储备干部培养管理制度

人才梯队建设人员

（储备干部）培养

管理制度

2017-07-发布 2017-07-实施

公司发布

1.培养背景

企业的竞争，最终是人才的竞争。人力资源是企业赢得市场竞争、提升企业核心竞争力，保证企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可持续发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

2.培养方向及目标

2.1.培养方向：培养一批具有良好的自我管理、团队管理和业务管理能力，较强的语言表达能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为，较强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发现需要的各岗位梯队人才；

2.2.人才培养目标：坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在技术研发、营销、生产品质等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才；

2.3.原则：坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则；

3.适用对象

3.1毕业1-2年有培养、提升价值的优秀大、中专技校毕业生；

3.2每年毕业的有培养潜质的优秀大、中专技校毕业生；

4.程序与内容

4.1人才培养组织机构及主要职能

4.1.1.成立人才发展领导小组，由总裁、各中心负责人组成，负责指导各中心人才梯队建设。组长由总裁担任，副组长由行政中心主管担任，其他为成员。

4.1.2.各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事科作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

4.1.3.每个部门必须指定一名经验丰富、业绩良好的员工作为储备干部的辅导员，储备干部试用期满考核合格后，对辅导员给予相应奖励；

4.1.4.专业分为生产类、技术研发类、营销类、财务类、综合管理类。

4.2储备人才甄选

4.2.1.知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强；

4.2.2.考核的关键资质：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、执行力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能力、承受压力的能力；

4.2.3.其他评测：性格特征、职业倾向、健康状况；

4.3人才选拔

根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔程序：

4.3.1.由各职能部门上报行政人事科,原则每个部门至少提供1-2名后备人才岗位；

4.3.2.行政人事科初审后，报人才发展管理小组进行审定；

4.4培养方案

4.4.1.各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。人才培养方案报人才发展领导小组审批。

4.4.2.培养方式包括参加培训课程、轮岗培训；

4.4.3.各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则；

4.4.4.行政人事科配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈；

4.4.

5.培训课题：

制定培训课题要内容多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核；4.4.6.轮岗培训：

轮岗决策要与继任计划结合，要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于1个月；

4.4.7.加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进优秀毕业生，建立后备人才库，逐步完善内部造血机制；

4.4.8.建立后备人才培养档案：行政人事科负责人才培养档案的建立与管理，实行“一人一档”的原则；

4.5培养实施过程

4.5.1.第一培养阶段（入职3个月）

4.5.1.1.熟悉公司环境：招聘入职后，让储备干部熟悉公司环境、企业文化、规章制度、运作流程、培养纪律意识，塑造积极心态和团队精神；

4.5.1.2.主要培训课程：储备干部与公司高层见面会、公司文化与规章制度、各部门运作流程与职责、塑造积极心态、建设优秀的团队；（课程见培训课程开发及实施计划）；

4.5.2第二培养阶段（入职3-6个月）

4.5.1.岗位轮换：以轮岗为主，让储备干部了解相关岗位运作情况，扩大职业发展的视野，为以后工作建立基础，更好促进部门间合作；同时明确自己的岗位职责、工作任务和工作目标，掌握工作要领、工作程序和方法，提升工作能力，尽快进入工作岗位；

2、主要培训课程|：轮岗、时间管理、心态管理、资深前辈经验交流、基础管理知识、沟通与人际关系、5S与ISO知识、职业生涯规划座谈会等；

4.5.3第二段培养（入职6个月- 1年）

4.5.3.1.职业辅导及素质测评指导：了解储备干部的职业目标和职业理想，分析自身的优势和劣势，辅导其进行职业生涯规划，确定职业发展方向。此阶段培训侧重于岗位任职资格理想状态与现实状态的差距，实行个性化培训策略，缺什么补什么；

4.5.3.2.定岗：通过对储备干部的职业发展辅导及素质测评、工作绩效评价后，根据其职业倾向等个人情况及各部门需求，由行政人事科统一协调各部门确定储备干部的最终分配方案，即确定岗位。

通过以上三个阶段的培养，基本上完成储备干部的基础培训，进入正常工作状态。

4.6储备干部的职业发展通道（阶梯）

职业发展路径分两大类：专业技术类和综合管理类，每一阶梯配置相应的培训课程及任职资格评定，优秀员工可提前、破格晋升。

4.7培训课程开发及实施计划

4.7.1.培训开发课程文档以PPT形式，每个部门科级含以上干部每年负责开发至少两堂最擅长的培训课程（一堂本部门的专业课程、一堂管理技能课程，如时间管理、心态管理、沟通技巧等），开发的课程内容以本部门职责、流程及管理技能为主，课时为1-1.5小时为宜。

4.8考核评估

4.8.1.对储备干部实行培训与考核相结合的机制，每个月考核一次，通过考核了解储干的工作成效，提供公平、公正的沟通反馈及激励平台，实行优胜劣汰，为公司储备优秀的人才；

4.8.2.储备干部需每月填写月志，包含：工作内容、自我评价及工作心得、问题反映、拟定对策等，并请辅导员评语，部门主管签字作为考核依据；4.8.3.实习和任用部门主管每月对储备干部进行能力考核测评，详见《储备干部考评表》；

4.9工作改进及提升

4.9.1.每个季度进行一次工作分析，归纳总结经验；每一期（一周年）结束后组织专题总结汇报会；

5.附录

附录A:培训课程开发计划

附录B:储备干部考评表附录C:储备干部工作月志

附录A:培训课程开发计划

关键岗位后备人才培养与开发管理方案

关键岗位后备人才培养与开发管理方案 1.目的 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响。 2. 关键岗位概念及范围 关键岗位是指其岗位职责的履行对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长和风险管理有着重要作用。 关键岗位的范围包括各部门管理人员、核心业务技术骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，运作支持部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。 3.操作原则 具体性原则：针对每一个员工制定因人而异的、具体的后备发展计划。 长期性原则：后备人才培养应贯穿员工职业发展的全过程和公司发展的全过程。 动态性原则：根据公司发展战略、组织结构的变化以及员工在职业发展不同阶段的需求对其培养计划进行调整。 4.人才梯队建设 4.1 人才盘点 各部门根据公司业务发展的需要，对本部门所有人才状况进行盘点，确定需要储备后备人才的关键岗位。 4.2 选拔与评估 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将正式成为后备人才，纳入人才培养计划。 评估标准：（具体要求详见《技术类（研发）任职资格标准》） A、能够尝试一些新颖和不同的工作方式改善绩效，在年度技术创新工作中表现突出，能够独立开发或设计适合市场需求的产品。

B、能够通过共同努力完成任务，共享工作成果，具备较强的团队合作意识。 C、能够对问题进行系统、结构化的理解，对不同方面进行比较，进而理性的提出改进的措施和想法。 D、能够确认那些不明显相关事物的规律和关联；在复杂的情况下，能够确定出关键和潜在的问题。 4.2提名 由各部门经理、组长根据本部门人员业务能力情况提出后备人员名单，报总监批准。 4.3 备案 将经总监批准的人选列入后备人选名单，最终形成VW研发部门关键岗位和后备人选一览表，经业务部领导同意后，交运作支持部备案。 4.4培养方案 研发的后备人才实行导师制的培养方式。各部门根据本部门后备人才名单，为其指定导师。导师与后备人员讨论并制定具有针对性的提升培养计划。培养形式包括课程培训、轮岗计划、参与新项目开发等。培养计划交运作支持部备案，部门负责培养计划的实施，运作支持部进行跟踪和反馈。 4.4.1有关培养计划内容及方式的说明： 1）培养计划应该是一对一的，即针对每一名被培养对象制定独立的计划。 2）可以结合当前项目，就所需知识或项目中遇到的问题进行讲解、分析，力争做到举一反三。 3）某些领域如果导师本身也不够深入，可以邀请其他资深工程师帮忙对被培养对象（包括自身）进行知识和技能的补充。 4.4.2课程培训

储备店长培训计划[含计划表]

储备店长培训计划 目标:一个月内将储备店长培养成为合格的代理助理或代理店长。 辅导人员:各储备店长所店在的店长亲自带教。(公司外派督导人员) 辅导内容及要求; 一、尽快使储备店长了解并熟悉工作场所及工作伙伴,并学会正确导购。 1、督导需安排储备店长上全天班,有充分时间学习巩固,店长必须亲自带教。 2、第一天介绍储备店长给店铺内的所有同事,让储备店长了解店铺人员的日常仪容仪表要求,了解本店排班方法及排班规律。 3、储备店长学习充当迎宾人员并学会如何一句话介绍商品,店长于每日上班时跟进储备店长的服装介绍方法是否正确,并及时给予指导。 4、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长工作心态及导购成绩汇报。 5、储备店长在周会后向营销中心提供一份<<如何针对不同顾客进行不同服务>>。 二、让储备店长作为服务组负责人,学会如何做好顾客服务,如何提升卖场气氛。 1、让储备店长作为服务人员,不仅要不断完善和提高自身服务素质和技巧,并能在同事服务时协助和发现存有的问题并提出改进方法。 2、储备店长于每日的营业时间内,做好店内销售气氛的活跃和提升,发现客流高峰和低迷的时间阶段并做好调整。

3、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长担任服务工作的效果报告。 4、储备店长于周会后向营销中心提供一份<<关于如何提升店铺销售气氛的报告>>。 三、让储备店长作为陈列组的负责人,学会货品陈列及店铺布置。 1、让储备店长每天对店铺货品陈列,展示进行调整,于每日客流低谷期,次数不限定,并向店长汇报调整原因。 2、储备店长每天观察并总结陈列调整对销售产生的影响。 3、由店长在周会后向营销中心提供一份储备店长担任陈列工作的效果报告。 1 4、储备店长在本周向营销中心提供一份<<关于如何进行货品陈列的思路及服装的色彩搭配技巧>>。 四、让储备店长作为货品的负责人,学会分析货品畅销、滞销原因。 1、储备店长作为货品的负责人,每天提报本店畅销前5名货品及原因分析。同时提报本店滞销前5名货品及原因分析。店长于每天的例会时要求储备店长当众提报。便于第二天的销售工作进行。 2、由储备店长填写补货单、调货单,由店长审核后再传回公司补货。、 3、由店长在周会后向营销中心提供一份关于储备店长货品每日销售分析效果报告。 4、储备店长在本周向营销中心提供一份〈〈货品畅销、滞销原因分析〉〉 五、让储备店长继续货品组的职责,学会专卖店货品管理。

后备干部管理规定

后备干部管理规定 后备干部是指将德才间备的人安排在一些比较重要的工作岗位上，进行必要的工作锻炼观察，以备必要时正式提拔到正式的干部工作岗位。下面是学习啦小编为你整理的后备干部管理规定，希望对你有用! 第一条为了建立科学规范的公司各类人才选拔制度，形成富 有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，为公司发展提供一支梯次合理、素质优良、新老衔接、充分满足公司发展需要的人才队伍，根据《党政领导干部选拔任用工作条例》和中共中央办公厅《党政领导班子后备干部工作规定》精神，制定本规定。 第二条后备干部的选拔，必须坚持以下原则： (一) 党管干部、党管人才的原则; (二) 德才兼备、任人唯贤的原则; (三) 民主集中制的原则; (四) 群众公认、注重实绩的原则; (五) 公开、平等、竞争、择优的原则; (六) 注重发展潜力、重视培养提高的原则; (七) 备用结合、动态管理的原则; (八) 服从工作大局、统一调配使用的原则; (九) 依法办事原则。

第三条本规定适用于选拔任用公司中层、分支机构中层正职领导人员和技术专家等各类人才。 第四条后备干部的选拔、培养、管理的任用工作，按照干部管理权限，由党委、政工部及人力资源部负责。 第五条后备干部应当具备《党政领导干部选拔胜任用工作条例》规定的党政领导干部的基本条件。 第六条后备干部应当具备以下资格： (一)公司中层后备干部，一般应是分支机构中层正职。特别优秀、发展潜力大的分支机构中层，也可列为公司中层后备干部; (二)机构中层正职后备干部，一般应是同级中层副职、技术专家，特别优秀、发展潜力大的部门助理、具有中级以上职称的各类管理人员也可列为分支机构中层正职后备干部; (三)一般应当具有大学专科以上文化程度或是具有中级以上职称; (四)身体健康。 第七条后备干部队伍建设应当兼顾公司在建项目的需要坚持数量和质量的统一，努力充实数量、提高质量、优化结构、增强活力。 (一)公司中层后备干部一般按公司中层职数 1：1 的数量确定，分支机构中层正职后备干部一般按分支机构中层

储备干部培训发展方案

储备干部培训发展方案 一、目的和必要性 人才是企业发展的关键，谁掌握了关键人才，谁就占领了竞争制高点。企业根据发展战略目标，通过有预见性的内部人才开发和外部的人才引进，使得人才的数量、质量和结构能够满足企业生存和发展的需要。 建立储备干部培训制度是企业可持续发展的需要。建立储备干部培训制度是实现企业超常规、跨越式发展的要求。建立储备干部培训制度，是企业防止因管理层人才流失给企业造成损失的最好措施。建立储备干部培训制度是提高企业竞争力的需要。储备干部培训制度是企业战略发展目标实现的必然要求。 二、原则 1服从于、服务于企业发展战略的原则。 2服从于、服务于提升企业核心竞争力的原则。 3前瞻性的原则。 4全方位储备的原则。 5内部挖潜与外部引入相结合的原则。 6储备培训与使用相结合的原则。 7储备培训和流动相结合的原则。 8既注重数量，更注重结构合理的原则。 三、培养责任人 储备干部培养培训的主要责任人各级各单位的中高层主管和经理是储备干部培养主要责任人。人力资源部辅助培养，主要提供技术支持、管理方案计划的设计、配合各级各单位的中高层主管和经理、提供咨询等服务。 公司成立储备干部培养委员会，主要成员包括公司高层、各部门经理人员、相关专家及人力资源部门。委员会对储备干部的培养进行整体的规划和监控指导。 四、贮备储备干部等级分类

储备干部分为五个等级，即E类、D类、C类、B类、A类，每一培训周期对应相应的等级，只有通过考核合格才能上升一个等级，并接受相应的培训。 五、培养期限 储备干部一般培养期限为五年，根据实际情况可进行适当的增减。以一年为一培训周期。 六、储备干部的选拔 储备干部选拔程序流程图 （一）储备干部需求确认 人力资源部门根据企业战略规划制定人力资源战略规划，各部门依据战略规划预测和提出本部门的人才需求，确认需求储备干部的数量、岗位、性质等并提出申请。由委员会会申请进行审查和确认。汇总总体需求量，储备干部需求确认。 （二）储备干部来源 根据储备干部的需要、要求分析并选择来源。来源包括企业内部来源、企业外部来源及校园招聘来源，根据具体的需求来确定来源。 （三）储备干部选拔方式 企业内部来源选拔方法：通过布告法，向所有的符合资格条件的员工公告，公开进行竞聘。选拔指标包括知识经验、工作业绩、综合素质和潜质（沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、应变能力、领导能力、决断力、团队合作能力、抗压能力）。 企业外部来源及校园招聘来源选拔方法：主要通过简历筛选、能力测试、面试等环节进行人员的筛选和选择。 （四）储备干部人员确认 通过筛选和科学的测评，慎重地甄选，根据企业的需要最后确定具有领导潜质的储备干部人员。 七、储备干部的培训程序设计

集团后备人才培养方案1

**集团后备人才培养方案（试行） 一、培养目的： 1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面； 2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度； 3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制。 二、培养原则： 1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴； 2、选有所用的原则。进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向； 3、宁缺勿滥的原则。坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用； 4、持续性原则。后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息； 5、共同培养的原则。集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划； 6、人才共享。培养合格后，推荐部门优先选用，根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。 三、培养职责： 1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持； 1

2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估； 3、导师负责后备人才的培养具体实施； 4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。 四、培养对象： 满足以下条下的有发展潜力的在职员工。 五、培养方向： 1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位； 2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。 2

六、人才甄选： 1、人才推荐： 1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审； 2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审； 3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审； 4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1），提交至人力资源部。 2、人才选拔： 初选程序至少要包含以下三个环节： 1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】 2）职业性向测试：MBTI性格测试【人力资源部负责】 3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组，对候选人 进行面试和素质测评。面试采用案例分析、演讲、结构化面试三 种相结合的方式。主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调 能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。 3、审批：基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准； 4、结果：经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养。 七、培养方法： 1、定期业务培训 1）每年由集团外聘培训师，对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。 2）每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及 3

储备店长培训班实施方案

储备店长培训实施方案 一：培训目的：为了给公司快速发展做好人才储备梯队建设，同时为了营造积极进取的学习氛围，经公司研究决定举办储备管理人员培训班； 二：培训主题：2009年储备店长培训班 三：培训时间：2009年 6 月28—30日（为期三天） 四：参与对象：1、见习店长；2、现任店助；3、储备管理干部；4、部分课长及有培养潜力的员工，具体名单如下（53 人）： 特格尔：李彬彬万文琴配送中心：覃志胜、欧阳波人力资源部：张智颖采购部：张亚莉兴汉门店：张海立于清凡李海燕国药店：尹娜付菁药芝林店：朱特樊孙佳曹子菁陈霞华泰店：严媛石思邱燕尔李梅花华诚店：温春红城南路店：余先明 麓山店：周才莲杨香娟许进学 新开铺店：马罗群宁乡健康广场店：周美林熊利马王堆店：赵达浏阳店：胡广谭俊德政园店：汤礼识字岭店：江陶王谢俊赤岗冲店：许进学晚报店：赵魁 迎宾路店：杨芳周洁梅肖武欧阳琳朱虹 沙湖桥店：刘玉 五里牌店：霍富英张栒周可伍家岭店：唐异斌 株洲兴汉店：廖欢欢廖利英宁乡车北店：汤清明劳动路店：徐霞林李果 观沙岭店：沈艳赵国军宁乡车北店：邝华贤 五：培训地点：公司总部六楼会议室 六：培训力量：各部门负责人及专职培训讲师 七：培训内容类别：营运管理、公司规章制度及团队建设 八、考核方式： 1、培训内容掌握情况考试：笔试及实操考核 2、培训现场纪律考核方式：以考核团队为主，考核个人为辅的考核方式， 培养学员的责任意识，团队精神与换位思考意识； （所有学员分为三组，当任一组员出现违反培训纪律的行为，所有的成员共同承担责任并接受处罚） 九：授课方式： 理论授课为主，实操培训为辅 十：培训组织: 1、主持：（人力资源部）负责培训组织、安排与实施 2、讲师：各部门负责人及特格尔培训中心专职讲师 3、后勤1人（由办公室安排）：负责用餐、饮水、会场及布置，教学工具的准备和服 务 十一：作息时间安排：

中层后备干部库管理暂行办法

深圳市路桥建设集团有限公司 中层副职后备干部库管理暂行办法 第一章总则 第一条为了有计划、有针对性地为集团公司中层副职岗位选拔和培养后备人才，建立科学规范的中层副职后备干部选拔机制，培养造就一支素质优良、数量充足、能够担当集团改革发展重任的后备干部梯队，也为了积累经验、为以后构建其他管理和技术岗位后备人才体系做好准备，特制定本暂行办法。 第二条本办法所指的后备干部，是指集团总部部门副职及下属单位副职领导的后备人才。后备干部库是指由全体后备干部组成的虚拟群体，是集团选拔任用中层副职干部的主要渠道。 第三条选拔和管理原则 （一）坚持公开、公正、民主的原则。在后备干部选拔时，做到公开选拔、公正评价、民主评议，提高工作透明度，实现竞聘程序和考试结果的全公开。 （二）坚持竞争、择优的原则。支持、鼓励每一名符合条件人员参加竞争，参与人数原则上不应少于后备干部数量的2倍。 （三）坚持德才兼备、群众公认的原则。在确定人选前，充分了解竞聘人的德才表现，对所收到的不良反映进行充分调查核实，有问题的不予选用。 （四）动态管理的原则。根据集团发展情况和岗位需求，陆续调整或增加后备干部名额，控制各专业结构及管理方向的后备

人才比例，保证后备人才的数量和质量符合集团人才发展战略。 （五）培养与考核相结合的原则。后备干部选拔后，除根据其发展方向进行有效培养外，还进行全周期考核，为后续的提拔任用工作提供人才保障。 第四条适用范围 本办法适用于集团总部及下属各单位无中层副职以上职务、符合竞选条件及资格的所有合同制员工。 第二章后备干部的竞选条件及资格 第五条基本条件 （一）思想觉悟高，综合素质好，自觉遵守国家的法律法规和集团各项规章制度，具有强烈的事业心和责任感，认同集团公司核心价值理念，努力践行集团公司企业文化； （二）具有较强的工作能力和较丰富的工作业绩，熟悉业务，基本掌握现代管理知识和技能，发展潜力较大； （三）有改革创新精神，大胆开拓，锐意进取，坚持原则，敢抓敢管，能创造性地开展工作； （四）注重团结协作，大局意识强，能自觉维护集团公司的利益和声誉。 （五）道德品质好，无不良嗜好，积极乐观，踏实敬业，清正廉洁，企业忠诚度高。 第六条应具备的资格 （一）应符合以下条件之一： 1、全日制本科学历，5年以上工作经验（本企业2年以上）； 2、全日制硕士以上学历，3年以上工作经验（硕士毕业后）；

后备人才培养方案

后备人才培养方案 导读：本文是关于后备人才培养方案，希望能帮助到您！ 后备人才培养方案（一） 一、企业人力资源管理人才现状 企业核心竞争力本质上是结合战略、人才、管理、技术等基础上形成的保持企业长期竞争优势的能力，获得人才优势是打造企业核心竞争力的关键所在。企业为了获取人才优势，提升核心竞争力，往往会选择大规模的外部招聘，以满足人才的需求，而忽略了内部人力资源的培养和选拔。导致了人力资源部门面临这样的难题：一方面，外部招聘的员工由于缺乏对企业文化和业务状况的了解，难以在短期内发挥其所在岗位的最大组织效能，并且外部招聘新入职的员工忠诚度较低，可能会进一步导致企业人才的流失。另一方面，在企业的内部员工看来，他们的能力积累和提升被上级和企业管理者所忽视，极有可能挫伤内部员工的工作积极性，员工难以看到自己职业未来的发展方向与上升空间，从而影响企业人力资源的稳定，这样的企业对于人才恐怕很难有长久的吸引力。究其原因，在于人才使用和培养机制方面存在如下问题。 首先，企业软环境。在中国这个讲究“人情关系”的社会氛围影响下，有部分员工认为，企业人员的引入和晋升大部分依靠与领导的关系，形成了员工之间缺少信任，甚至因利益相争而导致内部人际关系紧张；此外，“大锅饭”的传统思维，也导致不少

员工缺乏动力、不思进取。 第二，缺乏长远人才培养规划。通常企业中主要靠员工的“师带徒”模式或自己边摸索边学习培养工作技能，缺少高技能型和管理型人才的知识的更新与补充。 第三，如今科技信息发达，职场生力军多为80后、90后大学毕业生，这一职场人群心眼活、想法多、胆识大。企业在管理人才的过程中，80后、90后常由于新入职场不受看中而跳槽。一旦，企业人才流失，后备人才培养不足，则会出现人才青黄不接，甚至出现人才危机。 所以，关注企业内部人力资源的培养和选拔，建立企业内部后备人才梯队管理机制势在必行，迫在眉睫。 二、如何留住后备人才 后备人才问题是当今企业面对市场竞争与未来发展的关键问题。如何用好新生员工与如何把新生员工培养成优秀的后备人才，是这个问题的症结所在。企业要想能够百年长青，需要不断地增加新鲜血液，并拥有培养优秀接班人才的良好机制。 1、招聘遵循“最适合”原则 在开展招聘工作的过程中，对于人才的引入既要考虑企业现状及发展需要，又要考虑人才自身的需求，综合各项主客观因素，选择人才，讲究适用、匹配原则。最好的人才不一定最适合企业现阶段岗位的需求，只有适合本企业、本岗位的人才，企业才应该聘用。 2、良好的工作环境

中层后备干部管理规定的意见征求

中层后备干部管理规定 的意见征求 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

吉林吉恩镍业股份有限公司中层后备干部管理制度

目录 第一章总 则……………………………………………………………………… …2 第二章选拔基本条 件 (2) 第三章选 拔……………………………………………………………………… …2 第四章管 理……………………………………………………………………… …3 第五章任 用……………………………………………………………………… …3 第六章附 则……………………………………………………………………… …4 第一章总则 第一条为适应公司发展需要，使人才的选拔、使用更加科学化、程序化、公开化，建立富有生机和活力的培养、选拔、使用人才机制，使那些思想作风过硬、业务水平坚实、创新能力强、工作业绩突出的人才脱颖而出，有计划、有步骤地培养一批懂业务、有能力、会管理、敢管理的管理人员。 第二条中层后备干部的选拔遵循专业化、知识化、年轻化、革命化的原则。 第三条中层后备干部的选拔遵循重能力、重水平、重业绩、任人唯贤、德才兼备的原则。 第四条中层后备干部的选拔遵循公开、公平、公正的原则。 第二章选拔基本条件

第五条热爱企业、身体健康、遵纪守法、作风正派、创新能力强、具有经营管理潜能、具有较强专业知识及业务能力。 第六条中层后备干部职数： 1、公司机关部门按照不超过所在部门中层领导干部职数1:2的比例确定； 2、二级单位按照不超过所在单位中层领导干部职数1:3的比例确定，并统筹兼顾各个专业； 3、特殊优秀人才较多的单位、部门不受职数比例限制。 第七条选拔范围： 1、机关部门：业务主管； 2、二级单位：科室科长、副科长，车间(工区)主任、副主任等二级管理干部。 第八条年龄：38周岁以下（含38周岁），特殊人才放宽到45周岁； 第九条学历：大专（含全日制中专）以上学历。 第三章选拔 第十条二级单位及部门要按照中层后备干部选拔基本条件严格把关，经班子集体讨论通过后，按照民主程序进行推荐，拟推荐人选在本单位、部门公示一周，无异议后上报公司组织部； 第十一条组织部负责组织各单位、部门拟任中层后备干部组织考核、理论考试。 第十二条组织考核主要对各单位、部门拟任中层后备干部德、能、勤、绩、廉等方面进行考核，满分100分，80分以上为合格。其中： 1、民主测评占30%； 2、单位、部门领导测评占40%； 3、组织部门评价占30%。 第十三条理论考试主要测试拟任中层后备干部文字处理能力、综合分析问题能力、逻辑思维能力和理论水平，考试范围为专业及企业管理等方面的知识。理论考试满分100分，60分以上为合格。

储备干部管理制度

东方百佳储备干部管理制度 一、目的：为加强公司储备干部管理、保障人才梯队建设的持续性、有效 性、 严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。 二、适用范围： 本办法适用于甘肃东方百佳商贸有限公司（以下简称公司）的所有储备干部。 三、界定：储备干部是指公司从企业发展与人才梯队建设角度出发储备的，用于补充公司各级管理与专业技能岗位空缺的，在现阶段能力与经验均距岗位要求存在差距的预备管理人员。 四、储备方式： 1、外部招聘：要求从事零售行业两年以上工作经验，身体健康、相貌端正、为人正直、有强烈的责任心和事业感，有服务意识，能吃苦耐劳，对零售业有浓厚兴趣和热情，经过人力资源部高级经理初试，常务副总经理复试通过后，可确定为储备干部。 2、内部选拔：公司每年会根据各部门、各门店的管理岗位需求及现状不定期安排组织分类储备干部选拔赛，在选拔赛中由各评委按选拔要求进行现场评分及提问。对于表现优异且突出者，结合日常工作表现评定，经过严格甄选，由人力资源部高级经理提报总经办审批后可直接确定为储备干部。

3、各部门提报：入职公司满二年以上者，在工作中积极肯干，有一定的创新思维，业务技能突出，且具备发展潜力，由门店或部门逐级评定通过后可直接提报至HR，HR经过面谈审核后可确定为储备干部。 五、储备干部培训 1、储备干部一经确定，均需经过系统的培训和带训； 2、储备干部的入职培训由HR培训发展部负责；在职培训由门店安排一个直接负责人按照储备干部培训计划实施全面培训并辅助带 训； 3、培训计划由其所储备部门负责人依据HR制定的培训内容范围制定月/季度培训计划； 4、储备主管培训内容： 培训课程表

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培

养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

储备店长岗位职责

储备店长岗位职责 下面是整理的储备店长岗位职责，供你参考，希望能对你有所帮助。 储备店长岗位职责1 1.根据公司以及运营部整体经营规划，与公司一起制定店铺年度、季度、月度销售和工作计划，分配销售任务，以正确的方式带领员工完成业绩指标; 2.带领门店经营团队，依据市场信息，及时制定、调整、上报店铺的销售策略，达成经营指标; 3. 管理门店经营团队，包括招聘、培训、考核、财务管理、考勤排班等; 4.监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业管理; 5.对店内大型突发事件做出决策，接受下级的建议和意见，进行决策或上报上级决策; 6.汇总各门店每日的运营数据，及时发现问题，尽快纠正工作上误差，使之达到最佳协作;

7.上报每月的投诉率、解决率和满意度。并根据消费者的投诉提出合理化建议以完善公司的相关管理制度; 8.主持门店例会，负责店内日常管理和巡视; 9.加强员工服务及销售意识的培训和管理，统一员工的各种服务规范及销售政策，对员工的任免、升降职、岗位调动提出建议; 10.代表门店执行对商场、物业、执法部门的对外关系维护协调工作; 11.发扬团队精神，完成上级交办的相关工作。 储备店长岗位职责2 1、全面主持店面的管理工作，配合总部的各项营销策略的实施; 2、执行总部下达的各项任务; 3、做好门店各个部门的分工管理工作; 4、监督商品的要货、上货、补货，做好进货验收、商品陈列、商品质量和服务质量管理等有关作业; 5、监督门店商品损耗管理，把握商品损耗尺度; 6、掌握门店各种设备的维护保养知识;

7、监督门店内外的清洁卫生，负责保卫、防火等作业管理; 8、妥善处理顾客投诉和服务工作中所发生的各种矛盾; 9、负责对员工的培训教育。 储备店长岗位职责3 1.店面的日常管理工作，支持门店运营工作的开展; 2.执行各项规章制度，对门店员工进行考核管理;店内培训的组织和管理; 3.根据公司的经营目标，制定店面的月度、年度经营计划，并组织实施; 4.门店日常工作，经营状况的汇报; 5.执行上级安排的其他工作。 储备店长岗位职责4 1、监督员工形象着装、服务规范及考勤等日常工作 2、早晚班或交接工作协调、记录与盘点 3、负责店铺内外环境卫生的检查与监督 4、做好货品的补充计划和调拨管理 5、对当天发生的主要事情进行记录并及时处理和总结报告

中层后备干部管理办法

中层后备干部管理办法 第一章总则 第一条为了加强我所后备干部队伍建设，逐步实现后备干部管理工作科学化、规范化、制度化，保证公司内部干部工作顺立进行，建立一支数量充足、素质优良、结构合理和能够担当重任的后备干部队伍，建立和完善所人才队伍的结构体系，增强所长远发展后劲，特制定本办法。 第二条本办法所称后备干部是指所中层后备干部。 第二章后备干部的选拔标准 第三条选拔后备干部必须坚持干部的“革命化、年轻化、知识化、专业化”方针和德才兼备的原则。 第四条后备干部的基本条件 （一）具有坚定的共产主义信念，坚决贯彻执行党的路线、方针、政策，有较强的政治敏感性和政治鉴别力，能够经受住各种考验，具有做无产阶级革命事业接班人的责任感和使命感。 （二）能认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，具有一定的马克思主义理论基础和政策水平，能够自觉运用马克思主义的立场、观点、方法，分析和解决实际问题，努力成为科技企业的优秀管理人才和经营管理者。 （三）坚持实事求是的思想路线，有较强的党性观念、组织纪律观念和全局观念。 （四）具有良好的思想道德品质，密切联系群众，团结同志，认真开展批评与自我批评，作风正派，廉洁奉公，勤政为民，不谋私利，献身铸造事业，全心全意为职工谋利益。 （五）熟悉科技企业的科研、经营、生产和管理规律，有一定的领导科学和管理科学知识、专业知识，具有较强的独立工作能力、组织领导能力和锐意进取、开拓务实的精神，善于协调各方面力量。 第五条后备干部的资格 （一）必须具有大学专科以上学历，作为分管部门的经理和总监需具备大学本科学位。身体健康、精力充沛。 （二）中层正职后备干部一般应是中层副职干部，特别优秀和发展潜力大的非中层副职干部也可以列为正职后备干部。 （三）中层副职后备干部应有部门内部或同行业工作两年的经历，特别优秀和发展潜力大的非助理人选也可破格列入副职后备干部。 第三章后备干部的职数与结构 第六条后备干部队伍的选拔应形成合理的专业和知识结构，所学专业应基本覆盖本部门的主干专业，除按上述原则选拔后备干部外，还应注意从德才兼备、业绩突出和善于管理的优秀专业技术人员中选拔。后备干部队伍中应有一定数量的民主党派和无党派人士、妇女干部以及少数民族干部。 第七条后备干部的结构与职数原则上按下列条款执行： （一）后备干部按照现中层正职领导职数1：2 的数量确定。 （二）后备干部要形成合理的年龄、性别、专业知识结构。后备干部要以35 岁左右的干部为主体，30岁以下的要有一定数量，近期（1—2年）进领导班子的后备干部年龄可放宽到40 周岁左右。 （三）后备干部中，专兼职从事党务和行政管理工作的干部应占后备干部总数的二分之一左右。 第四章后备干部确定的程序 第八条确定后备干部名单按下列程序进行： （一）群众推荐。召开现任中层领导、党支部委员、团支部书记、工会支会主席参加的大会，在全所范围内按规定的职数进行推荐。党委组织部汇总推荐情况，提出后备干部考察人选，报所党政联席会审批，考察人选数应略多于后备干部人数。 （二）组织考察。由党委组织部组成考察小组，对考察的对象逐一进行全面、认真的考察，重点考察政治素质、管理能力、工作业绩、群众基础和发展潜力，并对每一名考察对象写出考察材料。 （三）集体讨论。召开所党政联席会，按照干部职数的要求，讨论确定后备干部名单。 （四）专职党务系统的干部可在全所范围内由各党支部（总支）进行推荐，经组织部考察后提交所党委会讨论确定。

储备干部管理制度

储备干部管理制度 一、制定目的 为加强储备干部（以下简称储干）管理、保障人才梯队建设的持续性、有效性、严谨性、科学性，使储备干部之入职、转岗、晋升、调薪、激励、离职有所依循，特制定本制度。 二、 适用范围 本办法适用于公司所有储备干部之工作及薪资解释。 三、 术语界定： 储备干部指公司从企业发展与人才梯队建设视角出发储备的用于填补公司各级管理与技术职位空缺的在现阶段能力与经验均距职位要求存在差距的人员。 四、 工作权责：本制度由人力资源总部制定、执行、修缮、解释。 五、 基本内容： 1、 培训。 1）各事业部人事部负责储干的入职培训与在职培训工作，编制储备干部年度培训计划并督促相关各部门按培训程序/指引、计划执行培训。形成储干培训的《人员培训记录》、《年度培训计划的培训记录》、《在职培训考核记录》、《入职培训记录》。并按工号次序存放入职培训记录。 2）如培训合格，部门主管填妥入职培训记录，由各事业部人事部存档；如培训不合格,部门主管根据该职员之表现决定是否加长培训期、调职再培训或放弃。 2、晋升和降职。 i 由储干晋升为领班、班长或课长以上职位者，应先填写《人员增补申请表》并附该部最新组织架构图、书面考评报告，经其直属部门主管、事业部人事部及主管审核确认后，送人力资源总部复核并报总管理处、总裁核准。各部门主管应

对提出晋升人员的综合素质、敬业精神、工作业绩和岗位表现进行严格考核，并附上书面考评意见，而不仅仅是一个签名。 ii 储干可因个人原因向公司提出晋升或降职请求，由用人部门各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部复核，由人力资源总部最终考核后报总管理处、总裁核准，其异动自总裁核准之日起生效。 iii 对业绩不良者或多次违反公司规章制度储干降为生产员工。 3、异动管理。 i. 异动储干填写《储干异动审批表》，详细写明异动原因并注明异动人员在公司内部的亲属关系。 ii. 员工之间异动由生产部各阶主管、事业部人事部及主管签批后，即可交人力资源总部核准生效。 iii. 储干异动为职员须经人力资源总部考核合格后方能呈总管理处、总裁核准。考核内容分为专业知识、专业技能两个方面。考核结果以70%的分数额为合格。 iv. 储干异动须用人部门先填写《人员增补申请表》（须附上该部门最新组织架构图，并在图上用色笔标明需增补的岗位），经各阶主管初审，报送人力资源总部，待总管理处核准后，方可填写《职员工异动审批表》。 v. 异动手续完成后，异动储干的资料留人力资源总部存档；同时由人力资源总部知会异动当事人，通知异动当事人更换厂证并按时到新岗位报到。在没有接到正式通知之前，提前到新岗位工作者不予计发工资。 vi. 储干异动为间接员工或职员的试用期为2-3个月，试用期间给予计时工资，计时工资标准为2元/时-3元/时。各岗位的具体执行标准参照异动当事人前期月度平均工资，由人力资源总部审批、总管理处、总裁核准。 vii. 异动试用期满，考核不合格者，则予以调换岗位或降职使用。如不接受降职或调换岗位处理者，则准予办理离职手续。

后备人才培养方案

后备人才培养方案 总则 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、主要内容 1、后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 四、适用范围 公司全体员工 后备人才的甄选 一、目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，

以树立公司用人及人才晋升理念。 二、甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员 （二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导 能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、 承受压力的能力。 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类 2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 三、甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。 四、后备人才甄选 后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。 五、后备人才甄选程序 各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织

人才储备库建设管理规定

1.目的 1.1为了能够适应市场的发展需要，在激烈竞争中获得优势，除了依靠先进的管理方法、优越的产品质量之外，还必须打造一支技术过硬、作风优良、素质较高、能力优秀的人才队伍。 1.2 按照XX集团的经营特点和未来的发展规划，在集团内部完善人才培养机制，通过人才梯队建设，组建成符合我们公司特色的、系统的人才库，做到储备一批、培养一批、提拔一批，为实现集团整体战略目标提供人才保障。 1.3为了增强员工的归属感，提高员工的忠诚度，实现员工的职业发展目标，激发全体员工参与竞聘的热情，为基层骨干员工提供发展、培养的平台。 2. 储备人才的分类 2.1干部储备库：涉及营销管理（区域总监）、生产管理、质量管理、设备管理、技术、运营管理、人力资源管理等岗位； 2.2班组长、店长储备库； 2.3技术人员储备库及一线骨干人才储备库：包括初级工程师、中级技师等。 3. 选拔原则 “宽进严出”原则：即为符合条件的全部员工提供均等的培训、辅导的机会，帮助员工提升进步；培养期间严格考核，考核结果优秀者给予相应的福利待遇。 4. 参加范围与选拔条件 4.1参加范围：XX集团副部级以下的正式在岗员工； 4.2入库基本条件： 4.2.1学历：本科及以上学历的员工自动入库，工作业绩优秀的专科学历的员工可申请入库。 4.2.2年龄：35周岁以下。 4.2.3个人素质：身体健康、积极向上，具有较强的沟通能力和组织协调能力。 4.2.4职业素养：责任心、事业心强，好学上进，吃苦耐劳，服从组织安排，注重团队合作，

充满激情且有一定的创新性，未出现重大生产安全责任事故。 4.2.5绩效：转正后连续为本单位工作六个月且最近六个月的绩效结果前70%者。 4.2.6职称评聘：参与职称评聘的中级技师，初级工程师经考核后直接进入人才储备。 4.2.7营销储备人才库参照《营销总公司关于选拔储备干部的通知》的相关要求执行。 5. 职责分工 人力资源中心负责组织选拔、培养方案制定、考核与激励；所在部门负责培养方案实施。6.评委小组成员： 董事长/总经理、班子成员、分管领导、人力资源中心、各部门及相关联部门负责人。 7. 培养方式 7.1入库培训包括“职业素质培训”、“职业生涯规划”和“能力和技能培训”，多种方式相结合的培养手段。精选师资力量，突出实效。 7.1.1职业素养培训：战略与文化，品德素养、心理素质等基础能力和综合素质的培训； 7.1.2职业生涯规划培训：在职业定位的基础上，结合当前的工作经验、所受教育、性格倾向的程度、智力水平、身体条件、社会资源等各种因素，进行自我分析，学习如何判断面临的工作机会是否符合或有利于职业发展。学习如何积累工作经验和专业优势，使职业上一个新台阶。如何补充和提升自己的知识、技能、人格，以突破职业发展瓶颈； 7.1.3职业能力培训：提升入库人才的管理能力，领导力，思考力，学习力、沟通力、执行力和团队协作的能力，增强企业员工从业能力从而提升企业核心竞争力； 7.2培养手段： 7.2.1拓展训练； 7.2.2 互动活动； 7.2.3 交流分享； 7.2.4 集中授课； 7.2.5 竞技比赛； 7.2.6 课题研究等，具体按照每期《人才储备库培养计划》执行。 8. 储备人才的管理机制 8.1储备人才的档案管理： 人力资源中心统一保管储备人才的档案，包括基本信息登记表、学历证明材料、技能证书材料、考察、考核材料以及奖惩材料等内容。 8.2培养过程的管理：

后备干部管理办法

后备干部管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强我局干部、人才队伍建设，为企业改革发展提供强有力的干部、人才保障，按照我局后备干部管理办法，制定本办法。 第二条选拔后备干部，必须坚持以下原则： （一）党管干部原则； （二）德才兼备、以德为先的原则； （三）群众公认、注重实绩的原则； （四）公开、平等、竞争、择优的原则； （五）民主集中制原则； （六）注重发展潜力，重视培养提高的原则； （七）备用结合、动态管理的原则； （八）统一调配原则。 第三条本办法适用于领导干部的后备人选。 第二章后备干部的条件、资格和结构要求 第四条后备干部应当具备《**公司后备干部管理办法》规定的基本条件和《**局领导干部选拔任管理办法》中的具体条件： (一) 能够坚持参加各类形式的政治理论学习，不断提高自身的

政治素质，具有履行职责所需要的马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的理论政策水平，掌握建设有中国特色社会主义的理论，能够运用马克思主义的立场、观点、方法分析和解决实际问题； (二) 能够自觉执行党的基本路线和各项方针、政策，积极贯彻执行上级和本企业的规定和要求；遵守国家的法律法规； (三) 有强烈的革命事业心和责任感，有履行职责所需要的实践经验和经历，有胜任领导岗位工作的组织协调能力、决策水平和表达能力； (四) 工作作风扎实，深入基层了解情况、解决问题。能够运用市场经济理论的基本原理和方法指导、分析和解决企业生产经营工作中遇到的新情况、新问题； (五) 能够树立全心全意为人民服务的思想，廉洁奉公，以身作则，密切联系群众。坚持党的群众路线，自觉接受群众的监督和批评，有较强的自我约束能力，能抵制各类不正之风； （六）坚持原则，严于律己，清正廉洁。 第五条后备干部应当具备以下资格： (一) 职务：正职中层后备干部应是同级副职，副职后备干部应是一般技术管理人员，特别优秀、发展潜力大的班（站）长也可列为中层副职后备人选； (二) 文化层次：后备干部一般应具备大学本科以上学历，工作实绩突出、能得到职工普遍认可、大专文化程度的可作为补充。中

储备干部培养管理制度

储备干部培养制度 文件编号 OPH2010006 页次 1 / 2 版次 A 编制 陈慧源 审核 批准 一、 目的 为提高员工工作积极性，给优秀员工提供发展晋升的机会，做好人才培养储备工作，特制定本方案； 二、 储备干部培养流程 适用岗位：A 类（组长、技术员），B 类（副组长、全检员、物料员） 原则：选拔过程坚持公平、公正、公开，做好宣传工作，鼓励员工积极进取，对储备干部的培训坚 持不脱产原则； 选拔条件：综合素质较好，具有一定管理能力、团队合作精神及沟通协调能力；能长期服务于公司； 三、 补充说明 1、 储备干部比例：比例为现场管理人数的10%配置，储备干部试用1个月合格后可以享受储备 补贴A 类200元/人/月，B 类100元/人/月，直至（开调动单）上岗转正后取消； 2、 申请内容：员工原岗位，现所储备岗位；储备岗位补贴金额； 3、 其他：车间要根据储备岗位制定具体的培训计划及时间表备案人事部；储备干部试用时间权限由车间把控，车间不需要开调动单只需更改该员工厂牌等；储备干部正式上岗后，开调动单（如：操作工调至组长）→进行转正。 上海晨光文具股份有限公司 车间选拔，提交申请，经人事审核、经理审批 （坚持公平、公正、公开三原则） 统一培训并制定详细培训计划 (部门主管确定其是否成为储备干部人选) 培训通过正式进入储备干部的试用期 (试用期内可享受补贴，更换厂牌、厂服等) 试用合格给予转正 (开调动单按员工转正手续办理)

欧宝分厂人事部 二〇一〇年五月六日附：《储备干部培养申请单》 储备干部培养申请单 部门姓名工号入厂日期 原工作岗位现储备 岗位 岗位补贴 标准 申请 日期 个 人 评 价 签字： 部 门 主 管 意 见 签字： 人 力 资 源 部 意 见 签字： 总 经 理 意 见 签字：