C.指出做市场活动是已经决策了的事，提醒大家本次会议的目的就是讨论如何进行市
场活动；
D.制止大家的争吵，请郝青春（明显支持开展市场活动）先谈想法。
情境14：
在郝青春刚刚说出自己的想法之后，其他人马上开始批评，万梅尖锐地指出这种想法不切实际，且公司根本没有可能付出这样大的成本。此时，你应该：
A.维护郝青春的想法，要求万梅说出具体理由，不要主观判断；
B.请郝青春进一步阐述自己的想法，选择其中有价值的部分记录下来；
C.要求万梅给出她的方案，而不是批评别人；
D.提醒大家要头脑风暴，暂时不要评价别人的意见，等意见汇集后再统一进行评价。情境15：
经过一段时间的市场推广活动后，企业的实力和品牌渐渐被更多的客户所认知，但是销售增长依然缓慢。此时，你应该：
A.招聘更多的销售人员，向更多的潜在客户销售；
B.要求公司投入研发力量，进行产品的更新换代，借为老客户服务的机会，推荐新一
代产品；
C.发展代理商，特别是注重关系的行业客户，比如可以发展电力集团的三产公司做电
力行业的代理；
D.拓宽产品线，去掉一些非核心功能，开发一种专门针对中小企业的版本，进入新的
中小企业市场。
情境16：
在周末的经营分析会上，郝青春提出：现在网上购买软件类产品已成为一种主要渠道，建议完善公司网站，开通网上实时服务和交易功能并与其它网站链接，以拓宽销售渠道。此时，你应该：
A.认真考虑郝青春的提议，并征询其他人的意见；
B.指出个人软件与企业软件的不同，根据自己的经验，企业客户需要销售工程师详细
地沟通说明才能决策购买，所以不能采纳郝青春的建议；
C.基于郝青春的想法，进一步探讨网上销售的可能性和障碍；
D.不急于判断，要求郝青春先做市场调查，提供更详细的信息和客观的数据，再正式
提交一份可行性报告。
情境17:
在业务忙得焦头烂额之际，尚思来电话说有一个行业展会，会有很多重要客户参会，对公司很重要，希望你们部门代表公司参加。参加行业展会至少需要调配三个人，此时，你应该：
A.说明你部门现在忙碌的状态，请尚思另外指示其它部门参加；
B.将此视为一次对外推广的机会，同意参加并认真筹备；
C.以大局为重，同意为公司分担此部分工作；
D.答应参加，但是抽派眼下不忙也不起关键作用的白飞负责筹备。
情境18：
由于白飞经验不足且没有责任心，被委派负责筹备参加行业展会之后，工作开展不力。尚思来部门检查筹备情况时非常不满，并表示担忧。此时，你应该：
A.向尚思道歉，并表示要亲自负责；
B.向尚思道歉，并指派对参加展会有丰富经验的万梅接替白飞负责；
C.向尚思陈述理由，说明目前业务繁忙状况，请求谅解；
D.批评白飞，对参加行业展会这样重要的任务也不尽心尽力。
情境19：
假定你将参展的事项委派给万梅，由于万梅事事追求完美，工作进展迟缓。眼下参展日期临近，而筹备工作仍未完成。此时，你应该：
A.要求万梅不要追求完美，要注意工作进度，已经来不及了；
B.召集所有员工，说明目前参展工作的筹备现状，强调对公司的重要性和对部门荣誉
的影响，要求大家共同参与，加班加点，确保筹备工作完成；
C.将一部分工作外包出去，并争取其它部门同事的支持；
D.要求大家参与，并亲自上阵，承担主要的工作。
情境20：
白飞向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，万梅正企图离间你及其他的职员，其指证确凿。此时，你应该：
A、告诉白飞，她不该道人长短。但私下你要观察这件事。
B、告诉白飞，她不该道人长短。但之后，你私下询问万梅有关这方面的情形。
C、谢谢白飞的帮忙，并向其他职员打听，看看这件事是否真实。
D、谢谢白飞的帮忙，并私下向万梅询问这件事。
情境21：
白飞犯了一件很严重的错误，这件事可能要公司化费十几万才能弥补她的愚行。当你发现她的错误时，你应该：
A、与她约谈，以使白飞了解自己该负的赔偿责任。
B、当你情绪冷静之后，私下严厉警告她的错误。
C、与她约谈，以查明其造成错误的原因。
D、与她约谈，分析白飞这项错误对你所造成不利的影响。
情境22：
白飞屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约白飞谈谈。你应该如何开始呢？
A、与白飞摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。
B、开始时，以郝青春将会怎样处理类似问题为例，暗示白飞应该如何处理才是准确的。
C、开头先赞美他，使她能放松心情，再将话题引入正题。
D、开始时，展现她以前错误累累的记录，令她无法辩解。
情境23：
你与白飞约谈的目的之一，是想知道有关她屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。
可是，你仍然需要对她的问题有所解决。你应该：
A、给白飞一个严重的警告，并指出她的后果。
B、让白飞知道，如果再屡次犯错下去，她会因过失而减少升迁发展的机会。
C、对白飞实施一套管制工作绩效的计划。
D、调整白飞的工作，以避免再发生错误。
情境24：
万梅突然向你请求调部门，她觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是：
A、就让她走吧！但是应该在你确定她是真心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的
机会存在之后。
B、尝试着改变她的主意，使她接受你的部门的机会，并分析离开你部门对其有所损失的
机会。
C、强调她对部门的重要性，及另交付她一项重要的任务，请她完成后再考虑调部门之事。
D、批准她！因为象万梅这样过于挑剔的员工，对部门的绩效也会有不利的影响。
情境25：
万梅向你请调部门未获准之后，她的工作情绪与产量都显著地减少。此时，你最好是：
A、告诉她：如果她的工作态度良好，产量也有所改进时，你就允许她调换部门。
B、旧事重提，询问她真正要调换部门的原因何在。
C、向万梅分析，她如此反应是不智的举动。
D、只询问她何以工作一落千丈？而不提调部门之事。
情境26：
今天早上，你从尚思那里，接到一通关于万梅的电话。他已察觉到万梅在工作态度上的变异，
他要知道究竟发生什么事。你应该：
A、告诉他：事情已被控制下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。
B、将事情发生的来龙去脉据实以告。
C、询问他的意见及建议他找万梅谈谈。
D、告诉他，你不能接受万梅反应的态度。
情境27：
万梅最近工作上的表现、贡献良多，你想赞美她。你最好是：
A、写一封赞赏的短简，将它贴在布告栏上。
B、写一封赞赏的短简给万梅本人。
C、等这星期的职员会议上，再给予表扬。
D、把万梅叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。
情境28：
白飞为了你要赞美万梅的事，大为不满。她向你述说：奖励万梅是毫无根据的。她自以为对
工作的投入、贡献良多。事实上，你知道白飞哪有什么贡献可言。你应该：
A、明确地指出万梅所做的贡献。
B、请白飞详细地说明她对工作的贡献，并指出白飞的不对。
C、只是倾听，了解她的感受。
D、请白飞说明她对工作的贡献，并证明万梅表现超过她之处。
情境29：
假定白飞非常不满意你处理她所谓的抱怨，而挑拨万梅（诱使她一同反抗你），当你知道她正在进行这项举动时，你最好：
A、不管她。
B、叫白飞进来，给她一个严重的警告。
C、把白飞与万梅都叫来谈。
D、与万梅约谈，劝她不要与白飞为伍。
情境30：
白飞工作情况已面临日趋恶化，无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的
最佳抉择是：
A、取消年度的加薪来警告她，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救她。
B、请求你的经理尚思，与她开诚布公地谈谈。白飞是经尚思介绍加入公司的，与他总是
有一份交情存在。
C、向你的经理尚思提出资遣她的主张。
D、向你的经理尚思提出将白飞调走的主张。
情境31：
关于白飞的事情,尚思找你谈话,他向你表明,是否辞退白飞他尊重你的意见,你可以自己做主,不要因为白飞是她介绍入公司的就公私不分。此时，你应该：
A.向尚思表明，你这样做并不是公私不分；
B.赞美尚思公司公私分明，是你学习的榜样；
C.认真倾听完尚思的话，并对他的支持表示感谢；
D.不用表态，继续向尚思请教在辞退白飞时应注意的细节。
情境32：
你为了辞掉白飞，已经决定与她排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是:
A、列举她表现不理想的地方，立刻解雇她并发给含两周预告时间在内的遣散费，而不预
留两周的资遣预告时间。
B、转达尚思对此事决定的理由，给她两周的资遣预告时间。
C、给予白飞适当的谋职时间，直到她找到工作为止才资遣他。
D、列举她表现不理想的地方，给她两周的资遣预告时间。
情境33：
白飞在离职前，向其他职员造谣说：她之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。因为
这个谣言恐怕会造成公司员工的混乱。此时，你最好的行动是：
A、不以为意。
B、召开职员会议(不要让白飞参加)，并对此谣言予以澄清，以免混淆是非。
C、召开职员会议(不要让白飞参加)，将白飞被革职的原因向大家说明。你是为了顾及她
的面子，才不愿意把事态闹大。
D、召开职员会议，请白飞表态，并指出她的错误。
情境34：
你已经注意到：艾继东最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质
每况愈下。碰到这种状况，你应该：
A、把艾继东叫进你的办公室，询问他工作品质下降的原因。
B、指出他工作品质下降的具体表现，及情绪消极更是不智之举。
C、不干涉他。人们最大的发展是自我发展，如果他想以后成为管理人员，那他最好学习
解决他自己的问题。
D、不干涉他，但用你的表情让艾继东知道你的不满，直到他改善为止。
情境35：
你从尚思那儿，获知艾继东的越级报告。前几天你因病休假，艾继东直接去找尚思做一个决
定，而这个决定是可以等你销假回来再办的。尚思自然是支持你，他当面告诉艾继东不该越
级报告。尚思嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发现，你应该：
A、告诉艾继东，你与尚思都认为他这项举措的不当，希望能够改进。
B、告诉艾继东，这个决定应该等你销假回来再办。
C、告诉艾继东，这些情况下你可以允许他去找尚思，不必透过你。
D、不要泄露你已经知道他的行动，但继续暗自观察。
情境36：
你面临了分派额外的工作与责任给艾继东的问题。你最好是：
A、分派最适合他能力的工作。
B、把最忙碌的工作，分派给他。
C、机动调派，以消除部门内工作负荷的瓶颈。
D、让他从事一些沟通协调工作，以历练其督导能力。
情境37：
由于艾继东积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业培训课
程，以便使其未来发展技能更臻成熟。但是，问题是三天艾继东的工作应如何处理呢？
A、将艾继东工作平均分配给其他同仁。
B、请艾继东推荐合适的职务代理人。
C、为艾继东的工作指派代理人负责。
D、先请艾继东自己解决。
情境38：
由于你安排艾继东的训练，其他同仁纷纷视培训为福利，亦相继提出请求。此时，你应该：
A、召开会议，强调培训不是福利的观念。
B、完全依照部属之需求，给予每个人培训之公平机会。
C、重新评估原先员工培训发展之计划，再与部属进行沟通。
D、与尚思讨论训练与福利界定之原则。
情境39：
公司已交付一项新的政策：除在制定的吸烟地区(休息室)外，禁止任何人在工作时抽烟。公
司抽烟人口众多，你的部门也不例外:这项政策必然是不受抽烟的职员欢迎(你也是烟枪)，为此，你召开一次职员会议，将它宣布。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：
A、表示你乐于接受，因为你正巧苦无他法可戒烟，并说服抽烟的职员也接受它。
B、说明你了解抽烟职员们会不同意之处(因为你也是一位烟枪) ，但将遵守此一新颁发
的政策。
C、以书面通知大家:那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。
D、说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。
情境40：
前阵子，尚思要求你在一周内针对改善工作效率提出建议书，你花费不少心血总算如期完成
它。而今，距离你向尚思提出建议书已超过半个多月，却不见动静，尚思只字不提；你该如
何处理？
A、向尚思了解，建议书只字不提，不见动静的原因。
B、向尚思就建议书的内容加以口头说明，以争取尚思的支持。
C、询问尚思，了解他对建议书的看法，并说服尚思采用你的报告。
D、询问尚思，了解他对建议书的看法，除非尚思有所指示，否则不采取任何行动。
情境41：
总经理看过你的这份建议书，并找你与尚思一起讨论此事。不料，他却略带指责的口吻表示，贵部门只光想花钱买设备来改善效率，却没有思考其他惠而不费的改善方案。此时，你如何
面对？
A、不动声色,除非总经理指名要你回答。
B、向总经理表示,你将重新依据指示提出建议书。
C、向总经理请示,具体改善方案的想法。
D、向总经理解释,有好的设备才能改善工作效率。
情境42：
与总经理结束此次会议后,尚思向你表示，其实他早就有预感，总经理会有如此的观点，所以他一直迟迟不想提出此建议书，……。此时，你会：
A、向尚思表示，你将考虑总经理的观点，重新提出建议书。
B、与尚思讨论，尚思与总经理的观点差异之处。
C、向尚思询问，为何不早点将他的预感提出。
D、安慰尚思，凡事只要尽力而为，问心无愧，不必太介意。
情境43：
最近你听说，尚思即将获得一项令人瞩目的奖励，而这项奖励的主要是针对你所草拟的一份
对公司极有帮助的计划，经尚思提出而获得赏识；你更听说，这次奖励未包括你在内。一大早，尚思找你讨论此一计划执行细节，你会：
A、先了解，尚思对此计划执行的看法。
B、先询问，尚思对奖励传闻的看法。
C、先表示，你期望尚思能大力支持此一计划。
D、先表示，你对此计划在执行上会遭遇的一些困难。
情境44：
尚思对你所提及之奖励传闻，并不予置评。但他却向你表达感激之意，且他期勉你在执行计
划时，应再多费心血，绝不可失败，面对尚思，你会：
A、告诉尚思，此计划在执行过程中，你期望尚思给予的激励方式。
B、告诉尚思，此计划或许可以达成，但是其中的一些困难，请尚思协助。
C、告诉尚思，此计划虽然困难重重，但一定设法完成。
D、告诉尚思，在此计划中，有那些不可控制的因素，将影响计划的预期成效。
情境45：
尚思接受奖励的传闻变成事实，而你亦未被考虑在奖励对象之内。同时这项计划执行迄今已
将月余，的确遭遇了诸多在规划时无法预估的困难，因此，进度延误甚多。尚思十分关心，
找你讨论此事。你会：
A、请求尚思给予更大力之援助,否则后果不堪设想。
B、将延误的原因告诉尚思,并提出弥补措施之建议。
C、向尚思说明，进度延误系属不可控制因素居多。
D、向尚思表示你的确已尽全力解决那些困难。
情境46：
一周前，尚思未通知你而直接指示你的部属执行一项新任务;几天之后，你的部属向你请示有关此一新任务的事宜，你才知悉。前天，你去拜访某位客户(向来由你负责的) ，他告诉你，尚思两天前找他洽谈的一个新案子，而你事先并未知情。对尚思的这种作法你如何处理?
A、与尚思讨论，有关这两项事情的具体作法，并提出建议。
B、向部属及客户说明，暂缓一切行动，等你与尚思讨论清楚后，才进行较为妥当。
C、除非尚思有所指示，否则你将静观其变。
D、向尚思反映，你的客户及部属因不清楚谁来负责，而所产生的种种困扰。
情境47：
由于你的表达方式，使尚思不悦。他在听完你的话后，向你说明他之所以如此进行是因为事
情既重要又紧急。此时，你如何面对？
A、向尚思说明，你将有能力处理此项任务，请他放心。
B、向尚思致歉，因为你未能事先被告知，所以产生误会。
C、向尚思致歉，因为彼此对事情认知不同，所以产生误会。
D、向尚思表示，自己未能掌握情况，才让他额外分担你的工作。
情境48：
自从上次与尚思会谈后，往后一、二周内,他几乎不再向你询问新案子的情形，而且也很少到
你的部门。今天一大早，他向你提到前次与客户所谈的新案子，由于你的延误已经触礁，他似乎有责怪你办事不力的意思；同时，他指出你的部属执行新任务的方法，亦有所偏差。面
对尚思的指责，你会如何处理?
A、针对尚思指责的部分，提出补救行动的建议。
B、针对尚思指责的部分，请尚思指示补救措施。
C、向尚思表示，因命令不一，令部属难以遵循。
D、向尚思建议，以后类似事情，仍请尚思独立负责完成，你一定尽力配合。
情境49：
你与尚思一起出席某次会议，总经理在听完他的报告后，面带疑虑地请你做补充。事实上，
尚思的确有不少遗漏，而你亦准备了充分的资料。此时，你如何面对?
A、针对尚思遗漏的地方，提出扼要的说明。
B、询问对方不清楚之处，针对此做详细的说明。
C、询问对方不清楚之处，针对此做扼要的说明。
D、建议对方，你将提供充分资料以供参考。
情境50：
由于你的说明，澄清了总经理的疑虑。但他却向在场人士表示：做主管的任何报告，如果一
开始就能结合承办部属的意见，岂不是一目了然。会后，尚思询问你对这段评语的看法，你
会如何回答尚思？
A、向尚思表示，由于你的多言使尚思难堪，你将设法改进自己的行为。
B、向尚思表示，你不觉得不妥，请尚思不必多心。
C、建议尚思，类似情况可事先避免。(如:会议前共同讨论,模拟或由尚思单独出席……) 。
D、向尚思表示，可能彼此有所误会所致，并建议尚思适时向总经理解释。
情境51：
尚思自从上次会议后，不再邀你一同出席会议,而请你为他准备详细资料,以便他提出报告。不料，这次会议后，他向你抱怨，你所准备的报告当场被总经理批评：准备欠周详，考虑不
完整。此时，你如何面对尚思的抱怨?
A、建议尚思，以后类似会议，能再一同出席，以便临场支援他。
B、询问尚思，这次会议的经过情形，并加以解释你报告的观点。
C、询问尚思，本次报告最被指责的部分，由你提出补充说明资料，供尚思参考。
D、安慰尚思，可能总经理一时情绪欠佳所致，恐非报告之过。
情境52：
尚思最近似乎与总经理在一些意义上有很大的冲突；几天前，你还亲眼瞧见他们在部门会议
中针锋相对的激辩场面。一天早，总经理找你聊聊最近工作情形，无意间聊到尚思。他询问
有关你对你尚思的观感，此时，你会:
A、向他表示，你不宜介入尚思的冲突，所以你不便表达意见。
B、向他表示，尚思难免会有些缺点，但你仍然非常欣赏他。
C、提出尚思令你欣赏之处，并以具体的事实说明。
D、向他表示，尚思难免会与总经理意见不一致，但出发点绝对是正确的。
情境53：
一大早，尚思似乎气冲冲地到你办公室，口气十分激动地指责你：他听说你在总经理面前说
了一些不利于他的话，此时，你会:
A、保持缄默，专心地听，以了解尚思所知道的情形。
B、请尚思尊重你，并听你解释当时的经过。
C、向尚思解释，你并无恶意中伤他。
D、向尚思致歉，恐怕有人断章取义，绝无此事，绝属误会。
情境54：
尚思听完你的解释，似乎仍耿耿于怀。隔了两周之后，一大早，他突然通知你，你手中正负
责的某项专案，三天内立刻交给另一同级主管负责。此时，你会:
A、为前次你的失言道歉，并请尚思暂缓此一决定。
B、因专案内容颇为复杂，请求尚思予以你一个星期的考虑时间，届时再说。
C、遵从尚思指示并询问做此决定的原因。
D、遵从尚思指示，并说明此一决定将产生的不利情况。
情境55：
最近，你竭尽所能才完成一份报告，你自觉是一份杰出的报告。尚思在看完后，向你表示:这份报告数据部份显然不够完整，而你以为，事实上数据有些暇疵，也不影响整份报告的精华。
面对尚思的挑剔，你如何:
A、请尚思指示，数据不够完整的地方，并说明这份报告的重点。
B、请尚思指出，数据不够完整的地方，并设法加以修改。
C、让尚思了解，数据不够完整并不足以影响报告的理由。
D、请尚思就数据不够完整之处,指示相关的方法，以便遵循。
情境56：
无论如何，你还是就数据部分加以修改后，将报告呈阅尚思。不料，尚思又批示：应将一些
重要的数据加以图表显示，以便于阅读。针对此次指示，你会如何?
A、与尚思沟通，了解他期望数据图表化的型式。
B、请求尚思，指出数据重要与不重要的地方，以便你进行修改。
C、针对重要的数据部分，加以图表化。
D、针对数据图表化的方式，请求尚思予以指导。
情境57：
经过几番折腾后，你终于完成了报告。尚思对你的报告赞赏有加，并垂问你，在完成这份报
告的过程中，有什么感受?此时，你会如何回答?
A、谢谢他的协助，并表示以后将在着手报告前，加强与尚思默契的建立。
B、谢谢他的协助，并表示以后将特别小心处理数据与图表化的地方。
C、谢谢他的协助，并表示此事使尚思费心甚多。
D、谢谢他的协助，并称赞尚思考虑的观点的确有助于此事。
情境58：
由于你表现优异并获得尚思的信任，尚思将一项新的任务委派给你，要求你对新产品的开发提供建议。此时，你应该：
A.从技术发展的趋势判断，提出新产品开发建议；
B.从客户需求预测出发，提出新产品开发建议；
C.从竞争产品优势出发，提出产品改进建议；
D.从现有产品不足出发，提出产品改进建议。
情境59：
你的部属小郝，表现至为优秀，原本去年你就打算给予升迁。不料，尚思当时驳回，理由是年资太浅不符合公司升迁〖至少年资〗的规定，而指示你，缓一年再议。一年来，小郝的工作表现仍十分优秀，唯独喜欢在办公室抽烟，尚思已不只一次告诉你，希望办公室不要再有同仁抽烟，而你却忘记向同仁传达此事。不巧是，尚思前一阵子，撞见小郝抽烟，听说当时脸色很不好看。这次升迁建议案，你已决定推荐小郝。一大早，尚思打电话给你，表示要与你谈小郝升迁案，你如何与尚思讨论？
A、先承认自己忘记传达办公室禁烟之事，并说明小郝是在不知情下抽烟，情有可原，但
工作表现的确十分优秀。
B、先不提抽烟之事，只表示今年小郝如未升迁，你将至感遗憾。
C、向尚思表示，小郝抽烟之事，并不足以影响他的升迁，并加以说明作风的工作表现。
D、先不提抽烟之事，只说明小郝的工作表现，以争取尚思同意。
情境60：
尚思对小郝抽烟之事，的确有点不悦，但他更指出小郝在做人处事方面若干缺失，他表示，如果小郝没有这些缺失，那他的升迁绝对是名至实归。面对尚思此一说法，你会：
A、告诉尚思，不能因小郝一些缺失而丧失他升迁的机会。
B、针对尚思指出小郝的缺失之处，加以解释，并请尚思同意升迁。
C、更具体地指出小郝表现杰出的地方，并请尚思同意升迁。
D、请求尚思对小郝升迁案做出明确的决定。
领导力测评-沟通能力测试
领导力测评：沟通能力测试 回答下列问题，测评你的沟通能力。选择与你的经历最相近的答案，请尽量如实做答。回答“从不”选A，回答“有时”选B，依此类推。把得分加起来，参考“分析”，评定你的沟通技巧。根据自己的回答找出你在哪些方面仍然需要改进。 1.你能否在合适的时间里把恰当的信息传递给合适的人？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 2.在决定该如何沟通前，你是否认真思考过交流的内容？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 3.你是否在表达时总是显得信心十足？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 4.你是否希望他人就你的沟通给予反馈？（） A.从不
C.经常 D.总是 5.你是否在群体交流时注意聆听并在发言前检查自己的理解是否正确？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 6.评价他人时，你是否会努力排除各种个人成见？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 7.与他人会见时，你的态度是否积极、礼貌、周到？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 12.你是否会运用专业的电话技巧改进沟通质量？（） A.从不 B.有时 C.经常
13.你是否会通过所有可以利用的电子媒介进行沟通？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 14.你是否会把写文章的规则应用到外部与内部的沟通中去？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 15.会见、调查或作会议记录时，你是否会使用有效的记录方法？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 16.写重要信件或文件时，在定稿前，你是否会常常征求可信赖的批评者的意见？（） A.从不 B.有时 C.经常 D.总是 17.你是否会运用快速阅读技巧来提高工作效率？（）
领导力考试题库(期末)
领导力考试题库 一、简答题 1．简要叙述领导者的用人理念。 2．简要叙述领导者如何进行领导力的自我开发。 3．试列举领导者不同的权力来源与类型。 4．简要描述一下平衡领导模式的特征。 5．简述领导与管理的基本区别。 6．简述文化对我国领导者的挑战。 附：参考答案 1. 简要叙述领导者的用人理念。 解答: 领导者的用人理念主要包括以下几种： 1．不可委托责任理念 用人是领导者的重要职责，对于领导者有十分重要的作用。用人之所以是领导者的不可委托责任，这与领导活动本身的特征是分不开的。 2．成就取向理念 在用人上，成就理念将逐步取代控制理念。这一点在经营性部门中的体现更为突出。成就取向的用人理念要求领导者将下属当成资本和资源来进行管理。 3．政治忠诚度理念 政治忠诚度理念是公共部门的领导者必须具备的基本理念，我国对公共部门领导者的政治要求是很高的。但是我们必须清醒地认识到，对领导者个人的忠诚是政治忠诚的组成部分，但不是全部。 4．先人后事理念 西方最新的管理和执行理论已经从过去着重强调人员能力与职位的匹配，发展为先人后事理念，即首先看重下属与领导者在价值观、对事业的理解上的一致，然后才是能力的匹配。先人后事理念实际上是对传统管理主义任人唯贤理念的否定。 2. 简要叙述领导者如何进行领导力的自我开发。 解答: 领导力自我开发包括两个主要的组成部分：自我察觉和自律。 基于自我察觉的领导力开发又可以分为单回路学习和双回路学习两种不同水平。单回路学习中的学习者寻求可能与他们的基本想法和行为潜在对抗最小的反馈。双回路学习则是一种深入的学习类型，人们用反馈来挑战目标的有效性或暗含的价值。双回路学习的一个重要贡献是它使领导者能从挫折中学习和获益。 领导力开发需要考虑自律，自律在对个人行为的连续监控中起着非常重要的作用，这种监控就是为了保证必需的自我开发。这里的自律指动员一个人的努力和精力去集中达到一个重要的目标。 3. 试列举领导者不同的权力来源与类型。 解答: 正确认识与理解权力，需要知道权力的来源及不同的类型，不同的权力来源会产生不同类型的权力。组织中领导权力的来源是多方面。一个领导寻求并获得权力的来源往往影响，
(完整)员工领导力测试题及答案,推荐文档
领导能力的测试 1、交流的方法 A □对于部下经常交流情报，发生了问题立即交谈。在交谈时让大家都积极发表自己 的看法，意见不一致时，直到得到理解为止进行对话。 B □仅利用通常的渠道交流是不充分的，因此也常用非正常的渠道。使部下积极的提 出意见，同时也使部下在此意见实施之前参与讨论。 C □首先心上挂念着的是创造有亲密友好的工作场所、对非正式的情报交流也挂在心 上，根据场合甚至进行社交对话。 D □上面来的指示，命令不走样的传达。关于工作情报对部下只限传达最小限度。工作 以外的情报是不必要的，不积极的交流。 E □与部下只进行必要的对话。必要的、必须知道的事可靠的的传达到。只从自己这 方传出情报，出现与自己不同意见及方法时通过讨论做出决定。 2、指示、指导的方法 A □着眼于当前的工作发出指示。对将来的事不多考虑往往根据过去的实际业绩提出 指示。 B □对部下的指示以命令形式给出，几乎不做让部下讨论，提出改善方案的事。 C □给出指示时尽可能取使人之间关系不变坏的方法。尽可能取柔软的、随便的方法， 让人感觉不到是增加了压力。 D □几乎不给出指示，每当问题发生时，一个个来解决。 E □以工作中的重要问题为中心，在健全的作法下给出能处理的指示。这一指示是建 立在清楚的方法及事实基础上的 3、对错误、违反规则的管理 A □“又出事了！总是发生各种各样的错误。唉，已经错了也没办法了！” B □“人嘛，谁都会出错的，你也已经尽了最大的努力了，行了、行了，好事也会有 的嘛！” C □“一次可以原谅，第二次可就不能饶恕你了。下次再犯的话，可要受处分了。”
D □“这件事是谁干的？马上检讨！” E □“你也尽了力了，真可惜！不过，重要的是弄清楚为什么会出现这一问题的，我 们一起来研究吧。” 4、对待不平、不满 A □首先对部下能提出意见表示感谢的心情。接着把这反映给上司，按上司的意见办。 如果上司不理睬的话，则婉转的告诉部下：“我已经努力过了，上司不听。” B □当部下来诉说不平或者不满时，压住怒火听。一边听一边提出与谁商量的建议。 以后部下没有如果没有相当强烈的要求向上反映的话，则不再采取任何行动。 C □动员部下坦率的暴露不平、不满，努力做到认真听和理解。接着与部下一起弄清 楚问题在哪里，并考虑解决对策。 D □提出不平与不满只是提供了本人欲望没有满足而发泄的机会。因此，往往责备说： “别说像小孩子那样的话！” E □因部下提出的不平或不满中，有时隐藏这重要的问题，对每一个都调查是否有根 据。如果正当的，就劝说按照正当的手续提出不满投诉。 5、对待感情激动的部下 A □无论是部下同事间吵架的场合，还是对自己有敌意的场合，总站在上级的立场上 把它压住。 B □如有对抗的情绪，使之表面化。确认理由后，通过相互间谈话找出根本的原因。 C □表示出大多数人能接受的想法，使任何人都没有极端的反抗情绪。劝说人们为了 保持人际关系，必须允许各人有某种程度的自说自话。 D □为了保持工作场所和睦的气氛，争取在全体人员中解开有敌意的人的情绪。 E □工作中产生敌意是正常的，不成问题。谁都不想卷进这类问题，因此，采取听之 任之，放任不管的态度。 6、评价业绩 A □对于部下总是表达自己感激的心情，以肯定表扬为主，对于个人的问题也总是在 轻松的不深刻的气氛中成为商谈对手。为了得到部下的协力，说些温和的话，即使 工作成绩上出了问题，也尽量不说三倒四。 B □对于工作成绩是通过交谈来设定从现在起明确的目标。关于到现在止的工作成绩 的问题，联系到可能达成的目标，相互间坦诚的进行研讨。不仅研讨部下的事，也
六种领导力风格介绍得当有礼的
六种领导力风格介绍得当有礼的 领导力是企业核心的竞争力。在众多事关企业生死存亡的因素中,领导力因素占据主导地位,起着决定性作用：领导者能力的高低直接关乎着企业能做多大、能走多远。特别是在当前全球化浪潮风起云涌、市场环境瞬息万变的时代,企 业若想在竞争中立于不败之地并且获得高绩效成长,就必须 提升领导者的领导力。下面小编给大家介绍六种领导力风格。 六种领导力风格介绍 领导力与领导者所在的组织和成员的需求更相关，而非领导者本人的需求。领导力风格的确定并非领导者像试衣服一样尝试各种不同的风格后确定哪种风格合适，而是应该根据具体情况、成员需求和组织挑战而选择特定的风格。 在《最初的领导力》一书中，以让“情商”一词风 靡世界而闻名的丹尼尔戈尔曼描述了六种不同的领导力风格。最高效的领导者能够在这些风格中不断转换，并采用最合适的风格来应对特定时刻的需要。它们都能变成领导者领导力的一部分。
领导力风格：梦想 这种风格最适合应用在组织需要方向指导时。它让成员朝着新的梦想前进。“梦想型的领导者在团队前进时，能够清晰地指出团队应该如何达到目标——让成员们自由地创新，实验和承担可测的风险。”戈尔曼先生和他的合著者写道。 领导力风格：指导 这种一对一的风格专注于成员个人的发展。它要求领导者们帮助成员们提高自己的表现，并将成员个人的目标与组织的目标联系起来。戈尔曼先生写道：“指导型领导风格最有效时，是在与具有创新精神和希望自身专业成长的成员结合时。”但倘若它被理解为一个成员的“微观管理”或损害他/她的自信时，这也可能会失败。
领导力风格：随和 这种风格强调通过成员间的相互沟通达到团队工作和 创造团队和谐的重要性。戈尔曼先生强调这种观点在“增进情感，提高士气，加强沟通或重建信任”时尤其有意义。但是，他反对将这种风格单独使用，因为它强调团队鼓励能够提高成员表现。他写道，“成员可能会认为，”“平庸是 能够被接受。” 领导力风格：民主 这种风格利用了成员们的知识和技能，并创造了团队对达到目标的承诺。当团队的方向并不明确时，这种风格最有效，同时团队领导者需要将团队成员各自的智慧选择出来。戈尔曼先生警告道：当紧急事件出现并要求快速决策时，这种一致——要求形成统一的观点，在危机来临时，可能会是灾难性的。 领导力风格：齐头并进
领导力自我评价测试表
领导力自我评价测试表之一 说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。
领导能力测试
测试题二 1．你是否确定了具体的职业目标？是 否 2．你是否制定了某一时期内实现目标的职业计划？是 否 3．你是否有更高的愿望？是 否 4．你的愿望是否切实可行？是否与你的能力相符？是 否 5．你随时准备去冒险，犯错误，失败吗？是 否 6．你将重新安排工作吗：是 否 7．你忠实地为你的公司负责吗？是 否 8．你坚信能使自己幸运吗？是 否 9．为在工作中取得最好成绩，你是否努力工作？是 否 10．你是否知道和了解你的上司和公司的发展目标（这是成功的真正关键）？是 否 11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是 否 12．你是否充分发挥了你的才能？是 否 13．你是否在培养（或使用）你的社交能力？是 否 14．你的工作是否使你很出众？是 否 15．你是否享有诚实、正直、可靠三者之一的声誉？是 否 16．你的消息灵通吗？是 否 17．你是否为实现你的职业目标而制定步骤？是 否 18．你是否第一个提出将影响公司发展的积极和消极因素的领导者？是 否 19．你是否从其他人的成功和失败，尤其是典型事例中，吸取经验教训？是 否
测试题三 1/非常不赞同；2/不赞同；3/既不赞同又不反对；4/赞同；5/非 常赞同。 1、 当人们重视我的想法时，我会很受激动。 2、习惯上，当我与别人一起完成一个项目时，我会问一些有争议 的问题。 3、当取得进步时，我乐于称赞与我一起工作的人。 4、无论何时，我都乐于为他人助威。 5、对我来说，团队的成绩比我个人的成绩更重要。 6、人们经常采纳和运用我的意见。 7、一旦参与了团队的项目，构建小组的凝聚力对我很重要。 8、一旦参与了团队的项目，指导他人是一项吸引我的活动。 9、承认和祝贺别人的成绩时，我感到很愉快。 10、一旦参与了团队的项目，我的队员的问题就是我的问题。 11、解决人际关系的冲突是我乐于做的事。 12、一旦参与了团队的项目，我常发现自己是一个“主意创造 者”。 13、一旦参与了团队的项目，我倾向于让我的思想为众人所知。 14、我很高兴自己成为一个有说服力的人。
中高层管理人员心理特征测评量表(含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型及评价标准)
管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答，不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。 页脚内容1
第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 页脚内容2
领导力之情境测试
领导力情境测试 说明： 这是一份用来了解您的领导力状态的问卷。请仔细理解所设定的总体背景，假定您处在题目所设定的角色上，在面临每道题目所代表的管理情境中，您将如何处理。 多数答案并无绝对的对与错之分，只是程度和风格不同。请您依“实际上”您会如何处理来回答，而不是考虑理论上该怎么做。每题都是单选，请在答卷上打[ ]。 背景信息： 你是ABC公司的事业部主管，有五位部属，你被提升担任这一职务已三年多了！你的事业部负责向大客户销售一种能够提高工作效率的协同办公软件,同时也负责安装和调试。你所处的组织结构图如下： 尚思 你的总经理，40岁，男。他管辖的范围和你的一样，规模有六个作业部门。过去一年间，你已经认为他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。他有远见又能在你遇到困惑时给你具体的指导。 艾继东 老员工（主管），35岁，男，负责大客户销售。经验丰富，积极乐观，有激情，行动导向，不怕压力和困难，特别善于维护客户关系。事实上他的激情有时候会成为一种破坏性的力量，经常在没有经过深思熟虑的情况下贸然行动。待人真诚但有时候爱发火。 季子欣 老员工（主管），37岁，女，负责项目控制同时也承担一部分大客户销售工作。行动导向，很强的推动者，自信、强势且喜欢支配和控制，思维敏捷，有时候会为了目的不顾及别人的感受。
万梅 和你同时来到这个部门（主管），28岁，女，负责为客户设计解决方案和为客户安装调试。技术专家，完美主义者，有很强的业务能力，但是喜欢批评和抱怨，从不授权。 郝青春 新员工（刚来公司一年），24岁，男，负责客户联络和客户关系维护，同时也为客户设计简单的解决方案。工作非常认真努力，细心负责，能力强，只要交到他手里的工作你就放心了。乐观友善，同事都喜欢他。 白飞 新员工（刚来公司半年），23岁，女，负责行政工作。常因做事匆忙而错误百出，喜欢辩解、拒绝认错。当犯错时，就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。
领导力开发期末复习题目+答案
《领导力开发》期末复习 多选题 A: 1.艾森克的人格特质理论认为，人格应该包括ABCD A认知（智力）B意动（性格）C情感（气质）D躯体（体质） B: 1.不同的行为策略有着不同的效能，领导者采取的行为策略能否生效取决的因素有 ABCDE A下属的反抗程度B下属的博弈对策C领导者拥有的权力能否支持其行为策略D领导者运用行为策略的熟练程度E领导者运用的行为策略是否与其社会身份与威望相匹配 2.变革的阻碍有ABCDE A缺乏信任B害怕失败C地位和权势的失去D对价值和理想的威胁E对干涉的憎恨3.变革发生的方式有ABCDE A反对和冲突B信任和诚实C派系与小集团D外部事件E文化或范式转变C: 1.从管理学的角度，文化被界定为一个群体或者组织所共同拥有的ABCDE A信仰B价值C规则D符号E传统 2.常用的领导胜任力测评方法有ABCD A行为事件访谈法B问卷调查法C情景测验法D专家评定法 3.从影响来源来看，影响力可分为AB A强制性影响力B非强制性影响力 4.从发生作用的机制来看，影响力可分为AB A基于权力的影响力B基于行为策略的影响力 5.从主客观影响因素来看，影响力受制于ABCDE A领导愿望B行业背景C从业经验D个人价值观E沟通能力 6.传统领导模式主要包括ABC A领导行为模式B权变领导模式C情境领导模式 7.传统的权变领导模式包括ABC A费德勒权变模式B路径-目标模式C领导者参与模式 8.成功愿景的共同特点是ABCDE A为组织提供了评价标准B帮助组织应对变化C激发对未来的信念和希 望D体现组织的伟大理想E决定组织的目标及其实现的过程 9.从政治或者组织行为的角度来看，执行变革的领导行为包括ABCDE A建立支持联盟B安排支持者出任关键岗位C运用任务小组指导执行 D戏剧性、象征性行动E改变组织结构 10.从心理学来看，领导者用人过程中出现的认知偏差主要有ABCDA近因效应B 晕轮效应C刻板印象D优先效应 D: 1.东欧文化下的领导行为模式是ABCD A极力维护与自己职位相关的利益B魅力与价值取向程度中等C团队取向中等D人本取向中等 2.对于不同组织，迪安·巴恩兰德总结出了常见的的沟通过程模式有ABCA行动模式与线
《情境领导力》
“情境领导力” 课程介绍： 情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。本课程通过众多企业的采用与实践，取得了显著的效果，真正做到了课程工具化，管理理念透明化的效果，是企业管理者必须掌握的管理学宝典。 课程收益： ?认知领导与管理的实际区别 ?确立领导者必须具备的领导技能 ?提升领导者的领导思维-从关注个人到关注群体 ?学会给现有员工进行分类实现分类管理 ?掌握情境领导力工具完善自我领导行为 ?平衡权利与责任的关系，发现自我与下属的人性 课程时间：1天 课程对象：中高层管理者 课程人数：30-35人
课程内容： 一、如何影响下属的绩效 1、员工心目中的领导者 A、领导者需要具备的技能 B、如何看待员工的表现 C、从企业成功分析管理模式 D、管理思维转化方式 2、领导者与管理者的区别 A、企业管理的理论基础 B、如何应对管理的两难现象 C、领导者的四种基本角色 D、新型管理的重点转移 E、领悟领导者修炼的本质 3、领导者修炼的障碍 A、情境中的几个可变因素 B、如何控制可变因素 C、领导者需要掌握的三项技能 二、如何辨别下属的准备程度 1、认知自我与下属的性格特质 2、如何寻求匹配点 3、衡量下属准备程度的两个标准 4、四种员工的准备程度
谁最具领导力 四种测评方法
谁最具领导力四种测评方法 在企业中，领导者居于独特的地位，发挥着独特的作用，他们往往成为影响企业成败的重要因素，因此，如何挑选和培养具有领导能力的人才，是一个极其重要的问题。 最近，中国的一些管理学、心理学研究者在充分借鉴国外管理理论的基础上，提出了与管理者的管理绩效相关的五种人格因素，即“大五”人格理论：情绪稳定性、责任感、热情度、支配性、冒险性等，“大五”领导素质观是一种整合化较强的领导理论。它不认为人的单一个性素质便可决定其成为领导者，它认为，只能从几组个性的集合才能看出其真正的能力与素质，一个人占有这些个性越多，他在从事领导工作中就显得越有基础。 这里我们主要探讨的是在人员招聘中，经常被使用的一些检测领导能力的方法。 1、无领导小组讨论 无领导小组讨论是从西方引进的一种发现具有良好领导潜能者的群体讨论方法，它的操作流程是：由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组如何操作，请见前面相关博文。 2、公文筐测验 公文筐测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。公文筐测验比较适合对管理人员，特别是高层管理者的测评。它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，这项测评为每一个被测验者都提供了均等的场景、条件和机会，较能反映被测者的真实能力水平，也可以做到比较直观的测评。公文筐测验除了可以用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提高管理者的领导技巧、解决人际冲突和解决组织内部摩擦技巧等。因此，通过公文筐测试不仅
领导力自我评价
领导力自我评价 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
篇一：自我领导力发现与培养 领导能力是一种跟随着心悦诚服的人格魅力，在生活中我本身也经常扮演小领导 者，在自己的家庭圈，朋友圈及身边的很社会关系。也许是跟自己的性格有关 吧，所以更乐意安排他人做事，而不是做他人安排的事，自己经历的事日益增 多，慢慢的就习惯了所谓的领导。从很小的一次朋友聚会到大一点班级的活 动，或者是院里的，校里的活动，一次次的做带头人，所以自己对领导也有着 不深不浅的看法了。下面先谈谈自己的经历，在说自己对领导素质的认识吧。 初中的 时候我担任班里的班干部，那时候也算是认真负责，什么事情都要求做到最 好，但由于自己做事总是我行我素，只是一心想把老师安排的事做好，而没有 考虑同学的看法,很多事让他们不理解，虽然很多事情都做好了，却不被好 评，反而被同学讨厌，不能让他们真心的听你的安排，平常自己又喜欢很同学 们开玩笑，耍耍嘴皮子，所以那时候自己的人际关系很差，遇到大家投票选举 的事，总没有自己的份，那时候自己也没能悟出什么，也只能是逃避放弃担任 班干部。到高中，自己也担任了班干部，处理事情也比以前好很多了，但也许 是不想重蹈覆辙，也许是有点心理阴影，所以不敢长时间担任班干部。 那时的 我还没有意识到，怎么样改变，只是一味的选择逃避，没有找到解决事情的正 确方法。直到大学，我才开始意识到做个小领导，做个班干部的方法，当然通 过这次选修课，自己的体会也就更深刻了。一个好的领导者必须具备很多方 面，处理事务也需要很多种方法。但是相对企业和社会上的某些领导者来说， 大学生比较真诚，但由于教育方法和体制的制约，缺乏创新性。我们大学生普 遍具备友好、外向、真诚的特征，但是缺乏解决问题所需的冒险精神和创新精 神，还有很多方面需要不断学习。我们要锻炼自己的领导力，首先要弄清楚我 们需要的是怎样的领导力。众所周知，一个优秀的学生干部不一定是一个成功 的企业人士或社会人士。在我看来，在校大学生校内学生工作的领导力只是培 养将来社会领导力的一个方面，这个方面究竟会对将来人生中作为一个成功领 导能起多大作用，还是得因人因环境因时代而论。但是，为将来在社会中做一 个成功的领导者，我认为在校大学生可以从以下几个方面入手去培养自己的领 导力： 1、过 硬的专业技能，这个是领导力培养的基本条件。一个优秀的领导者大多是他所 在专业领域的佼佼者，他的专业知识往往优于一般的员工。因此，大学生在校 应该学好自身的专业技能，才能在将来的专业领域成为一个引领者。 2、灵 活的交际能力，这是一个领导者通向成功的必备工具。一个优秀的领导者往往
领导力(测试题)
500强企业测试题 你是个有领导能力的人吗? 你是一个领导者，或是一个跟随者？请你选择答案。 1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是②否 2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？①是②否 3．你遵守一般的法规吗？①是②否 4．你经常向别人说抱歉吗？①是②否 5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否 6．你永远走在时髦的前列吗？①是②否 7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？①是②否 8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是②否 9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是②否 10．你经常对人发誓吗？①是②否 11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否 12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是②否 13．如果请的工人没有做好，你会反应吗？①是②否 14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是②否 15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是②否 16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是②否 17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是②否 18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否 19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是②否 20．你不喜欢标新立异吗？①是②否 测试说明 评分标准：回答“是”得1分，回答“否”得0分。 分数为14--20:你是个标准的跟随者，不适合领导别人。你喜欢被动地听人指挥。在紧急的情况下，你多半不会主动出头带领群众，但你很愿意跟大家配合。 分数为7--13:你是个介于领导者和跟随者之间的人。你可以随时带头，或指挥别人该怎么做。不过，因为你的个性不够积极，冲劲不足，所以常常是扮演跟随者的角色。
分数为6以下:你是个天生的领导者。你的个性很强，不愿接受别人的指挥。你喜欢使唤别人，如果别人不愿听从的话，你就会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。 领导者成功测试 下面的“领导者成功测试问卷”，用来测试领导者的职业生涯的成功机会。请你也来试试看！你一定将受益匪浅。 1．你是否确定了具体的职业目标？是否 2．你是否制定了某一时期内实现目标的职业计划？是否 3．你是否有更高的愿望？是否 4．你的愿望是否切实可行？是否与你的能力相符？是否 5．你随时准备去冒险，犯错误，失败吗？是否 6．你将重新安排工作吗：是否 7．你忠实地为你的公司负责吗？是否 8．你坚信能使自己幸运吗？是否 9．为在工作中取得最好成绩，你是否努力工作？是否 10．你是否知道和了解你的上司和公司的发展目标（这是成功的真正关键）？是否11．在你任职期间，你是否为公司取得几项优势？是否 12．你是否充分发挥了你的才能？是否 13．你是否在培养（或使用）你的社交能力？是否 14．你的工作是否使你很出众？是否 15．你是否享有诚实、正直、可靠三者之一的声誉？是否 16．你的消息灵通吗？是否 17．你是否为实现你的职业目标而制定步骤？是否 18．你是否第一个提出将影响公司发展的积极和消极因素的领导者？是否 19．你是否从其他人的成功和失败，尤其是典型事例中，吸取经验教训？是否 测试说明 0—3个“否”：你就是一个领导者！ 你可能已经获得成功，或者正在走向成功，你喜欢你所做的一切，因而你正在做正确的事情——致力于把工作做得更好。
领导力测试题
领导力测试题 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
领导力测试题 姓名总分：140分得分 一、一、单选题：（每题1分，共计18分） 1. 1.以下关于领导的说法正确的是（） A.领导只产生在大型组织中 B.领导只产生在小型组织 C.领导只存在于刚开始运营的组织中 D.领导无处不在 2. 2.库泽斯-波斯纳领导力第一法则是（） A.信誉是领导的基础。 B.如果你不信任提供信息的人，你也就不会相信该信息 C.人们的眼睛盯着领导，你是否是领导由他们说了算 D.多年来，人们最想从一个领导者身上看到的品质是一样的。 3. 3.库泽斯-波斯纳领导力第二法则是（） A.说到做到 B.以身作则 C.信誉是基础 D.真诚公平 4. 4.在普利策奖获得者、作家和历史学家詹姆斯·麦克格雷戈·邦斯看来，那种能使人们满 怀激情地实现目标的领导力叫做（） A.激情领导力 B.目标领导力 C.转型领导力 D.激励领导力 5. 5.我们研究发现，当领导者有效地就（）进行交流时，不管对象是一个人、一个团 队，还是一个大型组织，追随者都报告说会产生很高的工作满意度、动机、奉献感、忠诚、团队精神、生产率和利润率。 A.理念 B.诚信 C.薪水 D.愿景 6. 6.领导者应该从哪里获得产品、流程、服务上的新想法（） A.从客户 B.从领导者自己 C.从供应商 D.从一切哪怕最模糊、最微弱的即将到来的新事物的信号 7.7.“在海上永远不要回头”这条警语对领导者的启迪是（） A.领导者必须具备观察内部组织的洞察力 B.领导者要促进内部和外部的沟通 C.领导者不能只看到组织内部的情况，必须一直审视外部现实。 D.领导者需要更多的倾听和沟通
《情境领导力II》
情境领导?II——SituationalLeadership?II 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。 一．市场营销岗位及营销新知识系列课程 《狼性销售团队建立与激励》 《卓越房地产营销实战》 《卓越客户服务及实战》 《海外市场客服及实务》 《互联网时代下的品牌引爆》
领导力与高效能组织考试答案
领导力与高效能组织考试答案 1 【单选题】在组织行为学中,把个人顺利完成某种活动所必备的心理特征称为( ) ?A、气质 ?B、性格 ?C、能力 ?D、个性 我的答案:C 2 【单选题】人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变,甚至会左右对后来获得的新信息的解释,这种知觉属于( ) ?A、知觉防御 ?B、晕轮效应 ?C、首因效应 ?D、定型效应 我的答案:C
3 【单选题】该类人反应速度慢、灵活性较差,但稳定性强。他们容易养成自制、镇静、安静、不急躁的品质。外科医生、管理人员、出纳员、保育员、话务员、播音员、调节员等是他们适宜的工作。这类人的气质类型属于( ) ?A、多血质 ?B、粘液质 ?C、胆汁质 ?D、抑郁质 我的答案:B 4 【单选题】价值观值一个人对周围客观事物的意义、重要性的总体评价与看法,是一个人基本的信念和判断。下列属于经济型价值观的叙述是( ) ?A、以知识和真理为中心的价值观,把追求真理看得高于一切 ?B、以权力地位为中心的价值观,把权力和地位看得最有价值 ?C、以信仰为中心的价值观,认为信仰是人生最有价值的 ?D、以经济、实惠为中心的价值观,认为个人财富的实现是最有价值的
我的答案:D 5 【单选题】“士别三日,当刮目相看”这一典故提示我们在管理实践中应当尽量克服知觉( )带来的不良影响,时刻用发展的眼光看问题 ?A、选择性 ?B、恒常性 ?C、完整性 ?D、理解性 我的答案:B 第四章章节测试已完成 1 【单选题】组织承诺指员工对特定组织及其目标的认同,并希望维持组织成员身份的一种心理状态。强调员工承诺是发自内心的,无任何外力压迫的组织承诺特征是( ) ?A、清晰性 ?B、持久性 ?C、自愿性
领导风格测评问卷
领导风格测试 1你的领导风格具体体现在 1．别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？①是②否2．为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿发表意见吗？ ①是②否 3．你遵守一般的法规吗？①是②否4．你经常向别人说抱歉吗？①是②否5．如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一遍吗？①是②否6．你永远走在时髦的前列吗？①是②否7．你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？①是②否8．开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？①是②否9．你对反应较慢的人没有耐心吗？①是②否10．你经常对人发誓吗？①是②否11．你经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？①是②否12．你曾经大力批评电视上的言论吗？①是②否13．如果请的工人没有做好，你会有强烈反应吗？①是②否14．惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？①是②否15．你是个不轻易忍受别人的人吗？①是②否16．与人争论时，你总爱争赢吗？①是②否17．你总是让别人替你做重要的事吗？①是②否18．你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？①是②否19．你故意在穿着上吸引他人的注意吗？①是②否20．你不喜欢标新立异吗？①是②否
2三种领导方式的测验 下面的18道题可供您自我测试一下，看看您大体上是采用哪一种方式领导和管理组织。每题用“是”或“否”回答。 1．你喜欢经营咖啡馆、餐厅这一类的生意吗？ 2．平常把决定或政策付诸实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3．在领导下属时，你认为与其一方面跟他们工作一方面监督他们，不如从事计划，草拟细节等管理性工作。 4．在你所管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属最近录用的人，你不介绍自己而先问他的姓名。 5．流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6．让下属工作之前，你一定把目标及方法提示给他们。 7．与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比较好，你认为对吗？8．郊游之日到了，你认为大部分的人都希望星期三去，但是从许多方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。9．当你想要你的部门做一件事的时候，即使是一件按铃招人即可做的事情，你一定自己去以身作则以便他们跟随你做。 10．你认为要把一个人撤职，并不困难？ 11．越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？ 12．你花了不少时间拟定了某一个问题的解决方案，然后交给一个下属。可是他一开始就找这个方案的毛病，你对此并不生气，但是对于问题依然没有解决而觉得坐立不安。 13．充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14．假设你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15．你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？ 16．你认为你的每个下属都应该对你抱忠诚心吗？
领导能力测试(人机对话版)100题题目及答案解析
领导能力测试（人机对话）高分策略及真题演练 一、测试形式和内容 (2) 二、测试案例题所涉及到的主要原理 (4) 三、应试原则和技巧 (4) 四、人机对话考试操作程序 (6) 五、真题演练100题 (8)
一、测试形式和测试内容 一、领导能力测试形式 领导能力测试（人机对话）这是当前中组部在充分试验、试点基础上正在全国范围内全面推开的一种考试形式，各省市依据本地情况自行确定其分值比重。根据中组部2009年新颁布的《公开选拔领导干部和竞争上岗考试大纲》，领导能力测试将成为公选考试必考内容。有的省市如四川省在2009年公选中已将其纳入笔试环节，以领导能力人机对话测试的形式出现，占笔试成绩的40%；而湖北则在2009年公选中纳入笔试环节之后的人机对话测试占整个成绩的10%；有的省市笔试环节干脆不考其他内容，就以领导能力人机对话定成败。可以说这种形式命题方式新颖、覆盖内容广泛、测评手段先进、实战性很强，没有扎实的理论功底和丰富的领导经验难得高分。但任何事物都有规律可循。只要把握其命题和应试规律与技巧，得80分以上如囊中取物，公选成功不在话下。 所谓以领导案例形式测试，即中组部邀请全国公共管理学资深专家、经验丰富的领导和国内外领导学研究专家等，精心设计出数以万计的常见领导案例，让考生以模拟身份在规定的时限内（一般每题3分钟）作答，且每位考生依据答题情况随机出题，其选项一般设定在3至10个，每个选项的有效性不同，要求考生在（1）至（7）个选项中按照措施有效性的不同程度对3—10个措施进行确认（例题见本资料《人机对话考试操作程序》部分）。 二、领导能力测试的主要内容 包括领导决策、领导用人、领导授权、领导协调、领导沟通、领导应变和计划、组织、指导、监督、控制等方面，具体案例主要涉及到： 1、城市拆迁。 2、项目招投标。 3、市场秩序整顿。 4、领导班子建设。 5、单位招录、引进人才（考用人观、考协调力、考发展观等理念）。 6、正副职关系处理（坚持维护大局和一把手的威信；服从不盲从；公共利益至上的原则；真诚沟通；相互尊重等）。 7、突发公共危机处理（分自然灾害、群体性事件等类别）。
领导力能力测试.doc
领导才能检验 你作为一个领导者，为协助你明晰自己的利益和矮处，期望您如实地答复如下问题（在答题纸相应栏目上打勾） 榜首部分 1、假定你科里的人告知你说，你部属的那个主任如同有离间你和你的部下或 上级之间联系的行为，这时分，你是不是 A、即时把那个主任赶开。 B、对告密的人说：“管那种闲事，还不如把自己的作业竭力做好。 C、为了发现其原因，跟那个主任谈一谈 D、为了明晰究竟有无此事，你是否要查询所说的作业。 2、想要选拔两个人，但空缺只要一个，他们年资相同，作业成果也难分上 下，所以愈加难以决议，其间一人是你的挚友另一人与你并无特别联系，现在必 需要做出最终决议，你怎样办？ A、选拔你的挚友 B、为了标明公正，选定另一人 C、给他们做某种竞赛看看 D、以抽签方法决议 3、产生差错，当事者是个不谨慎而且愚笨的人，你知道在咱们面前批判他是 有作用的那么你怎样办？ A、在咱们面前批判他 B、为了对自己及部下标明是能抑制的人，忍住肝火 C、为了坚持整体天伦之乐，把那件事粉饰曩昔 4、你所厌烦的人托你协助做件合理合法的事，在能够做的景象之下，依然拒 绝不予协助吗？ A、是 B、不是 5、你的一位部下做了一件值得称赞的事，倘若你分隔赞扬的话，等于协助把 他调升到上级部分去，你的科里会受很大影响，在这种情况下你怎样办？ A、把他留住 B、一面引荐他上升，一面在自己作业范围内进行调整 C、把他挽留到继任者被练习成功 6、你听到或人的可怕的隐秘，他在做犯法的事，或许做出某种行为不端的事 情。在你知道的范围内，他的行为还不会影响到他在历来的体现杰出的作业岗位 上作业，对这种情况，你的反应是归于下列哪一种？ A、倘若自己是他的上司，那么就马上把他开除
(一)领导力自我评价测试表
（一）领导力自我评价测试表之一 说明：仔细阅读下面26条陈述，找出与你相符的。请诚实回答问题，你的得分将告诉你，你属于哪一类以及下一步需要做什么。 1．_____我关心如何提高员工的工作满意度。 2．_____留住团队中的才智之士是我的主要责任。 3．_____我明了员工的职业抱负。 4．_____我对员工的不同背景、价值观和需求表示尊重。 5．_____我设法让员工在工作中不断接受挑战。 6．_____我尊重员工面临的工作与生活的相互平衡问题。 7．_____我让员工了解职业生涯发展的各种不同途径。 8．_____招聘的时候，我关注应聘人员的各多种技能构成。 9．_____我和员工分享我个人拥有的诸多信息。 10．_____当我觉得我伤害了某个员工的情感时，我会道歉。 11．_____我鼓励在工作时保持幽默感。 12．_____当我和内部人士、外部人士交流时，经常把某个员工介绍给别人认识。 13．_____我鼓励员工竭尽全力，实现个人进步。 14．_____我对员工信守诺言，同时也看重他们的贡献。 15．_____我经常为员工寻求内部发展的机会。 16．_____我支持员工发展与工作相关的个人兴趣。 17．_____我经常对既定制度进行讨论和合理的修正，以支持员工发展。 18．_____我采用各种方式确认并奖励员工的成就。 19．_____我提供尽可能多的方案，以指导员工完成工作。 20．_____我经常告诉员工，他们现在处于什么状态，应该如何改进。 21．_____我花时间倾听员工速求来了解员工。 22．_____我主动了解员工的价值观。 23．_____我关注员工中谁过度劳累。 24．_____我关注团队中年轻人的特殊需求。 25．_____我给员工决策权。 26．_____我不断改善我的管理和人才保留策略。