万科发展战略分析

万科发展战略简析

果红忠

(西南大学经济管理学院，重庆北碚 400715）

摘要：万科原来强调的万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。万科战略管理建立在对自身特点和外部产业发展环境的深刻剖析、正确认识、准确把握基础之上，强调了稳健与专业有机结合的可持续发展机制，同时又不失稳健与专业之上的适时跨越式、规模化扩张，万科之前23年的发展充分验证了这种战略管理规划的思维方法与模式。

关键词: 多元化品牌战略领导

Vanke Development Strategy Analysis

Guohongzhong

(College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China)

Abstract:Wanke Wanke of the original stress, the first is a simple and transparent to the second and third norms, this is a summary of Vanke. Vanke strategic management based on his own characteristics and the external industry environment, in-depth analysis, to correctly understand and accurately grasp the foundation, emphasized the organic combination of robust and professional institutions for sustainable development at the same time without losing the sound and professional above a timely manner by leaps and bounds, large-scale expansion, Vanke 23 years prior to the development of fully demonstrating such a strategic management planning methods and models of thinking.

Key words:Diversity；Brand；Strategy；Lead

引言：

1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。[1]

战略重点的选择

万科发展战略演变浅析万科发展简史 84年公司成立，经营办公设备、视频器材；87年兴办工业；88年进入房地产； 90年，初步形成商贸、工业、房地产、文化传播四大经营架构；91年确定综合商社发展模式；93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务；97年转让属下工业项目；98年转让属下广告公司；2001年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务。[2]

伴随改革开放的高速、多元化扩张，所有项目规模都很小，市场占有率极低。面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹。[2]业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。 88-93年万科东一榔头西一棒,净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定、没有竞争力。91-93年中国又进入泡沫经济时代。市场中充满了对暴利的躁动，但王石开始了对万科战略的思考。93年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。万科实际战略调整包括：从多元化经营向专营房地产集中；从多品种经营向住宅集中；投放资源由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中。 94年3月，君安证券公开向万科提出改革倡议：收缩工业、贸易、股权投资，保留文化公司，全力发展和充实房地产业务。

品牌的建设

品牌标志诠释

2007年，万科集团更换LOGO标识。标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。

在万科刚刚涉足房地产业前面的四年，可以看成是企业资本积累的阶段。而整整影响到万科以后的发展的，正是初涉足房地产业时确立的以服务为突破点，借鉴SO NY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。从这个理念可以看出，王石带领的万科已经开始构建企业的价值观。这对一个企业而言是非常关键的。

从首创“物业管理”模式而响彻全国到全国第一个业主委员会的成立，从万客会的成立到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出，万科的企业价值理念得到切实地行为化。这得益于企业有效的内部传播。

品牌的塑造需要外部传播，使品牌的核心价值和品牌个性深入到目标市场的思维中去，从而形成特定的音响、标志。广告、公关等手段使企业外部传播、塑造品牌形象的一般途径。和企业内部传播类似，最关键的还是要具备明晰的品牌和新价值及品

牌个性。品牌总是具有人格化的内涵，品牌的核心价值就像人的信仰，而品牌个性则是人的性格。

卓越的领导

万科所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；[8]而其他职能部门，包括营销企划部门、工程管。同时，万科内部形成了万科“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。[7]

万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。譬如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。在国内很多企业还不太会接待媒体采访时，万科已经把应对媒体不同种类的问题都制度化了。

多元的融资

当靠囤积土地、外延式快速扩张、坐地生财这样的增长模式今年行不通了。万科通过发行可转换债券募集资金34.9亿元。2004年，该公司开始以项目信托的方式融资。2005年，与中信公司共同筹组成立基金并与境外公司达成协议，以股权合作形式进行项目开发。这些变化的结果是通过“多元化融资安排”达到了为“快速成长提供稳健资金支持”的战略目标。万科首开上市方案获得批准。上市成功标志着首开集团稳步扩张总体战略迈出关键一步，今年是首开集团正式运转的第一年。把握上市融资的契机，实现企业机制、体制的全面创新，既是促进集团主营业务发展壮大的机遇，也是决定集团前途命运的严峻挑战。为此首开集团明确了2008年经营工作的思路，可以概括为“把握一个大局、实现两个转变、推进四个转型”。

多元化融资，积极探索创新融资方式，拓宽了资金筹措渠道，适时满足了企业超常规发展带来的资金需求。万科异常注重经营运作中的风险管理问题，特别强调稳健发展的重要意义，并将稳健发展视为企业可持续发展的指导思想之一。从获取土地的源头性工作开始，不仅关注财务风险管理，更加关注人力资源管理风险，自始至终强调公司发展的健康性，实时把控市场风险、掌握市场机遇，探索出了一种风险管理的新模式。既使未来遇到房价下跌的产业萧条风险，万科也可安然度过。

结论：从上我们可以清楚看到，万科战略规划愈来愈清晰化、愈来愈精细化，这些均利益于万科管理层对企业发展管理之道的精深把握，即企业的真正生命力所在——专业化；也利益于万科管理层对市场发展变化特征的精准把握，即顺应市场、规避风险、抓住机遇、把握节奏、领跑发展。这就确保了万科建立稳健与专业基础之上的可持续发展体制、机制，确保了万科能够超越市场挑战与威胁，利用优势与机遇，最终确保了万科实现轻松、快速、健康成长

参考文献

[1] 王勇. 基于上市公司视角的企业专业化与多元化战略实证研究[D]. 西南交通大学, 2007

[2] 胡戎本报记者于宁. 王石：合并后开始新的收购[N]. 中国经营报, 2000

[3] 王娜. 王石：“山高人为峰”[N]. 科技日报, 2009

[4] 沈威风. 王石的职场第二十六年[N]. 经济观察报, 2008

[5] 刘晓云. 王石“在山上”[N]. 中国房地产报, 2008

[6] 邓亚平. 猴儿鼓王石成业[N]. 团结报, 2005

[7] 慈冰. “青涩”的老王石[N]. 华夏时报, 2008

[8] 董秋彤. 解密万科成长之谜[N]. 中国企业报, 2002

[9] 丁廖化. 发现王石的“险峰哲学”[N]. 财经时报, 2004

[10] 记者牛溪. 王石表示———万科将致力于打造蓝筹企业[N]. 证券时报, 2004

万科发展战略分析

万科发展战略简析 果红忠 (西南大学经济管理学院，重庆北碚 400715） 摘要：万科原来强调的万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。万科战略管理建立在对自身特点和外部产业发展环境的深刻剖析、正确认识、准确把握基础之上，强调了稳健与专业有机结合的可持续发展机制，同时又不失稳健与专业之上的适时跨越式、规模化扩张，万科之前23年的发展充分验证了这种战略管理规划的思维方法与模式。 关键词: 多元化品牌战略领导 Vanke Development Strategy Analysis Guohongzhong (College of Economics and Management, Southwest University, Chongqing 400715, China) Abstract:Wanke Wanke of the original stress, the first is a simple and transparent to the second and third norms, this is a summary of Vanke. Vanke strategic management based on his own characteristics and the external industry environment, in-depth analysis, to correctly understand and accurately grasp the foundation, emphasized the organic combination of robust and professional institutions for sustainable development at the same time without losing the sound and professional above a timely manner by leaps and bounds, large-scale expansion, Vanke 23 years prior to the development of fully demonstrating such a strategic management planning methods and models of thinking. Key words:Diversity；Brand；Strategy；Lead 引言：

万科企业战略分析

万科企业战略分析 一、引言 万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。 二、使命和愿景 万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。 三、核心价值观 万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。 四、战略目标 万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。具体来说，万科企业的战略目标包括： 1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。 2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。

3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。 4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。 5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。 五、竞争优势 万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势： 1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。 2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。 3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。 4. 渠道优势：万科企业建立了广泛的销售渠道和客户网络，能够迅速推广和销售房地产项目。 5. 人才优势：万科企业拥有一支专业化、高素质的团队，能够有效地组织和管理项目的开发和运营。 六、未来发展方向 万科企业在未来的发展中将继续秉持“以人为本、持续创新”的发展理念，不断提升客户满意度和企业价值。具体来说，万科企业将：

万科的发展战略

案例内容: 一、万科地产的品牌之路 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64. 83亿元，净资产31. 24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200 家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3 月，发行4 500万股B股。” 万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348. 6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产 业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10-1图10—2。 万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（2001年度）万科房地产业务按投资区域划分之净利润（2001年度） 万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得"国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002 国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。 2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33. 5亿元，比上年增长28%和41%。公司房地产销售额在全国的市场份额为0. 88%；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1. 95%；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为 4. 05%、8. 48%；上海、北京、天津的市场份额分别为1. 5%、1. 04%、0. 75%。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。 表10-1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元 二、万科经营理念 （一）人才是万科的资本 尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。 万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道徳规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要

万科集团战略分析

企业战略管理结课论文 题目：万科集团的企业战略分析 年级： __________ _____ 姓名： 学号： 日期：

万科集团企业战略分析 一、公司简介 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 二、外部环境分析 （一）一般环境分析——PEST分析 1.政治因素 我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变、快速城市化进程中发展的，因此受政府政策的影响特别大。政策决定了房地产市场的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产市场的手段发展地方经济。 2.经济因素 目前我国宏观经济层面总体良好， 2010年我国的全年GDP 增长速度达10%左右，经济总量首次超过日本，已成为世界第二大经济体。进入 2000 以来，我国人居收入水平持续快速提升居民的购买力增强。我国国民储蓄额也

万科 可行性研究报告

万科可行性研究报告 万科可行性研究报告 一、项目背景和目标 万科是中国房地产开发企业，致力于提供优质、可持续的住宅和商业物业。在房地产市场竞争激烈的背景下，万科需要进行可行性研究来评估公司未来发展的潜力和机会。 本研究报告旨在分析万科的市场前景、财务状况和竞争优势，以确定公司的可行性和发展策略。 二、市场前景分析 1. 房地产市场趋势：中国房地产市场正在快速发展，城市化进程推动了对住房的需求。此外，政府的房地产政策鼓励购房，促进了市场的增长。 2. 经济增长：中国经济保持稳定增长，人民收入提高，消费能力增强，对房地产的需求也在增加。 3. 城市发展计划：政府提出了一系列城市发展计划，包括新建城市、城市更新和城市扩张，为房地产开发提供了巨大机会。 三、财务分析 1. 营业收入增长：万科过去几年的营业收入持续增长，显示了公司的盈利能力和市场竞争力。 2. 资产负债表稳健：公司资产负债表呈现稳健的态势，资产规模逐年扩大，负债率可控。 3. 营业利润率高：万科过去几年的营业利润率较高，显示了公司高效的运营能力。

四、竞争优势 1. 品牌影响力：万科是中国知名房地产开发公司，品牌影响力在行业内具有竞争优势。 2. 项目多样化：万科开展多元化的房地产项目，包括住宅、商业物业等，能够满足不同客户的需求。 3. 高质量产品：万科注重产品质量和服务水平，具备提供优质住宅和商业物业的能力。 五、可行性评估 根据市场前景、财务分析和竞争优势的评估，可以得出以下结论： 1. 市场前景良好：房地产市场持续增长，中国经济保持稳定增长，为万科提供了发展和扩大市场份额的机会。 2. 财务状况稳定：万科财务状况稳健，具备持续扩大公司规模和投资的能力。 3. 竞争优势明显：万科的品牌影响力、项目多样化和高质量产品为公司在市场上取得竞争优势提供了保障。 基于以上评估，万科具备良好的发展机会和可行性。公司可以通过进一步扩大市场份额、提高产品质量和服务水平来实现可持续发展。 六、策略建议 1. 市场扩张：通过开展新的房地产项目，进一步扩大市场份额。可以考虑在二线和三线城市开展新项目，利用城市发展计划的机遇。

万科集团经营战略分析

万科集团经营战略分析^p 经济与管理学院公司简介： 万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。 战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元） 净利润（元） 净利润率（） 20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__ 27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__ 10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长，在2021年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。 20_年以后，中国经济一直维持8以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预

万科公司企业战略规划详情

万科公司企业战略规划详情 万科公司，是中国的一家房地产公司，成立于1980年，总部设在深圳。公司的主要业务包括房地产开发、物业管理和物业投资。截至2019年3月，万科已在中国30个省份和340个城市开展业务。公司的战略规划涵盖了多个方面，以下将详细介绍其企业战略规 划。 战略愿景 万科公司的战略愿景是成为“中国首家、世界一流的房地产企业”，并为客户、员工、股东和社会创造卓越价值。为了实现此目标，万科公司制定了以下战略目标和行动计划。 战略目标 1. 实现可持续发展 万科公司认为，房地产企业必须注重可持续性，追求经济、社会和环境的平衡发展。 公司制定了严格的环保标准，推行绿色建筑和低碳生产，寻求可持续发展的机会和方式。 2. 提高品牌价值 万科公司重视品牌建设，致力于成为中国房地产行业的引领者。公司一直秉持以客户 为中心的理念，注重提供优质产品和服务，努力提高品牌价值和公信力。 3. 开拓国际市场 万科公司认为，开拓国际市场是实现公司战略目标的重要途径之一。公司已经在新加坡、美国和澳大利亚等地建立了分支机构，并积极拓展其他国际市场。 4. 推动产业升级 万科公司相信，房地产企业应该承担社会责任，推动产业升级和革新。公司积极探索 以房地产为核心的多种产业，努力推动智慧城市建设和城市经济转型。 行动计划 1. 推进创新和研发 万科公司积极推进创新和研发，不断推陈出新。公司投入了大量资源用于研究新技术、新材料和新产品，努力提高产品品质和用户体验。 2. 建立优良的生态系统

万科公司强调建立优良的生态系统，实现一体化的服务体系。公司通过结合房地产开发、物业管理和物业投资，满足客户的全方位需求，实现较高的客户满意度。 3. 优化流程和管理 万科公司通过优化流程和管理，提高效率和管理水平。公司推行信息化管理和服务，实现全员管理和智慧运营，提高企业的竞争力和综合实力。 4. 加强品牌建设和公信力 万科公司通过加强品牌建设和公信力，提高品牌价值和信誉度。公司坚持以诚信为基础，以追求卓越为目标，不断改善服务质量和顾客体验，提高品牌影响力和市场份额。 总结 万科公司企业战略规划注重可持续性、品牌建设、国际化和产业升级，旨在成为中国首家、世界一流的房地产企业。公司通过推进创新和研发、建立优良的生态系统、优化流程和管理、加强品牌建设和公信力，实现了战略目标和愿景。

万科集团战略分析报告之企业战略分析

1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略 近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。 2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。 万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。 1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。 万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

浅析万科发展战略

毕业设计（论文）题目浅析万科发展战略—以重庆万科为例 院系 专业 年级 学生姓名 学生学号 指导教师职称 完成毕业设计（论文）时间 2012 年 12 月

目录 摘要 (4) 第1章万科集团的简介 (4) 1.1重庆万科简介 (4) 第2章外部环境分析 (4) 2.1 一般环境分析 (4) 2.1.1 政治因素 (5) 2.1.2 经济因素 (5) 2.1.3 社会因素 (5) 2.1.4 技术因素 (5) 2.2 行业环境分析 (6) 2.2.1 行业新加入者的威胁 (6) 2.2.2 现有竞争者之间的竞争程度 (6) 2.2.3 替代产品的威胁 (6) 2.2.4 购买者讨价还价的能力 (6) 2.2.5 供应商讨价还价的能力 (6) 第3章内部条件分析 (7) 3.1企业资源分析 (7) 3.1.1优秀的领导者 (7) 3.1.2 高素质的员工 (7) 3.1.4 财务资源 (7) 3.1.5研发资源 (7) 3.1.6 形象资源 (7) 3.2企业战略能力分析 (8) 3.2.1 财务能力分析 (8) 3.2.2 营销能力分析 (8) 3.2.3 企业文化分析 (8) 3.3核心竞争力分析 (9) 3.3.1 完整科学的职业经理人文化 (9) 3.3.2重庆万科的成功源于万科的综合实力 (9) 3.3.3重庆万科入渝战略 (9) 3.3.4“万科牌汽车”是一架自动车 (9) 第4章综合战略分析 (9) 4.1 SWOT分析 (9) 4.1.1 优势(S) (10) 4.1.2 劣势(W) (10) 4.1.3 机会(O) (10) 4.1.4 威胁(T) (10)

万科SWOT分析

万科企业股份有限公司SWOT分析 1.中国房地产业 自1999年开始，中国的房地产行业的发展开始进入快车道，与房地产相关的产业也进入快速发展期。与房地产相关的产业有钢铁、建材、机械、化工、陶瓷、纺织、家电等一系列产业，拉动房地产也也就间接拉动的其他相关产业的发展，因此，最近几年国家把房地产也定位为国家的支柱产业，过度依赖对房地产业的投资拉动经济。政策的支持导致了社会众多资金进入房地产业，在其他产业投资不足的同时导致了房地产业的过热。 房地产业从2005年开始进入加速发展车道，导致国家经济过热，所以国家在2007年紧缩货币政策以试图给经济降温，同时调整经济发展模式，最有效的手段就是减少对房地产的投资，促进高新技术产业的发展。不幸的是，2008年爆发的次贷危机改变了中国的政策思。为了避免经济的快速下滑，国家出台了4万亿的经济刺激计划，使房地产重新进入了快速发展的轨道。虽然当年GDP“保8”成功，但是这使得房地产业更加疯狂，于是国家开始在2010年底逐渐出台政策限制房地产的疯狂发展，一直持续到现在。而万科企业股份有限公司正是中国房地产业的老大。 2.万科企业股份有限公司SWOT分析 2.1优势（S） （1）品牌 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。 品牌就是企业的核心竞争力，品牌就是生产力，品牌就是财富。在房地产深度调整的时候，品牌就是信心。

万科的品牌优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性以及万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这就可以满足不同消费群体对于万科优势的认同：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。 （2）企业文化 A.客户是我们永远的伙伴 B.人才是万科的资本 C.“阳光照亮的体制” D.持续的增长和领跑 （3）持续的增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。截止到2011年6月30日，万科的总资产和主营收入分别为2609.6亿元和199.89亿元，均排在所有房地产上市公司的第一位。2011年二季度末公司持有货币资金407.8亿元,相比一季度末提高9.7%,远高于短期借款和一年内到期的长期借款230.4亿元。公司继续保持良好的财务状况,资金实力进一步增强。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 （4）创新组织结构 组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研究开发能力

万科发展战略3步走

万科战略发展三部曲：多元化、专业化、规模化 万科从1984年创立至今，共26年。从万科的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段，最初是多元化发展阶段，1993年转为专业化发展阶段，再2001年转为规模化扩张阶段。 1.多元化发展阶段（1984年－1991年） 1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。万科起家靠的是贩卖饲料，后与万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。 1985年，进口机电产品市场严重萎缩，万科改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。 1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。 1988年，万科发生了根本性变革，正式申请股份制改造，1988年11月，深圳政府批准了万科股份制改组方案，万科正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业。 1988年，正式进入房地产行业。 1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。 1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。

1991年，万科经过数年的多元化发展，商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。 这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。 万科早期的多元化发展，取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。但万科多元化的背后，隐藏了不少问题： （1）每个产业规模都比较小，市场占有率低，虽各产业销售额之和上了一定规模，但公司整体盈利能力较差。 （2）各产业竞争能力都一般，在行业中欠缺竞争力。 （3）所有产业业务都不稳定，受经营季节性和宏观调控影响很大，缺乏长期发展基础。 从万科早期发展来看，主要是走一条多元化发展的道路。这个阶段，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，这样的结果导致公司资源投入分解，欠缺企业核心竞争能力。

论万科集团的五力战略分析

万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157

万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴

人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。

万科战略分析

四、万科战略分析 （一）理论导入 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。 公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。 本节将从公司战略分析万科的战略发展。 （二）万科战略演变道路分析 回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。 图4-1 万科发展战略演变

1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。 1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。 2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。 1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。 接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2 为万科业务领域变化展示。

万科房地产公司投资价值分析

万科房地产公司投资价值分析 万科房地产公司投资价值分析 随着中国经济的快速发展，房地产市场成为国民经济的重要支撑点之一。万科房地产公司作为中国房地产行业的龙头企业，一直备受投资者的关注。本文将对万科房地产公司进行投资价值分析，探讨其投资潜力和风险。 一、公司背景和业务模式 万科房地产公司成立于1984年，总部位于中国深圳。作为中国最大的房地产开发商之一，万科以开发、销售和管理高品质住宅为主要业务。公司业务涉及住宅、商业地产、物业管理和物业服务等领域，覆盖全国多个城市。 万科公司的核心竞争优势在于其专注于高品质住宅的建设和销售，并拥有强大的项目管理和开发能力。此外，万科通过多元化的业务布局和产品线扩展，有效应对市场波动和风险。 二、市场机会和前景 中国房地产市场经历了多年的爆发式增长，但近年来政府出台了一系列调控政策，对房地产市场进行限制和监管。尽管如此，中国的城市化进程仍在继续，房地产市场的需求仍然存在。 万科房地产公司通过其丰富的项目储备和品牌优势，在当前市场环境下仍有很大的发展潜力。另外，公司积极拓展商业地产和物业管理服务，为其提供了多元化的收入来源。 随着中国经济的不断增长和人口城市化进程的推进，万科房地产公司将继续受益于中国房地产市场的机遇。 三、财务分析 在财务方面，我们可以从以下几个方面对万科进行分析：

1.营收情况：万科房地产公司近年来的营收持续增长，主要得益于高品质住宅项目的销售和商业地产的发展。虽然受到政策限制的影响，但公司在多元化战略的推动下，仍保持了良好的销售增长态势。 2.利润能力：万科房地产公司具有较高的毛利率和净利率，体现了其在高品质住宅市场的竞争优势和良好的经营管理能力。 3.现金流状况：公司的现金流稳定，能够满足项目开发的需求和偿还债务。此外，公司还拥有较强的融资能力和资本实力。 四、风险与挑战 尽管万科房地产公司具备较强的投资潜力，但仍面临一些风险和挑战。其中包括政府政策调控的风险、市场竞争加剧的风险以及房地产周期波动的风险。 此外，房地产市场的不确定性也对公司的投资价值产生了一定影响。随着房地产市场的调整和监管政策的变化，公司的经营环境可能发生不可预测的变化。 五、结论 综上所述，万科房地产公司作为中国房地产行业的领军企业，具备较强的投资价值。其专注于高品质住宅开发和销售的模式，以及多元化的业务布局和产品线扩展，使公司在不断变化的市场环境中保持竞争优势。 尽管存在一定的风险和挑战，但在中国经济增长和城市化进程的推动下，万科房地产公司仍然具备良好的发展潜力。 作为投资者，我们应该综合考虑公司的财务情况、市场前景和风险因素，进行全面的投资分析和决策。同时，投资者还应关注政策变化和市场动态，及时调整和优化自己的投资策略，以保证投资回报和风险控制的平衡

万科的战略转型案例补充

万科的战略转型案例补充 近年来，万科地产成功完成了一次战略转型，从传统开发商向产城融合服务商 转型。这一转型使得万科积极应对了中国房地产市场的变化和挑战，实现了可持续发展。然而，除了已知的转型策略外，还有一些值得进一步补充的案例。 首先，万科在转型过程中注重了创新。作为中国房地产行业的领导者，万科意 识到创新是推动转型的关键要素。公司成立了创新委员会，汇集了各个部门的精英人才，通过举办内部创新大赛、开展合作研究项目等方式，激发和挖掘员工的创新潜能。同时，万科也与科技公司合作，推动数字化、智能化的战略转型。例如，万科与阿里巴巴合作，推出了基于云计算和大数据的智慧社区项目，提供了更便捷和智能的居住体验。 其次，万科在转型过程中注重了多元化业务的发展。除了传统的住宅开发，万 科还积极拓展了商业地产、物流地产、文旅地产等多元化业务。这种多元化的发展战略使得万科能够更加灵活地应对不同市场的需求和变化。例如，万科积极投资文化和旅游产业，推动文旅地产的发展。通过与知名景区、博物馆等合作，万科开发了一系列融合了旅游、文化、商业等多种元素的文旅地产项目，吸引了大量游客和消费者，提升了公司的品牌价值。 此外，在战略转型过程中，万科注重了绿色可持续发展。公司将可持续发展纳 入了企业战略和发展规划中，致力于打造生态友好的城市社区。万科在工程建设和运营管理方面引入了环境保护和资源利用的先进技术和理念，提高了建筑的能源效率、水资源利用效率等。此外，万科也积极推动低碳出行和节能减排等绿色生活方式的普及。公司积极与政府机构、科研院所和公益组织合作，共同推进环保技术研发和推广，为可持续城市发展做出积极贡献。 最后，万科在转型过程中注重了企业文化的塑造。公司将"感恩、尊重、诚信、责任"作为企业的核心价值观，并秉持"以人为本"的管理理念。万科通过员工培训、激励机制和文化活动等方式，激发员工的工作热情和创造力，形成了积极向上、团

中国房地产开发商万科的国际化战略探索

中国房地产开发商万科的国际化战略探索 近年来，中国房地产市场迅速发展。作为全球最大的房地产市场之一，中国吸引了众多国内外房地产开发商的目光。万科作为中国房地 产开发商的领军企业之一，一直致力于实施国际化战略，积极探索海 外市场。本文将对万科的国际化战略进行深入探讨。 一、国际化战略的背景与意义 随着中国经济的高速增长和人均收入的提高，民众对高品质生活的 需求也逐渐增长。这种需求的变化使得房地产开发商需要拓展海外市场，以满足不同消费者的需求，并获得更高的收益。此外，国际化战 略也能够降低企业在中国市场的依赖度，减少可能的风险。 万科作为中国房地产开发商的领军企业，深谙这一点。在过去的几 年里，万科在国际化战略方面取得了显著进展，通过积极拓展海外市场，从而实现了更高的盈利和增加了品牌的全球知名度。 二、万科的国际化战略实践 1. 技术创新与品质保障 万科在国内市场积累了丰富的开发经验，通过技术创新和品质保障，赢得了消费者的信任和好评。然而，万科也意识到在国际市场上要取 得成功，仅凭国内的经验是远远不够的。因此，万科不断加强与国际 一流建筑设计机构的合作，引进先进的建筑技术和管理经验，以确保 在海外项目中不断提高建筑质量和居住体验。

2. 强化品牌影响力 品牌是企业国际化战略的核心竞争力。万科积极加强在国际市场的 品牌建设和推广工作。通过参加国际房地产展览会、举办高端论坛和 文化活动等方式，万科不断提升品牌在海外市场的知名度和认可度。 3. 多元化发展 万科在国际化战略中注重多元化发展。除了传统的住宅项目，万科 还积极探索商业地产、文化旅游地产、酒店等领域，以满足不同市场 的需求。这样的多元化发展战略不仅能够降低风险，还能够提高企业 的竞争力。 4. 合作与创新 在国际化战略中，万科重视与当地政府、企业和社区的合作。通过 与当地合作伙伴的共同努力，万科能够更好地了解当地市场的特点和 需求，提供更符合当地消费者口味的产品和服务。同时，万科也鼓励 员工的创新意识，不断推出具有市场竞争力的产品和解决方案。 三、万科国际化战略的挑战与前景展望 尽管万科在国际化战略方面取得了一定的成绩，但也面临着一些挑战。首先，不同国家和地区的市场环境和法律法规存在较大的差异， 万科需要了解并适应当地的市场规则。其次，国际化战略需要大量的 资金和人力资源投入，这对于一家企业来说是一项巨大的挑战。 然而，面对挑战，万科依然坚定地推进着国际化战略。中国的“一 带一路”倡议和国际城市群建设为万科的国际化战略提供了机遇。未来，

万科与企业可持续发展

万科与企业可持续发展 一、引言 企业可持续发展是当今社会发展的重要目标之一，它强调在经济、环境和社会 三个方面取得平衡，以满足当前需求而不损害后代的需求。万科作为中国房地产行业的领军企业，一直以来都高度关注企业可持续发展的重要性，并在实践中积极推动各项相关工作。本文将从万科的战略规划、环境保护、社会责任和利益相关者合作等方面，详细介绍万科在企业可持续发展方面的举措和成果。 二、战略规划 万科秉持可持续发展的理念，将其融入企业战略规划中。公司制定了《万科可 持续发展战略规划》，明确了可持续发展的目标和路径。战略规划包括以下几个方面的内容： 1. 环境友好型建筑：万科致力于开发和推广环境友好型建筑，以降低能耗和环 境污染。公司在建筑设计、材料选择和施工过程中，注重节能减排和资源循环利用，以提高建筑的能源效率和环境适应性。 2. 绿色供应链管理：万科倡导绿色供应链管理，与供应商合作，共同推动绿色 采购和环境友好产品的使用。公司通过与供应商的沟通和培训，提高供应链的环境和社会责任水平。 3. 人才培养和创新：万科注重员工的培养和创新能力的提升，通过内部培训和 外部合作，培养员工的可持续发展意识和技能。公司鼓励员工提出创新和改进的建议，并给予相应的奖励和支持。 三、环境保护 作为房地产企业，万科在环境保护方面承担着重要责任。公司采取了一系列措施，以减少对环境的影响并提高资源利用效率。

1. 节能减排：万科在建筑设计和运营管理中，注重节能减排。公司采用先进的 节能技术和设备，优化建筑结构和能源管理系统，以降低能耗和碳排放。 2. 水资源管理：万科重视水资源的合理利用和保护。公司在项目规划和设计中，考虑水资源的可持续利用，采用节水设备和技术，降低用水量，并加强水资源管理和监测。 3. 生态保护：万科积极参与生态保护工作，致力于保护和恢复生态环境。公司 在项目建设中，注重保护生态系统，保留和修复自然景观，提供生态服务功能。 四、社会责任 万科将社会责任视为企业可持续发展的核心要素，积极履行企业公民的责任， 关注社会问题并参与社会公益活动。 1. 教育支持：万科关注教育领域的发展，通过设立教育基金和捐赠图书等方式，支持教育事业的发展，提供教育资源和改善教育条件。 2. 扶贫帮困：万科积极参与扶贫帮困工作，通过捐款、捐物和志愿服务等方式，帮助贫困地区改善生活条件，促进社会公平和可持续发展。 3. 社区参与：万科与社区居民保持密切联系，了解居民需求，并通过社区活动 和项目建设，改善社区环境和居民生活品质。 五、利益相关者合作 万科积极与各利益相关者合作，共同推动企业可持续发展。公司与政府、供应商、客户、员工和社会组织等建立了良好的合作关系。 1. 政府合作：万科与政府保持密切合作，积极响应政府的政策和要求，共同推 动可持续发展的实施。公司与政府合作开展环境保护、城市规划和社会福利等方面的项目。

万科公司企业战略规划范文

万科企业企业战略规划 １、可选旳ＳＴ战略方案（Ｐ）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、23年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目也许没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，也许影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存旳行动将导致毛利率减少； T4、生产成本旳增长以及部分地区房地产销售高峰旳回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场拥有率（T3-S2、S4、S5） ２、万科企业战略定位 （一）战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采用旳战略定位为： 依托集团较高旳内部管理水平和房地产行业旳开发经验，结合房地产，采用渗透整合战略，提高房地产行业竞争力，合理规避风险；同步以资本运作方式，不停培育集团高成长性旳优势产业，并借为上市旳优势，充足发挥万科集团旳融资平台，在3—5年内巩固万科集

团在中国房产市场旳优势地位。 （二）战略重点 根据万科集团未来3—5年旳发展战略定位，其战略重点为：“增长新旳但与原业务有关旳产品或服务，把产品深入集中到住宅开发上，在地区上愈加明确。在提高业务集中度旳基础上，调整目前旳发展路线，重视地产旳主流市场，开拓与地产有关旳多元业务。” （三）战略提议 伴随住宅行业不停凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分派建导致本，才能使企业产品旳价值在市场中获得更充足旳承认。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长旳最重要努力方向之一。同步集团应深入展开成本优化措施，加强原则化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充足发挥规模优势。鉴于目前市场现实状况，集团应，根据销售状况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整动工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨深入拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充足考虑资本市场和投资者旳承受力旳状况下，选择合适旳融资时机、规模、方式，保证融资为股东带来盈利增长。 第二节万科企业发展目旳 １、短期内整体发展目旳 提高销售利润率５％； 市场拥有率从2.34%提高到8%； 加强存货及应收账款旳周转率，在既有水平之上提高一倍。 ２、万科企业旳市场竞争战略 2023年万科旳市场拥有率从2.07%提高到2.34%，一直处在增长状态。但目前来讲，拥有率还很低。美国前5大开发商，整体拥有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至