采购管理策略：解读和运用战略采购

采购管理策略：解读和运用战略采购

据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1 元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。

目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种：

●没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等；

●没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变；

●没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善；

●应与战略供应商保持自始至终的合作；

●集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置；

●缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。

一、解读战略采购

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。

它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。

1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。

2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。

3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、

供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等的充分认识，帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位，增加自身的议价优势。

所谓战略采购还包括与供应商建立战略合作关系，形成双赢。双赢是以双方都放弃一部分利益为代价，是采购方与供应商之间的博弈，比较适合大型生产型企业的原料集中采购，可以通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本。

从采购方本身来讲，优化采购流程和方式也非常重要。例如：通过招投标方式引入竞争，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率，批量降低采购费用和仓储直接、间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行细分，有选择的购买，以降低整体采购成本。

在一个企业的发展过程中会经历许多理论的变迁和创新，作为企业的管理者和执行者要擅于学习新的理论，但不生搬硬套，要根据企业的实际情况，选择适合企业的，才能真正为企业创造价值。

二、运用战略采购

战略采购作为整合公司和供应商战略目标和经营活动的纽带，包括四方面的内容：供应商评价和选择、供应商发展、买方一卖方长期交易关系的建立和采购整合。前三个方面发生在采购部门和外部供应商群之间，统称采购实践；第四个方面发生在企业内部。

1．供应商评价和选择。供应商评价和选择是战略采购最重要的环节。供应商评价系统包括：(1)正式的供应商认证计划；(2)供应商业绩追踪系统；(3)供应商评价和识别系统。

供应商业绩评价的指标体系通常由定价结构、产品质量、技术创新、配送、服务等几方面构成。但根据公司战略不同，在选择供应商时所重视的业绩指标有所不同。如公司战略是技术在行业中领先，则供应商现有技术在行业中的领先程度和技术创新能力是首要的评价和选择供应商的标准，其次考虑产品质量、定价结构、配送和服务。而对于战略定位于成本领先的公司，定价结构是最为敏感的指标，同时兼顾质量、技术、配送和服务。

企业根据评价结果，选出对公司战略有直接或潜在贡献能力的目标供应商群。直接贡献能力是指供应商已具有的，在其行业中居领先地位的，与买方企业战略目标相一致的能力。潜在贡献能力是指那些由于供应商缺乏一种或几种资源而暂时不具备的，通过买方企业投入这些资源就能得到发挥的，对买方企业战略实现有重要帮助的能力。

2．供应商发展。由于在供应商选择对供应商业绩有所侧重，有时目标供应商的业绩符合了买方企业主要标准，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潜在贡献能力未得到发挥，买方企业就要做一系列的努力，提高供应商的业绩。这些努力包括：(1)与目标供应商进行面对面的沟通：(2)公司高层和供应商就关键问题进行交流；(3)实地帮助供应商解决技术、经营困难；(4)当供应商业绩有显著提高时，有某种形式的回报或鼓励；(5)培训供应商员工等。

3．买方—卖方交易关系的建立。战略采购要和目标供应商完成战略物资的交易。战略采购使买方一卖方的交易关系长期化、合作化。这是因为战略采购对供应商的态度和交易关系的预期与一般采购不同。战略采购认为：(1)供应商是买方企业的延伸部分；(2)与主要供应商的关系必须持久；(3)双方不仅应着眼于当前的交易，也应重视以后的合作。

在这种观点的指导下，买方企业和供应商致力于发展一种长期合作、双赢的交易关系。采购部门改变一般采购多家比较和短期合同的采购手段，减少供应商的数量，向同一供应商增加定货数量和种类，使供应商取得规模效应，节约成本；并和供应商签订长期合同，使其不必卷入消极的市场竞争中，获得资源更高效的利用。

在这种长期合作的交易关系中，供应商对买方企业有相应的回报：(1)供应商对买方企业的定单要求作出快速的反应；(2)供应商有强烈的忠诚于买方企业的意识；(3)愿意尽其所能满足买方企业的要求；(4)运用其知识和技术，参与买方企业产品的设计过程。建立长期合作交易关系还要求双方信息高度共享，包括公开成本结构等敏感的信息。忠诚是长期合作交易关系的基础。但单纯靠双方自觉的忠诚显然不够。为提高交易效率和交易双方经营绩效，并保证双方致力于长期合作关系，交易双方共同对与交易有关的资产进行投资。这种资产离开了交易双

方的特定关系会失去价值，称为交易特殊性资产。

4．采购整合。随着采购部门在公司中战略地位的提高，采购逐渐由程序化的、单纯的购买向前瞻性、跨职能部门、整合的功能转变。采购整合是将战略采购实践和公司目标整合起来的过程。与采购实践不同，采购整合着眼于企业内部，目的是促进采购实践与公司竞争优势的统一，转变公司高层对采购在组织中战略作用的理解。

采购整合包括：采购部门参与战略计划过程，战略选择时贯穿采购和供应链管理的思想，采购部门有获取战略信息的渠道，重要的采购决策与公司的其它战略决策相协调。

战略采购管理学习总结

战略采购管理学习总结 以前从来不知什么是战略采购管理，通过学习了《战略采购管理》使我了解了一些采购管理的一些方法和技巧，了解了采购管理也需要战略策划的。 通过老师的讲解，使我认识了：采购对企业价值链的作用； 供应商管理战略；采购分析、价格分析、成本分析、价值分析； 定价策略与采购策略。 授课老师的课程内容丰富、理论联系实际、讲话生动。我把 自己学习会的心得写下来，希望能与同事分享探讨。 一、采购的重要性。“采购和销售是仅有的两个能产生收入 的部门，其他部门发生的都是管理费用”观点，强调采购在企业 里的地位和作用；然后拿全球采购占销售额比率支撑证明采购管 理的重要性；从提高利润的角度讲采购的杠杆作用，向大家灌输采购成本降低，销售利润增长一倍的观念。 二、采购管理方案的选择。老师提出系统化合同解决的方 案；针对货物的采购种类复杂，数量较多，单价较低等特点， 向我们介绍一体化供应商的解决方案，在这种方案下，让供应商做库存，好处：库存可以减少；更加可以应急。

三、基本供应商战略。这里老师以一般产品、战略产品、瓶 颈产品，针对不同类型产品的特点，提出供应商战略。 四、成本降低方法。包括采购分析、价格分析、成本分析、 价值分析。这里主要介绍了量本利分析方法，在此基础上，计算 出某种产品的盈亏平衡点，能够有效的帮助企业决策；另外一个比较有用的方法是价值分析法，老师为我们做了具体分析。 通过学习使我对战略采购有了一定的认识，谢谢老师。 朱顺新 2011年7月其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。 二．培训的及要求培训目的 安全生产目标责任书 为了进一步落实安全生产责任制，做到“责、权、利”相结合，根据我公司2015年度安全生产目标的内容，现与财务部签订如下安全生产目标： 一、目标值： 1、全年人身死亡事故为零，重伤事故为零，轻伤人数为零。 2、现金安全保管，不发生盗窃事故。 3、每月足额提取安全生产费用，保障安全生产投入资金的到位。 4、安全培训合格率为100%。 二、本单位安全工作上必须做到以下内容： 1、对本单位的安全生产负直接领导责任，必须模范遵守公司的各项安全管理制度，不发布与公司安全管理制度相抵触的指令，严格履行本人的安全职责，确保安全责任制在本单位全面落 实，并全力支持安全工作。 2、保证公司各项安全管理制度和管理办法在本单位内全面实施，并自觉接受公司安全部门的监督和管理。

战略计划采购管理

战略计划采购管理文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

战略计划采购管理 一、培训目标 在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后，又大幅上涨，实体经济未走出低迷，市场需求依旧疲软，针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，供应不配套，导致缺货或积压，采购部门冲当救火队，忙于奔命等问题，通过培训、案例讨论和模拟谈判，使学员理解战略采购的深刻涵义，掌握如何应用战略采购思想，优化采购渠道，强化供应商管理，充分整合外部资源，不断降低成本；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，打破供应商垄断和降低采购成本从设计开始；如何吸取我国铁矿石国际无话语权的教训，整合内部需求资源，打破供应商垄断，实行统一采购，增加采购谈判筹码，提升采购谈判技能，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 二、培训时间：2天 三、培训对象：企业高层经理、采购部经理及相关人士。 四、培训内容 第一部分战略采购与采购功能定位 一、目前生产企业采购业务面临的十大机遇问题和十大问题 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购功能进行定位 1、传统采购管理的4大误区 2、如何构建高效的采购管理体系——采购管理体制发展的三个阶段

案例分析：某企业从物资供应、采购管理向资源管理（Sourcing）功能转变历程分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，强化采购的商务功能——解决采购充当灭火队问题 案例分析：美的空调事业部采购部门同供应商签订框架协议，PMC部门实施ERP网上拉动供应商JIT供货的成功经验分享。 四、采购部门如何搞好与其他部门的跨部门协作 1、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 2、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 案例分析：某跨国公司如何解决全球采购中产品描述和质量检测一致性问题案例分析。 3、采购前期参与产品开发过程，降低采购成本从设计开始 4、Sourceing、SQE、物流部门合作参与供应商开发、选择的运作程序 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例 5、Sourceing、SQE、物流部门在后期供应商供货中问题处理的合作 案例分析：广东北电Sourceing与SQE的默契配合，促进供应商供货质量持续改进成功案例分析 第二部分战略采购分析 一、需求分析 1、同质性需求与非同质性需求分析

企业战略管理练习试题答案解析(合)

企业战略管理练习题 第一章：战略管理概论 选择题： 1、战略分析包括企业外部环境分析和（A）两部分。 A.企业内部环境或条件分析 B.企业经营情况分析 C. 企业管理情况分析 D.市场环境分析 2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（D） A.外部环境分析 B.内部条件分析 C.企业使命的确定 D.内部资源的配置 3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（D） A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径 B.都认为只包括企业要实现的目的 C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的 D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径 4、狭义的战略观点是（A ）的观点。 A. 安索夫 B. 安德鲁斯 C.赫茨伯格 D.霍弗和申德尔 5、战略管理过程的核心问题是（C）。 A.企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配 6、在下面四种协同中，（D）是以管理经验的积累为核心基础的。 A.投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用 7、企业战略概念起源于（A）。 A.企业计划工作 B.企业会计工作 C.企业市场营销工作 D.企业预算工作 8、（C）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理 9、科学管理的先驱是（C） A彭罗斯、泰罗B桑恩、波特C法约尔、泰罗D豪施、哈罗德 10、（B）是企业战略管理的主体 A董事会B战略管理者C总经理D基层管理人员 11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（A）管理人员制定整个企业的战略。 A、高层 B、中层 C、低层 D、所有都行 12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（B）。 A、稳定性 B、完整性 C、长期性 D、确定性 13、（D）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。 A、传播者 B、联络人 C、谈判者 D、发言人 14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（C）在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。 A、40年代 B、80年代 C、70年代 D、60年代 15、战略的五个不同方面的定义，即战略是：（ABCDE）。 A、计划 B、计谋 C、模式 D、定位 E、观念 16、战略管理理论是在什么时候进入战略管理时代的（A） A.20世纪70年代初 B.20世纪60年代初 C.20世纪50年代初 D.20世纪40年代初

采购管理的策略

采购的策略 1）质量： 质量的传统解释是“好”，或“优良”，对采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖约定的要求或规格确实是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，治理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件： ●质量合格证 ●商检合格证 采购人员应向供应商取得以上的资料，以利以后的交易。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和推举性标准。但通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的： ●市场上商品的等级 ●品牌 ●商业上常用的标准 ●物理或化学的规格 ●性能的规格 ●工程图

●样品（卖方或买方） ●以上的组合 采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，在可能的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以幸免后的纠纷或甚至法律诉讼。关于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。 （2）包装： 包装可分为两种“内包装”（PACKAGING），及“外包装”（PACKING）。内包装是用来爱护、陈列、或讲明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的爱护。在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演特不重要的角色。 外包装若不够牢固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并阻碍利润。外包装若太牢固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。

设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应讲服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。 （3）价格： 除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象确实是“高质量低价格”，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利后，连自已都推断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购。 在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。假如没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。 在采购价格时，最重要的确实是要能列举供应商产品经超市销售的好处。

房地产公司战略采购管理流程

房地产公司战略采购管理流程

编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

战略采购管理流程（主导：集团经营管理部） 战略采购招标计划及标准制定 战略采购伙伴确定 战略采购协议确定 战略采购实施与效果评估 集团招标委员会支持文件/相关记录 集团总裁集团分管副总裁集团风险控制部集团财务资金部集团运营管理部 相关部门 是 否审批审核组织投标答疑组织考察 发布招标信息 审核经济谈判 审核编写招标文件（包括商务、技术、战略采购框架 协议） 战略采购协议审批表 拟定战略采购协议集团相关部门：推 荐供方信息 资格审查 经济标评议 组织开标、评标组织推荐入围单位审核集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 推荐供方信息 编制战略采购招标 总体计划 定标审批 审核收集供方信息发标 审核 审批 集团产品研发部、战略及品牌营销 部：参与 参加开标、评标 是否需要考察 审批参加考察 确定技术入围单位 签定战略采购协议并内部通告战略采购产品 战略采购招标总体计划表 供方资格审查表 供方考察评价表 招标文件审批表 投标情况对比分析表招标结果审批表 城市公司设计部、造价采购部、工程部、客户服务部、营销策划部：参加 组织战略采购效果 评价 审批 合同管理流程 投标单位资格审批表 开评标记录技术标评分表 战略合作伙伴执行通知单 更新维护战略合作伙伴信息库并公布 招标文件会签审批参加投标答疑 确定中标单位初步定标结果 采购方式分判作业指 引 制定战略采购评价 标准 发出中标单位通知书，并调整《采购方式分判作业指 引》 中标单位通知书 招标采购管理 流程 战略合作伙伴评价表 编制战略采购招标 发展计划 （战略采购界定） 审核招标委员会成员名单 招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。 编制战略采购招标 单项计划 审核审批 战略采购招标单项计划表

采购管理及战略管理概念(doc 36页)

采购管理及战略管理概念(doc 36页)

采购管理及战略采购 本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理 9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训

15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化 采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织 ·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLY INVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略

出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理 采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。

采购管理策略：解读和运用战略采购

采购管理策略：解读和运用战略采购 据经济专家分析，企业在采购中每1元钱的节约都将会转化成1元钱的利润。在同等条件下，企业要想靠增加销售来获取1 元钱的利润，则需多销售20元的产品，由此可见采购管理绝对是企业管理中最有价值的部分。为此，越来越多的企业，甚至包括政府机关都在探索试行招标采购，通过降低采购成本提高经济效益。 目前在企业的采购管理中最常见的问题主要有以下几种： ●没有明确的采购策略。例如缺乏对采购需求分析，对供应商的培养等； ●没有注重长期供应商关系管理。例如从关注谈判向建立战略伙伴关系转变，从一味压价向建立互赢和激励机制转变； ●没有把采购管理上升到战略高度考虑。例如采购策略和合作伙伴的选择评估标准应作为企业整体战略中的一部分，新产品的开发和改善； ●应与战略供应商保持自始至终的合作； ●集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置； ●缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。 为了解决以上这些企业采购管理中的常见问题，专家们提出了“战略采购”的概念。 一、解读战略采购 战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，是指按照规范的工作程序，通过各部门的相互协作与合作，在保证质量、服务的同时，降低采购的整体成本。 它的一个核心问题就是“整体成本”，另有两个相关问题是“供应商”和“数据信息”。 1．基本出发点——整体成本。成本作为单项科目存在时，它的额度越低，企业收益越高。但是企业成本、项目成本，以至专项成本，往往都是多个单项成本科目的总和。当单项成本达到最低，单项成本科目的总和未必也是最低。比如企业采购一件设备，10 万元一件的只需要一年检修一次，8万元一件的可能需要半年检修一次，每次检修需7000元，设备的使用年限为10年，那么3年下来，购买8万元／件的设备的整体成本就大于购买10万元／件的设备的整体成本了。所以，在进行采购时必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，建立“总体拥有成本=价格+使用成本+ 管理成本”的概念。 2．坚实的基础——数据信息。谈判中的价格协商并不是单纯一味的压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。市场信息从何来？长远预期如何作？就要靠日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。 3．最大的资源——供应商。收集整理供应商资料可以为采购方带来意想不到的收获：(1)通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。(2)通过对供应商所处的行业、

公司采购管理的策略

公司采购管理的策略 高效的公司采购管理能够降低公司采购周期，降低公司的采购成本和提高公司采购物资的供应质量，同时通过采购管理能够同供应商建立良好的合作关系，避免出现贸易纠纷，确保公司能够高效运转。下面为大家准备了公司采购管理的文章，欢迎阅读。 一、采购管理的重要性 基于供应链的现代管理思想认为，企业和公司未来的竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，而是整条供应链的竞争，体现出了销售方和采购方二者之间的关系，要求二者通过合作来提升整条供应链的竞争能力，处于供应链的中的企业和公司能够从中受益。在市场竞争日益激烈的今天，如何确保和提升公司和企业的核心竞争力成为生存和发展的关键，因此企业和公司的采购供应管理的重要性也更为突出，其地位也日益提升。 二、公司采购管理面临的问题 (一)采购管理理念和思维观念比较落后。 当前，我国已经处于市场经济时代，由于受到传统采购物流管理理念 * ，公司的采购管理思维转变缓慢，现代采购管理技术应用

程度比较低，采购管理基本上处于分散采购和松散采购的供应关系，物流成本并没有在采购过程中得到降低，对于能够降低公司成本的规模采购手段运用不足。 (二)采购流程问题。 当前很多公司的采购过程基本上还是处于传统的粗放式管理， 这种模式具有很大的弊端。例如询价过程必定造成公司采购中心的转移，公司的资源并没有得到高效利用，增加公司成本的同时，工作效率并没有得到显著提升。在采购人员将物资信息反馈到需求部门之后，需求部门可能不存在采购需求，这样无疑占用了采购人员的时间和精力。因此，采购流程的不合理不仅耗费公司人员的时间和精力，还会造成公司成本的增加。 (三)采购信息共享问题。 很多公司为了加强各个部门之间的沟通和交流，基本上采用书 面报告或者发放文件等形式进行即时沟通，这样虽然公司运营体现出正规化，但是也会耗费采购部门的宝贵时间，造成部门之间的信息流通非常缓慢，信息的获得与处理出现不同步的现象，这无疑降低采购部门的工作效率，严重的情况还会给公司造成一定的损失。

战略采购管理作业指引

战略采购管理作业指引 战略采购管理作业指引编制日期审核日期批准日期 一.流程目的规范公司战略采购类材料设备采购的操作流 程，在满足公司对项目品质要求的基础上降低采购成本，提升采购效率，降低采购经营风险。 二.适用范围适用于公司项目材料设备的战略采购行为。 三.职责 1. 2. 3. 3.1供应部123 3.1 3.1.1负责与材料设备相关的战略采购过程组织工作； 3.1.2负责战略采购协议.合同（根据公司规定的战略合同版本）的起草.审批.签订.采购文件的保管以及组织合同交底。 3.2核算部 3.2 3.2.1参与经济标分析及评审； 3.2.2提供评.定标建议。 3.3工程部.总工室/设计管理部.销售策划部

3. 3 3. 3.1负责各自范围内的技术标评审，定板定样。 3.4法律事务部（法务） 3.4 3. 4. 1负责对标书.战略采购协议.合同等进行法务审核。 3.5监察中心（组） 3.5 3.5.1根据董事会需求对战略采购相关采购事项进行独立的审计和询价工作。 3.6采购需求提出部门 3.6 3.6.1在公司战略采购名录内，提供采购要求及形成采购方案所需的资料?样板?范围图纸等。 四.关键活动描述1234 4.1确定战略釆购产品1234 4.1 4.1.1供应部根据公司开发产品的定位，总结已开发项目的工程及材料设备使用情况，针对项目产品所需材料.设备的市场供应及价格形成特点，相关部门提岀相关资料及技术要求，协助拟定战略采购产品类别/目录。 4.1.2战略采购产品类别/目录根据公司项目发展情况，战略合

作资源的变化情况及战略合作单位的履约情况等因素，进行动态调整。 4.1.3战略采购产品类别：1）表现风格立面特点的材料设备；2）因环保因素需对内在指标进行控制的，如胶水.涂料等；3）可以建立通用标准，通过品牌来控制材料设备品质的；4）体现重要功能.性能的材料部品及相关设计.安装，如背景音乐.智能化?灯控?样板房软装；5）其他经评审后列入的项目。 战略采购名录举例：序号需采购的产品协议形式组织部门 1.内外墙涂料战略采购合作协议供应部 2.开关插座供货战略采购合作协议供应部 3.卫生洁具及配件供货战略采购合作协议供应部 4.屋面面材战略采购合作协议供应部 5.外墙面层战略采购合作协议供应部 6.厨房电器战略采购合作协议供应部 7.入户门战略采购合作协议供应部 8.家用屮央空调战略采购合作协议供应部 9.样板房家用电器战略采购合作协议供应部10.墙.地砖战略采购合作协议供应部1 1.园林灯具战略采购合作协议供应部1 2.锁具战略采购合作协议供应部1 3.安防系统战略采购合作协议供应部1 4.栏杆战略采购合作协议供应部1 5.雨水系统战略采购合作协议供应部1 6.门窗战略

沃尔玛的采购管理方法及策略

目录 1、研究背景及目的： (1) 1.1研究背景 0 1.2研究目的 0 2、基本理论及方法 0 2.1采购的概念 0 2.2采购策略 (1) 2.3供应商的选择 (1) 2.4采购价格的确定 (1) 2.5经济订货批量 (2) 3、沃尔玛企业现状及问题分析 (2) 3.1沃尔玛企业的管理现状 (2) 3.2问题概述 (2) 4、采购管理中改进的方法 (3) 4.1缺划现象的应对方法 (3) 4.2米购人员素质问题应对方法 (3) 4.3与供应商的合作关系 (5) 4.4采购新技术的应用方法 (5) 5、结论

“沃尔玛”采购管理及方法策略 1、研究背景及目的 1.1研究背景 现如今，随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所需要的产品。沃尔玛就是一典型的商品是一体化的购物广场。作为全球最大的公司沃尔玛，他的管理模式不得不让其他的公司佩服，相信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。连锁超市采购环节是极其重要的，采购的质量，供应商的选择直接影响超市的销售额。所以一个企业的发展状况和物流采购有特别大的关系。 1.2研究目的 米购物流有广义和狭义之分。广义的米购物流是指以消费为目的的社会米购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。采购物流管理，是指为 保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。所以研究采购方面对企业的发展是特别有利的，采购这个环节做好了，质量也就上去了。 2、基本理论及方法 2.1采购的概念 采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去 的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我们先

FT-CB-ZY006战略采购作业指引

编号：FT-CB-ZY006 复地（集团）股份有限公司流程手册支持文件 版本：1.0 战略采购作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1目标： 明确战略采购的操作程序及方法,提高采购效率降低采购成本。 2适用范围： 各项目通过战略采购确定供方的工程专业施工及材料采购。 3术语和定义： 3.1战略采购：指公司出于提高质量、降低成本、增加效率等目的,与若干家供方签署协议，约定向我方 提供产品及服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。 4部门职责： 4.1集团成本管理中心：负责战略采购的组织实施;负责与战略合作伙伴就集团战略采购问题进行沟通, 并签署战略采购合同。 4.2区域审算合约部：参与战略供方的评定工作；负责战略采购合同的履行。 4.3集团技术管理中心：负责确定产品的配置标准。负责招投标过程中产品颜色、造型、外观等标准提 出及评定。 4.4集团领导：负责对定点战略采购项目及入围供方的确定批示;负责对工程管理部签署的定点战略采购 协议及具体采购合同的审批。 5作业内容 5.1确定战略采购材料设备范围 5.1.1集团成本管理中心对公司所使用的材料设备进行研究,从中筛选出可以进行战略采购的材料设备 清单； 5.1.2工程管理中心协助成本管理中心对上述清单进行分析,进一步确定战略采购材料设备的范围; 5.1.3将已确定的战略采购材料设备清单上报集团主管副总裁审批; 5.1.4经副总裁审批后，确定战略采购材料设备清单。 5.2制定战略合作伙伴选择标准 5.2.1集团成本管理中心根据《工程供方资质评审作业指引》对现有战略采购材料设备的供方进行筛选， 确定拟邀请参与投标的供方; 5.2.2集团成本管理中心组织制定战略采购招标及评标方案，集团技术管理中心针对技术部分提出意见; 5.2.3招标及评标方案报集团副总裁审批；

采购管理及战略方案采购

采购管理及战略采购本课程的主要内容 1 战略采购、采购管理的概念 2 采购部门的地位与作用 3 采购物资分析 4 供应市场分析 5 供应商分析 6 供应商的选择与评价 案例一、二讨论 7 供应商的认证管理 8 供应商的管理 供应商的绩效管理 供应商合同管理 供应商数据库管理 供应商关系管理

9 采购流程的合理化设计 10 采购成本的控制 案例三讨论 11 采购技术与招竞标实务 12 采购谈判原则技巧 13 采购合同管理 14 采购人员的管理与培训 15 采购风险控制 16 采购审计 案例四、五讨论 一战略采购与采购管理的发展 世界企业向两个方向发展：一是集团化一是专业化采购战略 ·采购组织的中心化和全球化 ·全球性采购组织

·BUY/MAKE decision ·战略外包和分包 ·SUPPLIER EARLYINVOLVEMENT ·电子商务和电子采购 采购组织的中心化和全球化： ·采购如此重要，既要面对生产，同时要满足市场和客户的要求，构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部的和外部的资源，必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拨一流的采购人员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术和系统，以形成强大的采购组织是完全必要的。 采购职能的变化与战略 作用职能战略 出定单关注交易流程、控制 谈判降价商务型采购团队、区域谈判、集中采购、成本管理 总拥有成本协调综合采购供应商及采购的早期参与、采购战略 支持企业核心业务战略采购集成采购战略、供应链管理、解决方案、项目管理、战略管理

采购战略的发展 现在发展战略原则 日常操作/执行客户满意、供应商管理、物品采购专家组、市场机智业务流程重整以向客户提供增值服务、获得竞争优势 行政管理、减少采购资源流程增值、资源增值构建组织力量提高效率和价值 减少手工操作和重复作业自动化、系统化、无纸化办公、自我服务模式 战略外包和分包： ·针对公司和客户需要，对自身关键性材料或服务的需求进行战备部署，与认证的供应商结成战略伙伴，在研究开发阶段进行合作，以减少制造中的意想不到的问题，共同面对市场的竞争与挑战。 ·对自身没有能力做或虽有但成本高于业界水平的，可考虑外包。 购买和制造的决策： ·制造与购买的决策是财务决策的重点。随着供应商队队伍的专业化发展，聪明的购买可以节约开资，取得市场上的购买优势。 （PPCAGPCA）近来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买。如办公设备、IT设

战略采购实施方案编制作业指引

战略采购实施方案编制作业指引 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1目的 指导战略采购材料可行性分析、《战略采购实施方案》的编制、下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理。 2适用范围 适用于集团战略采购材料可行性分析及《战略采购实施方案》编写。 3术语和定义 无。 4职责 无 5工作程序 5.1战略采购可行性分析 5.1.1目的 1)判断材料其本身特性是否符合战略采购材料的通用特性； 2)判断材料是否具有战略采购的操作基础。 5.1.2方法 1)了解材料的专业特征；收集各下属公司的招投标、合同资料后，分析下属公司的采购现状。 2)判断材料是否可行的基本条件如下： 非地方性材料且运输成本所占采购总成本比例相对较低； 两家及以上下属公司使用该种材料且不在政府采购之列； 该材料3家以上的供应商在材料使用的下属公司所在城市设立有销售、服务的分支机构； 预计两年内，该材料不会被市场上新的材料所替代。 5.1.3成果标准 1)可行性分析应包括材料的本身特性分析、各下属公司的采购特性分析。采购特性分析又包括技 术及经济差异性分析、集团采购量分析。 5.2《战略采购实施方案》的编写 5.2.1目的 1)进一步深入分析材料的战略采购可行性； 2)为招投标及实施作准备。 5.2.2方法

1)掌握材料的国家及行业技术标准，深入分析各供应商及其产品特性，详细了解各地政府相关规 定。 5.2.3成果标准 1)完整的战略采购实施方案应包括：技术标准、供应商分析、商务模式共三部分。 2)材料的技术标准包括：国家及行业相关标准（文中引用即可）、旭辉设计标准、旭辉生产工艺 标准、旭辉施工标准共四部分。 旭辉集团所有技术标准不得低于国家及行业相关标准。 所有集团化采购材料必须提供集团的设计及生产工艺标准，超过国家或行业标准的重要指标或要求，需单列后与国家标准及行业标准进行对照。 采购的同时，还对材料的施工发包的，应提交材料的施工标准； 3)供应商分析的主要内容应包括但可不限于：合作方式分析、供应商的档次划分、供应商入围条 件、供应商初步入围计划、入围供应商考察及其产品质量检验办法、运输成本的计算办法、初 步询价、供应商访谈录等。 4)材料的商务模式包括材料的采购范围分析、报价模式、评标原则、协议期限、合作注意事项等。 5.3下属公司相关业务部门意见收集、汇编整理 5.3.1目的：完善战略采购实施方案。 5.3.2方法：集团成本管理部拟定评审要点后发放给下属公司相关业务部门进行评审，并及时跟踪意见反 馈。对于采纳的意见，直接修改《战略采购实施方案》，未采纳的意见与修改后的《战略采购实施方案》一并提交集团评审会。 5.3.3成果标准：汇总列示出各相关部门对各材料评审要点的评审意见，并给出总评意见。 6支持性文件 6.1《战略采购管理流程》 7相关记录 无

(完整版)战略采购六种方法

1.战略分析 谈判不是简单的货比三家，要进行供应市场分析，这种分析不仅包括日常成本信息和数据的收集、以往项目的成本分析积累、价格曲线走势的研判，物料质量等，还包括对采购物料的行业分析，甚至对宏观经济形势进行预判。这样才能掌握谈判的主动权，控制整个谈判的进程和大局。比如一个建筑行业的采购商就需知道未来宏观政策会对哪些原材料的价格造成冲击。此外，企业还要对供应商的经营战略作出判断，以此来判断采购关系是否可靠。 2.战略联盟 这是基于核心能力要素组合的战略采购理念。企业要与少数战略合作伙伴建立相互参股和控股的战略联盟关系而非简单的买卖关系，进行生产要素和物流流程的优化组合，以此来降低采购成本。此时，进行供应商的评估和管理不再是以交易为第一要则，而应该首先考虑是否符合战略匹配。 3.引入供应竞争 通过招标方式，扩大对供应商的选择范围，引入竞争机制，科学公正的选择最符合自身利益需求的供应商。 4.集中采购 通过增加采购量来提高议价的能力，降低单位采购成本，这是战略采购的根本。进行集团化采购的规划和管理，在一定程度上减少了采购工作的差异性，提高了物流服务的标准化，减少了采购管理的工作量。但对采购物品差异性较大的企业来说应慎用。 5.采购管理优化 企业经过前两个步骤，在将“物料采购数量”和“供应商数量”这两个影响采购成本的硬指标进行优化之后，就应当将成本降低工作转向管理优化方面。 A、通过电子商务降低采购成本； B、通过对经济批量的计算，来合理安排采购的频率和批量，降低采购费用和仓储成本。 C、优化生产-采购界面的流程，减少操作环节。 事实上供应商提供的任何服务都是成本的，以直接或间接的形式包含在价格中，企业只有将其细分，选择所需，才能降低采购总成本。 6.标准化 采购不仅是定价与付款的问题，还包含了产品设计、运输管理、质量管理和生产管理等问题。传统企业往往认为如何将客户需求转化为产品设计是公司内部的事情，其实不然。采购部门和设计部门如果不能与包装箱供应商共同合作讨论包装设计，其结果是产品虽然满足了客户的需求，但包装却往往满足不了最终客户的需求。因此，在产品设计阶段就应当充分考虑未来在仓储、运输、生产和销售等环节的成本和服务，提高物料、工艺和服务的标准化水平，减少差异性带来的后续成本。这是战略采购在供应链整体优化的充分体现。

供应链管理丨供应链管理下的采购管理策略

供应链管理丨供应链管理下的采购管理策略 采购管理是供应链管理中十分关键的环节。据资料显示，制造业企业每年至少要用50%的营业收入来进行生产原料的采购，在中国的制造业企业中，各种原材料的采购成本达到了企业70%的销售成本。 据统计数据表明，对于大多数企业而言，降低采购总成本的1%对利润的贡献在8%以上，由此可见采购在企业生产经营中的重要性——采购管理是企业成本经营管理中最为核心的要素。企业利润的获得与提高百分比依赖于成本降低的百分比，企业利用成本降低的优势，压低产品售价以进一步开拓市场，

提高企业的竞争力，从而使得整个供应链的最终获利水平获得提高。 一、供应链管理模下采购管理模式的发展变 化 1、采购与供应商之间的关系从普通的买卖关系向长期战略合作关系改变。 抛弃以往的使劲压低价格的采购模式，不再绞尽脑汁强迫供应商妥协，转而在市场上寻找更多的供应商，采取分散单独治理的方法。供应链理念产生并盛行后，采购与供应商之间建立战略合作关系，共同分享库存的数据信息，有效的降低库存积压成本，解决处理产品成本与质量等有关问题，同心协力降低采购成本。很多企业还与供应商建立了技术合作联盟，有效的缩减了新产品的开发成本。

2、采购活动以适时生产（JIT）的订单驱动采购。 在以往采购模式中，采购活动的目的是为了及时补充库存，防止库存缺货。而在供应链理念的管理环境下，采购活动的驱动力是以订单驱动的方式进行，因此，企业订单的需求是在客户的需求订单出现后产生的。适时生产的订单驱动方式将使采购原材料直接配送到制造部门，减少了采购部门的成本费用与库存积压，供应链管理系统及时对用户的需求作出响应，很大程度上降低了企业的库存成本。 3、采购管理的重点转向外部资源管理。传统采购工作中最大的不足就是缺少与供应商之间的合作，缺少柔性管理以及对用户需求作出快速响应的能力。适时生产采购理念的产生发展对企业采购管理工作提出了新要求，企业必须改变过去“为库存而采购”的

地产公司战略采购管理流程

战略采购管理流程 编制日期 审核日期 批准日期 修订记录

招标委员会相关部门：集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。

3.工作程序 3.1.战略采购招标计划制定 3.1.1.集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年 度业务重点，根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》，对战略采购作出界定。经集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批后编 制《战略采购招标总体计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分 管副总裁审核，由集团招标委员会审批。集团运营管理部根据《战略采购招 标总体计划》细化形成《战略采购招标单项计划》，呈集团分管副总裁审核， 集团招标委员会审批后执行。 3.1.2.集团招标委员会成员由集团总裁指定，签发《招标小组成员名单》。一般由集 团总裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。 3.1.3.各计划内容：

3.2.制定战略采购评价标准 3.2.1.《战略采购招标单项计划》审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发 部、战略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。 3.2.2.集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后，与《战略采购招标单项计划》 交集团招标委员会审批后执行。 3.3.供方信息收集 3.3.1.发布招标信息：根据《战略采购招标总体计划》，细化各项目招标进程形成《战 略采购招标单项计划》，资格审查截止日期15天前，集团运营管理部安排在 政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项 目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 3.3.2.投标意向单位资料的收集：集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市 场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家， 收集渠道包括但不限于： 1)集团内部供方信息库； 2)网上搜寻； 3)内部公告； 4)集团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐； 5)供方自行推荐； 6)同行推荐。 3.3.3.集团运营管理部应要求供方提供以下资料的原件及复印件： 1)公司简介； 2)营业执照； 3)资质证书； 4)与招标业务相关的业绩资料； 5)税务登记证； 6)企业代码证； 7)代理证明文件（可选）。 3.3. 4.由集团运营管理部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。

远洋地产-供应商考察作业指引

供应商考察作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人

1．目的 规范供应商考察程序，提高供应商考察工作效率，优化供应商资源和信息。 2．适用范围 适用于公司及其控股子公司的开发项目以及委托公司管理的开发项目（以下简称“开发项目”）。 适用于开发项目的四类采购项目(前期、建安、基础设施、配套)，无论限额以上还是限额以下。 其他开发项目参照本指引执行。 3．术语及定义 3.1 供应商考察包括资格预审和实地考察。 3.2 资格预审：指对供应商的基本信息进行搜集、核实、筛选，包括但不限于供应商的独立履行义务能力、公司规模、资质资信、业务区域等信息，确定下一步实地考察的意向供应商范围； 3.3 实地考察：依据供应商行业属性和项目需求，对意向供应商采取到厂考察、项目考察、人员考察、合作情况考察中的一种或多种方式深入全面了解供应商； 3.4 供应商分类：根据供应商业务特点，将供应商分为供货类、供货安装类、施工类、服务类四个类别。 4、职责 4.1 采购办公室： 4.1.1 编制供应商考察作业指引，规范考察工作； 4.1.2 负责建立供应商数据库、合格供应商名录、不合格供应商名录，收集和整理供应商信息，包括基本信息、数据性信息、供应商复评信息等； 4.1.3 负责组织相关部门进行战略采购的供应商考察工作。 4.2 采购工作小组： 4.2.1 确定供应商考察人员及负责人； 4.2.2 负责进行供应商资格预审，对供应商进行初步筛选； 未加密版下载地址: https://www.wendangku.net/doc/4f3354586.html,/dichanjiaoliu

采购管理的现状与研究的意义

1 采购管理的现状与研究的意义 进入21世纪以来，随着科学技术的日渐增进和经济的飞速发展、全球化信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，市场竞争也日趋残酷．技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力．所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断的开发出能满足用户需求的、定制的个性化产品;去占领市场，赢得竞争．与市场环境相适应，企业在竞争中面临着新的情况． (1)产品寿命周期缩短．随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高，新产品的研制周期大大缩短．与此相应的是产品的生命周期缩短，更新换代速度加快，企业在产品开发和上市时间上的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力． (2)产品品种多样化明显．因消费者需求的多样化选择，使厂家必须不断了解市场需求趋势，开发、推广新的产品．这必将加大企业经营成本，从而对企业快速应变能力和开发、推广能力提出更高要求． (3)交货期要求渐增．随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高．企业竞争的主要因素，从2O世纪60年代的成本因素，到2O世纪7O年代的质量因素，再到2O世纪8O年代后的时间因素．因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户需求，已成为当代所有管理者最为关注的问题． (4)产品和服务要求苛刻．进入2O世纪9O年代的用户已不满足于标准化生产的商品，更希望得到定制的个性化产品和服务．这使传统的规模化大批量生产向定制化、柔性生产和服务转变，对企业的运作模式也提出了更高要求．由此可见，企业外部环境带来的不确定性，增加了企业管理的难度．传统大而全;、小而全;的纵向一体化;管理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以横向一体化;思想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同．在这种模式下，企业应重点关注其核心竞争能力，并以一体化的思想整合从供应商到最终用户的外部供应链资源，以应对快速多变的市场．所以现代市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应链间的竞争． 采购管理，作为联结供应链间各企业的基础环节，已不仅仅是传统管理模式下的操作管理职能，而是日渐成为现代企业的战略管理职能．这表现在以下几个方面：一是供应商的选择、管理和评估．供应链管理模式下的采购管理，对供应商的选择，已不是传统管理模式下简单的买卖关系的建立，而是基于企业间优势互补，谋求建立双赢;的长期战略伙伴关系．对供应商的考察评价，也不仅仅局限于传统的产品价格、质量、履约率和服务，还要了解供应商的经营方针、技术条件、质量保证体系、生产能力、计划管理和应变能力等方面的情况，在严格认证的前提下确立合作关系．对供应商的管理和评估，不应是单向的控制和监督，而应是双向的、共同的检查和改善． 二是采购流程的管理和改善．供应链管理模式下采购管理流程的管理和改善，不是仅涉及企业内部操作流程的改善，还要关注企业外部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低．要加强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通，力求双方利益的最大化． 三是采购管理的利润杠杆作用．现代企业己越来越多的认识到采购管理对于企业价值的贡献．采购成本节省可直接增加企业利润，如采购节约100万元，则可创造100万元的毛利润，如企业的销售利润率为 10％，则创造等额利润需要增加1 000万元的销售额，可见，采购