万科的发展战略

案例内容:

一、万科地产的品牌之路

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64. 83亿元，净资产31. 24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200 家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。

1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3 月，发行4 500万股B股。”

万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348. 6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产

业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10-1图10—2。

万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（2001年度）万科房地产业务按投资区域划分之净利润（2001年度）

万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得"国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002 国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。

2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33. 5亿元，比上年增长28%和41%。公司房地产销售额在全国的市场份额为0. 88%；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1. 95%；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为 4. 05%、8. 48%；上海、北京、天津的市场份额分别为1. 5%、1. 04%、0. 75%。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。

表10-1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元

二、万科经营理念

（一）人才是万科的资本

尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。

万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道徳规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要

求，.还要实现其丰富的理想生活方式和奋斗目标，通过健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围，实现企业与个人的良性互动。

（二）以顾客为中心

万科在企业内部大力倡导'‘以客户为中心”的经营理念和“关系营销”的经营模式，万科将2002主题年命名为“客户徹笑年”。尊重客户、善待客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康向上的现代生活方式，，是万科一直坚持和倡导的理念。衡量公司成功最重要的标准是客户满意度，提高'‘顾客满意度”不仅给企业带来了良好的销售业绩, 也为万科品牌的塑造打下了坚实的基础。

“以客户为中心”，万科计算成本、利润的方法都是基于客户，以客户为基本单位，而不是传统模式下的以产品为单位。在绩效评估时，最关心的不应是单件产品成本和售价，而是客户获取成本、客户维持成本、客户终身价值等指标体系。

万科不仅是建房卖房，更重要的是为客户提供了细致、周到的服务，创造温馨、舒适的生活氛围，引领健康、丰盛的生活方式；不仅是创造企业利润，更重要的是站在客户的角度, 不断完善小区配套，使之更贴近客户的生活。

（三）学习是一种生活方式

学习是一个人为了实现自己真正感兴趣的目标而对自身不断提高的行为，万科致力于成为学习型组织。在学习型组织中，员工全身心投入，体验工作的乐趣，通过学习创造自我，扩展创造未来的能量。

万科的管理者认为：竞争优势是由个人和集体的不断学习促成的。学习型企业一方面倾向于对组织内部的知识加以拓展；另一方面倾向于汲取组织外部业已发展成熟的知识。其中，反省是个人学习以及组织学习过程中的一个重要因素。学习能力是成功人士和成功企业的重要素质。面对一个日新月异的时代，每个人都在不断做着他们以往不大有经验或从未做过的事情，必须学会如何学习。学习是企业的创新之源。

（四）创新是企业生命之源

长期以来，万科不断创新，把自己看作国内房地产业的'‘领跑者”。从1984年的蹒珊起步，到1988年的股份化改造；从多元化扩张，到主动的专业化收缩，创新精神引领若万科稳健前进。正是凭藉不断的创新精神，万科得以积极地拓展，万科品牌获得了越来越多的认同。

创新就是创造性破坏，就是打破传统，挑战自我，就是要摆脱成功带来的条条框框。万科在发展过程中开创了多个国内第一，同时，万科也是国内将创新与可持续发展有机结合的优秀成功企业之一。

三、万科的品牌之路

"集中资源做品牌”，是对万科战略调整的高度概括，而物业管理和小区规划，是构成万科地产品牌的两大支柱。

物业管理。万科搞物业管理，源于早年做贸易时受索尼售后服务的启发。索尼产品之所以畅销全球，除了可以信赖的质量之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来年，与之相比一套住房的寿命至少几十年，其售后服务就比电器更为重要。所以，万科一搞房地产，就把物业管理当着一个重要方面考虑进去，这与很多发展商忽视物业管理，到了影响企业形象和销售时才去考虑，是截然不同的。

万科提出：万科做房地产，要做到房地产市场很热时，房子买不到；房地产市场很冷时, 房子依然很好卖。还提出：物业管理有效应滞后的特点，所以，管理上一定要超前。深圳的天景花园证明了物业管理对万科的意义。1989、1990年，万科深圳的天景花园与旁边一条马路之隔的一个小区同时售楼，价位都是每平方米2 600至3 000元。到1996年时，旁边那个小区有居民要卖房子，在交易市场挂牌出售，一个开价6 000元，一个开价6 500元。可牌子挂了几个月，没有成交。也是1996年，有两个客户要买万科天景花园的房子，一个开价9 500元，一个开价

1. 2万元。也是挂了几个月的牌子，却没有买成。因为那里没有卖房的……

王石最早对物业管理的要求是：①绿草如茵；②地上见不到烟头纸屑……成为行业的标竿，后来很多企业到万科去学物业管理，但都感到学不去。为什么学不去物业管理不是一个高智商的行业，属于劳动密集型行业。做好这个行业只须两个字：认真！认真是没法学的，它是一个企业文化素养和经营理念的体现。万科的物业公司的老总，最高学历博士后，最低学历高中生，但他们做得一样成功。

小区规划。小区规划，是构成万科品牌的第二要素。由于万科最初是以高价投标的方式进入房地产领域的，决定了他们必须对项目进行精心的策划，提高产品的附加值。追求个性, 是万科小区规划的一大特点。作为一个注重文化的企业，万科不能容忍自己做出来的东西没有味道、非常工业化。万科认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。因为一旦可以上流水线生产的东西，其价值必然逐渐下降。对客户来说，最对得起他们的，就是提供的东西是别人不能超越的。譬如，北京万科城市花园，西二区再好卖，也绝不照搬到东二区去，从而保证每一批产品做出来都是“绝版”。

在户型设计上，万科的城市花园也由早期的一至六室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主，上海以三室为主导户型，北京则以四室为主导户型。万科认为，这种规划有利于一个小区亲和力和凝聚力的形成，这也是构成小区生活质量、增加产品附加值的重要方面。

（一）中国房地产业品牌时代来临

中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，意味着一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是买一种环境和服务。住宅与人们的’日常生活息息相关，消费者开始对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。

2001年，全国房地产开发投资总额达到6 245亿元，比上年增长25. 3%,增幅提高5. 8 个百分点，其他各项指标也表现良好。业內普遍认为，在未来5-10年内，中国房地产业将进入快速发展的新阶段。同时，大规模资本和有实力的竞争者不断涌人，主要开发商展开规模化经营和全国性扩张，行业水平迅速提高，产品的同质化现象更趙明显。而发展商之间的角逐将从规模和产品力上的竞争上升为企业品牌影响力的竞争。

近年房地产业内一些知名企业已经开始从经营项目转向经营企业，以提升企业的形象竞争力，中房集团在全国全面推出"中国地产”企业形象，当代集团、新华远等发展商在对企业内部整合基础上，采取跨行业间的强强联手以加大企业在市场上的竞争实力和知名度。与此同时，联想集团、新希望集团等一些其他行业的知名企业，也依靠其强大的资金实力和企业品牌进军房地产市场。企业品牌的知名度和它所具有的附加价值已为房地产企业所广泛关注。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。

（二）万科的晶牌探索

1. 万科的晶牌现状

万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目晶牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观等。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑，万科已经成为中国房地产市场为数不多的全国性晶牌之一。

2000年，万科开始思考品牌整合问题。2001年5月，万科委托华南国际公司，对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。根据华南国际公司对上海、北京、深圳三地品牌调查的结果显示：

上海。万科的品牌知名度最高（提示后提及率为79%）,但前三位知名度比较接近，万科的优势并不突出。值得注意的是，上海本地开发商在排名中占了绝对比重，这和房地产业区域化的特征有关。

北京。华润置地（原华远）排第一，万科第二，然后万通、天鸿，四者并驾齐驱，在市场中占据优势地位。

深圳。万科的知名度较高（提示后提及率为82%）,其后几家均比较接近。相比其他城市，深圳消费者对发展商的认知程度比较高，说明深圳消费者更注重发展商的品牌。

在针对万科的品牌调研中发现，万科住户、竞争对手住户以及市场潜在消费者对万科品牌形象的理解有着明显差异。在万科住户心目中，万科是高晶位、有内涵的亲切朋友；在竞争对手住户和潜在消费者心目中，万科是实力雄厚、高高在上的地产商。

但是，晶牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。

消费者对万科晶牌的认知主要来自以''万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，出现了以项目品牌代替企业品牌的现象。

2. 万科的目标消费群

他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消逍，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。

3. 万科品牌塑造存在的不足之处

品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。

在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业晶牌战略进行进一步的总结和提升。

通过调研，万科洞悉了消费者的内心需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”一一家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发展趋势，把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本"为品牌核心，提出“建筑无限生活”的品牌口号。

4. 万科品牌定位

万科从生活细节出发，提供体贴周全的服务创造优质的居住环境，与您共同建立一个能展现自我品味的理想生活。制订和实施全国品牌管理策略

2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。5月10日在北京东方君悦酒店举行“万科企业形象推广会一一倾心体验无限生活”，正式启动全国性品牌战略。

“以您的生活为本”是万科品牌新形象的核心，它是万科多年来追求的以人为本的客户理念和企业文化的延伸和扩展。

万科品牌的个性一一有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为您所提供的展现自我的理想生活。万科在建立品牌识别系统(VI),品牌管理体系、传播策略及计划后，踏人整合营销传播阶段。

王石表示，实施全国品牌战略的原因，主要基于消费者对开发商品牌的日益重视。房地产开发是一个地域性颇强的行业，以企业品牌引领项目品牌，是万科“全国性思维，本地化运作”的体现。

(四)万科建筑无限生活

1. 全国性思维，本土化运作

万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控, 各地项目相继面临资金和市场困境，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面, 不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。

从1993年起，万科的投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略，在全国10个城市开发房地产，形成了“万科地产在中国”的开发格局。

在新一轮扩张中，万科已形成了全国性思维模式，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，实现了企业理念、资金、人才的流动与共享的局面。

在各地项目中，万科遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。在各种类型的开发项目中，已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。

但是，作为一个有着丰富经验的开发商，万科深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异……决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。

万科提倡"与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如，万科"城市花园”系列都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城市花园采用了徳国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墻，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城市花园由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城市花园引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城市花园以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。

万科将"全国性思维”与“本地化运作”紧密结合。为了更好地了解和利用当地资源，实行"管理人员本地化”，上海万科和沈阳万科在这方面均取得了显著的成效。

2. 创新领先的产品开发

随着对房地产开发的深入，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台一一“万创建筑设计顾问有限公司”，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。

1992年深圳荔景大厦的全复式住宅设计，配合首创的酒店式服务，标志着万科的住宅产品进入了一个新的层次。1994年北京万科城市花园的德国式低层高密度设计，和上海万科城市花园的新加坡式设计，是万科在城郊结合部进行大规模开发的成功尝试。

1996年，万科首次与外国规划设计机构全面合作，在深圳景田万科城市花园中引入了围合、

人车分流的设计概念，并在采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计。深圳万科城市花园获得国家建设部优秀工程设计一等奖，为万科奠定了在住宅规划设计方面的领先地位，同时标志着万科开始将规划设计摆在重要位置，住宅产品的综合品质得到了进一步提高。1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。万科的注意力，开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。

2000年，万科推岀的楼盘充分表现了融环境、土地、住宅和人于一体的风格。深圳彩园、俊园、温馨家园、北京万科星园、上海优诗美地、华尔兹花园、沈阳万科花园新城延伸了万科精品楼盘的产品线，其中北京万科星园被联合国人类居住委员会评为2000年全国优秀社区环境金奖。

深圳万科四季花城的新市镇开发模式，标志着万科房地产开发业务进入了规模化发展阶段，也引领万科进一步探索住宅规划设计与人的日常生活之间的关系。到目前为止，以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。

顺应规模化发展的趋势，万科还从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的《万科住宅标准》即将出台，与《室外工程、环境工程标准化设计体系》、《规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系》一起，构成万科设计标准化体系。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科'‘户户带花园或第台的住宅”设计的实用新型专利申请，它标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。

3. 全程品质管理

对开发商而言，品质是创新的基础；对客户而言，质量是满足居住需求的所有特性的总和。

万科曾获得许多奖项：深圳荔景大厦一一中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）；深圳万科俊园一一中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）；北京万科星园一一2000年全国长城杯建筑结构金奖……

它们充分说明，万科在产品品质方面一致获得权威机构的肯定。2001年万科开始启动"合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，最取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，

《项目设计流程》、《项目设计成果标准》等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。

万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发包环节与具有一流资质的施工、监理单位建立稳定的合作关系，以保证工程质量。2000年12月，WW. a-housing. com交易平台出世，万科各地地产公司的建材采购全部在网上进行，实施公开、透明、安全、高效的采购方式。2001年6月，万科利用"中城房网” 和互联网平台，与美标洁具、广州日立电梯、ICI涂料、宾士柴油发电机组、西门子和松本开关插座等多家优质部件供应商建立战略合作伙伴关系。这些著名品牌，也成为万科品牌的有机组成部分。

4. 领先的物业服务

截止至2001年9月，万科物业管理公司辖下的39个住宅（办公）小区中，获得全国城市物业管理优秀示范小区称号的有13个，获得“省优”称号的7个，“市优”称号的17个。

1991年，万科打破物业管理者与住户之间传统的''对立关系”，率先提出"共管式管理”, 并在深圳天景花园成立了全国第"业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。个业主委员会，明确了

1994年,万科为高档精品住宅量身定造了端新的管理模式，在深圳荔景华园导人“酒店式服务”；1997年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创"无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全又宽松的居住环境；1999年, 随着住户对个性化服务的需求逐渐提高，万科在深圳俊园推行“个性化”服务方式。

2001年，万科在上海推出“同心圆服务计划”，为业主提供360 '全方位服务——'‘前期介入、“过程监控”。在假日风景的整个建设过程中，万科物业的管理专家都以''物业质量替导员”的身份，全程参与项目施工的质量管理。充分保障未来住户的利益。同时，万科继续提升物业管理服务的层次，推行"网格式安全管理模式”、"15分钟快速反应维修”、"零打扰”等十大基础服务，以及全功能家庭服务中心，为住户提供舒适、便利的生活保障。

（五）万科的企业愿景一一成为中国房地产行业的领跑者

2000-2005年，万科的发展规模将以年均30%—40%的速度增长2005年发展成为大型蓝筹上市公司，在15-25个城市发展业务。

新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。万科品牌的中长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。

品牌整合的过程，也是在企业内部建立起对企业核心价值观及愿景的共识的过程。新的品牌战略将提高广大员工的使命感和凝聚力，有力地推动企业文化建设，从而提高企业的整体服务水平和市场竞争力。

'‘建筑无限生活”既是万科企业品牌的口号，也是万科企业的宗旨。对客户，这意味着万科了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，这意味着万科了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，这意味着公司了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，这意味着万科了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

万科的核心价值观是“创造健康丰盛的人生”。

万科品牌的核心理念一一“建筑你的生活，从懂得你的生活开始。”

资料来源：WWW., cn网站的相关报道

思考讨论题：

1. 在企业的高速发展期，企业如何处理多元化与专业化之间的矛盾

2. 未来房地产业的发展趋势和竞争格局是什么

3. 分析万科“从卖房子到卖生活”的营销理念转变的实质是什么

4•分析营销中万科的品牌策略是什么万科的晶牌结构是什么

万科集团战略分析

万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 •不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； •·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； •·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； •·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； •·提高效率，实现业内一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、

万科和保利的竞争战略分析

万科和保利的竞争战略分析 首先，万科的竞争战略主要侧重于规模扩张和市场份额的增长。万科在全国范围内拥有广泛的项目分布，并且在一线和二线城市都有一定的市场份额。为了保持其市场领导地位，万科采取了多元化投资的策略，通过增加产品线和服务领域来拓展其业务。此外，万科还积极开展土地储备，通过并购和合作等方式扩大其资产规模。万科的战略重点是不断提高效率和降低成本，以在激烈的市场竞争中保持竞争力。 与此相反，保利的竞争战略主要侧重于品质和品牌建设。保利致力于提供高品质的产品和服务，追求精湛工艺和卓越设计。保利在建筑技术和设计方面具有一定的优势，能够为客户提供独特的建筑和居住体验。为了保持其品牌形象和市场认可度，保利注重在项目开发之前的市场调研和规划，以确保产品与市场需求相匹配。保利也注重营销和宣传，通过塑造高端形象和提供细致入微的售后服务来赢得客户的信任和忠诚。 此外，万科和保利在区域战略上也有所不同。万科主要关注的是一线和二线城市，这是中国房地产市场最为活跃和竞争激烈的地区。万科通过在这些高增长市场布局，以便更好地利用市场机会。相比之下，保利在一线和二线城市的布局较少，更加注重三线和四线城市的开发，这些城市在经济增长和房地产需求方面仍有较大的潜力。 最后，虽然万科和保利在竞争战略上有所差异，但它们都致力于创新和可持续发展。万科通过发展绿色建筑和智能建筑等新兴领域，不断提升产品和技术创新水平。保利也注重绿色环保和社会责任，在建设过程中积极引入可持续发展的理念。这些举措不仅帮助企业提高市场竞争力，也符合社会和政府对于环保和可持续发展的需求。

总的来说，万科和保利在竞争战略上有所不同，但它们都以追求市场份额和产品品质为中心。万科注重规模扩张和市场份额的增长，而保利则更加注重品质和品牌建设。无论是规模扩张还是品牌建设，创新和可持续发展都是万科和保利共同的目标，将帮助它们在未来保持竞争力。

万科的战略管理分析与启发

万科的战略管理分析与启发 万科是中国房地产行业的领头企业之一，也是世界500强企业。通过 对万科的战略管理进行分析可以得出以下几点启发： 1.精确定位：万科在发展过程中始终坚持“做房地产，做得最好”的 发展理念，聚焦在房地产领域，专注于住宅开发。这一精确的定位帮助万 科在激烈的市场竞争中保持了竞争优势。对于其他企业而言，也可以通过 精确定位来迅速建立品牌形象，提高市场认可度。 2.强调创新：万科注重创新，不断推出具有差异化竞争优势的产品和 服务。它不仅关注产品的创新，也注重在管理和运营方面进行创新。这使 得万科在市场中更具吸引力，不仅能够吸引更多的顾客，也能够吸引更多 的人才，提高企业的竞争力。其他企业可以从中得到启发，不仅仅要关注 产品的创新，还要关注企业管理和运营的创新。 3.打造核心竞争力：万科通过不断提升自身的核心竞争力来保持市场 领先地位。在房地产领域，万科注重品牌建设，保持高品质的产品和服务。此外，万科对供应链管理和组织架构的优化等方面也进行了大量的努力。 其他企业可以向万科学习，打造具有差异化竞争优势的核心能力，从而在 市场竞争中脱颖而出。 4.顾客导向：万科将顾客需求放在首位，不断提高顾客满意度。万科 通过市场研究来了解顾客需求，并根据需求不断调整和改进产品和服务。 这帮助万科赢得了顾客的忠诚，并获得了市场份额的增长。其他企业可以 向万科学习，将顾客的需求放在首位，为顾客提供更好的产品和服务。 5.持续发展：万科注重可持续发展，采用环保和可再生能源等绿色技术，致力于建设生态友好的社区。此外，万科注重企业社会责任，积极参

与慈善和公益事业。这不仅有助于提升企业的社会形象，也符合现代企业 对可持续发展的追求。其他企业可以从万科身上学习，将可持续发展纳入 企业战略，并承担起企业的社会责任。 总的来说，万科的成功得益于其精确的定位、创新能力、核心竞争力、顾客导向和可持续发展。其他企业可以从中得到启发，在自身发展中积极 借鉴万科的战略管理经验，并结合自身实际情况进行有针对性的改进和创新。

万科企业战略分析

万科企业战略分析 一、引言 万科企业是中国房地产行业的领军企业之一，成立于1984年，总部位于中国深圳。随着中国经济的快速发展和城市化进程的加速推进，万科企业在过去几十年中取得了显著的成就。本文将对万科企业的战略进行全面的分析，包括其使命和愿景、核心价值观、战略目标、竞争优势以及未来发展方向等方面。 二、使命和愿景 万科企业的使命是通过建设优质房地产项目，为人们提供舒适的居住环境和便利的生活方式。其愿景是成为全球领先的综合性房地产开发商和服务提供商，以推动城市可持续发展为己任。 三、核心价值观 万科企业的核心价值观包括“诚信、创新、卓越、共赢”。诚信是万科企业的基石，其坚持诚实守信的原则，与客户、合作伙伴和员工建立信任关系。创新是万科企业不断进步的动力，其不断探索新的业务模式和技术，以满足客户不断变化的需求。卓越是万科企业的追求，其始终追求卓越的品质和服务，超越客户的期望。共赢是万科企业的合作理念，其与各利益相关方建立合作伙伴关系，实现共同发展。 四、战略目标 万科企业的战略目标是在中国房地产市场中保持领先地位，并在全球范围内扩大市场份额。具体来说，万科企业的战略目标包括： 1. 提高市场份额：通过不断扩大开发规模和拓展新的市场，提高在中国房地产市场的市场份额。 2. 产品创新：不断推出符合市场需求的创新产品，满足不同客户群体的需求。

3. 品牌建设：加强品牌形象的塑造和推广，提升消费者对万科品牌的认知和信任度。 4. 提高盈利能力：通过优化成本管理和提高销售效率，提高企业的盈利能力和市场竞争力。 5. 可持续发展：注重环境保护和社会责任，推动城市可持续发展，实现经济效益和社会效益的双赢。 五、竞争优势 万科企业在中国房地产市场中具有以下竞争优势： 1. 品牌优势：万科企业是中国房地产行业的知名品牌，享有良好的声誉和高度的认可度。 2. 资源优势：万科企业拥有丰富的土地资源和资金实力，能够支持大规模的项目开发和投资。 3. 技术优势：万科企业在房地产开发和管理方面拥有先进的技术和经验，能够提供高质量的产品和服务。 4. 渠道优势：万科企业建立了广泛的销售渠道和客户网络，能够迅速推广和销售房地产项目。 5. 人才优势：万科企业拥有一支专业化、高素质的团队，能够有效地组织和管理项目的开发和运营。 六、未来发展方向 万科企业在未来的发展中将继续秉持“以人为本、持续创新”的发展理念，不断提升客户满意度和企业价值。具体来说，万科企业将：

万科的发展战略

案例内容: 一、万科地产的品牌之路 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务。至2001年底，公司总资产64. 83亿元，净资产31. 24亿元，拥有员工5 349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别人选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200 家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1991年1月29日，万科公司A股在深圳证券交易所挂牌交易。1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2 836万股，集资人民币1. 27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3 月，发行4 500万股B股。” 万科于1988年开始介入房地产开发领域，是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。公司于：1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。2001年，集团成功转让万佳股权，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。截至2001年底，公司已进入深圳、上海、北京等数十个城市大规模开发房地产，历年累计竣工面积348. 6万平方米，土地储备量980万平方米。2001年万科房地产 业务按投资区域划分的主营业务收入和净利润情况分别见图10-1图10—2。 万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入（2001年度）万科房地产业务按投资区域划分之净利润（2001年度） 万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，下属深圳地产公司连续四年荣获深圳市房地产企业资质评级第一名。此外，万科开发的楼盘还多次获得"国家建设部建筑设计一等奖”、“中国建筑工程鲁班奖”等多项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过1809002 国际认证。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得了良好的回报。 2001年，集团房地产开发业务在国内稳步拓展，除继续在深圳、上海、北京、沈阳、成都、天津六大城市增加投资外，集团还进入武汉、长春、南京、南昌等地进行地产开发。全年集团公司结算楼宇面积69万平方米，收入33. 5亿元，比上年增长28%和41%。公司房地产销售额在全国的市场份额为0. 88%；深圳：、上海、北京、沈阳、成都和天津等六个城市的市场份额合计为1. 95%；其中，深圳、沈阳的市场份额在当地处于领先，分别为 4. 05%、8. 48%；上海、北京、天津的市场份额分别为1. 5%、1. 04%、0. 75%。万科企业股份有限公司业绩见表10—1。 表10-1 、万科企业股份有限公司业绩单位：元 二、万科经营理念 （一）人才是万科的资本 尊重人，为优秀的人才创造和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。职业经理队伍是万科人才理念的具体体现，是公司最宝贵的资源。万科致力培养职业经理阶层，将教育和训练作为公司管理的重要组成部分。经理的职责是为公司的发展创造机会，同时还要创造一个适合人才成长的环境，把公司的目标、职员的理想。落实到日常活动和环境中。工作不仅是谋生的手段，工作本身应带来满足和乐趣。公司认为职员要有社会责任感，创新协作精神，能够管理自己。万科的职员要在社会上与众不同，并能够把工作和家庭、健康、物质、精神生活协调一致，公司倡导健康丰盛的人生。 万科认为，人的存在与家庭、企业、社会密不可分。仅仅从经济人的角度去理解人，是对人性的扭曲，如果企业以牺牲人为代价换取利润，更是不可取的，企业作为健康人群的集合，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道徳规范。通过企业，职员不仅要满足基本生活要

万科集团战略分析

企业战略管理结课论文 题目：万科集团的企业战略分析 年级： __________ _____ 姓名： 学号： 日期：

万科集团企业战略分析 一、公司简介 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。 二、外部环境分析 （一）一般环境分析——PEST分析 1.政治因素 我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变、快速城市化进程中发展的，因此受政府政策的影响特别大。政策决定了房地产市场的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产市场的手段发展地方经济。 2.经济因素 目前我国宏观经济层面总体良好， 2010年我国的全年GDP 增长速度达10%左右，经济总量首次超过日本，已成为世界第二大经济体。进入 2000 以来，我国人居收入水平持续快速提升居民的购买力增强。我国国民储蓄额也

万科集团经营战略分析

万科集团经营战略分析^p 经济与管理学院公司简介： 万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。 战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元） 净利润（元） 净利润率（） 20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__ 27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__ 10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长，在2021年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。其原因与万科的发展经历有着直接的关系，同时与我国的房地产的发展和国家调控行情息有相关。 20_年以后，中国经济一直维持8以上的高倍增长速度，经济结构决定了对房地产的依赖程度相当高，虽然08年次贷危机后政府致力于调整产业结构，可以预

万科公司企业战略规划详情

万科公司企业战略规划详情 万科公司，是中国的一家房地产公司，成立于1980年，总部设在深圳。公司的主要业务包括房地产开发、物业管理和物业投资。截至2019年3月，万科已在中国30个省份和340个城市开展业务。公司的战略规划涵盖了多个方面，以下将详细介绍其企业战略规 划。 战略愿景 万科公司的战略愿景是成为“中国首家、世界一流的房地产企业”，并为客户、员工、股东和社会创造卓越价值。为了实现此目标，万科公司制定了以下战略目标和行动计划。 战略目标 1. 实现可持续发展 万科公司认为，房地产企业必须注重可持续性，追求经济、社会和环境的平衡发展。 公司制定了严格的环保标准，推行绿色建筑和低碳生产，寻求可持续发展的机会和方式。 2. 提高品牌价值 万科公司重视品牌建设，致力于成为中国房地产行业的引领者。公司一直秉持以客户 为中心的理念，注重提供优质产品和服务，努力提高品牌价值和公信力。 3. 开拓国际市场 万科公司认为，开拓国际市场是实现公司战略目标的重要途径之一。公司已经在新加坡、美国和澳大利亚等地建立了分支机构，并积极拓展其他国际市场。 4. 推动产业升级 万科公司相信，房地产企业应该承担社会责任，推动产业升级和革新。公司积极探索 以房地产为核心的多种产业，努力推动智慧城市建设和城市经济转型。 行动计划 1. 推进创新和研发 万科公司积极推进创新和研发，不断推陈出新。公司投入了大量资源用于研究新技术、新材料和新产品，努力提高产品品质和用户体验。 2. 建立优良的生态系统

万科公司强调建立优良的生态系统，实现一体化的服务体系。公司通过结合房地产开发、物业管理和物业投资，满足客户的全方位需求，实现较高的客户满意度。 3. 优化流程和管理 万科公司通过优化流程和管理，提高效率和管理水平。公司推行信息化管理和服务，实现全员管理和智慧运营，提高企业的竞争力和综合实力。 4. 加强品牌建设和公信力 万科公司通过加强品牌建设和公信力，提高品牌价值和信誉度。公司坚持以诚信为基础，以追求卓越为目标，不断改善服务质量和顾客体验，提高品牌影响力和市场份额。 总结 万科公司企业战略规划注重可持续性、品牌建设、国际化和产业升级，旨在成为中国首家、世界一流的房地产企业。公司通过推进创新和研发、建立优良的生态系统、优化流程和管理、加强品牌建设和公信力，实现了战略目标和愿景。

万科集团战略分析报告之企业战略分析

1.万科的横向一体化、前向一体和后向一体化战略 近年来，万科越来越重视与竞争对手的合作，实上优势互补，双方共同发展。并且万科收购一些对自己发展有利的公司，以加强其竞争力。 2005年，万科与中粮集团合作开发广州科学城鹏利项目。宁高宁最擅长的是资本市场，鹏利做地产、酒店也有好多年，但是产品线一直不够明确，而万科在房地产开发方面很有经验，在双方的大力合作下，把产品链打造得更好。这两年万科增速非常快，而且有很多兼并。万科分别于2005年3月3日和2006年8月3日，两次与中桥、上海南都实业投资有限公司、南都集团控股有限公司签署系列协议，分别以总额人民币18.58亿元和17.66亿元，收购了南都房产集团有限公司、上海南都置地有限公司、镇江润桥置业有限公司、镇江润中置业有限公司、苏州南都建屋有限公司的股权。2006年1200万平方米土地待开发项目，60%是兼并来的。2007年，万科与中国航空工业第一集团公司所属全资子公司北京瑞赛科技有限公司合资组建综合性房地产开发公司，共同开发房地产项目，双方就此展开战略合作。中航与万科进行战略合作，双方在资源和专业开发上的不同优势，将为合资公司的良好发展前景奠定坚实的基础。 万科的后向一体化主要体现在他的房型研发上。 1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万创建筑设计顾问有限公司，1998年，万科成立建筑研究中心。开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。2002年1月，投资4000万元的万科建筑研究中心大楼落成。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。 万科的前向一体化主要体现在自己对房屋进行装修上。

万科经营战略和财务战略分析

万科经营模式和财务战略分析 2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 万科公司发展主要经历了以下四个阶段： 从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。 房地产主业经营范围收缩与调整阶段。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 规模化房地产品牌发展阶段。2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。 一、万科经营模式 企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。 面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”； 未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。 万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科还选了成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 专业化经营战略:先作减法，后作加法。 1.从多元化经营向专营房地产集中.

万科地产Swot分析及战略目标

万科Swot分析 优势（S） （1）品牌优势 万科品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达635.65亿元。同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱； （3）持续增长和领跑 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。 （4）组织结构创新 万科的组织结构根据战略的变化而变化。万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。 （5）研发能力强 万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报. （6）经营管理模式先进 万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。

劣势（W） （1）对员工关注不够，员工满意度不高 （2）国内不同城市客户的评价褒贬不一 （3）与政府的关系非常一般 （4）发展受限于土地资源和土地成本 土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。这一策略固然给万科带来了巨大的收益，其不足之处也很明显。 （5）品牌建设模式停滞 品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。以万科现有的以企业家品牌为龙头的品牌建设模式，再加上一位自己都承认“青涩”的企业家王石，让看似强大的万科品牌实际上相当的脆弱，再也经不起任何风吹草动。 机会（O） （1）目前，中国的城市化率还很低，城市化进程正在如火如荼的进行中，这必然加大对城市的住房需求。 （2）国家对货币政策持续收紧，资本市场低迷，使得房地产公司现金非常紧张，如果持续下去，势必导致部分房地产公司的现金流断裂，甚至出现中小房地产公司的倒闭潮。由于万科提前采取了降价销售回笼资金，因此对于手握大量现金的万科来说，此时兼并中小房地产公司扩大市场占有率的大好时机。 （3）由于国内紧缩的货币政策使得房地产融资困难，所以大量房地产公司到国外融资，国外融资以美元计价，由于人民币在不断升值，所以融资成本相比较低。一旦美国走强势美元，那么人民币将被迫贬值，大量的房地产公司将无力还款而倒闭，这对于万科这样的大的房地产

万科的战略转型案例补充

万科的战略转型案例补充 近年来，万科地产成功完成了一次战略转型，从传统开发商向产城融合服务商 转型。这一转型使得万科积极应对了中国房地产市场的变化和挑战，实现了可持续发展。然而，除了已知的转型策略外，还有一些值得进一步补充的案例。 首先，万科在转型过程中注重了创新。作为中国房地产行业的领导者，万科意 识到创新是推动转型的关键要素。公司成立了创新委员会，汇集了各个部门的精英人才，通过举办内部创新大赛、开展合作研究项目等方式，激发和挖掘员工的创新潜能。同时，万科也与科技公司合作，推动数字化、智能化的战略转型。例如，万科与阿里巴巴合作，推出了基于云计算和大数据的智慧社区项目，提供了更便捷和智能的居住体验。 其次，万科在转型过程中注重了多元化业务的发展。除了传统的住宅开发，万 科还积极拓展了商业地产、物流地产、文旅地产等多元化业务。这种多元化的发展战略使得万科能够更加灵活地应对不同市场的需求和变化。例如，万科积极投资文化和旅游产业，推动文旅地产的发展。通过与知名景区、博物馆等合作，万科开发了一系列融合了旅游、文化、商业等多种元素的文旅地产项目，吸引了大量游客和消费者，提升了公司的品牌价值。 此外，在战略转型过程中，万科注重了绿色可持续发展。公司将可持续发展纳 入了企业战略和发展规划中，致力于打造生态友好的城市社区。万科在工程建设和运营管理方面引入了环境保护和资源利用的先进技术和理念，提高了建筑的能源效率、水资源利用效率等。此外，万科也积极推动低碳出行和节能减排等绿色生活方式的普及。公司积极与政府机构、科研院所和公益组织合作，共同推进环保技术研发和推广，为可持续城市发展做出积极贡献。 最后，万科在转型过程中注重了企业文化的塑造。公司将"感恩、尊重、诚信、责任"作为企业的核心价值观，并秉持"以人为本"的管理理念。万科通过员工培训、激励机制和文化活动等方式，激发员工的工作热情和创造力，形成了积极向上、团

中国房地产开发商万科的国际化战略探索

中国房地产开发商万科的国际化战略探索 近年来，中国房地产市场迅速发展。作为全球最大的房地产市场之一，中国吸引了众多国内外房地产开发商的目光。万科作为中国房地 产开发商的领军企业之一，一直致力于实施国际化战略，积极探索海 外市场。本文将对万科的国际化战略进行深入探讨。 一、国际化战略的背景与意义 随着中国经济的高速增长和人均收入的提高，民众对高品质生活的 需求也逐渐增长。这种需求的变化使得房地产开发商需要拓展海外市场，以满足不同消费者的需求，并获得更高的收益。此外，国际化战 略也能够降低企业在中国市场的依赖度，减少可能的风险。 万科作为中国房地产开发商的领军企业，深谙这一点。在过去的几 年里，万科在国际化战略方面取得了显著进展，通过积极拓展海外市场，从而实现了更高的盈利和增加了品牌的全球知名度。 二、万科的国际化战略实践 1. 技术创新与品质保障 万科在国内市场积累了丰富的开发经验，通过技术创新和品质保障，赢得了消费者的信任和好评。然而，万科也意识到在国际市场上要取 得成功，仅凭国内的经验是远远不够的。因此，万科不断加强与国际 一流建筑设计机构的合作，引进先进的建筑技术和管理经验，以确保 在海外项目中不断提高建筑质量和居住体验。

2. 强化品牌影响力 品牌是企业国际化战略的核心竞争力。万科积极加强在国际市场的 品牌建设和推广工作。通过参加国际房地产展览会、举办高端论坛和 文化活动等方式，万科不断提升品牌在海外市场的知名度和认可度。 3. 多元化发展 万科在国际化战略中注重多元化发展。除了传统的住宅项目，万科 还积极探索商业地产、文化旅游地产、酒店等领域，以满足不同市场 的需求。这样的多元化发展战略不仅能够降低风险，还能够提高企业 的竞争力。 4. 合作与创新 在国际化战略中，万科重视与当地政府、企业和社区的合作。通过 与当地合作伙伴的共同努力，万科能够更好地了解当地市场的特点和 需求，提供更符合当地消费者口味的产品和服务。同时，万科也鼓励 员工的创新意识，不断推出具有市场竞争力的产品和解决方案。 三、万科国际化战略的挑战与前景展望 尽管万科在国际化战略方面取得了一定的成绩，但也面临着一些挑战。首先，不同国家和地区的市场环境和法律法规存在较大的差异， 万科需要了解并适应当地的市场规则。其次，国际化战略需要大量的 资金和人力资源投入，这对于一家企业来说是一项巨大的挑战。 然而，面对挑战，万科依然坚定地推进着国际化战略。中国的“一 带一路”倡议和国际城市群建设为万科的国际化战略提供了机遇。未来，

万科地产的战略分析

万科地产的战略分析 一、万科集团简介 万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。1984年公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质。开发大陆专业视频器材市场，成为深圳市最大的进口销售商。营业额一度占国家计划外市场的60%。87年公司更名“深圳现代科仪中心”，与日本SONY等公司建立了承销关系。88年政府批准股份化改组方案，定名“深圳万科股份有限公司”。91年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。现公司以经营住宅房地产业务为主，并被评为“中国房地产上市公司十强”之首。 二、万科集团战略分析 （一）万科集团的内部分析 1、万科的优势 1）品牌 顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高 市场一般公众认为万科的优势在于住房本身的设计和建筑方面的功能属性；万科住户、业主认为万科的社区文化气氛和万科的服务很令人满意。这种不同消费群对于万科优势认同的差异的营销含义是：一方面可以有利于吸引潜在消费者来购买，另一方面也可以有利于形成较高的住户满意度和忠诚度。 2）企业文化 主要有四点： 1、客户是我们永远的伙伴 （1）在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 （2）尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。 （3）我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。 l衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 （4）与客户一起成长，让万科在投诉中完美。 2、人才是万科的资本 （1）热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。 （2）尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。（3）我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。 （4）职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。 （5）我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。 （6）学习是一种生活方式。

万科与企业可持续发展

万科与企业可持续发展 一、引言 企业可持续发展是当今社会发展的重要目标之一，它强调在经济、环境和社会 三个方面取得平衡，以满足当前需求而不损害后代的需求。万科作为中国房地产行业的领军企业，一直以来都高度关注企业可持续发展的重要性，并在实践中积极推动各项相关工作。本文将从万科的战略规划、环境保护、社会责任和利益相关者合作等方面，详细介绍万科在企业可持续发展方面的举措和成果。 二、战略规划 万科秉持可持续发展的理念，将其融入企业战略规划中。公司制定了《万科可 持续发展战略规划》，明确了可持续发展的目标和路径。战略规划包括以下几个方面的内容： 1. 环境友好型建筑：万科致力于开发和推广环境友好型建筑，以降低能耗和环 境污染。公司在建筑设计、材料选择和施工过程中，注重节能减排和资源循环利用，以提高建筑的能源效率和环境适应性。 2. 绿色供应链管理：万科倡导绿色供应链管理，与供应商合作，共同推动绿色 采购和环境友好产品的使用。公司通过与供应商的沟通和培训，提高供应链的环境和社会责任水平。 3. 人才培养和创新：万科注重员工的培养和创新能力的提升，通过内部培训和 外部合作，培养员工的可持续发展意识和技能。公司鼓励员工提出创新和改进的建议，并给予相应的奖励和支持。 三、环境保护 作为房地产企业，万科在环境保护方面承担着重要责任。公司采取了一系列措施，以减少对环境的影响并提高资源利用效率。

1. 节能减排：万科在建筑设计和运营管理中，注重节能减排。公司采用先进的 节能技术和设备，优化建筑结构和能源管理系统，以降低能耗和碳排放。 2. 水资源管理：万科重视水资源的合理利用和保护。公司在项目规划和设计中，考虑水资源的可持续利用，采用节水设备和技术，降低用水量，并加强水资源管理和监测。 3. 生态保护：万科积极参与生态保护工作，致力于保护和恢复生态环境。公司 在项目建设中，注重保护生态系统，保留和修复自然景观，提供生态服务功能。 四、社会责任 万科将社会责任视为企业可持续发展的核心要素，积极履行企业公民的责任， 关注社会问题并参与社会公益活动。 1. 教育支持：万科关注教育领域的发展，通过设立教育基金和捐赠图书等方式，支持教育事业的发展，提供教育资源和改善教育条件。 2. 扶贫帮困：万科积极参与扶贫帮困工作，通过捐款、捐物和志愿服务等方式，帮助贫困地区改善生活条件，促进社会公平和可持续发展。 3. 社区参与：万科与社区居民保持密切联系，了解居民需求，并通过社区活动 和项目建设，改善社区环境和居民生活品质。 五、利益相关者合作 万科积极与各利益相关者合作，共同推动企业可持续发展。公司与政府、供应商、客户、员工和社会组织等建立了良好的合作关系。 1. 政府合作：万科与政府保持密切合作，积极响应政府的政策和要求，共同推 动可持续发展的实施。公司与政府合作开展环境保护、城市规划和社会福利等方面的项目。

万科发展战略3步走

万科战略发展三部曲：多元化、专业化、规模化 万科从1984年创立至今，共26年。从万科的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段，最初是多元化发展阶段，1993年转为专业化发展阶段，再2001年转为规模化扩张阶段。 1.多元化发展阶段（1984年－1991年） 1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。万科起家靠的是贩卖饲料，后与万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。 1985年，进口机电产品市场严重萎缩，万科改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。 1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。 1988年，万科发生了根本性变革，正式申请股份制改造，1988年11月，深圳政府批准了万科股份制改组方案，万科正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业。 1988年，正式进入房地产行业。 1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。 1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。

1991年，万科经过数年的多元化发展，商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。 这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。 万科早期的多元化发展，取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。但万科多元化的背后，隐藏了不少问题： （1）每个产业规模都比较小，市场占有率低，虽各产业销售额之和上了一定规模，但公司整体盈利能力较差。 （2）各产业竞争能力都一般，在行业中欠缺竞争力。 （3）所有产业业务都不稳定，受经营季节性和宏观调控影响很大，缺乏长期发展基础。 从万科早期发展来看，主要是走一条多元化发展的道路。这个阶段，公司无明确战略定位，主要以机会导向为主，什么赚钱做什么，这样的结果导致公司资源投入分解，欠缺企业核心竞争能力。

万科战略分析

四、万科战略分析 （一）理论导入 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。 公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。 本节将从公司战略分析万科的战略发展。 （二）万科战略演变道路分析 回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。 图4-1 万科发展战略演变

1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。 1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。 2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。 1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。 接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2 为万科业务领域变化展示。

万科公司企业战略规划范文

万科企业企业战略规划 １、可选旳ＳＴ战略方案（Ｐ）表 威胁优势 S1、持有较多现金； S2、23年工厂化生产开始产生效果,； S3、品牌优势； S4、管理技术成熟； S5、企业竞争力强，市场占有份额大 T1、早年拍有较多高价地，这些项目也许没有收益； T2、受整体形势影响，产品销售率较低，也许影响其经营现金流； T3、率先降价清理库存旳行动将导致毛利率减少； T4、生产成本旳增长以及部分地区房地产销售高峰旳回落 P1、及时把握市场机遇，对投资方向作出适时调整（T1、T4-S1） P2、加大宣传力度，提高产品服务质量，吸引更多潜在消费群体（T2、T4-S1、S3）P3、扩大营销规模，加强企业内部管理提高市场拥有率（T3-S2、S4、S5） ２、万科企业战略定位 （一）战略定位 根据SWOT矩阵分析，可以看出万科集团应采用ST战略。我们认为万科集团所采用旳战略定位为： 依托集团较高旳内部管理水平和房地产行业旳开发经验，结合房地产，采用渗透整合战略，提高房地产行业竞争力，合理规避风险；同步以资本运作方式，不停培育集团高成长性旳优势产业，并借为上市旳优势，充足发挥万科集团旳融资平台，在3—5年内巩固万科集

团在中国房产市场旳优势地位。 （二）战略重点 根据万科集团未来3—5年旳发展战略定位，其战略重点为：“增长新旳但与原业务有关旳产品或服务，把产品深入集中到住宅开发上，在地区上愈加明确。在提高业务集中度旳基础上，调整目前旳发展路线，重视地产旳主流市场，开拓与地产有关旳多元业务。” （三）战略提议 伴随住宅行业不停凸显出制造业特性，精确把握客户需求变得日益重要。只有更精确把握客户需求，才能更有效地分派建导致本，才能使企业产品旳价值在市场中获得更充足旳承认。这也是万科集团由规模速度型增长转向质量效益型增长旳最重要努力方向之一。同步集团应深入展开成本优化措施，加强原则化规范手段，深入开展成本对标，提高集中采购度水平，以充足发挥规模优势。鉴于目前市场现实状况，集团应，根据销售状况随时调整推盘计划，根据推盘需要随时调整动工计划，做到“精挑细选，把握机会”。集团不妨深入拓展融资渠道，考虑在时机成熟时进行一次股权融资，在充足考虑资本市场和投资者旳承受力旳状况下，选择合适旳融资时机、规模、方式，保证融资为股东带来盈利增长。 第二节万科企业发展目旳 １、短期内整体发展目旳 提高销售利润率５％； 市场拥有率从2.34%提高到8%； 加强存货及应收账款旳周转率，在既有水平之上提高一倍。 ２、万科企业旳市场竞争战略 2023年万科旳市场拥有率从2.07%提高到2.34%，一直处在增长状态。但目前来讲，拥有率还很低。美国前5大开发商，整体拥有率是18%，日本是20%。平均下来每个开发商至