优酷土豆合并案例分析报告

优酷土豆合并案例分析报告

院系：经济管理学院

专业：财务管理

指导老师：郝成林

小组成员：蒋振中

目录

一、案例背景

二、案例问题

三、分析问题

四、案例拓展

一、案例背景

G时代：移动拥有最多的用户群体。

3G时代：中国自主研发了TD-SCDMA，而为了等待TD-SCDMA技术的成熟，推迟到2009年才发放3G牌照。在制式上，中国移动采用的是中国自主研发的3G 标准TD-SCDMA。中国联通则采用WCDMA，这是国际上应用最广泛，占据全球80%以上市场份额的终端最丰富的标准制式，而中国电信则是CDMA2000技术制式。在3G时代，移动从实际用户使用的角度看是失败的，终端匮乏，网络覆盖最差，以2g为代表的中国移动用户群逐渐的向中国联通、中国电信3g网络迁移。而联通在制式和终端上颇具优势，网速最好，发展迅猛，今年上半年用户已破一亿；电信终端比较丰富，网络覆盖最好，网速较快，发展也比移动好。3G时代，三家运营商中联通获益最大，然后是电信，移动处在劣势。

4G时代：4G应该是近段曝光率频繁的一个词，在3G还未完全进入市场时，4G通信时代便悄然慢慢走近我们。在3G时代中国为了等待TD-SCDWA技术的成熟推迟牌照发放，晚了国外近十年，而为了扶持自主创新技术TD-LTE，中国又可能成为率先发展4G的国家。对联通电信来说，他们刚进入3G投资回报期，并不急于从3G过渡到4G；而在3G时代处于劣势的移动，则急于进入4G，摆脱3G 时代的劣势。已经在国内十多个城市开展TD-LTE扩大规模试验网建设的中国移动，曾表达过“希望国家尽快发放4G牌照、以便推进4G商用进程”的意愿。而不论各运营商持何态度，工信部部长已公开表示：4G牌照将会在今年年内发放。

LTE技术在准4G时代中占据主流，它可以分为FDD-LTE和TDD-LTE。TD-LTE 是已被国际电信联盟(ITU)确定为三大4G标准之一的具有中国自主知识产权的移动通信技术标准，而FDD-LTE当前世界上采用的国家及地区最广泛的，终端种类最丰富的一种4G标准。

TD-LTE

TD-LTE（Time Division Long Term Evolution，分时长期演进）是基于3GPP 长期演进技术（LTE）的一种通讯技术与标准，属于LTE的一个分支。该技术由上海贝尔、诺基亚西门子通信、大唐电信、华为技术、中兴通讯、中国移动、高通、ST-Ericsson等业者共同开发。

TD-LTE也叫LTE TDD，TDD即指时分双工（Time-division duplex）。值得注意的是，中国媒体普遍将TD-LTE宣传为中国国产标准，事实上其技术属于LTE （长期演进技术）。中国政府和企业是TD-LTE 的主要推动者。TD-LTE的升级版叫做TD-LTE Advanced，这才是真正的4G标准。

TD-LTE与TD-SCDMA实际上没有关系，TD-SCDMA是CDMA（码分多址）技术，TD-LTE是OFDM（正交频分复用）技术。两者从编解码、帧格式、空口、信令，到网络架构，都不一样。

FDD-LTE

FDD（频分双工）是该LTE技术的双工模式之一，应用FDD（频分双工）式的LTE即为FDD-LTE。由于无线技术的差异、使用频段的不同以及各个厂家的利益等因素，FDD-LTE的标准化与产业发展都领先于TDD-LTE。FDD-LTE已成为当前世界上采用的国家及地区最广泛的，终端种类最丰富的一种4G标准。

FDD模式的特点是在分离(上下行频率间隔190MHz)的两个对称频率信道上，系统进行接收和传送，用保证频段来分离接收和传送信道。FDD模式的优点是采用包交换等技术，可突破二代发展的瓶颈，实现高速数据业务，并可提高频谱利用率，增加系统容量。就全球来说，FDD-LTE的商用情况比TDD-LTE要强许多。据GSA数据显示，截至今年3月19日，全球有156家运营商已在67个国家/地区推出LTE商用服务。其中实现TD-LTE商用的运营商数量为14家，即将部署LTE TDD网络的有19家，大多数国家与运营商都是采用FDD-LTE进行建网。而包括中国移动，目前只有中移动和国外日本软银、沙特Mobily、波兰Aero2还有印度一个运营商等采用TD-LTE。

FDD-LTE与TD-LTE各有技术、成本、产业规模和政策方面的优势。从现在世界范围来看，FDD-LTE的发展形势和成熟度要比TD-LTE要好，但是后者拥有了大量的国产自主知识产权，而且技术上也具独有的优势：频谱利用率高和灵活性较佳。

4G牌照

国内三家运营商中国移动、联通、电信采用的3G标准分别是TD-SCDMA、WCDMA、CDMA2000。来到了4G时代，从三家运营商高层在此前不久的表态来看，运营商对LTE的态度存在明显分歧。多方消息证明中国移动还是坚定不移地走TD-LTE的演进路线，已经在国内十多个城市开展TD-LTE扩大规模试验网建设的中国移动，曾表达过“希望国家尽快发放4G牌照、以便推进4G商用进程”的意愿。而刚刚进入3G投资回报期的中国联通、中国电信，则并不急于从3G过渡到4G。根据中国联通、电信高层在一些活动出席场合所透露，这两者在网络演进方面更加倾向于FDD-LTE的演进，因为这种演进史符合国际化的方向。

TD-LTE是中国主导的通信技术标准，也是中国在世界范围内争取通信产业话语权的重要武器。在3G时代，中国TD-SCDMA未能走出国门，成为“孤岛化技术”；而如今业界普遍认为TD-LTE成为全球4G主流技术的时间窗口就在这一两年，如果商用时间延后，将致使全球大部分份额被FDD-LTE 占据，重演3G 时代的窘境。为了避免这一情况，中国政府在加速推进4G进程上决心十足，对TD 政策倾斜也不难理解。

不过最终三大运营商将会采用何种制式尚未有定论，因为工信部还没有正式发放4G的牌照。目前，移动发放TD板上钉钉。但电信联通局势还不明朗。 TD-LTE

领域投资较大的厂商，也包括TD产业联盟极力推动政策向TD-LTE倾斜，强调中国有必要在初期形成单一TD-LTE市场，先促进TD产业成熟；而联通电信就技术、市场角度上随后在公开场合再次表达了希望获得FDD LTE牌照的意愿。中国电信董事长王晓初提出如果三家运营商同时获得TD-LTE牌照，中国电信将租用中国移动的部分网络资源，以租代建。

两股力量的博弈，让中国4G走向变得更加扑朔迷离。

从运营投入和未来发展方向来看，中移动必然选择TD-LTE牌照，国家也自然会发给中移动，这个显然是定论，而玄机出在频谱上。要解释频谱依然专业的会让你头疼，简单来说，在我国任何新的无线通信技术要想推向市场，必先要获得国家对这个新技术所划分的频谱资源，此后再申请相关运营牌照，之后就可以推向市场。

从今年我国公布的新频谱规划方案中，将2.6GHz频段全部190MHz频率资源全部给了TD-LTE，这意味着未来TD-LTE的频谱竟高达190MHz，如此之多的频谱资源显然非一家运营商所能独享。

据业内资深人士之前向腾讯科技表示， 一家运营商是无法承建 频率所需要的网络建设容量，这对中国移动而言成本实在太大了。在 时代，中国移动、中国电信 微博 、中国联通 微博 拥有的 频谱资源分别为 、 、 ，加起来都不过 ， 的 制式频率足够全部运营商使用。 显然，中国电信、中国联其中必有一家或两家都会获得一定 的频谱资源，有了频谱，也就意味着其中一家或两家都会获得 运营牌照。

据了解，在2012年12月，中国移动已联合两家通信设备厂商——爱立信和中兴通讯，通过LTE TDD/FDD融合组网的方式在香港正式启动TD-LTE商用网络。据了解，在中国移动香港公司正式启动LTE融合商用网络之前，国际上已有多家运营商开通了LTE融合网络或两张网络的融合运营。从全球范围来看，LTE TDD/FDD融合组网已经成为全球移动宽带的重要演进方向。

电信董事长王晓初明确表示过，TD-LTE将被用于覆盖所选本地网城市中业务密集的热点地区、有业务需求但地区改造不成熟的城郊结合部、正处于城镇化建设过程中但暂不具备光纤到户的农村富裕地区。而LTEFDD则将作为本地网城市的主城区及部分发达县城城区、4A级及以上重要风景区的覆盖。很显然，FDD 将是中国电信未来4G网络的主力干将，而TD-LTE更像是备用查漏补缺的替补队员，被用来支援偏远地区的网络覆盖以及热点地区的增强覆盖。TDD与FDD的孰轻孰重，在中国电信的业务分配上也已表露无遗。

从国家政策层面考虑，中国电信上 ，显然可与中移动一道，拉动整

个 产业链。但若中国电信两网同步部署， 必遭冷落，结果很有可

能是，中国电信在取得 频谱资源后，将其作为一项面子工程敷衍了事，

这显然达不到协同中国移动拉动整个 产业链的战略构想。

发放4G牌照的不同方式，将会直接影响整个产业的发展进程，同样也会对三家运营商的未来走向造成不同程度影响，甚至关系到国内通信产业格局的变化。

二、案例问题

1.中国由3G进军4G，是否过急了？

2.猜测我国牌照发放方式：FDD牌照是最初就与TD牌照一起发放，还是等待TD 发展一段时间再发？

3.移动联通电信就TD FDD如何开展合作才能平衡这三家运营商的利益，实现共赢。

三、分析问题

五、案例拓展

中国移动 发展前景如何？未来三大运营商发展趋势？

国内发展相比欧美要慢一些，欧洲已经有了商用，但国内也就是在实验局阶段，但就全球来看， 的发展没有原来想象的那么快，主要是 演进到 后，无线部分下行可达 ，上行可达 ，基本能够满足当前的网络需求，而且在现有 网络上升级即可，所以对于运营商来讲不是很迫切升级到 （ ），当然这也只是一个时间问题，主要还是要看业务的发展，如果将来出现了一些当前网络满足不了的业务，比如说对实时性要求比较高的业务，上下行对等的业务等，而且很赚钱，那大家都会去上 。

未来三大运营商的发展趋势：

比较看好中国电信，但当前它采用的是 标准，有点受制约，所以中国电信会积极推动中国 的发展，到了那时，它结合固网优势，发展综合运营，优势较大。

中国移动的 标准是 ，这个就中国用，国产的，不好说，好在移动 用户基数大，但毫无疑问被联通抢走了一部分高端用户，它也是 的坚定推动者。

联通目前采用 ，最成熟，能演进到 ，技术最先进，但运营方面，不怎么看好，服务相比移动差一些，它对 的需求最不迫切，而且 的投入估计短时间也赚不回来，所

以不会那么急着建 网络。

优酷并购土豆整合策略分析

XXXXX大学 资本运营论文 优酷并购土豆的整合策略分析 学科专业： XXX 学生姓名： XXX 学生学号：

摘要 2012年3月12日优酷与土豆两大宣布合并，引来外界众多关注，外界对此也是褒贬不一。仅仅三个月，两家从水深火热、互不相让的版权之争中走到一起，这出乎所有人的意料。追其原因，优酷土豆合并乃是大势所趋。优酷在完成了对土豆的并购后，事实上它还没有真正地达到预期的目标。所以说，能否真正实现并购目标，更关键的在于并购后企业能否进行有效的整合。我们可以称这个并购后的过程为有效整合。整合的过程是极其复杂的，两家各有特色的文化企业，要使他们合二为一并且像平常一样进行管理工作，维持日常的现金流入，是一件非常艰巨复杂的工作。在这次事件的处理中，我们所看到的的各种整合都有所成效。本文将从业务整合、团队整合、文化整合及整合的未来前景等几个方面来进行阐述，并对优酷土豆合并后的影响探讨未来视频行业的发展趋势。 关键字：业务整合；团队整合；未来发展

目录 一、整合的基本认识 (4) （一）整合的概念及分类 (4) （二）资产和业务的整合 (4) （三）战略的整合 (4) （四）员工的整合 (5) （五）文化的整合 (5) 二、优酷并购土豆的业务整合 (5) 三、优酷并购土豆的团队整合 (5) 四、优酷并购土豆的文化整合 (6) 五、整合的未来发展趋势 (6) 参考文献： (6)

优酷并购土豆的整合策略分析 一、整合的基本认识 （一）整合的概念及分类 并购后的企业整合是指按照并购企业的文化、管理、人力资源、资产等进行调整、改组或改制，使被购企业能迅速融入并购企业的经营与管理。并购整合是许多上市公司经常使用的概念，是提升企业、增加效益、迅速做大做强的重要手段。整合可以分为有形整合和无形整合两种。 （二）资产和业务的整合 资产、业务等的整合是整合战略的第一步。并购后企业资产总量增加，能够增强偿债能力，降低财务风险，但同时也可能会导致总资产收益率的下降。因此，企业要根据生产经营规模和战略发展的需要，在保持生产体系的完整和协调性的前提下，选择采用出售、购买、置换、托管、承包经营等多种方式，对资产和业务进行重组。资产和业务整合的基本原则是：分清并购双方的主营业务和非主营业务，剥离非主营业务；有利于并购双方共同发展；有较好的投资回报率。 （三）战略的整合 战略整合包括战略决策组织的一体化以及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。它是指买方公司在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略，使目标企业的各种资源服从于买方企业的总体战略及相关安排和调整，从而取得战略上的协同效应。 （四）员工的整合 著名的管理大师德鲁克指出，公司高层管理人员的任免是否得当是并

优酷土豆合并-案例分析

案例分析 强强“联姻” ——优酷土豆股份有限公司

目录 引言 (1) 第一部分：导论 (1) 1.1事件回顾 (1) 1.2公司简介 (3) 1.2.1优酷网 (3) 1.2.2土豆网 (3) 1.3案例分析方法及框架 (3) 第二部分：宏观环境分析 (5) 2.1政治法律环境（P OLITICAL FACTORS） (5) 2.2经济环境分析（E CONOMIC FACTORS） (5) 2.3社会环境分析（S OCIAL FACTORS） (6) 2.4技术环境分析（T ECHNICAL FACTORS） (6) 第三部分：微观环境分析 (6) 3.1潜在进入者的威胁 (7) 3.2现有企业间的竞争 (7) 3.3替代品的威胁 (9) 3.4供应商的讨价还价能力 (10) 3.5顾客的讨价还价能力 (11) 第四部分：SWOT分析 (12) 3.1优酷SWOT分析 (12) 3.1.1优势（Strengths） (12) 3.1.2劣势（Weaknesses） (13) 3.1.3机遇（Opportunities） (14) 3.1.4威胁（Threats） (14) 3.1.5优酷SWOT战略矩阵匹配表 (16)

3.2土豆SWOT分析 (16) 3.2.1优势（Strengths） (16) 3.2.2劣势（Weaknesses） (17) 3.2.3机遇（Opportunities） (18) 3.2.4威胁（Threats） (19) 3.2.5土豆SWOT战略矩阵匹配表 (20) 第五部分：并购动机分析 (21) 5.1提高企业的发展速度 (21) 5.2增强市场竞争力，巩固市场地位 (21) 5.3积累资本向自制视频领域进军 (22) 5.4实现协同效应 (22) 5.5行业整合趋势 (23) 5.6搜库作用的突显 (23) 5.7炒作动机 (23) 第六部分：并购整合分析及建议 (24) 6.1硬资源 (25) 6.1.1资本资源 (25) 6.1.2人力资源 (27) 6.2软资源 (32) 6.2.1信息资源 (32) 6.2.2文化资源 (33) 第七部分：结束语 (37) 附录一.................................................................................................................... 错误！未定义书签。

土豆优酷案例分析

案例分析 目录 一案例背景 （一）土豆优酷合并 （二）土豆优酷简介 （二）视频市场概括及行业状况 二案例分析 （一）土豆优酷携手原因 1. 巨大的资金压力 2. 激烈的市场竞争 3. 资本家逐求利益 （二）“强强联手”所带来的影响 自身1.更高的市场份额 2.版权资源更加集中 3.视频行业广告价格呈现更大价差 消费者 1.更完美的服务 行业 1.加剧行业竞争 负面影响 小结 三案例总结

一案例背景 （一）土豆优酷合并 优酷网与土豆网宣布以100%换股的方式合并，土豆所有已发行股及土豆的美国存托凭证，均退市兑换成优酷股。合并后的公司称，优酷土豆股份有限公司。合并后的优酷土豆将拥有最庞大的用户群体、最多元化的视频内容、最成熟的视频技术平台和最强大的收入转换能力，并将带给用户最高质量的视频体验。2012年8月20日，优酷土豆股合并方案获批准通过，公司正式成立。 战略合并完成后，土豆将保留其品牌和平台的独立性，帮助加强和完善优酷土豆的视频业务。本次战略合并已获得双方公司董事会的批准，但合并完成仍取决于惯例成交条件，包括优酷和土豆双方股东的批准。双方股东在各自董事会的代表已承诺支持本次合并。本次合并预计在2012年第三季度完成。 （二）土豆优酷简介 土豆： 土豆网成立于2005年，目前拥有约8000万册用户，其提供的视频内容主要包括网自制作或分享的视频节目、来自内容提供商的视频节目以及土豆自身投资 制作的节目。土豆网是中国最早和最大的视频分享平台。用户可以通过其平台轻松发布、浏览和分享视频作品。 自娱自乐，而且乐得让所有人都看到，就是土豆。 每个人都是生活的导演。戴上土豆面具，每个人都是明星。 优酷： 优酷网是中国领先的视频分享网站，是中国网络视频行业的第一品牌。优酷网以“快者为王”为产品理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求，使之成为中国视频网站中的领军势力。优酷网现已成为互联网拍客聚集的阵营.

优酷土豆并购案例的文字

土豆优酷并购案例分析 分析思路 一、并购背景及过程 二、并购动机分析 三、并购评价及总结 一、并购背景分析 1、行业背景 2011年中国的在线视频行业市场规模62.7亿元，中国网民5.13亿人中在线视频网络用户超过4亿，但是由于行业特殊性，虽然处于领先地位，两家公司至今都仍未获得盈利，近两年合计与亏损9亿元以上。 优酷网于2006年12月正式运营，2010年12月在美国纽约所上市，全球Alexa流量排名为50位，中国排名十一位。 土豆网于2005年4月正式上线，2011年8月在美国纳斯达克上市，全球Alexa流量排名为48位，中国排名14位。 中国视频网站分为四大类： 1、优酷和土豆（UGC加长视频正版内容的混合模式） 2、56网、酷6位代表的UGC模式 3、爱奇艺、搜狐、腾讯等为代表 4、激动网、第一视频为代表 1.1并购方式选择 换购并购：换购并购是指公司将目标公司的股票按一定比例成本公司的股票，目标公司将被终止，或成为收购公司的子公司 2012年3月12日，优酷股份有限公司和土豆股份有限公司共同宣布双方于3月11日签订最终协议，将以100%换股的方式合并。优酷网、土豆网合并根据协议条款，自合并生效日起，土豆所有已发行和流通中的A类普通股和B类普通股将退市、每股兑换成7.177优酷A类普通股；土豆的美国存托凭证将退市并兑换成1.595股优酷美国存托凭证。每股土豆美国存托凭证相当于4股土豆B类普通股，每股优酷美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有约28.5%的股份。合并后的新公司将命名为优酷土豆有限公司（Youku Tudou Inc）土豆股价价值将达39.89美元，较目前的股价溢价为159%。 二、动机分析 2.1战略角度 2012年1月，在网页端优酷和土豆的用户浏览时长份额高达42.4%，剩余57.7%则被爱奇艺、搜狐、乐视、腾讯等企业瓜分。整个市场基本处于巨头垄断状态。过度的竞争对双方发展都没有益处。 对于土豆网。如果坚持长期竞争的战略，最终的结果可能是被驱逐出市场； 对于优酷，单纯依靠自然发展很难在短时间内取得显著成绩，面对持续的亏损以及巨大

基于协同效应的网络视频公司并购整合研究——以优酷土豆并购为例

一导论 1.1 研究背景和意义 1.1.1 研究背景 网络视频业自2004年诞生至今经过10年，发展迅猛，市场逐步规，行业规则逐步建立，市场主体壮大。2006年，YouTube被Google天价收购后，视频中的巨大商机被挖掘出来，一时间国视频呈爆炸式发展。除去专业的网络视频，一些门户、影视资源也开始进入网络视频领域。截止2011年12月底，网络视频作为一种互联网的使用方式，国用户数量增至3.25亿，网民使用率增至63.4%，成为我国第五大互联网使用方式。据艾瑞数据显示，至2013年，中国在线视频市场规模达128.1亿，同比增长41.9%，预计2017年将达到366亿元。目前，中国网络视频已经覆盖了超过80%的互联网用户，网络视频已经成为中国互联网经济的重要组成部分。 2012年是网络视频行业变动最为剧烈的一年，也是网络视频行业并购元年。网络视频行业市场广阔，用户规模逐年激增，行业商机巨大。根据艾瑞咨询数据表示，2013年，我国在线视频市场规模中，广告收入占份额最高，高达75%，预计到2017年，其份额还将继续上升到77.1%。伴随着巨大商机而来的是视频激增，行业竞争也是愈演愈烈。但是网络视频业的用户群体忠诚度低、视频容同质化严重，加之容成本和宽带成本激增，小型网络视频公司由于缺乏资金支持，短期亏损严重，频繁被大型视频公司并购；大型视频公司强强联合，选择通过并购的方式最大限度的获得协同效应，实现规模经济。优酷土豆在经历2012年年初的整合之后成为行业第一，市场占有率超过其他竞争者之和，用户覆盖率更是接近于80%。搜狐、腾讯、爱奇艺三家网络视频公司依托各自用户群体和平台

优酷土豆合并案例分析报告

优酷土豆合并案例分析报告 院系：经济管理学院 专业：财务管理 指导老师：郝成林 小组成员：刘雨杰陈艳娟 王璐璐窦如宇

目录 一、案例背景 二、案例问题 三、分析问题 四、案例拓展

一、案例背景 G时代：移动拥有最多的用户群体。 3G时代：中国自主研发了TD-SCDMA，而为了等待TD-SCDMA技术的成熟，推迟到2009年才发放3G牌照。在制式上，中国移动采用的是中国自主研发的3G 标准TD-SCDMA。中国联通则采用WCDMA，这是国际上应用最广泛，占据全球80%以上市场份额的终端最丰富的标准制式，而中国电信则是CDMA2000技术制式。在3G时代，移动从实际用户使用的角度看是失败的，终端匮乏，网络覆盖最差，以2g为代表的中国移动用户群逐渐的向中国联通、中国电信3g网络迁移。而联通在制式和终端上颇具优势，网速最好，发展迅猛，今年上半年用户已破一亿；电信终端比较丰富，网络覆盖最好，网速较快，发展也比移动好。3G时代，三家运营商中联通获益最大，然后是电信，移动处在劣势。 4G时代：4G应该是近段曝光率频繁的一个词，在3G还未完全进入市场时，4G通信时代便悄然慢慢走近我们。在3G时代中国为了等待TD-SCDWA技术的成熟推迟牌照发放，晚了国外近十年，而为了扶持自主创新技术TD-LTE，中国又可能成为率先发展4G的国家。对联通电信来说，他们刚进入3G投资回报期，并不急于从3G过渡到4G；而在3G时代处于劣势的移动，则急于进入4G，摆脱3G 时代的劣势。已经在国内十多个城市开展TD-LTE扩大规模试验网建设的中国移动，曾表达过“希望国家尽快发放4G牌照、以便推进4G商用进程”的意愿。而不论各运营商持何态度，工信部部长已公开表示：4G牌照将会在今年年内发放。 LTE技术在准4G时代中占据主流，它可以分为FDD-LTE和TDD-LTE。TD-LTE 是已被国际电信联盟(ITU)确定为三大4G标准之一的具有中国自主知识产权的移动通信技术标准，而FDD-LTE当前世界上采用的国家及地区最广泛的，终端种类最丰富的一种4G标准。 TD-LTE TD-LTE（Time Division Long Term Evolution，分时长期演进）是基于3GPP 长期演进技术（LTE）的一种通讯技术与标准，属于LTE的一个分支。该技术由上海贝尔、诺基亚西门子通信、大唐电信、华为技术、中兴通讯、中国移动、高通、ST-Ericsson等业者共同开发。 TD-LTE也叫LTE TDD，TDD即指时分双工（Time-division duplex）。值得注意的是，中国媒体普遍将TD-LTE宣传为中国国产标准，事实上其技术属于LTE （长期演进技术）。中国政府和企业是TD-LTE 的主要推动者。TD-LTE的升级版叫做TD-LTE Advanced，这才是真正的4G标准。

优酷并购土豆财务分析2

优酷土豆利润表（百万人民币）

优酷土豆资产负债表（单位：百万人民币）

优酷土豆现金流量表（单位：百万人民币） 财务趋势分析： 1.优酷土豆比较资产资产负债表分析（单位：百万人民币）

以上数据说明:并购后优酷获得了很高的资产增长速度。其中固定资产的增长速度远高于流动资产。改变了优酷并购前仅拥有很少一部分固定资产的态势。负债增长速度较快甚至大于资产增长速度，非流动负债增长速度尤其惊人。但负债总额依然远小于资产总额，不会影响到公司的财务风险。股东权益增长速度略小于资产增长速度。 2.优酷土豆简化比较利润表分析（单位：百万人民币） 以上数据说明：并购后优酷土豆公司在营业收入获得较大增长的同时，其营业成本，销售费用等费用增长也很迅猛。甚至营业成本，销售费用，管理费用，财务费用增长率之和约为营业收入之和的二倍。由此，企业利润遭遇较大规模的滑坡也就不足为怪了。 3.优酷土豆简化比较现金流量表分析（单位：百万人民币）

以上数据说明：2012财年相较2011财年，经营现金流大幅增长。由于并购的完成等原因，投资现金流与筹资现金流极大减少，导致现金流大幅减少. 总的来看，优酷土豆的财务状况较为稳定，财务风险较低。但是公司的营运成本及其他费用过高，导致公司的盈利能力较差。所以应在加强公司管理的基础上，努力进行增收节支工作，从而达到尽早的扭亏为盈的目的。 优酷土豆简化百分比资产负债表 固定资产略多于流动资产。负债占资金来源的比重略有上升，相对应的是股东权益所占份额略有下降，不过股东权益的份额依旧是负债份额的约6.7倍。由于股东权益的较高比重，所以公司的财务风险较低。 优酷简化比较百分比利润表

优酷土豆并购原因分析

优酷，土豆合并三大动因分析： 摆脱亏损命运“无奈之举” 财报数据显示，优酷网去年净亏损1.72亿元，土豆网去年净亏损5.11亿元。内容版权和带宽巨额成本成为亏损主因。 3月4日，土豆网发布其2011年年度财报，在净营收增长78.9%的情况下，公司却继续亏损，因营收成本增长89%。 知情人士表示，“土豆网做出这一决定或受到董事会压力，上市后，土豆网依然受到低毛利和现金压力的严峻考验。” 土豆的大股东们似乎看到了土豆被超越已经成为必然，在短期盈利无望的情况下，选择这种方式可以用优酷的股票退出或是一个最好的选择。 优酷土豆此次“联姻”可谓是皆大欢喜。 “这可能是一个抱团取暖的并购。在双方都缺乏资金境况下，合并有利增强双方在视频领域的竞争力。”汉理资本董事长钱学峰指出。 2012年被视为视频行业的整合之年，名列前两位的视频网站如果继续打斗，可能更拼得头破血流。“这两家合并之事可能是行业发展的必然。”视频网站PPTV公司CEO陶闯说。 “偶然”合并也是必然 从优酷内部获悉，在和土豆合并之前，优酷想收购的对象为奇艺网，在优酷看来，拥有长视频资源的奇艺网与优酷的互补性更强，而那时候奇艺网一期融资的5000万美元也已经烧尽，优酷认为正是下手的好机会，另一方面，优酷也看中奇艺背后的百度流量资源。 担任土豆网财务顾问的易凯资本CEO王冉透露，双方的合并交易从谈判到敲定不足一月，而在此之前，土豆也曾与新浪、腾讯、百度等进行过谈判。 “谈过很长时间，没有谈拢。”优酷内部人士表示，收购奇艺未成，优酷只能退而求其次，和土豆合并。 投资者控制急于套现 3月13日晚，华兴资本创始人、CEO包凡的一条微博，再度印证了业界关于土豆投资者推动联姻的猜想。 包凡在微博上爆料称，优酷土豆合并交易的“幕后英雄”分别是“成为基金”创始合伙人、优酷网最早的投资人李世默，及纪源资本管理合伙人、土豆网董事符绩勋。 而纪元资本正是土豆上市前的投资者之一，其分别于2006年、2010年两度向土豆投资，并掌握了土豆上市前12.10%的股权。 在土豆网上市之前，包括IDG（IDG Technology Venture）、纪源资本（GGV Capital）、凯欣亚洲（Crescent Point）、General Catalyst、淡马锡控股（Temasek Holdings Pte）等在内的风投资金向其投入超过1.35亿美金，掌握了土豆上市前超过83%的股权。

优酷土豆并购谈判背景分析

优酷土豆并购案的背景分析 方 案 书 班级：09国际商务全英班 组员

目录 1.两家公司的背景介绍 (1) 1.1优酷公司的背景 (1) 1.2土豆公司的背景 (1) 2.两家公司的优劣势分析 (2) 2.1优酷公司的优劣势分析（SWOT分析） (2) 2.2土豆的优劣势分析（SWOT分析） (5) 3.两家公司的合并的原因及目标 (8) 3.1优酷选择合并的原因及目标 (8) 3.2，土豆选择合并的原因及目标 (9) 4.两家公司谈判的议题 (9) 4.1 优酷的谈判议题 (9) 4.2土豆的谈判议题 (10) 5.两家公司谈判的策略 (10) 5.1优酷采用的策略 (10) 5.2土豆采用的谈判策略 (13) 6.优酷土豆两家公司达成并购协议的时间表 (18) 7.谈判的结果 (18)

优酷土豆并购案例背景分析 1.两家公司的背景介绍 1.1优酷公司的背景 优酷网于2006年12月21日正式运营，目前拥有350位顶级行业品牌的广告主，并于2009年总收入超过2亿元人民币，居视频分享行业第一。美国东部时间2010年12月8日，优酷网成功在纽约证券交易所正式挂牌上市。以优酷网为代表的中国互联网视频发展成为互联网电视的主流媒体，也成为视频营销的首选。优酷网是中国领先的视频分享网站，是中国网络视频行业的第一品牌。优酷网以“快者为王”为产品理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求，使之成为中国视频网站中的领军势力。同时，优酷网以视频分享为基础，开拓三网合一的成功应用模式，为用户浏览、搜索、创造和分享视频提供最高品质的服务。根据iResearch调查，优酷于2011年12月吸引来自家庭及公司的独立访问用户大约2亿6300万，较2010年同期增长26%。而2011年第四季度优酷用户在线时长大约22亿小时，较2010年同期增长78%。 1.2土豆公司的背景 土豆网是中国最早和最具影响力的视频分享网站，是中国网络视频行业的领军品牌，也是全球最早上线的视频分享网站之一。土豆网于2005年4月15日正式上线，每天独立用户数超过2500万，每月1.5亿用户，拥有超过8000万的注册用户。从土豆成立的第一天，我们相信的就是，“每个人都是生活的导演”。我们的目标，让富有创造力的节目的创造者和分享者们能够自由地让自己的节目在用户面前出现，同时，也让每一个用户随时随地都能看到自己想看到的任何节目。 产品分类包括三样：1. 网友自行制作或分享的视频节目；2.来自土豆众多内容提供商的视频节目；3.土豆网与2500多家国内外知名的音乐厂牌、内容制作方、内容代理商和电视台建立了广泛的深度合作，土豆投资制作的节目等收入主要来源于广告。

基于协同效应的网络视频公司并购整合研究——以优酷土豆并购为例

. 一导论 1.1 研究背景和意义 1.1.1 研究背景 网络视频业自2004年诞生至今经过10年，发展迅猛，市场逐步规范，行业规则逐步建立，市场主体壮大。2006年，YouTube被Google天价收购后，视频网 站中的巨大商机被挖掘出来，一时间国内视频网站呈爆炸式发展。除去专业的网络视频网站，一些门户网站、影视资源也开始进入网络视频领域。截止2011年12月底，网络视频作为一种互联网的使用方式，国内用户数量增至3.25亿，网民使用率增至63.4%，成为我国第五大互联网使用方式。据艾瑞数据显示，至2013年，中国在线视频市场规模达128.1亿，同比增长41.9%，预计2017年将达到366亿元。目前，中国网络视频已经覆盖了超过80%的互联网用户，网络视频已经成为中国互联网经济的重要组成部分。 2012年是网络视频行业变动最为剧烈的一年，也是网络视频行业并购元年。网络视频行业市场广阔，用户规模逐年激增，行业商机巨大。根据艾瑞咨询数据表示，2013年，我国在线视频市场规模中，广告收入占份额最高，高达75%，预计到2017年，其份额还将继续上升到77.1%。伴随着巨大商机而来的是视频网 站激增，行业竞争也是愈演愈烈。但是网络视频业的用户群体忠诚度低、视频网站内容同质化严重，加之内容成本和宽带成本激增，小型网络视频公司由于缺乏资金支持，短期内亏损严重，频繁被大型视频公司并购；大型视频公司强强联合，选择通过并购的方式最大限度的获得协同效应，实现规模经济。优酷土豆在经历 2012年年初的整合之后成为行业第一，市场占有率超过其他竞争者之和，用户覆盖率更是接近于80%。搜狐、腾讯、爱奇艺三家网络视频公司依托各自用文档 Word .

优酷并购土豆

3月13日，受优酷土豆合并的影响，乐视网（300104）股价大跌3.53%。中国证券报记者了解到，多数互联网专家认为，这将使优酷和土豆产生巨大的协同效应，提升上游版权采购、下游广告定价的溢价能力，而对乐视网等竞争者形成不利影响。 自春节后，乐视网股价一路上升，这主要归结于其自身良好的业绩和《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》等利好政策的出台。乐视网2月29日发布的业绩快报显示，其2011年营业总收入接近6亿元，较上年同期增长151.22%，营业利润为1.6亿，较上年同期增长121.27%；净利润为1.3亿，同比增长87.05%。 易观国际的分析称，合并前优酷占据中国21.8%的网络视频广告市场，土豆则占据着13.7%的市场份额。在合并完成后，优酷土豆合计份额将高达35.5%。此次合并，视频网站竞争格局将进一步呈马太效应，投资者对乐视网的前景产生了忧虑。 土豆网曾是乐视网的合作伙伴。2011年底，土豆网与乐视网建立战略合作关系，双方曾共建合资公司，实现版权共享，其中乐视网占51%股权、土豆网占49%股权。今年年初，乐视网又联合搜狐视频、土豆网共同抵制优酷的搜酷搜索。在数次针对优酷的行动中，乐视网和土豆几乎都站在同一阵营。 在业内人士看来，曾经的“战略伙伴”忽然“倒戈”的确让人始料未及。但同样让人意外的是，乐视网首席运营官刘弘显得颇为“大度”。他表示，网络视频行业的并购整合是行业大趋势，优酷和土豆的合并，有利于整个行业的差异化发展，其他主流视频网站将获得更多的市场份额和广告投放。市场格局的变化将为快速成长的乐视网提供更广阔的发展空间和更大的市场机会。 对于此前乐视网与土豆网共建的视频合作平台，刘弘表示，该合作平台将继续按照合同约定进行。根据合同约定，土豆网可在其页面上推广乐视网拥有独家网络版权的内容，此合作并不适用于优酷平台。 余丰慧 优酷和土豆12日下午共同宣布，已于3月11日签订最终协议，双方将以100%换股的方式合并。这一消息宣布后，随即引发视频行业甚至整个互联网领域的震动。(本报昨日14版) 优酷与土豆是我国较早开辟互联网视频业务的企业。二者在我国网络视频市场收入份额中排第一和第二，2011年第四季度，分别占据21.8%和13.7%的份额，遥遥领先PPTV、迅雷等。一提到视频，优酷和土豆迅即浮现在脑海。

优酷并购土豆案例研究

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/7814357612.html, 优酷并购土豆案例研究 作者：苏琳淳 来源：《商情》2017年第35期 [摘要]随着互联网的发展，企业并购案例将越来越多，并购方式也将越来越复杂，人力资源整合在企业并购整合中有着举足轻重的重用，本文以互联网视频行业中备受关注的优酷并购土豆为例，深入剖析了两家企业在并购前中后期的人力资源整合状况，并据此提出了相应的解决方案。 [关键词]互联网视频企业并购 一、案例背景 网络视频用户规模增长迅速，视频网站增多。作为近些年成长最快的行业之一，视频网站整体呈现出两大特点：一方面，虽然视频网站发展迅速，但多数视频网站都出现入不敷出的经营困境；另一方面，近年来视频行业的重大并购案例频发。其中，最引人关注的并购事件是披露于2012年3月12日的优酷和土豆并购事件。根据协议，在土豆和优酷合并后，优酷股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约71.5%的股份，土豆股东及美国存托凭证持有者将拥有新公司约28.5%的股份。优酷土豆的合并顺应了产业整合的必然趋势，也打破了中国视频网站的格局。 根据清科研究中心统计，2005年1月至2013年5月，网络视频行业共发生12起并购，仅2012年就发生4起。视频行业中企业并购事件频繁发生的原因主要有三个方面：首先，同类 型企业之间的并购是视频网站壮大的最直接和最快捷方式，可以在资本规模、内容资源、用户群体、广告客户以及合作谈判上为企业带来竞争优势的同时，消除视频行业中的恶性竞争。其次，鉴于高额的市场进入成本，对于不具备视频运营经验的非视频企业，收购是最便捷和快速的方式。第三，视频网站试图通过视频行业的横向并购形成规模经济效应，降低运营成本，摆脱长期亏损的局面。 二、案例涉及的主要问题 并购后的优酷土豆视频保留了两个独立的视频平台，仅对平台内的相关视频业务进行了整合。但在并购过程依然存在着以下三个问题： （一）企业文化不统一 优酷的企业文化核心是“世界都在看”。优酷一直倡导“一人一口”，“速度定成败”等，优酷以“世界都在看”为口号，坚持打造“大气、主流、励志、实现梦想”的品牌形象，优酷这个品牌现已成为中国互联网领域最具影响力、最受用户喜爱的视频媒体品牌。

优酷土豆并购背景

投行： 摩根大通称优酷收购土豆有利于整个网络视频产业，他们认为，优酷网收购土豆网将给中国网络视频产业带来积极影响，这主要是因为：第一，将进一步整合小型视频网站；第二，从长期来看，我们预计内容支出的增幅将会放缓。并购产生的协同作用：尽管合并后的公司将以两个独立品牌和销售团队进行运营，但因并购产生的协同作用，将每年节约5000 万至6000 万美元的支出。我们预计成本协同效益主要得益于：第一，内容库扩大；第二，优酷网更强的盈利能力；第三，对广告机构议价能力的提高。 背景： 2011年全年土豆优酷业绩对比

中国网络视频市场份额 优酷网与土豆网股价走势

土豆网2011年第四季度净营收1.6亿元，同比增长69%；营收成本1.6亿元，同比增118.5%，成本增速接近双倍于营收增速，毛利率骤降至3.8%；调整后净亏损1.4亿元人民币，较去年同期净亏损1500万元，以及上一季度净亏损5560万元，亏损均扩大。 优酷去年的带宽费用接近为土豆的二倍。优酷2011年带宽成本为5160万美元，由于规模效应，带宽成本占收入下降到今年的36%。土豆网宽带费用去年约2860万美元，占净营收35.2%，低于2010年。二家视频网站去年带宽费用一共支出8020万美元。 优酷去年的内容成本高于土豆。优酷2011年内容成本为3870万美元，占净收入27%。而土豆去年的内容成本约为2680万美元，占净营收32.9%。二家视频网站去年合计内容成本支出为6550万美元 再来看下经过一年的运营，二家视频网站盈利情况到底如何：均处于亏损状态，优酷亏损趋于收缩，而土豆亏损在加大，已是优酷的近3倍。优酷2011年净亏损为2730万美元，较2010年减少了16%。反观土豆网，由于去年拼力冲刺IPO，导致亏损持续扩大。土豆网去年亏损增大至8120万美元。也就是说，二家视频网站去年全年合计亏损1.08亿美元。 经济环境： 行情表现方面，优酷市值为土豆近7倍 优酷是2010年12月8日在纽交所上市，发行价为12.8美元，开盘价27美元，涨幅超过50%。优酷也是中国首家在美独立上市的视频网站。优酷股价最高曾超过每股60美金。土豆上市几经波折，最终在2011年8月17日在纳斯达克上市，发行价29美元，开盘价为25.11美

优酷土豆的成功并购分析

优酷土豆的成功 并购分析 文化产业管理1101班李莉 110907104

优酷土豆在前年的“闪婚”事件在社会上引起了一阵热潮，许多网友还曾戏称“优酷土豆都结婚了，我们又相信爱情了”，在2012年的3月12日，优酷网和土豆网共同宣布双方于3月11日签订最终协议，优酷和土豆以100%换股的方式合并，新公司名为优酷土豆股份有限公司。据说这是中国市场上最大的股票交换并购案例。 一、合并前的双方情况 1、优酷的运营简介 优酷网是中国领先的视频分享网站，是中国网络视频行业的第一品牌。由古永锵在2006年6月21日创立，优酷网以“快者为王”为产品理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求，使之成为中国视频网站中的领军势力。优酷网现已成为互联网拍客聚集的阵营。美国东部时间2010年12月8日，优酷网成功在纽约证券交易所正式挂牌上市。 优酷网拥有世界级的风险投资支持，是国内视频领域屈指可数的获得1亿元人民币以上投资的网站之一。投资方包括硅谷历史最悠久的风险投资公司Sutter Hill Ventures，世界上最大投资基金之一的Farallon Capital，还有中国本土唯一的常青基金Chengwei Ventures。这些投资机构实力强劲，其共同特点是资金雄厚，具有远见卓识，为优酷网稳健、有序的长远发展战略提供了充足的弹药。 在完善的技术平台支持下，优酷网已成为国内在线观看流畅率最高的视频分享网站。由电信行业资深专业人士规划设计，针对中国复杂电信环境，精确到二级城市的流量监控和调配系统，自建与合作相结合，打造业内最便捷、最精确、最流畅的内容分发系统，保障优酷网成为国内在线观看流畅率最高的视频分享网站。占公司总人数60%以上的资深技术人员，辅以专业的用户体验（UE）及用户界面（UI）工程师，有效保证页面及内容以最新颖、最简捷、最及时的方式，送达用户眼前。 2、土豆的运营简介

优酷并购土豆案例分析讲稿

提纲 一、并购背景 1、行业背景 2、方式选择 二、并购动机分析 1、战略 2、经济 3、股东（土豆、优酷） 三、并购评价及总结 1、理论风险 2、实证（资本市场、财务市场（柱状图绝对值左边、线性图环比值右边）） 3、总结 1）现状->还不错 2）原因->先发优势，赢家通吃 3）结论->目前来看是成功的，必要的，关系存亡的 补充： 需要注意的地方： 合并的协同效应值得进一步追问 协同效应常被通俗地解读为1+l>2 （一）合并必须经历的磨合期使协同效应的产生需要时间既然合并属于战略而非战术层面的行为选择，其预期的积极影响并不会立马显现，甚至要经过一个艰难的磨合期 （二）协同效应对于增强优酷土豆集团在行业中的竞争优势到底有多大作用仍不明确目前被公开强调的此次合并经济上的好处主要体现在两个方面，一是“开源”，二是“节流”。“节流”的潜力被认为主要体现在合并将有利于“版权价格继续回归理性”，有利于降低视频互联网公司两项最大支出——带宽服务与内容版权。“开源”的潜力被认为主要体现在打通两个公司的广告系统，增加对广告主的吸引力，从而增加目前视频互联网公司的最大收入来源

——广告。 实际上，在双方宣称合并之前的今年初，视频网站影视版权采购已渐趋理性，版权价格逐步回落已成趋势。2012年上海电视节电视剧版权交易数量和价格双双下降，2011 年最高超过100 万元／集的视频网络版权在今年大幅跳水，下降了一半甚至2/3。可见，版权价格回归更大程度上应归功于一个行业与另一个行业的博弈，而不是一家公司与一个行业的博弈，因此此次合并到底能对版权回归理性有多大贡献尚不可知。并且，即使合并对版权价格回归理性促进作用明显，惠及的也将是整个行业，增强的是网络视频行业与版权持有方的谈判力，而并不一定会增强优酷土豆集团相对于其他视频网站竞争对手的优势。优酷、土豆合并后，国内主流视频网站将形成“一二三四”的竞争格局。其中，优酷、土豆将合并为一家综合视频网站，乐视、爱奇艺为两家专业正版长视频网站，迅雷、PPTV、PPS 为三家客户端型网站，新浪、搜狐、腾讯、网易为四家推出视频业务的门户网站。②在这样的竞争格局下，优酷土豆合并若对增强自己相对于“二三四”的优势帮助不大，则合并的价值亦值得商榷。网站视频企业在升级盈利模式之前，要吸引到足够多广告主需解决的首要问题，是网络视频广告资源相对于传统媒体、门户网站、社交媒体网站等的优势。即首要解决的是广告主对互联网企业广告资源的“基本需求”问题，而非“特殊需求”问题。 （三）合并所可能产生的成本并未得到充分表达 1. 两家业务趋同公司合并，有可能造成左脚踩右脚国际范围内，清晰频道通信公司（Clear Channel Communications）对广播电台的兼并算是较为成功的横向兼并案例。这家公司通过兼并，拥有约1200 多家广播电台。广播电台所有权的集中导致营运领域中的规模经济，营运领域中的规模经济则导致更高的效率和更大的市场势力。不过，需要注意的是，清晰频道通信公司虽然兼并的都是广播电台，但由于广播电台是具有明显地域性特征的传媒类型，因此，公司内各广播电视台的市场范围实际上并不重叠。而优酷与土豆在合并前，分居国内网络视频企业第一位与第三位，其内容定位、目标消费者定位、市场范围定位、盈利模式均有很大同质性。虽然古永锵曾指出， 调研发现，双方的用户重合率远远低于外界甚至自身原本的设想，但是这个重合率绝不会是零，这就意味着在新增用户之前，双方合并后的用户规模应该小于两者合并前的规模之和。 2. 合并导致沟通成本、谈判成本等增加 3. 企业文化方面的差异仍客观存在在传媒领域，美国在线与时代华纳这桩被寄予厚望的“姻缘”最终不欢而散。众多分析者认为，两家公司企业文化方面的差异是导致悲惨结局的重要原因。优酷土豆集团对这方面的隐患当然有所警觉，6 月上旬，他们特意请麦肯锡做了一次双方企业文化方面的调研，近80% 的员工参与。虽然结果发现，双方在文化气质方面70% 左右是类似的，不过，这个调查数据同时也显示，优酷与土豆两家公司企业文化方面的差异仍客观存在，合并后，两家公司在经营理念、价值取向方面仍有可能因文化差异而出现碰撞。 4.组织规模过大可能产生的官僚弊病与传统传媒组织相比，互联网企业组织结构更趋灵活。但相对而言，合并后优酷土豆集团的规模很可能变大，虽然目前集团的组织结构尚不明了，但是规模大的组织更有可能显出官僚弊病。 5. 降低竞争程度可能弱化企业活力 合并前优酷土豆间的竞争虽然可能推高了两家公司的某些费用（譬如版权购买），但是竞争也恰恰激活了两家公司的活力。合并后，即使未形成一家独大的行业格局，但相对的集中也可能弱化公司活力。

优酷土豆合并-案例分析

案例分析报告 牵手之后 ——解析优酷土豆合并

目录 引言 (1) 第一部分：导论 (2) 1.1事件回顾 (2) 1.2公司简介 (3) 1.2.1优酷网 (3) 1.2.2土豆网 (3) 1.3案例分析方法及框架 (3) 第二部分：宏观环境分析 (5) 2.1政治法律环境（P OLITICAL FACTORS） (5) 2.2经济环境分析（E CONOMIC FACTORS） (5) 2.3社会环境分析（S OCIAL FACTORS） (6) 2.4技术环境分析（T ECHNICAL FACTORS） (6) 第三部分：微观环境分析 (7) 3.1潜在进入者的威胁 (7) 3.2现有企业间的竞争 (8) 3.3替代品的威胁 (9) 3.4供应商的讨价还价能力 (10) 3.5顾客的讨价还价能力 (11) 第四部分：SWOT分析 (12) 3.1优酷SWOT分析 (12) 3.1.1优势（Strengths） (12) 3.1.2劣势（Weaknesses） (13) 3.1.3机遇（Opportunities） (14) 3.1.4威胁（Threats） (14) 3.1.5优酷SWOT战略矩阵匹配表 (16)

3.2土豆SWOT分析 (16) 3.2.1优势（Strengths） (16) 3.2.2劣势（Weaknesses） (17) 3.2.3机遇（Opportunities） (18) 3.2.4威胁（Threats） (19) 3.2.5土豆SWOT战略矩阵匹配表 (20) 第五部分：并购动机分析 (21) 5.1提高企业的发展速度 (21) 5.2增强市场竞争力，巩固市场地位 (21) 5.3积累资本向自制视频领域进军 (22) 5.4实现协同效应 (22) 5.5行业整合趋势 (23) 5.6搜库作用的突显 (23) 5.7炒作动机 (23) 第六部分：并购整合分析及建议 (24) 6.1硬资源 (25) 6.1.1资本资源 (25) 6.1.2人力资源 (27) 6.2软资源 (32) 6.2.1信息资源 (32) 6.2.2文化资源 (33) 第七部分：结束语 (37) 附录一 (38)

网络视频公司价值评估及其方法探讨—以优酷并购土豆为例同名27022.doc

网络视频公司价值评估及其方法探讨—以优酷并购土豆为例 摘要：并购的实质是在企业控制权的运动过程中，各权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为，企业发生并购行为的最直接动机就是寻求自身的发展，扩大经营规模，优化资源配置等。在商业迅速发展的今天，企业并购是一种极为普遍的现象，继2013年“并购元年”后，2014年我国并购市场宣布交易案例达6967起，宣布交易规模3722.27亿美元，数量及金额较2013年同比分别增长14.14%、1.47%。因此，通过研究企业并购的经典案例来了解公司间价值评估和方法是极有必要而有意义的。 本文以优酷并购土豆为案例，通过对案例基本情况介绍、案例细节描述以及多角度的案例分析来深入探讨了在整个过程中的估值和方法，借以能够对网络视频行业的公司价值评估及方法做出归纳和总结，希望能够对类同行业的企业并购行为给出有价值的参考建议。 关键词：网络视频公司价值评估并购方法

目录 一、绪论 (3) 二、案例背景 (3) 三、案例分析 (4) 1.并购动机 (4) 2.并购估值 (5) 四、网络视频公司估值的一般方法...................................错误!未定义书签。 1.网络企业并购的价值来源..........................................错误!未定义书签。 2.网络视频公司估值模型 (7) 五、结束语 (8) 参考文献 (8)

一、绪论 在市场经济高速发展的今天，企业并购的行为已经非常普遍。企业可以通过并购来迅速壮大经营规模，增强市场地位，提高其核心竞争力。根据CVSource 投中数据终端显示，2014年中国并购市场宣布交易案例达6967起，宣布交易规模3722.27亿美元，数量及金额较2013年同比分别增长14.14%、1.47%；完成交易案例数量为2574起，同比下降3.67%，完成交易规模1898.02亿美元，同比提高6.83%。投资中国研究院分析表示，2014年中国经济结构转型正处于关键时期，在此背景下，众多企业通过并购重组做大做强进行扩张，或通过并购实现产业转型的意愿更加强烈，助推了并购市场的火热发展。 网络视频公司的最主要产品视频网站，其主要服务内容包括视频的发布、共享与管理。自从06年全球最大视频网站Youtube被Google以16.5亿美元的天价收购后，视频网站潜在的巨大商机开始为多数人所重视，国内网络视频行业迅速崛起，包括新浪、搜狐这样的门户巨头旗下的视频网站，CCTV、湖南卫视这样的以电视台为单位平台的视频网站，也包括像优酷、土豆、56网等专业的视频网站。2012年3月11日，优酷与土豆宣布以完全换股的形式进行合并，此次合并不仅顺应了市场经济企业发展的趋势和所处行业发展的趋势，也导致了网络视频行业的重新洗牌。 二、案例背景 优酷是中国领先的视频分享网站，由古永锵在2006年6月21日创立，优酷网以“快者为王”为产品理念，注重用户体验，不断完善服务策略，其卓尔不群的“快速播放，快速发布，快速搜索”的产品特性，充分满足用户日益增长的多元化互动需求，使之成为中国视频网站中的领军势力。优酷网现已成为互联网拍客聚集的阵营。美国东部时间2010年12月8日，优酷网成功在纽约证券交易所正式挂牌上市。 土豆网是王微创立于2005年4月的在线视频网站，其提供的视频内容主要

优酷土豆案例分析

当“霸气蓝”遇上“文艺橙” ---优酷土豆合并动因与人力资源整合的契合分析 5h小组 组长：胡双 组员：黄文广周红明韩敏 史海杰黄琳萍

目录 卷首语 (3) 一．狭路相逢，水与火，可相融----导论 1.优酷土豆合并概述 (4) 1.1合并事件简介 (4) 1.2合并细则 (5) 2.企业介绍 (5) 2.1优酷网介绍 (5) 2.2土豆网介绍 (6) 3.行业背景 (7) 3.1中国视频网站发展概况 (7) 3.2中国网络视频市场环境分析 (9) 二．机缘结合，是宿命，也是爱情----合并动因与HR整合任务的契合分析 1.优酷土豆合并动因理论 (11) 1.1效率理论 (11) 1.2市场势力理论 (12) 1.3代理理论 (12) 1.4价值低估理论 (13) 1.5企业发展理论 (13) 2.并购动因分析 (13) 2.1扩大市场份额 (14) 2.2获得协同效应 (15) 2.3增加智力资本 (19) 2.4制造市值反弹 (19)

3．合并后的人力资源整合分析 (21) 3.1人力资源整合的重要性 (21) 3.2人力资源整合任务 (21) 4．合并动因与关键人力资源整合任务的契合分析 (23) 4.1扩大市场份额中的关键HR整合任务 (23) 4.2获得协同效应中的关键HR整合任务 (25) 4.3增加智力资本中的关键HR整合任务 (27) 4.4制造价值反弹中的关键HR整合任务 (28) 4.5构建合并动因与人力资源整合任务的契合模型 (29) 三．风雨无阻，将爱情进行到底----对人力资源整合的评价 1．人力资源整合效果的因素分析 (34) 1.1员工表现淡定——冷静好办事 (34) 1.2高管或离职——一山不容二虎 (35) 1.3开放的文化态度——海纳百川，优豆容百人 (35) 1.4保持独立运营——差异化是关键 (36) 1.5小结 (36) 结束语 (37) 参考文献 (37) 图表附录 (38)