215无边界组织案例

无边界组织案例

小肥羊无疑是一个无边界管理成功的典范。只用了4年时间，卢文兵率领小肥羊在香港联交所主板成功上市，被誉为“中华火锅第一股”，卢文兵也成为2008年CCTV中国经济年度人物。

小肥羊分店数量在最高峰时达到721家，快速扩张的后遗症是：加盟店素质参差不齐，总部无法监控各加盟店的运营状况，难以对店面经营行为及时反应……整个企业组织存在各种边界，种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。要做到无边界管理，就必须通过创造无边界信息流，通过良好的企业架构，让信息不仅能够及时流动，还能在正确的背景下信息被需要时能够安全交付给信息使用人员，创造更通畅的业务联动。

传统企业组织机构里的四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。种种边界的隔离，导致企业管理的“信息不对称”。为打破这些边界，小肥羊信息中心从2005年下半年开始，按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统，通过打破企业的四种边界，实现了总部与分店间的“无边界”的信息流通，保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。

到了2006年，小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家，在金蝶财务系统成功运用的同时，还成功实施了金蝶K/3供应链系统和成本系统。虽然店面数减少了，但是通过信息化和管理强化，小肥羊对加盟店高度“集权”，使管整个体系高度融合，管理上的质变，使小肥羊陆续获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的数千万美元投资。

通过金蝶一直倡导的“垂直一体化运营管理模式”，小肥羊成功突破了内外部供应链的业务边界，实现了更睿智的洞察力、更全面的互联互通和更敏捷的IT架构，为更大规模的扩张奠定基础。2008年6月12日，小肥羊集团有限公司在香港联合交易所有限公司主板上市。

2009年4月，小肥羊上市后首份年报显示，截至2008年12月31日止，小肥羊年度收入及股东应占溢利分别为人民币12.7亿元、1.29亿元，分别比上年同期增长34.0%及41.2%。2009年，小肥羊在全国增设约40家分店，支撑其稳健扩张的，正是小肥羊努力打造的“无边界信息流”的信息化运营管理模式。

非营利组织机构营销个案分析——以广州青年志愿者协会为例

非营利组织机构营销个案分析 ——以广州青年志愿者协会为例 一、非营利组织机构营销概述 （一）非营利组织的概念 1、非营利组织的定义 非营利组织，从字面意义上理解，就是不以营利为目的的组织，也常常被称为“非政府组织”、“第三部门”、“公益性组织”、“非企业单位”、“独立部门”、“公民社会”等等。 非营利组织的产生和发展有着较长历史，目前在世界许多国家都发挥着越来越重要的作用。然而，对这一概念国内外理论界至今还没有统一、严格的界定，概念依然比较模糊。 从职能上讲，非营利组织为社会提供特殊形式的公共物品，对政府职能欠缺提供必要的补充，其存在不以营利为目的。从活动领域上讲，它主要从事慈善、科学、教育、文化、卫生等事业。从性质上讲，它提供的服务或产品往往有着明显的公益性或互益互助性。从机构性质上讲，它区别和独立于作为公共管理部门的政府和作为营利部门的企业，是第三部门。 不少学者还从法律、资金来源、税收待遇、功能等等角度，为非营利组织给出了不同的定义，有的还对非营利组织的各种不同称谓进行了比较详细的区分。如美国税法第501条中有26个条款对各类组织免征所得税，凡是符合这些条款的就可以定义为非营利组织。从资金来源来看，联合国国民收入统计系统规定，非营利组织的收入主要不是来自以市场价格出售的商品和服务，而是来自其成员缴纳的会费和社会的捐款。 比较有代表性的是从结构特征上定义，美国约翰?霍普金斯大学的莱斯特? 萨拉蒙教授提出，凡符合以下5个条件的组织即是非营利组织。 （1）组织性：是指机构要具有一定的制度和结构，实现一定程度上的制度化，并取得合法地位。 （2）私有性：（也称为民间性）是指非营利组织在制度上与政府相分离。当然，这层意思不表示完全不要政府的钱，或者完全没有政府官员参加其活动。关键是

组织变革案例分析

杜邦公司的组织变革 公司介绍 杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。 变革过程 在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。 亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。 正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。 可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。 杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。 20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制

政府与非营利组织会计案例分析

政府与非营利组织会计案例分析—— 10万元以下的授权支付，10万元以上的直接支付。本年度预算指标为200万。其中直接支付额度为150万，授权支付额度为50万 （前面没照到，求补充） 甲单位，12月份对有关国库集中支付和政府采购事项的会计处理或做法如下（假定甲单位无纳税和其他事项）： （1）2日，甲单位收到代理银行转来的“财政授权支付额度到账通知书”，通知书中注明的本月授权额度为50万元，甲单位将授权额度50万元计入银行存款，同时确认财政补助收入50万元。 借：零余额账户用款额度 50 贷：拨入经费 50 （2）4日，甲单位收到财政国库支付执行机构委托代理银行转来的“财政直接支付入账通知书”和“工资发放明细表”，通知书和明细表中注明的工资支出余额为80万元，代理银行已将80万元划入甲单位的职工个人账户。甲单位将....... 借：经费支出 80 贷：拨入经费 80 （3）6日，甲单位按规定的政府采购程序与A供货商签订一项购货合同，购买一台设备，合同金额55万元。合同约定，所购设备由A 供货商于5天内交付，设备价款在交付检验后由甲单位向财政申请直

接支付。甲单位对此事项未做会计处理。 正确 （4）9日，甲单位收到所购设备和购货发票，购货发票上注明的金额为55万元，甲单位在验货后，与当日向财政国库支付机构提交了“财政直接支付申请书”，向财政申请支付A供货商货款，但当日尚未收到“财政直接支付入账通知书”。 甲单位按发票上注明的金额55万元，在确认固定资产的同时，确认应付账款55万元。 借：固定资产 55 贷：固定基金 55 支出暂不做处理 （5）11日，甲单位收到代理银行转来的用于支付A供货商货款的“财政直接支付入账通知书”，通知书中注明的金额为55万元。甲单位将55万元确认为事业支出，并增加财政补助收入55万元。对已确认的应付账款55万元来进行冲转。 借：经费支出 55 贷：拨入经费 55 （6）14日，甲单位从零余额账户提取现金5万元。甲单位对此事项进行会计处理时，增加现金5万元，减少银行存款5万元。 借：现金 5 贷：零余额账户用款额度 5 （7）15日，甲单位报销差旅费4.8万元，并用现金购买一批随买随

蒙牛集团案例分析

蒙牛集团案例分析 每天一斤奶，强壮中国人。 只为优质生活。（For a bitter life.） 每当听到这两句话，我相信大家肯定会想到蒙牛集团，一个让每一个中国人都自豪的民族企业。下面我将对蒙牛集团进行详细分析介绍，让我们树立民族意识，为我们的民族企业的辉煌成就而感到无比自豪吧！ 一．蒙牛集团简介 蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。 创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。 作为农业产业化国家重点龙头企业，蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个，至今已累计收购鲜奶650多万吨，为农牧民累计发放奶款120多亿元，仅2005年一年就发放奶款42亿多元；目前，日均收奶量达到近9000吨，位居行业第一。 在社会公益事业上，2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2004年6月1日，蒙牛在香港成功上市；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”；2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀，全国震撼；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，预计受益小学生在7－10万人，总价值达1.1亿元。 目前，蒙牛乳业集团正按照确保在 2011 年跻身“世界乳业 15 强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力。

IBM组织变革案例分析

摘要 组织结构变革是企业管理理论研究的一个重要课题，同时也是企业管理的一个重要实践问题。企业受知识经济浪潮的冲击，同时，人们的思维模式、工作方式和生活方式都有所改变，同样，企业管理也面临着知识经济的严峻挑战。为能适应当今时代与日瞬息万变的经营环境，企业组织结构变革，已成为大势所趋。同时，组织结构作为企业资源和权利分配的载体，企业很多战略意义上的变革，都必须通过组织结构的调整来反映和推进。本文选取了国际商业机器公司（IBM）组织结构变革的案例，分析了组织结构变革与企业环境，企业战略的辩证关系。案例分析，一方面，是对理论的检验，另一方面，是对事实认识的深化。但是，没有普遍使用的组织结构，每个企业的组织结构，都应在组织理论指导下，参考行业经验，结合自身实际进行创新。结构要适合企业实际情况和发展需要，这是检验组织结构优劣的唯一标准

目录 1.IBM公司背景介绍 (3) 2. IBM目前的市场形势分析 (4) 2.1外部宏观环境分析（PEST分析） (4) （一）政治法律环境Political Factors (4) （二）经济环境Economic Factors (4) （三）社会文化环境Sociocultural Fators (4) （四）技术环境Technological Factors (5) 2.2 行业分析 (5) 2.2.1行业增长状况 (5) 2.2.2行业竞争状况 (10) 2.2.3行业五种力量对比模型分析（波特5力模型分析） (12) 2.3竞争对手概况 (15) 2.3.1甲骨文公司目前的战略分析 (15) 2.3.2甲骨文公司未来战略 (17) 2.3.3甲骨文优劣势分析和评估 (17) 2.4顾客分析 (18) 2.5 IBM内部分析(swot分析) (19) 2.5.1 搜集信息，调查分析竞争环境因素 (19) 2.5.2基于环境因素分析，构造SWOT矩阵及形成战略对策 (20) 3. IBM80年代组织结构变革分析 (21) 3.1分析IBM组织变革的动因 (21) 3.1.1外部环境因素 (21) 3.1.2内部环境的因素 (22) 3.2 分析IBM组织变革的过程 (22) 3.2.1IBM组织变革的战略目标和总过程 (22) 3.2.2第一阶段 (23) 3.2.3第二阶段 (24) 3.2.4第三阶段 (25) 3.3 IBM80年代组织结构变革的成效和不足 (25) 4 2008年系统与科技事业部组织结构变革 (26) 4.1 组织变革的动因 (26) 4.2 组织变革的过程 (27) 4.2.1 2008年系统与科技事业部组织结构变革的战略目标 (27) 4.2.2 2008年系统与科技事业部组织结构变革的过程 (28) 5分析变革中遇到的阻力及管理对策： (31) 5.1 对IBM组织变革的总结 (31) 5.2 对中国的借鉴意义 (32)

我国非营利组织财务管理分析—以中国红十字基金会为例

一、简介 中国红十字基金会（简称中国红基会）是中国红十字会总会主管、经民政部登记注册的具有独立法人地位的全国性公募基金会，宗旨是弘扬人道、博爱、奉献的红十字精神，致力于改善人的生存与发展境况，保护人的生命与健康，促进世界和平与社会进步。 二、中国红十字基金会包括哪些项目 1.红十字天使计划 "红十字天使计划"是2005年8月以来中国红基会推动的重点公益项目，其宗旨是关注贫困农民和儿童的生命与健康，广泛动员国内外的社会资源，募集资金和医疗物资，资助贫困农民和儿童参加新型农村合作医疗，对患有重大疾病的贫困农民和儿童实施医疗救助，协助政府改善贫困乡村的医疗卫生条件，捐建农村博爱卫生院，培训农村医务人员，促进我国农村医疗卫生事业健康发展。 目前，"红十字天使计划"已经初步形成包括援建乡村博爱卫生院（站）、培训乡村医生、开展贫困农民和儿童大病救助三个方面内容，直接捐资救助和资助设备通过定点医院免费治疗救助两种救助模式，大病救助种类包括白血病、先天性心脏病、脑瘫、进行性肌营养不良、唇腭裂、目盲、聋哑、癌症、心脏病、城市亚健康等十多个病种的公益项目体系。 "红十字天使计划"是中国红基会推动的重点公益项目，自2005年8月启动以来，项目内容不断完善和丰富，已经成为中国最著名的公益品牌之一。2008年4月，"红十字天使计划"荣获了我国慈善领域的最高政府奖项——2007年度"中华慈善奖"最具影响力慈善项目。 2.博爱助学计划 受教育权利的公平是最大的公平。但是中国贫困地区的教育落后问题时至今日仍然十分严峻：经费不足、校舍破烂、学生交不起学费、学校师资流失——要从根本上解决贫困地区经济落后的问题，必须从缩小教育条件的差距入手。 为了弘扬"人道、博爱、奉献"的红十字精神，广泛动员社会资源资助贫困地区教育条件的改善，中国红十字基金会在教育领域倡导实施"博爱助学计划"公益项目。"博爱助学计划"的宗旨是：广泛动员社会力量，在贫困地区农村援建博爱小学，为贫困地区中小学捐赠博爱电脑教室和"红十字书库"，设立博爱助学金资助贫困大学生完成学业，协助政府改善贫困地区的办学条件。

腾讯无边界安全系统

重构新一代企业网络： 腾讯无边界访问控制体系介绍

?腾讯终端无边界访问控制体系概述?无边界访问控制场景 -终端安全管理 -无缝网络接入 -多维度访问控制 ?无边界访问控制体系应用规模?多行业案例

腾讯终端无边界访问控制体系概述 “设备可信、用户可信、应用可信“，实现终端在任意网络环境中安全、稳定、高效地访问企业资源及数据。

无边界访问控制体系-终端安全管理 用户身份识别 ?计算机入域，域账号登录? 手机多因子授权?标准化身份认证系统? 降低单因素密码泄露隐患 文档/数据保护 ? 企业云盘服务? 数据防泄漏保护?可多设备协同办公? 数据全周期追溯 安全加固/配置分发 ?注册表、服务、端口加固? 禁用启用存储外设?禁用高危接口及服务? 屏蔽非法外联设备 病毒漏洞防护（御点） ?全网统一病毒防护? 漏洞补丁集中管理分发 ?防护病毒木马入侵? 及时封堵系统漏洞 动态威胁感知 ?大数据深度关联分析行为数据? 研判威胁行为，生成预警?有效应对APT 攻击? 实时防护未知威胁 终端安全管理 硬件及网络管理 ?统一收集硬件资产信息? 合规网络准入?日常硬件资产盘点? 网络接入源头追溯 硬件软件 系统 用户 数据 行为

无边界访问控制体系-终端安全管理 5 分钟 2 小时 1 天重大安全事件中的“5-2-1” 永恒之蓝 发现并处置1例外来中毒终端 海莲花 全网普查近10w台终端 Xshell事件 700台终端隔离并修复

无边界访问控制体系-无缝网络接入 ?四元合一：设备-用户-应用-目标 ?后台网络架构透明化 ?任意网络免VPN接入 ?终端在内外网访问体验一致 ?海外接入体验大幅度优化 ?终端与网关间通讯加密 ?网关对内外网同时提供服务 扫码登录 免VPN四元合一 架构透明化

第五章 组织-练习和答案

第五章组织 即时练习 一、判断（请对下列各问题进行判断，如果你认为该题是错误的，请在该题后的括号内打上Ⅹ；如果你认为该题是正确的，请在该题后的括号内打上√，并将正确的表述写在该题之下。） 1.随着专业化程度的不断提高，每单位产出的费用会一直不断的下降。（） 2.较高的复杂性、低的形式化及集权程度，有助于企业组织对不稳定环境的适应性。（） 3. 一般而言，组织结构先行变化，组织战略随之而变。（） 4.20世纪90年代与60年代相比较，组织结构的发展趋势具有三个特征：一是组织内的一般人员更少；二是结构更加高耸；三是组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。（） 5.混合式组织结构的主要优势，在于这种结构使组织在追求产品事业部的适应性和有效性的同时，实现了职能部门内部的效率，并能有效地降低管理费用。（） 6.矩阵式结构的产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，雇员向两者负责报告。（） 7.网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织，公司自身保留关键活动，对其他职能进行资源外取。（） 8.簇群组织的基本单位是自我管理型团队，其成员都拥有相同的专业技能，共同完成同一项任务。（） 9.企业过程重整是一种跨职能的创新，包含了对组织业务流程的根本再设计，以实现巨大的绩效改进。由于关注点在于职能，企业过程重整通常会导致组织结构由纵向结构向横向结构的转换，同时需要公司文化和管理哲学的重大变革。（） 10.所谓无边界组织，就是要打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍，但组织内部的垂直界线和水平界线依旧分明。（） 二、简答 1.为什么组织会有层次的划分，组织层次的多少归根到底是由什么因素决定的？ 2.简析信息技术的发展对组织集权化的程度的影响。 三、论述 试论述科技条件对组织结构的影响。 四、案例分析 金果子公司的组织结构设计 金果子公司是美国南部一家种植和销售黄橙和桃子两大类水果的家庭式农场企业，由老祖父约翰逊50年前开办，拥有一片肥沃的土地和明媚的阳光，特别适合种植这些水果。公司长期以来积累了丰富的水果存储、运输和营销经验，能有效地向海内外市场提供保鲜、质好的水果。经过半个世纪以来的发展，公司已初具规模。老祖父十年前感到自己体衰，将公司的管理大权交给儿子杰克。孙子卡尔前两年从农学院毕业后，回到农场担任了父亲的助手。 金果子公司大体上开展如下三个方面的活动：一是有相当一批工人和管理人员在田间劳动，负责种植和收获橙和桃；另一些人员从事发展研究，他们主要是高薪聘来的农业科学家，负责开发新的品种并设法提高产量水平；还有一些是市场营销活动，由一批经验丰富的销售人员组成，他们负责走访各地的水果批发商和零售商。公司的销售队伍实力强大，而且他们也象公司其他部门的员工一样，非常卖力地工作着。 杰克和卡尔对金果子公司的管理一直没有制定出什么正式的政策和规则，对工作程序和职务说明的规定也很有限。杰克相信，一旦人们对工作有了亲身了解后，他们就应当而且能够有效地开展工作。 不过，金果子公司目前规模已经发展得相当大了。杰克和儿子卡尔都感到有必要为公司建立起一种比较正规的组织结构。杰克请来了他年轻时的朋友，现在已成为一名享有知名度的管理咨询人员比利来帮助他们。比利指出，他们可以有两种选择：一是采取职能结构形式；另一是按产品来设立组织结构。这两类不同相识的组织设计如下图所示。那么，该选取哪种组织设计呢？ 问题： 1.职能结构和事业部结构各有什么优缺点和适用的条件？

无边界组织的管理与构建

无边界组织的管理与构建 传统的组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，有着严格的等级界限。这往往会造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔等问题，从而阻碍创新和抑制员工的主动性。 而为了适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击，企业的管理模式已然不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式，而应充分体现组织对环境的适应性和应变力。无边界管理是一种有效的创新，它打破边界、重构企业的管理思路，顺应了企业管理从严格刻板型向渗透扩散型转变这一潮流趋势。因此企业要想在现代和未来成功，不仅仅需要拥有规模、目标、准确定位、专业化和良好的控制等传统因素，更需要速度、灵活性、内部整合能力和创新能力。 1、无边界管理的产生及涵义 杰克·韦尔奇入主GE 时，公司的状况并不差：总资产250 亿美元，年利润15 亿美元，拥有40 万名雇员，财务状况是3A 级的最高标准，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而，在杰克·韦尔奇看来，这家企业却存在着诸多问题：许多业务部门不具

备行业优势、竞争力不强；家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击；最为严重的是，GE的机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低、以及僵化的官僚气息；员工习惯于以往的成就，看不到未来的危机、缺乏创新、很难有大的突破。 这离他想象的GE是“迅速而灵活，能够在风口浪尖之上及时转向的公司”的形象相差甚远。于是，杰克·韦尔奇开始再造GE，提出了“无边界”的理念，希望这一理念能把GE 与其它世界性的大公司区别开来。 他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不易看见的种族和性别藩篱；把团队的位置放到个人前面。GE经过多年的硬件建设、一一重组、收购以及资产处理，无边界变成了GE社会结构的核心，也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下，GE 才能不断创新、无不走在其它公司的前面、始终保持充沛的活力，从而取得了惊人的成就。 因此，杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气（GE）开始，在短短20年的时间里，韦尔奇使通用电气的

重点考察案例分析

二、重点考察案例分析 1、柏林中央火车站-从交通综合体到城市综合体 德国柏林中央火车站坐落在横穿柏林市中心的施普雷河河畔，毗邻总理府和新建的议会大厦，离著名的勃兰登堡门、帝国议会大厦和菩提树大街仅有十几分钟的步行路程。中央火车站是城市最高建筑物，也是欧洲最大的火车站，每天有超过1100列火车进出，日客流量将达30万人次这座历时十年、耗资130亿欧元的五层建筑，于2006年5月26日落成,成为德国首都柏林新地标。它将跨区域火车、地铁、轻轨及有轨电车联系在一起，使柏林市中心成为欧洲高速铁路网的枢纽。 图：柏林中央火车站 （1）中央火车站建筑设计理念 从空中俯瞰，新建的中央火车站呈现出中文草字头结构。草字头的一横，是东西走向的铁轨。轨道两旁450米长的站台上是带有太阳能发电装置的拱形玻璃屋顶。草字头的两竖，则是南北方向长达160米的五层玻璃钢建筑。 柏林中央火车站为钢架玻璃结构，车站共分5层。建筑主体为高46米的双塔，占地1.5万平方米，地面轨道长320米，地下月台长450米。其中东西线铁轨位于车站上方，高出路面12米，高架起东西向铁路及区域列车和轻轨铁路；而南北线路则位于地下15米，南北向的远程铁路通过地下隧道穿过蒂尔加腾公园及施普雷河。

中央火车站作为柏林城市最高建筑物，尽管车站体形巨大，但造型轻巧别致，它成为了柏林继帝国议会大厦和勃兰登堡门后的第三座地标性建筑。火车站周围的环境设计，尤其是施普雷河岸边的环境景观处理颇有特色。 车站东西方向贯穿着钢架玻璃结构的透明屋顶盖，这个椭圆形的玻璃大厅为格状结构由9117块玻璃面板拼成，开放式的天棚可以使自然光充分照亮车站大厅。车站的玻璃天顶上安装了1700平方米的太阳能电池。两座平行结构的大楼将南北方向的顶盖腾空架起，南北方向的铁路则从地下通过。这种网状透明的大厅结构是现代火车站建筑的一个宏伟实例。车站内共设置了54座自动扶梯和34架电梯。支撑这座被称为“庞大的玻璃宫殿”是钢架，动用钢材85000吨，水泥50万立方米。 图：柏林中央火车站架构模型 （2）中央火车站的交通与商业功能 柏林中央火车站体现了交通枢纽与商业中心的双重角色。被称为“建筑工程技术的杰出之作”、"庞大的玻璃宫殿"的中央火车站是目前欧洲最大也是最现代化的中转车站，每天可以接纳30万乘客，能够停靠1100次列车。其中远程列车164列，地方铁路区间车314列，城市快速交通列车600列以及不断增加某些线路的地铁列车。新车站也是"通向世界的大门"。四面八方的列车都可以在这里停靠并继续前行，从莫斯科到巴黎，从罗马到斯德哥尔摩等等。新交通枢纽的建成大大加快了行车速度。从柏林到莱比锡仅用1小时多一点，比原来缩短了

【企业变革】组织变革案例分析》(DOC 32页)

长虹营销组织机构变革案例分析 长虹营销组织变革案例分析 引言 四川长虹电器股份有限公司（A股简称“四川长虹”，600839），中国著名的家电品牌企业。公司1994年在上交所上市，1997年经营到达巅峰时期，实现主业收入156.73亿元，净利润26.1亿元。自1998年开始，长虹开始出现持续的业绩滑坡。2000年，长虹老帅倪润峰暂时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施“新政”。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至2004年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了巨大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2004年7月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。 有媒体报道称：“赵勇复出后，将自己一篇写于2001年5月的对长虹战略的思考文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织：第一层为产权结构，它决定了企业的基本价值取向；第二层含企业治理结构、内部组织构架、企业文化、企业发展战略等，它决定了企业基本价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。”赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，揭开了2004长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在2000年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9月20日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施阶段。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略发展体系（规划发展部、资本运作部）、综合管理体系（经营管理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部）、职能服务平台（企业策划部、物资部、质量部）和销售管理体系（海外营销部、对外经营部和营销管理部），这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程管理转向目标管理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，

组织无边界 管理扁平化

组织无边界管理扁平化 社交化网络的发展已经深入到企业管理的方方面面，甚至颠覆了企业的组织管理，使得企业管理思路向组织无边界化及管理扁平化转变。 一、社交化颠覆组织向无边界化转变，既有企业内外边界逐渐模糊化的趋势，也有企业内部分工界限逐渐模糊化趋势。 社交网络使得企业与合作伙伴、客户的关系更紧密，外部资源可以更为轻松的获取，越来越多的事情通过外包整合，自己专注于长板，通过整合多方面的资源来创造价值；另一方面，内部的资源也可能走出去承接外部的任务，从而与其他的企业形成紧密的联系。 企业作为一个开放的平台，严格意义上的内外界限逐渐被模糊。消费者兴趣易变，对服务的要求越来越高，企业内部各部门职能需要越来越紧密的协作和服务于客户，一切以满足客户的要求创造价值为导向，部门逐渐走向整合兼并，内部职能逐渐形成一个大的团队，部门间的界限越来越弱。 二、社交化颠覆组织向扁平化转变，包含了管理层级扁平化和决策层级扁平化。 网络社交下企业以非正式的沟通为主要形式，信息流转渠道多样化。同时这些沟通将员工日常的工作信息更为全面的反映出来，形成一个信息库，一方面使得各参与者之间可以方便的进行工作的交流、指导，加快了决策的速度；另一方面在无形中起到了对员工的监督和自我监督作用。 使得员工的自我管理意识加强，这方面主管可监管指导的范围扩大，管理幅度增大。企业以客户为导向，不能有过多层级进行协调，越来越多的决策权限被下放到与客户接触的一线，整个企业的决策层级减少，决策速度加快。 三、社交化颠覆组织架构的形式，由传统的正三角形式转变为倒三角的组织形式。 内部组织结构以客户为导向，服务于客户的业务团队处于倒三角最上层，数量最多，是服务于客户的接口，也是企业资源的调配者()。 位于中间的是直接服务于业务团队的内部各资源与外部资源一起形成开放的资源平台，可向内提供服务亦可以向外提供服务，形成开放的资源池。 位于倒三角最下的是综合性职能作为职能服务平台，为业务发展制定战略、寻找和获取资源，同时为业务团队及资源平台提供综合服务。组织的开放也意味着内部管理逐渐对接外部市场，团队间以协议结算的方式，管理方式更为简单有效。

常州创新案例专题讲座考试试卷(九)

一) 单选题：每题1分，共30题，只有唯一一个选项正确 1. 人类基因组计划(human genome project,HGP)于1985年由 美国科学家率先提出，于()年正式启动。 (A) 2001 (B) 2000 (C) 1985 (D) 1990 [分值：1.0] 2. 3G与2G的主要区别是（） (A) 在传输声音和数据的速度上的提升 (B) 能够进行语言通话 (C) 多了数据传输功能 (D) 能够自由移动上网 [分值：1.0] 3. 下列不属于胡适从中国传统旧学中发现的科学精神和传统 的是：（） (A) 民主主义 (B) 理智主义 (C) 自由主义 (D) 人本主义 [分值：1.0]

(A) 张钰哲 (B) 熊十力 (C) 钱学森 (D) 高锟 [分值：1.0] 5. 发散式思维和收敛式思维的区分是（）的观点。 (A) （英）贝弗里奇 (B) （美）库恩 (C) （美）劳丹 (D) （美）熊彼特 [分值：1.0] 6. 通用电气公司的实践证明，（）是通向学习型文化和自我 实现的关键一步。 (A) 自主管理 (B) 扁平式结构 (C) 无边界行为 (D) 兼学别样 [分值：1.0] 7. 被赫休巴赫称为“物理化学界的莫扎特”的是（） (A) 李远志 (B) 李政道

(C) 朱棣文 (D) 杨振宁 [分值：1.0] 8. 在会议期间不允许批评别人提出的设想是智力激励法哪一 方面的原则要求？（） (A) 自由畅想 (B) 延迟判断 (C) 以量求质 (D) 综合集成 [分值：1.0] 9. 有无智慧，智慧品位的高低，主要通过（）来衡量。 (A) 学问 (B) 事功 (C) 道德 (D) 思维质量 [分值：1.0] 10. 王国维关于（）的美学研究具有创发性，为中国现代美学 的产生开了先河 (A) 《西游记》 (B) 《红楼梦》 (C) 《水浒传》 (D) 《封神榜》 [分值：1.0]

组织变革的原因及对策分析

组织变革的原因及对策分析 摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。而在充满激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。而许多在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。因而本文旨在通过对组织变革概念、原因及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。 关键词：组织变革；企业；原因；对策 一、组织变革的相关概念 （一）组织变革的含义及原理 所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有一定的结构和协调模式的动态系统；（4）与外部环境相联系。 而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。 组织是一个开放、复杂的系统，这种系统与其多重环境发生着动态的相互影响。多层次、多因素、复杂多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变化的环境中求得生存与发展的灵活性、适应性和快速反应能力，即要根据外在环境的变化，不断对组织进行变革。组织变革就是指：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展需要的应变能力。组织变革的基本动因有外在原因和内在原因两大原因。

非营利组织案例分析

非营利组织案例分析 ——以“中国扶贫基金会”为例 公共管理学院行政管理学系 2015101146 马子骥 【摘要】中国扶贫基金会作为非营利组织中的发展榜样，对全国的基金会建设产生了巨大的影响。本文试以中国扶贫基金会为案例，对其内部组织、绩效、档案管理进行分析与研究，同时分析了扶贫基金会重要的外部项目与合约管理,通过研究分析，可以为我国的非营利组织下的基金会管理与发展提供借鉴。 【关键词】非营利组织案例分析基金会

目录 1.“中国扶贫基金会”简介 (4) 1.1基本情况 (4) 1.2中国扶贫基金会的宗旨、使命与业务范围 (4) 2．案例分析 (5) 2.1相关理论 (5) 2.1.1.非营利组织理事会制度 (5) 2.1.2.非营利组织报酬与激励机制 (6) 2.2.3.非营利组织项目管理制度 (7) 2.2扶贫基金会的内部管理分析 (7) 2.2.1以理事会为中心的组织机构设置 (7) 2.2.2监测评价与激励机制 (8) 2.2.3工作记录与档案建设 (9) 2.3扶贫基金会的外部管理分析 (9) 2.3.1全面合约管理 (9) 2.3.2项目管理 (9) 3.借鉴意义 (10) 3.1完善的内部管理机制 (10) 3.2透明的工作制度安排 (10) 3.3项目管理 (11)

非营利组织案例分析 ——以“中国扶贫基金会”为例 非营利组织(NPO)的概念来自于美国，美国学者T.列为特(T.Levitt,1973)首次使用“非营利组织”这个概念来统称政府与私营企业之间的组织。非营利组织以多种形式存在于社会生活的各个层面，满足不同群体的不同需求,在动员社会资源、提供公益服务、协调社会参与矛盾以及倡导和影响政府政策上发挥了巨大的作用。基金会作为非营利组织的一种重要类型，对于发展社会公益事业、慈善事业以及推进公民社会的建设具有重要的制度价值与意义。在西方发达国家，基金会已经成为公民个人、社会和政府之间的有效的沟通渠道，并且在社会发展中发挥着重要作用。在我国，慈善的传统和文化历史悠久，虽然作为现代意义上的基金会形成较晚，在很多方面亟待完善，但是，自20世纪80年代我国第一个基金会成立以来，我国的基金会发展迅速，其影响力也日益凸显，在我国经济、社会、文化、教育、卫生、扶贫等众多领域发挥着积极作用，并且呈现出良好的发展趋势。本文以“中国扶贫基金会”为个案，探讨基金会领域中的非营利社会组织现状。

【组织行为学】2019组织行为学期末考试整理-上海工程技术大学

2019年上海工程技术大学组织行为学期末考试知识点整理 单选题 1 领导权变理论模型： E=f（I,F,S）I代表领导者；F代表被领导者；S代表环境； 例：“没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式。”这种观点是下述哪种理论的主要观点?（B） A.领导有效性理论 B.权变领导理论 C.途径——目标论 D.领导生命周期论 2 态度形成的三个阶段： 第一阶段：模仿与服从—模仿和认同他人的倾向，尤其是崇拜的人。 第二阶段：同化—比服从更近了一步，自觉接受，自愿服从。 第三阶段：内化—接受了新观点，并且纳入自己的价值体系。 3 个体的行为特征： 主动性；一个人在社会中的行为是主动的 动机性；人的一切行为产生都是有动机的 目的性；不但有动机而且有目的性，不是盲目的 持久性；不达到目的不停止 可塑性；人的行为是有意识的，因而是可以转变的 差异性；行为表现出巨大的差异性 例：在现实生活中，外在的权力、命令无法使得一个人产生真正的效忠行为，这体现了人类行为的( C) A.目的性B.因果性C.自发性D.可变性 例：创造性行为的特点是(C)A．社会性B．系统性C．主动性D．管理性 4 按照专业分工来划分的组织结构： 职能式结构 5 组织行为学的基本研究方法：注意没有调查法 案例研究法；实地考察法；实验室实验法；现场实验法；数据采集法 例：了解人际关系最简便、最常用的方法是(A)A．观察法B．社会测量法C．关系分析法D．参照测量法

6 双因素理论：哪个是保健因素，哪个是激励因素？ 奖金属于激励因素；工资属于保健因素 例：根据双因素理论，与工作条件和工作环境有关的因素属于(B) A．激励因素B．保健因素C．积极因素D．消极因素 例：双因素理论认为，能使人们产生工作满意感的因素是（A） A.激励因素 B.保健因素 C.维持因素 D.满意因素 7 冲突的处理：在遇到和公司重大利益关联的问题上应该用？ 竞争（强制） 例：当情况紧急、果断的活动极其重要时，应采用的处理冲突的策略是(A ) A.竞争(强制)策略B.回避策略 C.迁就策略(克制策略） D.合作策略(解决问题策略) 8 领导情境理论：当领导成熟度达到最高时，最适宜的领导方式是？ 参与式领导 9 期望理论的三种形式：没有努力和奖励！！ 努力绩效关系；绩效奖励关系；奖励个人目标关系 10 对工作和人都关注的领导行为类型： 团队型管理 判断题： 1 人际知觉的选择性： 根据自己的态度进行主动的选择，我们看到的是我们所想看到的东西。 2 正式群体包括利益群体和任务群体 正式群体包括命令群体和任务群体。 3 心理过程是指 心理过程是指认知过程—情感过程—意志过程

非营利组织论文案例

案例 民办孤儿院解体，“慈善妈妈”为何成了诈骗犯 颇受山东省菏泽市民关注的山东黄河孤儿院院长董玉阁诈骗钱财一案，近日在菏泽市牡丹区人民法院有了一审判决结果：董玉阁因诈骗罪被判处有期徒刑11年，并处罚金5万元；其违法所得33.48万元被责令退赔。 董玉阁，一个曾被树为“慈善”典型的女性，结束了她的辉煌以及曾经有过的梦想，成为遭到社会唾弃的罪人；黄河孤儿院，一个曾经在当地政府眼皮底下生存了7年、同时被称为山东省最早的民办孤儿院，也从此关闭解体。 董玉阁和她创办的孤儿院是怎样由红红火火走向现在这个结局的？ （一）办孤儿院收养21名孤儿 董玉阁1993年，董玉阁筹办孤儿院，从各处“搜索”孤儿，为此她的婚姻也走向解体。为了孤儿院“名正言顺”，董玉阁通过四处奔走，由鄄城政府办公室出信，在公安局换信，刻制了“鄄城县社会福利院”行政章和财务章。1994年，在未经民政主管部门批准的情况下，自行挂牌成立“鄄城县社会福利孤儿院”，大约1996年，董玉阁将孤儿院所用的公章及对外宣传用名均改为“山东黄河孤儿院”。 山东黄河孤儿院场地系租借鄄城县鄄一路的一处民宅，后被董玉阁买下。据孤儿院内部的一份统计资料显示，鄄城

县“山东黄河孤儿院”累计收养的孤儿共有21人。这21个孤儿中，有的后来被董玉阁送给了要求领养的人家，董玉阁分别从要求领养方收取了3800元至7800元的费用；有的正在学校就读，其中一个名叫董瑞国的孤儿已经从菏泽医专毕业。到去年8月，也就是董玉阁案发前，黄河孤儿院收留的孤儿还有9名，他们都称她是“董妈妈”。 （二）举报人揭开孤儿院的面纱 董玉阁在创办孤儿院之初，她的事迹不断地出现在当地的媒体上，在当地普通人眼中，她也一直被认为是在做善事，是个大善人。直到去年８月，来自菏泽曹县的几户农民联合向菏泽牡丹区公安部门举报董玉阁犯了诈骗罪，董玉阁及其黄河孤儿院的面纱才被揭开。 这些举报者称：董玉阁打着给他们送养孤儿并包办一切手续的名义，收取他们3800元至7800元不等的领养费。但是，直到现在，董玉阁既没有让他们领养到孤儿，也没有退款。显然，这些举报者是因为交纳的钱有可能打水漂才去举报的。 经办案人员及后来法院审理查明：1997年至2001年期间，董玉阁在明知自己无资格办理合法领养手续的情况下，以收取领养费、押金等为名义，收取了鄄城县以及附近地区共计83名申请人交纳的334800元人民币，并开具了盖有黄河孤儿院财务专用章的收据，口头许诺一个月、三个月、六

无边界管理及其边界的重新界定

管理研究 杰克·韦尔奇“无边界”理念的提出是建立在对边界深入研究的基础之上的，无边界组织实际是以有边界为基础的。无边界管理是企业组织为了有效地应对外部环境的变化，对原有边界做出的调整与突破，是在边界管理的基础上演变而来的，是组织各边界的重新界定，而不是对边界管理的否定。 一、杰克·韦尔奇与无边界管理 “无边界”这一名词最早由杰克·韦尔奇—美国通用电气(GE)CEO（1981—2001）提出。在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，得票率比第二位的微软公司高出50%，韦尔奇也被誉为20世纪最成功的企业家和首席执行官。是什么让韦尔奇取得了如此巨大的成功？首先让我们回顾一下韦尔奇执掌帅印以后所进行的改革，韦尔奇在GE的创新可分为两个阶段： 第一阶段：20世纪80年代的10年为硬件创新阶段。这一阶段以破坏旧事物和旧秩序为主，这时，韦尔奇有两大举措：一是通过改造、关闭或者出售以及购并，将通用公司原来的350项业务精简了100多项，将43个战略业务部门合并重组成26个“数一数二”的主要部门业务，形成一个由三个环组成的业务链条或网络，即所谓“三环战略”：核心业务(照明设备、专用设备和发动机等)、高技术业务(医疗系统、工业电子器件和航空业等)和服务业务(信贷合作、住处服务和原子能服务等)，把一个大型联合企业改造成为一个主业突出、核心竞争力强大的全球性跨国公司。二是通过“精简层次”和“裁员”向通用公司原来臃肿的官僚机构开战，撤销了“部门、小组、战略业务单位以及大量的无所不在的指挥机构”，将原来的12个层次、500多个高管人员、100多个副主席和25000名管理者，精简为5个层次，裁掉了1/3以上的员工，降低了成本，提高了效率，使GE成为世界一流的竞争者。 第二阶段：20世纪90年代的10年为软件创新阶段。如果说前10年以改造通用公司为主，那么，后10年则以改造通用人为主，这一阶段的中心是创立了听证会制度。听证会通过给予那些离顾客和工作最近的人在公司运营上以发言的机会，实现了四大目标：建立信任和信心；赋予员工权力；消除不必要的工作；创造一种无边界的文化。通过这一阶段的工作，不仅为推行六个西格玛(一个以数理为基础的在降低成本的同时改进流程以及提高质量的程序)运动奠定了基础，而且使韦尔奇的管理思想和价值观得到了高度的认同，并且创造了一种学习型组织，将企业管理理论提升到一个新的阶段。 纵观韦尔奇的改革历程，不难看出韦尔奇对“边界”的关注，如果不是对“边界”有深入的研究和了解，就不可能提出“无边界”的理念。韦尔奇的“无边界管理”就是想“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出“好想法”的“高墙”。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有人全都聚在一个打通的大房间里。”他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分；推倒那些不 无边界管理及其边界的重新界定●许佳佳 8 企业改革与管理2011年第10期