供方绩效评价考核规程

供方绩效评价考核规程

Company number： [ WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998 ]

修订记录

1.目的

为规范供方的管理，对供方绩效实施正确的评价(和考核)，以不断提高供方质量、交货、成本、服务

和创新水平，满足公司持续发展的需要。

2.范围

适用于本公司产品生产所需的零部件、材料、辅料部件的所有在交易的合格供方。

3.定义

3.1供方绩效考核准则：QCDS/I采用100+5分制，其中质量(Q-quality)占40分，成本(C-cost) 占20分，交货(D-

delivery)占20分，服务(S-service)占20分。创新(【-Innovation)为附加分5分。

4.职责

4. 1品保部：

4.1.1负责根据《技术/质量协议》制左供方绩效考核准则；

4.1.2负责对供方的绩效数据进行统讣汇总：

4.1.3负责对供方考核结果及最终处宜方案进行闭环管理，对考核不合格的供方监督其改善计划及效果验

证；

4.1.4IQC负责提供《供方材料检验记录表》、《供方材料上线不良记录表》、《供方质量问题处理记录表》并

对质量方而（Q）及相应的服务（S）进行考核评分：

4.2采购部：负责提供《供方价格变动记录表》，并对供方的成本方而（C）及相应的服务（S）进行评分；

4.3物管部：负责提供《供方材料入库记录表》并对供方每月的交货准时率（D）及相应的服务（S）进行评分；

4.4研发部：负责提供《供方新品开发记录表》，并根据供方开发配合情况和开发效果，对供方服务（S）

和创新（I）进行评分：

4.5工艺科：负责根据供方对来料不良的处理枳极性和有效性，对供方服务（S）和创新（I）进行评分；

4.6财务部：负责根据供方提供的材料成本（C）进行核价：

4.7总经理：负责批准对供方考核的执行。

5.流程图（见附件一）

6.工作内容

6.1评分准则

6.1.1质量（Q）评分标准：（40分）

6. 1. 1. 1质量（Q）根据供方来料质量进行评分：由各部门根据供方来料质量，即来料检验批次合格率、材

料上线失效率、质量稳定性、短料次数、混料次数考核项目单项评分总和的平均值，再减去重大质

量事故扣除分数，如下：

6. 1.1. 2质虽（Q）=（来料检验批次合格率+材料上线失效率+质疑稳定性+短料次数+混料次

6. 1. 1.2.2 网罩、夹盆（盆架）1500PPM；塑料件1000PPM： T铁、音圈800PPM：音膜500PPM：

磁罩400PPM；接线板、音盆300PPM：垫圈、铁氧体100PPM：防尘帽、橡胶圈、上夹

板、定位支片、放铁硼、电线50PPM.

6.1.2交付（D）评分标准：（20分）

6. 1.2.1交货（D）由物管部根据供方每月的交货准时率进行评分，

6. 1.2.2来料交货准时率二（月来料批次数-月不准时到货批次数）/月来料批次数*100%

6. 1. 2. 2. 2材料是否按时到位以物管部计划科一周锁立的生产计划要求的到料时间作为评左依据，如客

户原因调整订单，以调整后时间作为评左依据：如出现非供方原因岀现的延误采购科提出申

请，经物管部部长审核报供方评价员，经供方评价员确认属实的，该延误不列入供方考核：

6.1.2. 2.3供方对异常情况的配合服务：全方公司计划紧急涮整或供方物料供应异常，紧急调配其他供

方齐套批次，1批加分5分。物管部需保留加减分（紧急订单配合）的相关书而凭证以备

查：交货总分不能超过分配的20分。

6.1.3成本（C）评分标准：（20分）

6. 1.3.1成本（C）由采购部、财务部根据供方产品价格、降价配合度及成本开放情况进行评分。

6.1. 3. 2. 1该评分在一个降价周期内都有效，有新的价格调整时再按新的排名进行调整;

6. 1. 3. 2. 2多家供方采购价格一致时，评分均往高分取：

6. 1. 3. 2. 3如经确认存在价格欺骗则价格得分为0分。

6.1.4服务（S）评分标准：（20分）

6. 1.4.1服务（S）根据各相关部门对供方业务处理的及时性和配合度进行打分。

服务（S）二（异常处理及时有效性+品质改善及时有效性+整改报告及时准确性+交货周期+提供样品+响应合理

创新评分标准：分）

6. 1.5.1该评价由研发部和工艺科提供数据，评价总分为两个部门的分数累加。

6.2供方月度等级评左应用

动参与：

6. 2.4连续二个月评为D级的供方，暂停其供应资格。在三个月内整改有效，经组织审核合格，报总经理审批

同意后方可恢复其供货资格；

6. 2. 5当同一供方同一材料连续三次岀现送检不合格或出现上线批量不良时将对该物料暂停采购。三个月后重

新认泄，经总经理审批同意后恢复供货；

6. 2. 6月供货小于5批的供方每季度考核评价一次。

6. 3作业要求

6.3.1每月30日前，各相关部门负责提供部门内的统讣数据至品保部：

6. 3. 1. 1对存在异议的交付和质量问题提岀申诉，最终结果以总经理仲裁的结果为准。

6.3.2每月5日前，品保部对上个月各部门提供的数据进行汇总，并将评价结果形成《供方考核绩效汇总表》：

6.3.3必要时，供方评价员需对前一天的材料检验记录和入库记录进行抽查，并核实材料上线不良情况的真实准

确性，如发现异常及时向上级领导汇报。

7.相关文件

7. 1《供方控制程序》

7.2《技术/质量协议》

8.相关记录

8.1《供方考核绩效汇总表》

8.2《供方材料检验记录表》

8.3《供方质量问题处理记录表》

8.4《供方材料上线不良记录表》

8.5《供方材料入库记录表》

8.6《供方价格变动记录表》

8.7《供方新品开发记录表》

8.8《供方月度考核结果评审表》附件一: 供方绩效评价考核流程图

绩效评价业务操作规程

绩效评价业务操作规程 第一条为规范事务所执业行为,控制审计风险,提高审计质量,根据《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国审计法实施条例》、《中国注册会计师审计准则》、《财政支出绩效评价管理暂行办法》的要求，结合本所实际情况制定本规程，本规程规定了事务所执业人员在执行绩效评价业务时应采取的程序、步骤以及方法。 第二条绩效评价是指根据设定的绩效目标，运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对财政支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价。 第一章业务承接 第三条承接业务前应调查了解被评价项目的基本情况，包括项目性质、规模、组织结构、经营情况、经营风险。 第四条承接业务前应评估专业胜任能力（包括执行审计的能力、独立性及保持职业谨慎的能力）。 第五条由事务所统一承接的业务均应事先与委托单位签定业务约定书，约定书由事务所领导或项目经理（或被委托人）代表本事务所签字盖章，并议定收费标准、约定委托目的、相关事项和文件份数等。 第六条注册会计师及其他人员不得以个人名义承接业务，均应以本事务所名义接受委托。 第七条任务的分配和执行，应事务所统一安排，本事务所实行项目经

理负责制。 第二章绩效评价的对象和绩效目标 第八条绩效评价的对象包括纳入政府预算管理的资金和纳入部门预算管理的资金。 第九条绩效评价的基本内容： （一）绩效目标的设定情况； （二）资金投入和使用情况； （三）为实现绩效目标制定的制度、采取的措施等； （四）绩效目标的实现程度及效果； （五）绩效评价的其他内容。 第十条绩效评价一般以预算年度为周期，对跨年度的重大（重点）项目可根据项目或支出完成情况实施阶段性评价。 第十一条绩效目标是绩效评价的对象计划在一定期限内达到的产出和效果。 第十二条绩效目标应当包括以下主要内容： （一）预期产出，包括提供的公共产品和服务的数量； （二）预期效果，包括经济效益、社会效益、环境效益和可持续影响等； （三）服务对象或项目受益人满意程度； （四）达到预期产出所需要的成本资源； （五）衡量预期产出、预期效果和服务对象满意程度的绩效指标；

公司绩效管理规定细则

公司绩效管理规定细则 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

长城润滑油实体绩效管理制度细则制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。 第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。 第三条：“KPI”的规范模式：

第三条：经营管理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 长城润滑油公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

外部供方绩效评价报告20180625

外部供方绩效评价报告 根据质量管理体系标准要求，按照《管理评审控制规范》、《采购控制程序》、《采购管理制度》、《供方管理规范》、《外部提供过程产品服务规范》中相关规定，针对采购部门的工作 进展和目标实施状况，作如下评价汇报： 一、目标完成情况 部门部门目标统计汇总 供方产品一次性合格率≥98.5% 采购部97.75% 供方准时交付率≥97% 工作开展和实施到目前为止，目标的完成都基本符合计划要求，但在供方准时交付率方 面，还要加强供方交期意识的培养，加强与供方的沟通与监视，积极鼓励供方实施持续的改 进，以达到在改进中增加双方的理解和友谊，并共享由此而产生的效益。 二、部门体系实施情况 根据《供方管理规范》和《外部提供过程产品和服务规范》中的相关规定，制定各个岗 位的工作标准，工作的开展都围绕标准的要求，切实融入到实际工作中。当然与体系系统完 美的要求相比，部门所属人员的工作还是有所欠缺，特别是记录以及供方的沟通和监视方面 存在不规范和不完善。所有在今后的工作中，要求部门全体人员关于体系方面知识的补充和 工作的持续改进，有待于进一步加强和提高。 三、质量管理体系要求基本上得到了贯彻、实施，具体表现在以下方面： 1. 公司方针在部门内部得到宣传； 2. 部门目标每月都进行统计分析； 3. 内部审核没有在本部门发现严重缺失，不符合项能够及时整改； 4. 为了提高部门人员的作业能力和质量方面意识，进行了相对应的培训；

5.内部沟通渠道畅通且经常进行沟通； 6.法律法规标注得到识别且进行了符合性评价，针对不符合提出了纠正措施； 7.体系文件处于受控状态； 8.各类记录基本能够按要求填写、保管； 9.定期对质量体系的运行控制情况进行检查； 10.对供方施加质量影响； 四、体系运行过程中出现的问题和解决措施 体系在部门实施过程中，年度内审发生一项不合格，采购过程的实施中有关条款的展开不够具体，现已改善完毕。 在供方供货过程中或材料上线使用时发生的质量问题，采购部都及时组织相关人员和责任部门进行分析，拿出有效的纠正预防措施，并会同质检人员一起验证整改效果，达到解决问题并预防的目的。 五、体系运行过程中持续改进建议 产品质量与原材料、辅料耗材的质量紧密相关，因此供应商提供的产品和服务以及分包方的质量都很重要，定期对供方做业绩绩效评价、考核，提高供方产品质量、服务质量。

绩效考核管理制度

2005-12-31发布 2006-01-01实施

5、后勤管理系统员工休假超出公休天数者及生产管理系统（含品研）员工出勤 天数不足28天者，按实际出勤天数核算考核奖金。 6、各部门人员的值班费均包含在考核工资之内，不再另行列支。 7、各部门如增加人员编制，集团只负担其基本工资和岗位工资，不再增加考核 奖金。 8、任何人员对考核奖金产生疑义时，均可在领取工资十日内到劳资科进行查 询，也可直接向部门负责人或总经理申诉。如超过十日则视为认可。 9、各部门考核结果由各分公司劳资科负责密存。 四、考核办法 （一）各系统月度考核和季度考核的具体实施办法见后。 （二）各部门总监、经理年度考核办法另行规定。

2、在日常工作和部门协调会中，上级领导或有关部门反映，所负责范围内出 现较大工作差错，经查属实的，视情节轻重扣除10～20分；给集团造成损 失或严重不良影响的，扣除20～50分。 3、每月开会布置的工作计划和上级临时交办的工作事项，如未能在规定期限 内完成或未按要求完成（如有极特殊原因须提前说明），视情节轻重一次一项扣除5～20分；如延期完成，每晚一天，扣除5分。 4、每月要求强制性完成的例行工作，如未能在规定时间内完成或上交工作记 录的，每晚一天扣除5分；检查发现有较大差错的，每项视错误程度扣除5～20分。 5、因个人原因违反集团的基本制度，如违纪、迟到、早退、旷工等(既便因公 离开而未通知上级的亦视为旷工)，扣除5～10分。 6、当月该部门（员工）工作积极努力，业务纯熟且无任何失误，经部门经理 认可后，奖励5～10分。 7、当月该部门（员工）较好地完成了上级交办的某项重大或高强度的工作任 务，视情况奖励10～20分。 8、当月该部门主管领导有方（员工业绩突出），使本部门（本职）工作拓展有 明显成效或有较大创新改进的，经部门经理认可后，奖励10～20分。（二）采购部考核规定 1、采购人员应具有良好的市场调控能力，在采购周期内，因工作失误造成生 产计划更改次数在3次以上的，扣除当事人5～10分。 2、采购人员在自己的职责范围内未按采购计划进行或因工作失误造成公司物 资积压，损失在3000元～5000元的，扣除当事人10～15分；5000元～10000元的，扣除20～30分；情节严重的做个案处理。 3、采购人员应遵守集团的各项规章制度、努力钻研业务、团结同事，三项违 反其中任何一项，扣除当事人5～10分。 4、采购人员应及时掌握市场信息，把握市场行情。各种采购信息的传递要求 准确、及时，不能影响各部门工作的正常进行，若采购信息传递不到位， 使相关部门的工作陷入被动或造成损失，将视情况给予5～15分的处罚。 5、对于领导交办的力所能及的临时性工作，完成情况要及时上报，对于完成 情况不好或未完成又不及时上报的，将给予5～10分的处罚。

供应链体系建设试点绩效评价报告

《供应链体系建设试点绩效评价报告》 项目需求书 一、项目背景 2017年，商务部、财政部决定在天津等17个重点城市开展首批供应链体系建设工作，根据《商务部办公厅财政部办公厅关于开展供应链体系建设工作的通知》（商办流通函〔2017〕337号）要求，地方商务主管部门需于整体项目结束后三个月内报送绩效评价。为对天津市试点期间供应链发展情况进行系统梳理，从宏观上与与全国情况进行比较分析，客观反映专项资金使用的总体效果，我局拟委托熟悉试点内容、了解政策方向、具备相关项目经验的第三方机构编制《供应链体系建设试点绩效评价报告》。 二、项目预算：38万元 三、商务需求

四、技术需求

五、评标方法、评标标准及中标候选人的产生办法 本项目采用综合评分法，资信标20分、技术标50分、商务标30分，满分100分。 （一）资信标（满分20分) 投标人业绩要求：投标人近三年（2015年1月1日至投标截止前）在财政资金绩效评估、物流标准化、供应链体系建设等方面具有相同或类似的政府项目业绩。完全按照以下要求提供业绩证明材料，均不得遮挡涂黑，否则不予加分。 合同或中标通知书复印件。内容包括合同金额、买卖双方名称及盖章。每个业绩得5分，满分20分。 （二）技术标（满分50分） 1.对项目的理解和项目所在地供应链体系建设条件的认识（12分）对项目的理解和项目所在地供应链体系建设条件的认识清晰，对比各供应商阐述内容清晰、合理、较强的达到深度要求：12分； 对比各供应商阐述内容较清晰、较合理、基本达到深度要求：9分；对比各供应商阐述内容不太清晰、不太合理、不太能达到深度要求：6分； 对比各供应商阐述内容不清晰、不合理、不能达到深度要求：0分。 2.评估方案总体设计思路评价（17分） 对比各供应总体设计思路目标明确、思路清晰、层次分明、操作性较强得17分； 对比各供应总体设计思路切实可行且满足项目需要得12分；

公司绩效考核作业指导书(10页)

一、目的 为推动美高集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标 二、范围 适用于美高集团管理人员。 三、权责 3.1集团考评委员会： 3.1.1审批绩效考核相关管理制度； 3.1.2审批集团各部门负责人绩效指标，并最终审定各部门负责人绩效结果； 3.1.3审批考绩评估与绩效奖金的关系政策，并决定考绩评估与绩效奖金的关系； 3.1.4最终仲裁美高集团员工的评估申诉。 3.2集团人力资源部 3.2.1拟定集团绩效管理制度、绩效管理实施细则及相关制度；

3.2.2为各部门负责人推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持； 3.2.3汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系； 3.2.4 协助组织各部门负责人的绩效评估工作的实施； 3.2.5负责对各部门负责人绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果； 3.2.6组织开展各部门绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议； 3.2.7协助部门负责人对绩效管理制度的推动和执行； 3.2.8协助部门负责人汇总绩效评估结果，维护各部门绩效管理档案， 3.2.9形成绩效评估分析报告，提供改善建议； 3.2.10建立绩效管理档案； 3.2.11协调、处理集团各层面绩效评估的申诉工作； 3.2.12负责将绩效评估结果应用于薪酬调整、奖金发放、职务升降、岗位调动、培训等； 3.3助理室 3.3.1跟踪各部门绩效管理制度执行情况； 3.3.2协调、处理各部门绩效评估的申诉工作； 3.3.3立案调查在考评委员会上出现的有异议的绩效案件。 四、作业说明 4.1 年度计划 4.1.1 计划表格 按照人力资源部统一制定的《美高年/月度计划表》制定计划。 4.1.2 计划制定

润滑油公司实体绩效管理规定细则

润滑油公司实体绩效管 理规定细则 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

长城润滑油实体绩效管理制度细则 制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。 第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条：“KPI”的规范模式： 第三条：经营管理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 长城润滑油公司的“KPI”可设为五类：

1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说： 对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。 这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率（财务管理部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。

绩效评定管理制度

绩效评定管理制度 1.目的 为保证公司职业健康安全、环保工作满足规范要求并正常运行，持续提高本公司职业健康安全、环保管理绩效，建立长效机制，不断提升公司产管理水平，特制定本制度。 2.适用范围 适用于公司职业健康安全、环保工作绩效评定管理。 3.管理职责 3.1总经理全面负责职业健康安全、环保绩效评定工作。 3.2分管领导负责审批绩效评定方案，组织实施职业健康安全、环保绩效评定工作。 3.3安环部职责： 3.3.1负责制定绩效评定管理制度； 3.3.2对各部门职业健康安全、环保工作情况进行指导、检查和考核； 3.3.3监督检查各相关部门职业健康安全、环保自评工作； 3.3.4负责将绩效评定情况进行收集、整理和通报； 3.3.5督促各相关部门制定纠正和预防措施计划，并对实施效果进行跟踪验证； 3.3.6负责编制汇总绩效评定报告并将相关记录进行建档保存； 3.3.7根据绩效评定结果和预警信息提出持续改进意见和工作规划。 3.4各相关部门职责： 3.4.1负责提供绩效评定所需有关信息和资料； 3.4.2针对本部门实际情况，开展绩效评定自评并形成自评报告，上报安环部； 3.4.3参与绩效评定工作中所遇各种问题的研究讨论，提出解决问题的对策和措施； 3.4.4根据绩效评定情况实施整改与改进。 4.内容及要求 4.1评定方案的制定、审批和下发： a）安环部起草编制公司职业健康安全、环保绩效评定方案，明确评定指标；

b）公司分管领导审批评定方案，签署实施意见； c）安环部以正式文件下发评定方案。 4.2评定指标的分解落实： 各部门、项目部根据实际工作，对公司制定的职业健康安全、环保绩效评价指标进行分解，将相关职责落实到每个岗位和人员。 4.3评定组织及周期 4.3.1公司安全绩效评定工作由分管领导主持，安环部具体实施。 4.3.2公司每年至少组织一次职业健康安全、环保绩效评定工作，如发生下列情况追加评定频次： a）公司发生生产安全责任死亡事故； b）发生严重问题，相关方有严重抱怨； c）公司领导、外部隶属关系、内部机构、方针、目标与指标、外部评审、发现重大隐患、生产性质发生较大改变。 4.4评定过程 4.4.1评定准备 每次绩效评定工作开展之前应召开专题会议﹐由公司主管领导、评定小组及相关部门参加。会议上应明确下列问题﹕ a）明确评定的目的﹑范围﹑依据、时间和方式﹔ b）澄清评定安排计划中有关的不明确的内容﹔ c）其它有关的必要事项。 4.4.2评定实施 绩效评定的方式采取检查与评定相结合方式，在评定前对被评定部门进行检查。 a）绩效评定小组成员根据被评定部门提供的资料和检查结果，进行安全绩效评定，填写记录； b）绩效评定的同时，应对发现的问题由被评定部门提出纠正和预防措施； c）评定过程中，要对前一次评定后提出的纠正措施、建议的落实情况与效果做出评价； d）被评定部门应在每年末进行绩效自评，自评工作可参照公司绩效评定的程序执行。 4.4.3评定结果通报 a）安环部将评定报告汇总整理后以正式文件（文件中应提出不符合项的整改要求和建议）的形式向各部门、项目部进行通报。 b）评定结果是公司考评相关部门职业健康安全、环保工作绩效的重要依据，

绩效管理操作规程

绩效管理操作规程 一、绩效管理的意义 从组织意义上讲，绩效管理提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源因素相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人价值的激励。 二、绩效管理系统中人力资源经理与直线经理的角色分工 1．人力资源经理 ①开发绩效管理系统； ②为评估者及被评估者提供培训指导； ③监督与评价该系统的实施； ④参与规划员工发展。 2．直线经理 ①设定绩效目标； ②给员工提供绩效反馈； ③与员工进行绩效面谈与评估； ④参与规划员工发展； ⑤针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。 总之，人力资源部制订考核政策，相关部门根据具体工作岗位的职责与性质制定切实可行的考核办法，而后由人力资源部监督考核。要求人力资源部深入到每一个部门的每一个岗位去熟悉每一个工作环节是不现实的。绝非推卸责任，而是综合工作职责与工作效果因素考虑。希望在这一点上，直线经理及各级考核负责人能予以理解。 三、绩效考核标准的建立（考核指标的设定） 由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于： 1．可以充分考虑各部门的工作特点； 2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。 3．可以适应变化。部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。 制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。 值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。

卓越绩效自评报告-供应部

供应部卓越绩效自评报告 一、组织描述 供应部工作是个敏感、严谨的职业，为此公司、部门也一直在不断地完善相关流程及采购管理制度，以利求各项采购工作做细做实、有据可寻、有单可查，各部门之 间环环相扣。 供应部的工作内容: 我本门主要组织构架: 供应部部长 材料仓库原料仓库米购员米购员米购员

二、供应部管理过程 （一）供应商管理过程 我们单位生产的稀土抛光粉主要原材料为少钕碳酸稀土， 除原料外还有很多辅料 及包装物是我公司的主要采购物，除此之外还有部分设备维护零件为采购件。原材料 及其辅料、包装物的质量和成本是供应部采购关键。通过对市场及同类产品的调查, 确定供应商。供应商为产品制造过程提供质量优良、价格合理、货源稳定的原材料。 公司产品成本中60%以上由原材料成本构成，公司对原材料供应的质量、稳定 性及时性有较高的要求。因此从供应商的地理分布区域、供应商的供货质量考核以及 与供应商合作模式方面进行要求，从公司进驻稀土工业园后，提出战略合作模式，以 侧重于客户 的实际需求，采取市场导向进行生产活动。通过实施市场导向，实现控制原材料、成 公司对 保证货源的供应。公司与主要供应商的双向要求如下: 重要供应链 少操作成本 提咼、资产利 用率压缩订 单前置时间。 的要求：减

品、包装材料的流动达到最小化，从而降低库存，降低整个供应链的成本。 结合国内外稀土市场供需信息及国家有关政策、公司战略和过程的特点，识别出 顾客、合作商、公司内部等相关方的不同要求。通过对过程信息进行收集分析和评审, 每月召开部门会议，从原材料质量合格率 （％）、原材料供货周期（天）、原材料准时 供货率（％）、降低采购成本、按时交付、平均单件采购成本 （元）、等方面确定过程 要 求，并确保过程要求清晰和可测量。 根据相关方对持续发展、长期合作的需求以及降低采购成本的要求，为实现采 购原材料及其辅料、包装物品质量合格率、零部件供货周期和平均每件采购成本等绩 效指标，按照“择优天下、扶优汰劣、有效监督、长期合作”的原则，从采购业务 过程和供应商管理过程两方面对采购过程进行设计。 1、以不间断的主动行为来降低成本，加快速度和灵活性并保持可靠性。 “反应”上赢得了突破，在生产灵活性上直正的限制是材料的可得性，而不再是劳动 力和内部生产关系。3、在效率上赢得了突破，供应链管理成本上显著下降，现金 -现 金的循环时间缩短明显。 4、在保持可靠性的基础上赢得了速度，灵活性及效率上的 突破。5、使用网络在根本上改变贸易伙伴间的沟通。 6、通过供应链来平衡网络，网 络主要是用来传递与订单无关的其它信息，如装运状况，订单状况及库存状况。 重点放在优质的订单完成率上，因此产业正在向一种对完整、按时和精确 成的整体观念方向发展。8、以更精确的调查预测和生产周期，对快速变化的市场需 求作出反应。 （4）战略合作伙伴关系 公司致力于与重要的供应商、顾客建立相互沟 通、全面合作、实现“长期、稳 定、共赢”的战略合作伙伴关系。公司定期走访供 应商进行双向交流。 （二）公司采购过程 我公司现推行战略采购，战略采购是采购人员根据公司的经营需求，制 定和执 行采购企业的物料获得的规划，通过内部需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应 基础等分析，在比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策 略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、 时间、技术等方面的综合指标。合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划，查询 当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找 2、在 的订单完

品管部绩效考核管理办法

版号 A 标题: 品管部绩效考核管理办法页码1 / 17 1、目的 为了加强品管人员绩效管理，调动全体品管人员的工作积极性，促进养成良好的工作作风和习惯，保证工作质量，特制订本绩效考核评价办法。 2、范围 适用于公司全体品管人员的绩效考核。 3、定义：无 4、评价办法 4.1按照客观、公平、公正、公开、综合考评的要求，每月5日前（若遇节假日等情况将自动顺延）品管部将组织人员对品管人员上月的工作绩效进行考核。 4.2本绩效考核分主考核项和附加考核项。主考核项的的分值取各项的平均分，满分为10分，其考核项目及考核分数分布状况是： 1）Job Knowledge 工作常识（10分）； 2）Quality of Work工作质量（10分）； 3）Productivity / 生产力(工作效率) （10分）； 4）Teamwork /团队协作（10分）； 5）Attitude towards Supervisor / 态度（10分）； 6）Safety/Housekeeping / 安全常识/ 场地管理（10分）； 7）Attendance / 出勤率（10分）； 8）Punctuality / 守时（10分）； 9）Initiative / 主动性（10分）； 10）Responsibility / 责任感（10分）； 11）Interpersonal Skills /人际关系（10分）；

版号 A 标题: 品管部绩效考核管理办法页码2 / 17 附加考核项即为1）如当月无一单客户投诉，所有QC人员给予加0.3分； 2）巡检人员连续三个月没有漏检的，第四个月给予加0.2分，第五个月给 予加0.3分，即保持者次月在上个月基础再加0.1分；3）每月评选一名“优 秀巡检员”，获得者给予加0.3分。4）每有一次提出合理改进建议被采纳给 予加0.5分。 绩效考核的总得分= 主考核项得分+附加考核项奖励得分。 4.3考核内容及评价标准 4.3.1工作常识考核内容及评价标准：主要对质量管理基础知识、QC七大手法、检验作业指导书、岗位职责、产品结构和性能、质量标准、检验规范、 检验方法以及质量控制技术等的掌握程度进行评价，具体考核方法参见《品 管人员月绩效考核表》、《品管人员岗位技能评定表》。 4.3.2工作质量考核内容及评价标准：根据岗位不同主要对制订并落实品管 工作任务，无客户质量投诉、不错检漏检，制程无返工，达成品管部制订 的质量目标，及时准确统计质量信息、制作质量统计报表，有质量问题及 时上报并沟通，及时妥善处理质量问题，真实、规范填写质量记录，不出 现重大质量事故，对质量文件进行有效管理，对计量器具进行有效管理等 进行评价； 4.3.3 生产力（工作效率）考核内容及评价标准：主要对及时完成工作任务、 及时上交质量记录、及时上交质量月统计报表等进行评价； 4.3.4团队协作考核内容及评价标准：主要对与部门内部间的团队协作及与 部门之间的团队合作等进行评价。 4.3.5工作态度考核内容及评价标准：主要对工作积极主动、服从上级指示、乐意接纳额外的任务和必要的加班、肯为工作结果承担责任等进行评定；

绩效考核实操手册

绩效考核实操手册 一、序言 为进一步细化公司绩效考核管理办法，指导公司各部门及员工科学准确的实施绩效考核，同时加强绩效考核的实效性、公平性，特制订本手册。 二、适用范围：部门负责人月考核及公司职能人员月考核。 三、制订原则 1、实效性原则 实效性是指在考核过程中，所选取得考核项目必须能够真实有效的反应员工的工作绩效水平。考核项目与实际工作相关度的高低，决定在考核所占分值的大小。 2、实据性原则 实据性是指在考核过程中，对员工的评价必须要有凭据，其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段，尽可能的避免凭感觉靠印象的考核方法。 3、公正性原则 绩效考核使用考核小组民主考评方法，结合考核实据，做到考核结果奖有依、罚有据，并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。 4、分化量化原则

对部门考核项目进行进一步的细化和细分，并对于可以量化的考核项目以客观数据为考评唯一依据，排除人为因素对于考核的结果的影响。 四、绩效指标详解： （一）、岗位职责考核部分 岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责的履行情况的考评，该项考核采取倒扣分制，每项考核内容都必须建立与之相应的考核方法，具体以以下几种方法为依据: 1、以真实的统计数据为考核依据，此类考核方法分为两种，一种为按实际达标数额考核，另一种按照实际完成计划数额比例考核。 2、除长期性的日常维护性质工作外，以工作任务完成的时间节点为考核依据。时间节点的设定可根据事务的重要性、紧急性具体到某日前、上午/下午下班前、几点几分之前等。 3、以工作记录为考核依据，此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类的工作。检查可分为抽查或排查两种，具体可检查记录表、目录表，票据等。尽可能要求被检查方签署姓名和日期以备查。 4、以反馈表为考核依据，此方法适用于一般性的配合、协助类工作，由要求协助方填写协助事项、要求、时间等，完成配合协助工作后填写反馈意见及签名、日期。 5、以工作过失、失误、为考核依据，包括报表数据错误、工作

公司实体绩效管理规定细则定稿版

公司实体绩效管理规定 细则 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

**实体绩效管理制度细则 制定《**实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法；为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。 第一条：绩效管理的职能系统分类 1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。 2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。 3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。 4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。 5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。 6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。 第二条：关键业绩指标（KPI）的定义 KPI是Key Performance Index的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。 第三条：“KPI”的规范模式：

第三条：经营管理目标责任书的格式 格式见后 第四条：长城公司“KPI”的分类 **公司的“KPI”可设为五类： 1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：

对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以“年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等”为“KPI”。 对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等； 对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标；又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。 2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望；主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。 这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率（技术开发部）“有附加值的财务管理”形成的财务管理增值率（财务管理部）、产品质量提升幅度（生产制造厂）等等。 3、团队建设类指标：体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望；主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一般地说：考核指标主要有：员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作（如建立质量认证体系、“职业化年”竞赛成绩）落实情况、上级指令执行力度等。 4、健康运作类指标：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：

绩效管理工作实施方案

绩效管理工作实施方案 绩效管理工作实施方案 绩效管理工作实施方案为切实做好我区201X年绩效管理工作,推动区委区政府中心工作的落实，根据《深圳市政府绩效管理委员会关于印发深圳市201X年政府绩效评估指标体系的通知》（深绩委 [201X]2号）和《**区绩效管理实施办法（试行）》（罗绩委〔**〕1号）等文件精神, 结合我区实际，制定本方案。 一、绩效管理对象绩效管理对象按机构性质不同分为区属部门、街道办事处、党群机关和公安机关四大类，共50个单位。第一类，区属部门，共25个单位，分为A、B两类。A类是指对外提供公共管理和服务的部门，B类是指主要负责机关内部有关工作的部门。两者实行有差别的满意度调查和权重设置。A类部门，共17个单位：区经济促进局、教育局、科技创新局、民政局、司法局、人力资源局、住房建设局、卫生计生局、环保水务局、城管局、安监局、规划土地监察大队、流动人口和出租屋综管办、城市更新局、建筑工务局、政府采购中心和投资推广局。B类部门，共8个单位：区发改局、财政局、审计局、统计局、机关事务管理局、物业办、财政局国库支付中心、发展研究中心。第二类，街道办事处，共10个单位： **、南湖、桂园、东门、笋岗、清水河、翠竹、**、东湖和**街道办事处。第三类，党群机关，共14个单位： 区纪委（监察局）、区委（政府）办、组织部（编办）、宣传部（文化体育局）、统战部（侨办）、政法委、信访局、社工委、党

校、总工会、团委、妇联、工商联和残联。第四类，公安机关，区公安分局。 二、总体原则 （一）简化框架设置，优化权重配置。 一是进一步简化评估指标框架，由原来的三级指标框架调整为一级指标框架，总体框架更清晰明了。 二是参照《深圳市201X年政府绩效评估指标体系框架》，将客观评估权重从70%提高到80%，满意度评估权重从30%降低到20%，一方面减少了主观因素影响，另一方面评估指标权重分配更均衡、更合理。 （二）拓展评估内容，优化评估规则。为切实发挥绩效管理指挥棒的作用，确保市委市政府、区委区政府各项重点工作的落实，我区201X年新增了4项考核指标；拓展增加了市委督查事项、预算执行、信息安全相关考核内容；对“年度重要工作责任制完成情况”、“人大建议政协提案办理”等重要指标增加了权重。同时，对部分指标操作规程进行了修改、完善和优化，评估规则更趋科学、合理。 （三）继续推动市考区工作任务落实。201X年我区将进一步加强市考区绩效管理工作，落实绩效面谈制度，明确各责任单位“一把手”负总责，推动各单位积极主动与市数据采集单位沟通，及时掌握被评估事项的进展与不足，对指标完成情况进行分析和预判。 三、指标体系内容及框架 （一）指标体系内容。区绩效评估指标体系由客观评估、满意度评估和附加项目考核三部分组成。客观评估（80%）和满意度评估（20%）总分值为100分。附加项目考核满分为5分，分为加分和扣分

外部供方绩效报告--采购

佛山市南海立汉金属制品有限公司 LH-QR9.3-02-03 NO.2016 外部供方绩效报告 根据公司质量管理体系要求，按照《质量手册》、《管理评审管理规范》、《2017年质量目标展开计划》、《供方管理规范》、《采购管理规范》中的相关规定，针对2017年阶段采购部的工作进展和目标实施状况，在此向大家拟做个汇报： 一、质量目标完成情况 按照《2017年质量目标展开计划》中的规定，采购部完成情况如下： 1.供方一次送检合格率为98.43%（1月-4月），超出98%的计 划目标； 2.入库送检率100%，全年没有发生一起产品未经检验而入库的 事件； 3.供方重新评价100%，3月底已经按计划完成计划内供方的评 价； 4.涉及采购部门的信息反馈处理率100%，没有发生拖延事项； 5.法定计量单位采用率100%，在产品送检过程中就规范入库； 6.测量设备维护完好率100%，部门所有测量设备都定期校验并 合格。 年度质量工作开展和实施到目前为止，质量目标的完成都基本符合计划要求，但在供方送检合格率方面，还要加强供方质量意识的培养，加强与供方的沟通和监视，积极鼓励供方实施持续的质量改进，以达到在改进中增加双方的理解和友谊，并共享由此而产生的效益。 二、部门质量体系实施情况、 根据《供方管理规范》和《采购管理规范》中的相关规定，拟定各个岗位的工作标准，工作的开展都围绕标准的要求，切实融入的实际的工作中。当然，与质量体系系统而完美的要求相比，部门所属

人员的工作还是有所欠缺，特别是质量记录及供方的沟通和监视方面，存在不规范和不完善。所以，在今后的工作中，部门全体人员关于体系方面知识的补充和工作的持续改进，有待于进一步加强和提供高。 三、体系运行过程中出现的问题和解决措施 质量体系在部门实施的过程中，年度内审未发生不合格。 在供方供货过程中或材料上线使用时发生的质量事件，采购部都及时组织相关人员和责任部门进行分析，拿出有效的纠正预防措施，并会同品管人员一起验证整改效果，达到解决问题并预防的目的。 四、体系运行过程中持续改进的建议 1.产品质量与原材料、零部件的质量紧密相关，服务质量与提供有形产品的质量以及分包方的质量直接有关，因此，供应商的产品和服务以致其提供产品的质量都很重要，相反，公司的兴衰业绩，对于供应商的生存发展有直接关系。所以，将供方作为公司的合作伙伴，保持稳定的供应关系，有利于双方都能从中获利。 2.供方的质量管理体系运行状态很大程度上决定了其产品质量的稳定性，因此，我司应加强对供方质量管理体系运行的指导和监督。 3.质量体系管理是一项系统的工程，需要专业人员的定期培训和学习，在今后的工作中，建议相关部门多组织一些理论与实践相结合的学习和指导，提高全体员工的质量意识，真正做到全员参与、持续改进。 采购 2017年04月24日

绩效考核办法实施细则模板

工作行为规范系列 绩效考核办法实施细则模 板 （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-70207绩效考核办法实施细则模板Template for detailed implementation rules of performance appraisal measures 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 公司基础管理考核实施细则【1】 一、总则 1.为加强企业内部管理，提升企业精细化管理水平，特制定本细则。 2.健全和完善公司绩效考核管理制度，为做好综合绩效的考核评价工作提供依据。 3.此考核遵循“有奖有罚、量化与非量化想结合”的原则。 二、考核对象 西南水泥区域公司全体员工。 三、考核组织 西南水泥区域公司绩效考核委员会、各成员企业绩效考

核小组。 四、考核形式 通过日常的记录考评和公司月度绩效考核会相结合的考核形式。 五、考核奖罚权限 区域公司总裁考核奖分不设上限，扣罚以扣完权重分为止，其他各考核组成员的对各考核对象的考核奖罚权限分为±20分，重大、特大安全环保、质量、设备、工程等事故，按照事故处罚通报上的有关规定纳入考核。 六、通用考核细则及各专业基础管理考核细则 (一)通用 1.违反劳动纪律、文明行为规范等行为的，发现一人次扣责任人2分，扣部门负责人1分; 2.执行公司规章制度及工作纪律、总裁办公会有关指令及完成本部门工作计划不力的，每项次扣直接责任人5分，扣部门负责人2分; 3.按规定参加公司召开的工作例会、考核会、各专项例会等会议，迟到的每次扣1分，扣所在部分负责人0.5分;

加强绩效管理制度量化考核工作的思路

加强绩效管理制度量化考核工作的思路 绩效考核是针对单位中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核评价，是单位人力资源管理的重点内 容。由于绩效管理制度能将个体的绩效与单位整体的战略目标结合起来，将单位的战略体系 落实到每个人头上，因而绩效管理成为众多管理者解决管理问题的重要手段之一。 一、选题背景和意义 在调研中，笔者发现绩效考核在试验站的实际运行过程中取得的效果并不明显。试验站现有职工35人，其中高级职称5人，中级职称14人和初级职称17名。由于目前试验站处于发展的蓄力期，单位发展滞后、收人低，用人机制和考核激励乏力，种种现象致使部分职 工工作意识淡薄，责任心不强，工作标准不高，工作主动性不够，单位的发展受到了很大的 影响。 随着当前新疆农科院党委和奇台县的关注和重视，奇台试验站面临历史性的发展机遇。 在这种情况下，以自治区事业单位第二次岗位聘用工作为契机，试验站将引入绩效管理制度 量化考核，拟建立以目标管理为核心，以按月“计件”考核为手段，使单位战略目标、年度业绩指标和重点工作任务分解到各科室和每位职工，建立符合试验站发展需要的绩效管理量 化考评体系。通过管理推动，快速提升试验站的综合实力，为地方区域经济发展和农民增收提供强有力的智力和技术支撑。 二、试验站绩效管理制度现状 试验站在人力资源管理方面，仍停留在传统的人事管理阶段，主要工作仍是贯彻落实国 家规定的职工工资、福利、人员调动、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以职称和职务为依据，工资由自治区财政统一拨付。 试验站领导班子和职工年终考核都采用述职的方式进行。由新疆农科院组织人事处统一 组织，进行书面述职，通过民主投票确定考核档次，对考核优秀人员给予一次性奖励。 考核的具体步骤和内容是：每年11月-12月，新疆农科院组织人事处和财经处发文确定考核的时间、考核小组的成员组成、考核的内容、评优的名额和要求。试验站则采取参考研 究所考核内容从科研、开发、人才、条件建设、党建和精神文明建设等五个方面评分。根据评估的结果，选出文明标兵单位进行奖励。王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、香港博志成集团、 北大纵横咨询集团担任高级专家、部门经理、高级总监、副总裁、总经理职务。近9年高端 管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT 等课程。 个人的考核要求普通员工从德能勤绩四个方面述职，领导干部除上述四个方面，另增加 述廉内容。 三、绩效管理制度存在的问题