第6章-组织结构与组织文化

第6章组织结构与组织文化

一名词解释

1 组织

2 劳动分工原则

3 事业部结构

二简答题

1 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率？为什么？

2．为什么古典学者们主张职权应当与职责相对等？

3．参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗？

4 职权与组织结构是如何联系起来的？

5．权力的认识为什么重要？

6．你所在的学校是按机械式还是有机式组织安排的？你会选择这种结构吗？

7 组织文化是如何影响管理者履行其四种管理职能的？

8 组织的文化与战略之间有什么联系?

9．如果你是一位管理者，为什么你可能反对给你的下属提供弹性工作时间？10．为什么能找到固定工作的职业人员会喜欢作为应急工就业？

11．为什么电子通信被证实在实践上不如在理论上适用？

12 “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行解释。

13 一个组织可以没有结构吗？

14 分部型、简单型和矩阵型，哪一种结构你最愿意在其中工作？哪一种又最不愿意呢？

第6章组织结构与组织文化

一名词解释

二简答题

1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效率？为什么？

管理跨度（span control）与权变因素和组织层次有直接关系。管理跨度即每层

次的管理者人数与上一级管理层次人数之比，该比例越小，管理跨度越小，比值大，跨度越大。在企事业人员相等的情况下，管理跨度越小，组织层次越多，反之，组织层次越少。当然，组织跨度是十分有限的，取决于一位管理者能够有效的指挥多少下属，决定作用的权变因素还有：下属工作任务的相似性，复杂性和下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，使用现代管理工具的程度，组织管理信息系统的先进性，组织文化的凝聚力，以及管理者的风格等。

在我国，“大企业病”机构膨胀，管理部门人员多。我国在40年代就由李明先生提出“精兵简政”来医治组织管理机构臃肿。现代管理中提出“机构改革”却是医治管理机构臃肿膨胀的“苦口良药”。这与组织扁平化是一个意思。

(1)组织消肿，管理机构简单化具有直接的经济效益：如作业人员同样为4100人，而管理跨度分别为4和8，跨度大的组织就可减少两个管理层次约800多管理人员，若管理人员平均工资为1万元，则每年减少工资支出为800万元，也正如朱镕基总理所说的“利润都被吃掉了”。

(2)宽的管理跨度有利于增加管理工作效率。管理跨度宽就要求上、下级管理者具有管理素质和知识业务水平及综合能力，有利于减少扯皮，易于协调，指挥有效，当然跨度大小与权变因素等有关，掌握时要实事求是，不可盲目加宽管理跨度。

(3)组织层次减少有利于信息沟通。扁平化的宽管理跨度组织，其组织层次明显减少。现代的企业组织是以信息为主轴和中心的机构。中心不再是权力、决策、领导和协调，而是信息交流的传递物，上下级之间的感情沟通也更为便捷。组织层次少，各种信息传递途径中的媒介、环节减少，失真度减少，有利于增加上传下达的正确性和效率。这就是为什么适当宽的管理跨度更为有效。

2．为什么古典学者们主张职权应当与职责相对等？

答：古典学者们认识到了职权与职责对等的重要性，也就是一个人得到某种“权力”，他应承担一种相应的“责任”。他们认为，授权不授责，只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。

职权可以向下委任给下属管理者，授于他们一定的权力，同时规定他们在一定期限内使用这个权力。管理者向下授予执行职责，这一职责可能会进一步往下授受。不过职责的另一方面（它的最终要素）应当保留，管理者对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。所以管理应当下授与所授受职权相等的执行责任，但

最终的责任永远不能下授。

3．参谋部门的管理者可以拥有直线职权吗？

答：当组织规模扩大并变得更加复杂时，直线管理者就在有限时间的工作内容感觉到他们逐渐的没有时间、技能或办法使工作得到有效的圆满的完成。因此，他们就设置了“参谋部”，并赐于参谋部以“参谋职权”，其职能以支持、提供建议，并减轻他们在工作中的负担及大量的信息负担。因此，在授于参谋部职权的同时也授于他们某些直线职权。

4 职权与组织结构是如何联系起来的？

答：从传统的观点来说职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权和权力被视为是把组织结合起来的粘合剂。职权以向下委让给下属管理人员，授予他们一定权力，同时规定他们在限定的范围内行使这种权力。

在实际工作当中每一个管理者是代表一个组织的，他的下属仍有直线职权但并不是说明每一个管理者处于直线职能式职位中，职权和组织联系是非常密切的。确定职权和组织的关系，从而把组织上下、左右联系起来，由于任何组织都是社会系统中的一个子系统，随着时间的推移原来目标由于环境变化可能不太适宜了，这时必须根据环境条件的变化不断地修正目标，目标的变化就会影响到随同目标而产生的组织结构，这时就必须对组织结构作适应性的调整。

例如：计划生育是我国的基本国策，其目标是“控制人口数量，提高全民素质”，某地区按每年上级下达的人口计划目标的要求顺利完成，这是一个现实中的一种硬指标。人民的生育观念不断的要改过来，人民的生活水平要逐步的上提。此外人的残废率有所下降，另外自然增长率要下降。随着社会的进步，科学技术的发展，当原有的组织结构已不能适应现实目标的要求时也需要进行组织结构调整和变革。

我们现实工作中遇到的一系列具体问题光靠组织和职权很难解决。如：计划生育政策和人民的生育观念还有一定的差距，所以有些工作应该还是非正式组织出面和解决比较合适。非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上比正式组织更有优越性，非正式组织灵活性强，所以他做群体工作比较容易。

5．权力的认识为什么重要？

所谓权力，大的方面是指政治上的强制力，小的方面是指权力和职责范围的支配

力量。要想行使好权力必须认清权力的本质。

在权力的本质上马克思认为权力是以政权为核心的人与人之间的政治关系，具有鲜明的阶级性强制，权力也并不是从来就有的，而是随着人类社会产生，在社会上就出现一部分人对别一部分人的统治，这种统治就是权力。新中国成立以前，劳动人民之所以受欺压和剥削，就在于权力在剥削阶级手中。中国共产党领导人民打到反动统治阶级，建立了人民政权，人民就有了当家作主的权力。

以政权为核心的权力问题是革命的根本问题，也是社会主义建设的根本问题。各级领导干部的权力来自于人民，一切权力属于人民，也就是说人民是权力的根源，权力的主体是权力的所有者，这是历史唯物主义的基本观点。所以我们的宪法也规定中华人民共和国的一切权力是属于人民的，各级领导干部手中握有一定的权力，但他们不是权力的所有者，人民是权力的所有者，人民既可以赋予一级组织和个人以权力，也可以在他们不能正确行使权力时罢免和剥夺他们的权力。

邓小平同志语重心长地告诫全党想问题办事情必须以人民拥护不拥护，赞成不赞成，高兴不高兴，答应不答应为标准。江泽民说权力是人民给的，把权力用在全心全意、诚心诚意为人民谋利益。在权力获取观上服从人民的选择和组织安排。权力意味着一种责任，一种义务。所以服从组织安排是党史性的本理。那些为个人私欲或名利地位有采取非正确途径，不择手段挖空手心思索权要权的人，那些一朝权在手便谋私利的人，从古至今都没有好的结果。如：成克杰和胡长青等腐败分子的行为这既是生活的启示，也是历史的告诫。总之，“历史”是无情的。6．你所在的学校是按机械式还是有机式组织安排的？你会选择这种结构吗？

我所处的学校是按机械式组织安排的，从理想化角度看，我不选择这种组织结构，因为：从机械组织和有机式组织对比进行分析如下：

(1)机械式组织被称为行政组织，是综合使用传统设计原则的自然产物，坚持统一指挥的结果也就必然产生一种正式的等级链，每个人只受一个上级的控制和监管，保护窄的管理跨度，并随着组织层次的提高而缩小管理的跨度，这样也就形成了一种高耸的，非人格化结构，当组织的高层与低层距离日益扩大时，高层管理者常使用增加规则条例，因为他们无法对低层次的活动通过监督来进行控制并保证标准作业行为得到贯彻，所以高层管理者要以规则条例来管理。

优点：形成比较严格的规章制度和工作标准，管理的决定执行的快、效率高、易决策，稳定和预见性强。

缺点：管理的跨度随层次升高越来越小，高层管理者信息不畅通，职责固定不易调动积极性，不利于及时调整，上下层沟通困难，组织关系极度复杂，决策易“一言堂”，工作失误，不好追究责任。

(2)有机式组织被称为适应性组织，有机式组织进行劳动分工，但所做的工作并不是标准化的，员工多是具有熟练的技巧，并结合处理多种多样的问题，他们的教育已经将职业行为的标准灌输到他们体内，不需要多少正式的规则和直接监督。有机组织只有低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反映，另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者仍有作出必须决策所需的各种技能。

优点：管理跨度大，易调动积极性，信息渠道畅通，出现问题易于调整，决策方式灵活，责任明确。

缺点：工作易扯皮，确定性差，受工作标准、规则的制约性差。

(3)我所处的学校是事业单位，负责科教兴国的重任，管理的层次比较严格，有固定的职责范围，有一套严格的教学规章制度，决策层次是党委决策，向最高层沟通比较困难，职能只是执行，没有决策权。我认为符合机械式组织结构。(4)我不选择机械式组织，从理想化角度看我会选择有机式和机械式组织相结合的方式，工作即有所属单位，严要求，工作人员又有很大的灵活性，能充分发挥人的创新能力，积极性也高，这种方式比机械组织要优。

7 组织文化是如何影响管理者履行其四种管理职能的？

一个组织的文化是该组织在长期生产、经营、建设发展过程中所形成的管理思想，管理模式，管理理论，群体意识及与之相适应的思维方式和行为规范。其核心是共同价值观。它对组织的管理有着深刻的影响，一个好的组织文化是该组织长胜不衰的关建因素之一。一个组织的管理者对该组织实施管理不可避免地会受到组织文化的影响，他的一切管理活动和管理职能的发挥都离不开组织文化。

首先管理者在制定计划时受组织文化的影响，如果管理者面对的是一个组织文化保守，创新意识不强，团队精神弱的组织，那么管理者就不可能制定包含较大风险和较强创新的计划。而如果管理者面对的是一个比较开放，员工创新意识非常强烈，团队精神较强的组织，管理者就会制定出包含较大风险，具有创新精神、拓展的计划。

如果管理者面对的是一个组织文化保守、不求创新，工作围绕个人设计，团队协

作精神差的组织，管理者在进行组织设计时就会设置较多的管理部门，制定许多很细的制度，以明确告诉职员该干什么不该干什么，对职员的考核也注重个人具体工作的绩效，管理者会采用独裁的领导方式。而如果管理者面对的是一个组织文化开放，创新较强，团队协作精神较强的组织，管理者在设计组织结构时就会设置较少的管理部门，各部门的管理人员较少，突出各部门的管理效果，管理的具体制度就会少些，考核员工注重的是员工的创新绩效，管理者就会采取比较民主的领导方式。

8 组织的文化与战略之间有什么联系?

组织文化是指在组织中，随着时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上确定了雇员的看法及对世界的反应。而组织战略则是组织的宗旨。组织文化的强弱对战略起着不同的作用，而文化的内容对战略的内容也有影响。在强文化中，几乎所有的雇员都能清楚的理解组织战略。同时，文化在鼓励冒风险、开拓创新和奖赏绩效的程度上有很大差异。文化的价值观影响管理者的倾向性。如：对于厌恶风险的文化，管理者更愿意采取那些防御性和财务风险最小的战略，更倾向与对环境的变化作出反映，而不是试图预测变化事先采取行动。相反，在创新受到高度重视的公司，管理者更倾向于开发新技术和新产品，而不是开辟更多的服务场所或加强销售力量。

9．如果你是一位管理者，为什么你可能反对给你的下属提供弹性工作时间？

弹性工作时间是要求员工每周工作一定的时数，但在限定范围内可以自由地变更工作时间的一种时间安排方案。一天的工作时间由共同工作时间和弹性工作时间组成。弹性工作制可以使员工更好地根据个人的需要安排他们的工作时间，并使员工在工作时间安排上能行使一定的自主权，其结果是员工更可能将他们的工作活动调整到最具生产率的时间内。同时更好地将工作时间同他们工作以外的活动安排协调起来。但是，我作为管理者会反对给我的下属提供弹性工作时间，那是因为：弹性工作时间制虽然有其好处，但对我的管理工作会带来不方便，会影响我的管理工作全面进行。比如，给我对核心的共同工作时间以外的下属人员进行工作指导造成困难，并导致工作疏忽发生。当某些具有特殊技能或知识的人不在现场时，很多问题不能及时的解决；同时使我的计划和控制工作更为麻烦，花费也会更大。另外，如果我们有些下属的工作都与组织外的其它人有关联，就更不宜转换为弹性工作时间制，如我的展销人员，办公室接待人员，装配线上的操作

工等，因这些工作相互存在连带关系，就更不能安排弹性工作时间。

10．为什么能找到固定工作的职业人员会喜欢作为应急工就业？

面临动态环境的组织需要灵活地配备员工，而能找到固定工作的职业人员，如计算机设计人员，会计师和律师等这些职业人员，也越来越作为应急工就业，而且应急工挣的钱比固定工少40％，也不会得到医疗保险等等，为什么呢？我认为最大的原因就是应急工作极大地满足了员工对自由和工作多样性的需要。人是有比较特殊需要的，最大的需求就是有人身自由，没有人身自由给再大的报酬，再大的好处都认为没有多给一些自由强；另一需求就是需要工作多样性，固定化而且是周而复始地干一种工作人会感到厌烦；等等。因这些原因，能找到固定工作的人员宁愿比固定工少挣40％的工资也喜欢作为应急工就业。

11．为什么电子通信被证实在实践上不如在理论上适用？

计算机技术为管理者安排工作开辟了一个可行的选择，这个选择就是让员工通过电子通信在家工作。因借助于调制解调器，一个员工可以将家庭电脑与其工作伙伴等管理者的家庭电脑联起。从员工的角度来着，利用电子通信有两大益处：一是减少了在繁华都市交通的时间耗费和心理压力，另一个是提高了处理家庭问题的灵活性。这些一般都是理论上的和技术上是可以这样说的。但是我认为在实际上却不如理论上适用。在实际工作上会出现失去正规办公场所提供的日常社会交往。人是感情动物,需要交谈，这些对人的感情交流有好处，而电子通信做不到这一点；另外使用电子通信的员工因失去社会机会而在提薪和晋职这类问题上受到更少考虑，因为不常看见而意味着不常被重视。再次，电子通信在技术（病毒）、电源等方面会出现故障而影响使用，等等。因此可以说电子通信不如理论上适用。

12 “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于他或她所处的组织层次。”请对此进行解释。

关于员工日复一日所做的工作应当如何设计和安排的管理决策（包括对诸如每个员工应有多大的自主和自治权利，个人应该单独工作还是作为工作团队的成员，如何最有效地安排工作时间等问题的考虑），是组织工作职能的一个基本内容。而且组织设计决策的作出，并不是所有管理者都普遍有份的事，大多数监督人员和和其他低层次的管理者，对于他们单位将包含多少或何类的规章条例，或者在组织的高层与基层之间存在多少个等级层次等，几乎没有或者只有很少的发言权。从绝大多数情况来说，关于组织总体结构的决策是由高层经理人员作出的，

也许决策时会征求他们下属管理者的意见。在履行组织工作职能上，低层管理者通常更关切任务或职务设计，而不是制定有关组织结构的重大决策。

管理者在职务设计时作些如下工作：

1合并任务。管理者应当将现有的过细分割的任务组合起来，形成一项新的，内容广泛的工作。这将使技能多样性和任务统一性得到提高。

2形成自然的工作单位。管理者应当将任务设计成一完整，具有同一性的，有意义的工作。

3建立起客户联系。如果可能管理者应当建立起员工与他们的客户之间的直接联系。这可增加员工的技能多样性，自主性和绩效反馈。

4纵向扩展职务。纵向扩展职务可使员工产生责任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制权。

5开通反馈渠道。通过增进反馈，员工不仅能了解他们所从事的工作做得如何，还能知道他们的绩效是改善了、降低了还是保持在一定水平上。

管理者从组织工作职能的角度来看还要做以下几个方面的工作：

1根据组织目标，设计和建立组织机构和职位系统；

2确定职权关系，从而把组织上下左右联系起来；

3与管理的其他职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；

4根据组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。

管理职务设计时涉及工作时间安排，管理者工作时间安排上应选择职务分担，因为职务分担是比弹性工作制新近出现的一种想法，它使组织可以在一个既定岗位上吸收更多人的才干，并招聘到不可能提供全日制服务的熟练人员。

13 一个组织可以没有结构吗？

一个组织不能没有结构是因为：组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。

组织的分工与合作，不同层次的权力和责任就构成了组织的结构，也就是说组织的框架体系就是组织结构，它和我们“人”一样人是由骨骼血肉构成，同时又分大脑、四肢和内部器官。

又如：一个公司是由公司部门下设生产部、会计部、人事部、销售部、广告部等组成的公司结构。

一所大学是由校务部门下分：动力机械及工程系、光学工程系、化学工程系、管

理系、建筑工程系，等等构成了这个学校的组织结构。所以说一个组织不能没有结构，而每个组织的结构各有不同。

14 分部型、简单型和矩阵型，哪一种结构你最愿意在其中工作？哪一种又最不愿意呢？

（1）分部型结构我愿意在其中工作，因为分部型结构设计是建立自我包容的单位，每个单位或事业部一般都是自治的，由分部总经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利，中央部门对各分部提供支援服务，当然中央部门也作为一个外部监管者，协调和控制各分部的活动。但只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理可以按照他们觉得合适的方式自由地指挥所属分部的活动。分部型结构的主要优点是：强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任。从这点可以看出分部型结构要求的是务实，这样使部门人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远战略规划。同时分部型的事业部分工也是培养高级经理人员的有力手段。各分部经理们在运营其自治单位的过程中也就获得了范围广泛的经验。而个人责任感和独立性给他们提供经营一个完整企业的酸甜苦辣的充分机会。所以我愿意在分部型结构中工作。对于它的缺点，活动和资源出现重复配置而导致组织成本的上升和效率下降，可在运营中由总部合理协调即可。

（2）简单结构我不愿在其工作。

因简单结构它是一种“扁平”组织，它反应快速、灵活、运营成本低，责任明确。属有机式组织设计，但它缺陷是只对小型组织适用，当组织成长以后，它就变得日益不合适，随着规模的增大，决策制定变得缓慢。另一缺点是，所有事情取决于老板一个人，风险极大。同时下属无应有的活动和独立的决策权。

三、但愿有一天你会记起，我曾默默地，毫无希望地爱过你。我这扇门曾为你打开，只为你一人打开，现在，我要把它关上了。

四、你看我的时候我装做在看别处，你在看别处的时候我在看你。

五、陆上的人喜欢寻根究底，虚度很多的光阴。冬天担忧夏天的迟来，夏天担心冬天的将至。所以你们不停到处去追求一个遥不可及，四季如夏的地方，我并不羡慕。

六、没想到的是，一别竟是一辈子了。

七、朋友们都羡慕我，其实羡慕他们的人是我。爱你，很久了，等你，也很久了，现在，我要离开你了，比很久很久还要久……

八、Do something today that your future self will thank you for. 从现在开始，做一些让未来的你感谢现在的自己的事。

九、有个懂你的人，是最大的幸福。这个人，不一定十全十美，但他能读懂你，能走进你的心灵深处，能看懂你心里的一切。最懂你的人，总是会一直的在你身边，默默守护你，不让你受一点点的委屈。真正爱你的人不会说许多爱你的话，却会做许多爱你的事。

十、很久很久，没有对方的消息，也不再想起这个人，也是不想再想起。

十一、我不怕我会忘记他，他在我心底开出了花。

十二、我还在原地等你，你却已经忘记曾来过这里。

十三、那都是很好很好的，我却偏偏不喜欢。

十四、向来缘浅，奈何情深？

十五、习惯难受，习惯思念，习惯等你，可是却一直没有习惯看不到你

十六、爱一个人最好的方式，是经营好自己，给对方一个优质的爱人。不是拼命对一个人好，那人就会拼命爱你。俗世的感情难免有现实的一面：你有价值，你的付出才有人重视。——苏芩

十七、雨水落下来是因为天空无法承受它的重量，眼泪掉下来是因为心再也无法承受那样的伤痛。

十八、所谓长大，就是把原本看重的东西看轻一点，原本看轻的东西看重一点。生活中只有一种英雄主义，那就是在认清生活真相之后，依然热爱生活。生活就像是跟老天对弈，对你而言，你走棋，那叫选择；老天走棋，那叫挑战。

十九、我只想问你，若我回头，你还在不在？

二十、有些事是有很多机会去做的，却一天一天推迟，想做的时候却发现没机会了。

二十一、在下一个路口，思念某一种温度。

二十二、It doesn't matter how slow you are, as long as you're determined to get there, you'll get there. ------不管你有多慢，都不要紧，只要你有决心，你最终都会到达想去的地方。

二十三、当我们拥有一只鞋子的时候，我们才会明白失去的另一只鞋子的滋味，失去的东西总是最好的。

二十四、如果因为害怕分离而不敢在一起，那你吃饭的时候为什么不直接去吃屎。

二十五、花时间去解释不如花时间去证明

二十六、睫毛下的伤城路过了谁的风景谁的心。

二十七、拥有的并不一定爱着。

二十八、于是。各有各的生活，各自爱着别的人。曾经相爱，现在已互不相干。

二十九、看着别人的故事，流着自己的眼泪。

三十、你唯一会认认真真读完一个人的日志和心情，想尽一切办法去了解的只有两个人。一个是你喜欢的人，另一个是你喜欢的人喜欢的人。

三十一、失去一段感情，你感觉心痛，当你心痛过后，那时你才会发现，你失去的只是你心中的依赖，当你学会孤独的坚强，一切又会再次美好起来。去珍惜那个读懂你的人，要好好去疼爱她。

实验室组织机构图

实验室组织架构图

第1章质量方针目标与承诺 1.1质量方针 科学管理持续创新 关爱员工保护环境 诚信守约构筑精品 1.2目标与承诺 1.2.1试验检测工作坚持质量第一； 1.2.2当任务数量与检测质量矛盾时,首先确保检测质量； 1.2.3考核试验检测人员工作成绩时,首先考核其试验检测质量； 1.2.4试验检测无差错率达到98%,经审核发出的检测报告无差错率达到99%。

4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任（由法定代表人担任） -----负责建立实验室管理体系，制定质量方针、质量目标，批准发布质量手册和程序文件； -----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派； -----配备检测资源，保持和发展检测能力； -----批准或授权批准检测合同； -----建立实验室内部沟通机制，及时将客户和法定要求传达到所有员工； -----建立自我完善管理体系的机制，主持管理评审； -----承担检测活动中的民事法律责任； -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管（或技术管理层） -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源； -----组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批； -----负责检测方法的选择和确认，组织制定、审批作业指导书； -----组织重大合同的评审和管理分包工作； -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施；-----制定员工技术培训计划，并组织实施 -----负责设施和环境的控制； -----负责仪器设备和外部服务供应的控制； -----负责测量溯源性的控制； -----组织编制和批准抽样计划； -----负责检测物品的控制； -----负责技术记录的规范与管理； -----落实检测质量的保证措施，组织评定测量不确定度、能力验证和比对；

第六章 组织 答案

第六章组织参考答案 一、单项选择 1-5：B B B B C 6-10：A B C C D 11-15： C B C D B 二、多项选择 1-5：ABCE BCE ABE ACDE ACD 6-10：BD ACD CDE BCDE ABCD 三、填空 1-5：部门化配备合适的管理人员管理幅度反扁平 6-10：职能职权直线职能制参谋主管职能事业部制 四、是非判断 1-5：PPOOP 6-10：POPOP 五、名词解释 1、管理幅度：组织中主管人员直接有效监督管辖的下属人数。 2、集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。 3、分权：决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。 4、制度分权：考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 5、授权：为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。 6、职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。 六、简答 1、主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。 2、⑴使组织机构呈现出扁平化的趋势。⑵对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增强参与性与自主性。⑶加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调。⑷要求给下属以较大的工作自主权。⑸提高专业人员比率。

第六章 组织与组织变革试题

第六章组织与组织变革 一、单项选择题 1.管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程叫做（）。A结构设计 B组织 C组织变革 D人员配备 2.（）把权力划分为法理权.奖赏权.强制权.专家权.模范权。 A韦伯 B巴纳德 C弗兰奇&雷文 D法约尔 3.关于部门化，现代的观点更加强调（） A区域部门化 B产品部门化 C顾客部门化 D过程部门化 4.组织设计的四个主要依据不包括（） A规模与组织所处的发展阶段 B组织环境 C组织战略 D产业状况 5.（）是一种小企业中多见的有机式组织设计选择。 A简单结构 B事业部制

D任务小组 6.（）一般为临时结构，多为达成特定复杂任务而设立。 A多维矩阵 B任务小组 C股东委员会 D虚拟企业 7.在管理学上，人们基于相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络叫做（）。A非正式组织 B群体 C非正式网络 D小集团 8.著名的“解冻——变革——冻结——解冻……”的三阶段理论是（）提出的。A罗宾斯 B孔茨 C卢因 D库兹 9.（）与有机结构是两种不同的典型组织形式。 A直线职能结构 B机械机构 C无机机构 D直线结构 10.设立和变革组织结构的工作叫做（）。 A组织设计 B组织变革 C结构设计

11.在管理学中，我们通常把组织分化的程度叫做（） A复杂化 B正规化 C集权化 D分化度 12.集权和分权是一对（）的概念。 A绝对 B无关 C基本等同 D相对 13.在组织结构与战略关系研究方面，（）通过《战略与结构》的写作做出了较大的贡献。A孔茨 B法约尔 C钱德勒 D韦伯 14.（）不属于有机式组织设计选择。 A简单结构 B矩阵型结构 C企业集团 D事业部型结构 15.（）不属于机械式组织设计选择。 A直线型结构 B直线职能型结构 C委员会结构 D职能型结构

组织理论与组织设计

12.2影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 12.2.1环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（https://www.wendangku.net/doc/8f8553694.html,wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋

实验室组织机构图(20200524204326)

实验室组织架构图 技术主管质量主管 实验室主 任（负责人） 物理室负责人 检测人员仪器管理 文档管理由法定代表人担任 全面负责技术运作和确保运作质量所需资源；组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性 组织质量手册和质量管理类程序文件的编写和宣贯；负责管理体系的有效运行；主持 管理体系内部审核，有权直接向实验室主任 报告管理体系运行存在的问题 组织检测人员按标准或规程（规范）实施检测工作 检测人员检测人员 化学室负责人 微生物室负责人 监督员 物品管理 资料员 检测结果具有否决权，熟悉检测方法、程序、目的和结果评价，对被监督人员的检测活动实施全过程监督； 设备管理员

第1章质量方针目标与承诺 1.1质量方针 科学管理持续创新 关爱员工保护环境 诚信守约构筑精品 1.2目标与承诺 1.2.1试验检测工作坚持质量第一； 1.2.2当任务数量与检测质量矛盾时,首先确保检测质量； 1.2.3考核试验检测人员工作成绩时,首先考核其试验检测质量； 1.2.4试验检测无差错率达到98%,经审核发出的检测报告无差错率达到99%。

4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任（由法定代表人担任） -----负责建立实验室管理体系，制定质量方针、质量目标，批准发布质量手册和程序文件； -----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派； -----配备检测资源，保持和发展检测能力； -----批准或授权批准检测合同； -----建立实验室内部沟通机制，及时将客户和法定要求传达到所有员工； -----建立自我完善管理体系的机制，主持管理评审； -----承担检测活动中的民事法律责任； -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管（或技术管理层） -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源； -----组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批； -----负责检测方法的选择和确认，组织制定、审批作业指导书； -----组织重大合同的评审和管理分包工作； -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施；-----制定员工技术培训计划，并组织实施 -----负责设施和环境的控制； -----负责仪器设备和外部服务供应的控制； -----负责测量溯源性的控制； -----组织编制和批准抽样计划； -----负责检测物品的控制； -----负责技术记录的规范与管理； -----落实检测质量的保证措施，组织评定测量不确定度、能力验证和比对；

南开大学《组织理论》在线作业和问题详解

17秋学期（1709）《组织理论》在线作业和答案 一、单选题（共20 道试题，共40 分。） V 1. 通常所讲的临时性组织结构除了项目小组外另一种是：()C A. H型组织 B. 事业部型组织 C. 矩阵型组织 D. U型组织 满分：2 分 2. 社会正义观的核心观点是：()C A. 公平 B. 效率 C. 利润 D. 增长 满分：2 分 3. 期望理论认为人的行为动机取决于效价和()B A. 报酬 B. 期望值 C. 个人成就 D. 他人认可 满分：2 分 4. 泰勒的科学管理的理论基础是()A A. X理论

B. Y理论 C. Z理论 D. 超Y理论 满分：2 分 5. 根据组织生命周期理论,当组织进入成熟期后应采取的危机管理方式为:()C A. 合作 B. 分权 C. 协调 D. 命令 满分：2 分 6. 权力集中和权力委任程度的两种表现形式是C A. 分权与授权 B. 集权与授权 C. 集权与分权 D. 集权与民主 满分：2 分 7. 社会正义观的核心观点是：A A. 公平 B. 效率 C. 利润 D. 增长 满分：2 分 8. 衡量和纠正组织活动的偏差，使实践活动与组织目标相一致的过程是指B

A. 管理 B. 控制 C. 协调 D. 领导 满分：2 分 9. 领导与管理的区别之一在于，而这得侧重点不同，领导强调的是()D A. 协调和控制 B. 分工和协调 C. 控制与影响 D. 影响和引导 满分：2 分 10. 在组织的管理中，运用协调、沟通、参与方法的管理叫做()D A. 规制型管理 B. 情感型管理 C. 市场化管理 D. 民主化管理 满分：2 分 11. 公平理论的提出者是著名心理学家()D A. 马斯洛 B. 麦克里兰 C. 弗鲁姆 D. 亚当斯 满分：2 分

生产技术类部门组织结构与责权

生产技术类部门组织结构与责权 1．4．1 生产部组织结构与责权 部门 生产部 部门负责人 生产部经理 直属领导 生产总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级6人 视情况而定 职责 1．负责生产计划的制订与组织执行工作 2．全面负责企业生产系统的安全、平稳运行 3．负责生产的调度管理，保证生产任务得到执行 4．负责生产的成本控制，提高企业经济效益 5．负责统计、汇总企业各项生产数据，定期向企业高层提供生产信息 权力 1．有对生产计划的执行权 2．有对生产过程进行监督与指挥的权力 3．有对生产资源的调度权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 生产部经理 计划统计主管 车间主任 动力设备主管 动力设备专员 生产调度主管 成本管理主管 成本管理专员 班组长 生产调度专员 计划统计专员 统计员 物料供应主管 物料供应专员

部门 技术部 部门负责人 技术部经理 直属领导 技术总监 部门组织结构图 部门编制 经理级1人 主管级7人 视情况而定 职责 1．负责企业所有产品的设计与研发管理工作 2．负责组织企业研发新产品的测试管理工作 3．负责企业研发新产品的工艺流程的设计工作 4．负责企业产品的技术改进、质量改进与控制工作 5．负责企业产品定额的研究及相关技术资料的整理工作 权力 1．有对企业产品研发、技术立项及相关管理问题的建议权 2．有对企业研发、技术改造项目及工艺操作标准的审核权 3．有对新技术、新工艺推广的检查权 4．有对部门内部员工的考核权 5．有对部门内部员工聘任、解聘的建议权 相关说明 编制人数 审核人员 批准人员 编制日期 审核日期 批准日期 技术部经理 测试主管 定额主管 工艺技术主管 工艺专员 技术资料主管 设计主管 设计师 技术质量主管 技术质量专员 研发主管 资料员 测试专员 研发专员 定额专员

组织理论与设计

一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立和调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。 职权关系：企业作为一个分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。 组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。

技术研发部组织结构与岗位职责大全

技术研发经理工具书 技术研发部 《技术研发部规范化管理工具箱》

目录 第一章技术部组织结构与责权 (7) 第一节技术部组织结构 (7) 第二节技术部职责与权力 (11) 一、技术部职责 (11) 二、技术部权力 (12) 第三节技术部岗位职责 (13) 一、技术总监岗位职责 (13) 二、技术部经理岗位职责 (14) 三、技术部主管岗位职责 (16) 第二章研发部组织结构与责权 (17) 第一节研发部组织结构 (17) 第二节研发部职责与权力 (20) 一、研发部职责 (20) 二、研发部权力 (21) 第三节研发部岗位职责 (22) 一、研发总监岗位职责 (22) 二、研发部经理岗位职责 (23) 三、研发部主管岗位职责 (24) 第三章设计部组织结构与责权 (25) 第一节设计部组织结构 (25) 第二节设计部职责与权力 (27) 一、设计部职责 (27)

第三节设计部岗位职责 (30) 一、设计总监岗位职责 (30) 二、设计部经理岗位职责 (31) 三、设计部主管岗位职责 (32) 第四章研发调研管理 (33) 第一节研发调研岗位职责 (33) 一、调研主管岗位职责 (33) 二、调研专员岗位职责 (34) 第二节研发调研管理制度 (35) 一、市场调研管理制度 (35) 第三节研发调研管理表格 (40) 一、调查计划表 (40) 二、市场调查表 (40) 三、竞争对手调查表 (41) 四、同类产品市场价格调查表 (42) 第五章产品研发管理 (42) 第一节产品研发岗位职责 (42) 一、产品研发经理岗位职责 (42) 二、产品研发专员岗位职责 (43) 第二节产品研发管理制度 (44) 一、新产品研发管理制度 (44) 第三节产品研发管理表格 (52)

技术服务部组织结构图

1 、组织结构图 2、部门职责 2-1、技术服务部门职责： 技术服务部作为公司常设的服务机构，在集团技术总部和公司的领导下，致力于公司原有产品的市场优化和开发新

产品，服务于公司，服务于品管、生产、行销，服务于客户。努力做好公司产品的售前、售中和售后服务，使技术服务的职能成为公司产品竞争和占领市场份额的实质性内容之一；成为公司和技术总部的信息触角，认真实施市场信息的调查研究，收集、分析和整理与公司产品经营相关的各类信息，及时呈报公司和技术总部。 2-2、市场服务科职责 1、配合行销进行产品的售前、售中和售后服务。 2、解决客户对公司产品之投诉，及时反映客户之意见。 3、指导客户提高养殖水平，解决客户养殖过程中存在的 问题。 4、配合行销进行产品宣传，如培训班、展示会、研讨会 等。 5、进行各种示范试验，建立长期定点示范户。并跟踪落 实，提 供完整的试验报告。 6、收集市场信息，了解竞争厂商产品情况，提出公司产 品改进 建议和开发新产品之良好建议。 7、配合行销进行市场分析及努力完成销售任务。 8、实施公司新产品或养殖新项目之市场调查、宣传、 推广计划。 9、参与产品使用说明及新产品或养殖新项目之宣传资料 的编整，

并提出改进事项。 10、及时反映新产品或养殖新项目之情况，发现问题、提出改进建议。 11、协助做好公司产品的形象策划，提出良好建议。 12、出席行销会议，办理公司及部门主管交办的其它事 项。 2-3、客诉处理科职责 1、负责兽医药及畜禽疾病的诊断、治疗技术咨询，指导市场服务人员及客户正确诊治、规范用药。 2、协助行销部举办行销员及客户技术培训班，传播正确的兽医药知识及畜禽疾病诊断、治疗技术；参与产品宣传，如培训班、展示会、研讨会等。 3、及时赶赴市场服务人员需要支援的客户抱怨现场，协助分析、解决问题。 4、协助行销部门处理产品售后之品质问题（指可归责于本公司产品品质之问题）。 5、收集、整编技术、试验、宣传等资料，建立各种资料档 案。 6、负责本部门与公司各职能部门的日常工作联络，做好呈文及收发文件资料的登记、传送工作。 7、负责协助公司相关部门进行各种宣传广告之设计、制作，并提出改进建议。 8、维护和保管好各种办公用品、兽药及器械，登记发放各种宣传资料。 9、接听电话，解答和记录客户投诉，及时将问题通知市场技术人员；必要时向主管反映，以求满意解决之方法。

第六章组织职能模拟测试(可编辑修改word版)

第六章组织职能模拟测试 一、填空题 1.组织的设计就是在履行组织职能的基础上，设计出。P100 2.是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度。P95 3.的大小受到人员素质和能力与工作内容和性质、工作条件和环境、管理体制、授权情况等因素的影响。P95 4 的根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。P100 5.对于管理人员的考评，可以从考评与考评两方面进行。P117 7是专业管理制度的核心。P109 8在经营管理活动诸要素中，是最活跃最重要的要素。P112 9.的配备在组织的各类人员配备中，占有特殊重要的地位，可以说是组织中人员配备的核心和关键。P114 10.组织制度的内容基本上可划分为两个层次，一是组织的，二是。P108 11.组织变革的内容主要包括组织结构变革、变革和变革。P122 二、判断题（对画√，错画×） 1 分权越彻底，管理越有效。（× ）P96 2.在一个组织中，授权者对于受权者的行为负有最终的责任。（√ ） 3.需要对环境迅速做出反映的组织应当实行集权化管理。（×） 4.简单型组织结构的优点是管理实行了专业化分工。（×） 5.在管理幅度给定的条件下，组织的规模越大则管理层次越多；在组织规模给定的条件下，管理 幅度越窄则管理层次越多。（√） 6.领导者的责任不能随着权力的下放而相应地全部转移给下级（√ ） 7.职能职权是组织中最重要的职权。（×）P99 8.组织结构的设计首要原则是统一指挥原则。（×）P102 9.管理人员选聘任用的基本标准是任用的管理人员应具备的素质和能力。（× ）P115 10.非正式组织的存在及其活动，对正式组织而言是有害而无利的。（×）P94 11.位于组织专业管理制度核心的是业务规范。（√）P109 12.制度化管理的实质是通过制度的形式建立起组织的指挥体系。（√）P111 13.组织变革的实质是为组织发展提供达到目的的手段。（√）P120 14.组织变革实际上就是进行组织结构方面的变革。（×）P122 15.参谋部门只能有建议的权力,不能有决策和命令的权力,否则组织将无法有效的运营（√） 三、单项选择题 1. 事来部制的主要特点是: B A. 多种经营, 分散经营风险 B. 实行分权化管理 C. 增加管理幅度 D. 增加管理层次 2.对于业务广泛的中型公司,要应付复杂多变的环境, 以下哪一种组织形式是最合适的？B A.直线职能制 B. 矩阵制 C. 事业部制 D. 委员会制 3.在一定规模条件下, 管理幅度越大, 其管理层次就会: A A.越少 B. 越多

组织理论与设计试卷

组织理论与设计试题 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、组织 2、核心竞争力 3、组织结构 4、核心技术 5、知识管理 二、多项选择题（每题2分，共20分） （） 1.以下哪些变量不是组织的结构变量 A.正规化 B.规模 C.职权层级 D.集权化 E.战略 （） 2.以下哪些战略属于迈尔斯和斯诺的竞争战略 A.成本领先战略 B.差异化战略 C.探索型战略 D.分析型战略 E.集中化战略 （） 3.惠普医疗产品集团采用来自不同国家的成员来开发营销医疗产品与服务，他们主要通过先进的信息技术进行沟通，成员使用网络与合作软件，而不是面对面地共同 工作。这种组合形式是： A.联络员 B.专职整合人员 C.任务小组 D.虚拟团队 E.职能型 （） 4.属于外部环境要素少且相似，要素变化频繁且不可预见的环境的组织类别有： A.食品加工企业 B.大学 C.电子商务企业 D.航空公司 （） 5.侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程、主要分析组织的变异选择和保留原则以及生存竞争原则的学术理论是 A.制度理论 B.组织生态学理论 C.合作网络理论 D.资源依赖理论 （） 6.以下哪些因素是促使企业在全球扩展的主要因素： A.政治因素 B.范围经济 C.低成本的生产要素 D.规模经济 E.追求卓越 （） 7.对分权的需要的危机通常出现在组织的生命周期演进的哪一个阶段 A.创业阶段 B.聚合阶段 C.正规化阶段 D.精耕细作阶段 （） 8.以下哪几项不属于服务技术的特征 A.无形的产出 B.生产和消费同时发生 C.资金密集 D.人员因素至关重要 E. 质量能被直接测量 （） 9. 新东方2012年间国内新增教学中心达238家，远超过公司内部计划的80~100家新增目标,利润骤降。2013年1月29日，新东方在1月29日的电话会议上，首席 财务官谢东萤表示，新东方未来将关闭15-25个学习中心，人员优化1000-1500

组织理论与组织设计教学讲义

影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（）和洛希（）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（）斯托克对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋于相同。

实验室组织机构图

实验室组织机构图

实验室组织架构图（草案） 4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任（由法定代表人或由其授权XXX担任） -----负责建立实验室管理体系，制定质量方针、质量目标，批准发布质量手册和程序文件； -----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派；

-----配备检测资源，保持和发展检测能力； -----批准或授权批准检测合同； -----建立实验室内部沟通机制，及时将客户和法定要求传达到所有员工； -----建立自我完善管理体系的机制，主持管理评审； -----承担检测活动中的民事法律责任； -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01: 中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管（或技术管理层） -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源； -----组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批； -----负责检测方法的选择和确认，组织制定、审批作业指导书；-----组织重大合同的评审和管理分包工作； -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施；-----制定员工技术培训计划，并组织实施 -----负责设施和环境的控制； -----负责仪器设备和外部服务供应的控制； -----负责测量溯源性的控制； -----组织编制和批准抽样计划； -----负责检测物品的控制；

-----负责技术记录的规范与管理； -----落实检测质量的保证措施，组织评定测量不确定度、能力验证和比对； -----组织制定检测报告格式，监控报告质量； -----严格遵循CNAS-CL01: 中规定的要求和责任。 4.1.4.3质量主管 -----组织质量手册和质量管理类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责管理体系的有效运行； -----负责管理体系文件的管理； -----组织实施质量活动的记录和归档； -----组织管理性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施；-----制定服务客户的措施，组织投诉的处理； -----主持管理体系内部审核； -----参加管理评审，有权直接向实验室主任报告管理体系运行存在的问题； -----严格遵循CNAS-CL01: 中规定的要求和责任。 4.1.4.4检测室负责人 -----组织检测人员按标准或规程（规范）实施检测工作； ----跟踪检测标准更新动态，确保其现行有效； -----组织编制作业指导书、评定测量不确定度；

明茨伯格的组织结构理论

明茨伯格的组织结构理论 Prepared on 22 November 2020

亨利·明茨伯格通常被视为组织研究的集大成者。但直到2007年7月，他的名着《卓有成效的组织》才出中文版。这本书的英文版初版于1983年，24年之后他在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。” 从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论着，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。1979年，他完成了一部巨着《诸般组织的构造：一项综合研究》。几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。作者交代，这本书是专门为那些需要进行组织结构设计的实践者写的，希望能够给他们以明智的指引。 这本书的英文原名为《Structure in Fives: Designing Effective Organizations》，中文译名在很大程度上是误译。明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。那么，什么样的企业组织才是恰当的组织组织内和谐一致，并与它所处的情景相符（这些情景因素包括组织的规模、组织的历史、经营环境、组织使用的技术体系等）。 在论述组织结构设计时，“五”这个数字反复出现：五种协调机制、组织的五个基本组成部分、五种组织结构。“五”在明茨伯格这个犹太人心里似乎有一种冥冥之中的奇妙含义。他甚至引用《象征词典》中的说法：“五”是人之象征……也是宇宙的象征……象征神的意志和对秩序、对完美的追求。就连中国语境中的五彩祥云和五行也被他拿来证明“五”的奇妙。因此，这本书的中文译名应该为《五行组织》。 五种协调机制

实验室组织机构图

实验室组织架构图（草案） 4.1.4实验室关键岗位的质量职责 4.1.4.1.实验室主任（由法定代表人或由其授权XXX担任） -----负责建立实验室管理体系，制定质量方针、质量目标，批准发布质量手册和程序文件；-----确定组织结构、岗位职责分工、权力委派； -----配备检测资源，保持和发展检测能力； -----批准或授权批准检测合同； -----建立实验室内部沟通机制，及时将客户和法定要求传达到所有员工； -----建立自我完善管理体系的机制，主持管理评审； -----承担检测活动中的民事法律责任； -----具有本实验室的最高决策权和否决权。 -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4. 2 技术主管（或技术管理层） -----全面负责技术运作和确保运作质量所需资源；

-----组织技术类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责实验室技术能力的确认和开展新项目的审批； -----负责检测方法的选择和确认，组织制定、审批作业指导书； -----组织重大合同的评审和管理分包工作； -----组织技术性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施； -----制定员工技术培训计划，并组织实施 -----负责设施和环境的控制； -----负责仪器设备和外部服务供应的控制； -----负责测量溯源性的控制； -----组织编制和批准抽样计划； -----负责检测物品的控制； -----负责技术记录的规范与管理； -----落实检测质量的保证措施，组织评定测量不确定度、能力验证和比对； -----组织制定检测报告格式，监控报告质量； -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4.3质量主管 -----组织质量手册和质量管理类程序文件的编写和宣贯，并维护其有效性； -----负责管理体系的有效运行； -----负责管理体系文件的管理； -----组织实施质量活动的记录和归档； -----组织管理性不符合工作的处理并实施相应的纠正或预防措施； -----制定服务客户的措施，组织投诉的处理； -----主持管理体系内部审核； -----参加管理评审，有权直接向实验室主任报告管理体系运行存在的问题； -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4.4检测室负责人 -----组织检测人员按标准或规程（规范）实施检测工作； ----跟踪检测标准更新动态，确保其现行有效； -----组织编制作业指导书、评定测量不确定度； -----开展本部门人员的专业技术培训； -----负责新项目筹备，参加新项目评审； -----参与合同评审； -----组织实施设备维护、期间核查、能力验证和比对以及为保证检测结果质量的监控工作；-----组织实施纠正和预防措施； -----配合质量主管和内审员开展内审工作； -----严格遵循CNAS-CL01:2006中规定的要求和责任。 4.1.4.5办公室负责人（新增条款） -----熟悉了解和掌握本实验室的技术能力； -----管理体系文件、记录和报告； -----主管与客户的沟通，负责接待并受理客户及其他方面的投诉，协助质量主管处理投诉及反馈的意见；

组织机构和专业技术力量

第二章、组织机构和专业技术力量 组织机构和专业技术力量 一、施工组织机构 本公司对该项目工程高度重视，我们按项目法组织施工，配备现代化的机械设备，挑选和组织精兵强将上施工一线。成立经授权的现场管理机构，进行现场管理，组成专业性较强、工作效率的管理层，负责组织和指挥本合同工程的施工，有效地全面履行合同。项目部设项目经理1名、项目总工程师1名，并按照招标文件的要求，配备质检、试验、土建、道路、给排水等专业工程师和财务负责人、计划统计负责人。 项目经理部下设四部、二室、一队的管理机构，即施工技术部、计划财务部、物资设备部、安全质检部、工地试验室和综合办公室、测量队。下设四个工程队，即路基工程队、路面工程队、管道工程队及综合工程队。 二、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 （一）为保证本工程的施工质量和工期，我公司将选派具有丰富施工经验和较强组织能力的项目经理负责该工程的施工任务，负责工程技术的人员均选用具有多年施工经验的技术人员，并抽调精兵强将负责施工。在工程施工过程中，我们将定时组织我单位的几位专家对施工方案进行审查并指导解决施工中出现的问题。同时项目经理部内设各职能部门。 （二）职能部门职责

1、质检科 工地工程质检科的主要工作职责： （1）根据本工程的特点，对施工现场进行认真全面的踏勘，确定科学、合理、可行、经济的施工方案。 （2）熟悉施工图纸及有关的设计、招投标文件，了解设计意图。（3）负责对工程进行放样，对各具体工种进行技术交底，并提出相关的技术要点。 （4）对工程中所使用的机械设备、材料等进行进场前的质量检测，确保进场机械设备的施工性能，使进场的各种材料都能达到规范及合同规定的要求。 （5）负责施工过程中质量控制、检测及试样的取定和送检、试验。（6）收集整理各种与工程有关的信息、资料。 2、施工管理科 （1）熟悉施工图纸及有关的设计、招投标文件，了解设计意图。（2）对各施工作业组进行技术交底，并提出相关的技术要点。（3）编报月、日施工计划，并上报工程计划的完成及执行情况。（4）组织召开工前、工后会议，总结工程中存在的问题与不足。3、机料科 （1）负责工地材料的采购、保管，并及时上报材料消耗表，提出使用计划。 （2）负责工地机具设备的维修与保养工作 4、办公室

第六章战略管理(老教材) 2

第六章战略管理 练习题六 一、单项选择题 1.企业战略一词最初是由( D )在《战略与结构》书中所提出的。 A.安德鲁斯 B.安索夫 C.明茨伯格 D.钱徳勒 2.迈克尔·波特认为企业战略的核心是( B )。 A.获取产业优势 B.获取竞争优势 C.获取共同经营主线 D.拟订方案,并选定方案 3.战略管理对于组织有着重要意义,战略管理的首要内容应是( B )。 A.战略分析 B.确定企业使命 C.实施战略 D.控制战略 4.( C)模型被广泛应用于产业环境的分析。 A.SWOT分析 B.PEST分析 C.迈克尔·波特五种力量分析 D.PESTIN分析 6.战略作为组织发展的长期谋划,不同于组织的长期计划,这是因为战略具有( A )的特征。 A.全局性 B.长远性 C.风险性 D.系统性 7.( B )是战略最最根本的特征。 A.长远性 B.全局性 C.纲领性 D.竞争性 8.战略的制定是一项非常复杂的（A）。 A.决策活动 B.计划活动 C.领导活动 D.组织活动 9.( C )为组织进行战略分析界定了范围。 A.环境分析 B.确定竞争优势 C.确定组织使命 D.确定增长向量 10.(B )模型被广泛应用于宏观环境分析。 A.SWOT分析 B.PEST分析 C.迈克尔?波特五种力量分析 D.竞争对手分析 11.产业环境是企业所面临的（A）影响因素。 A.直接环境 B.间接环境 C.特殊环境 D.一般环境 12.( D )将决定竞争对手对其他企业战略行为做出反应的可能性、时间选择、性质和强度。 A.现行战略 B.自我假设 C.潜在进入者 D.潜在能力 13.企业实行稳定型战略的前提条件是( B )。 A.企业今后的战略是有价值的 B.企业过去的战略是成功的 C.企业对过去的经营战略表示满意 D.企业现在的战略能够推动企业的发展 14.某企业在某产品成功推向女性市场之后,又先后将与该产品相关的系列产品推向市场。该企业所采取的这种战略被称为(D )。 A.市场扩展战略 B.市场开发战略 C.市场渗透战略 D.产品开发战略 15.海尔集团为了扩大其彩电生产规模,整体收购了合肥黄山电子集团,这种企业并购被称为( B )。 A.纵向一体化 B.横向一体化 C.相关多元化 D.非相关多元化 16.某电脑生产厂商针对女性顾客开发了一款色彩鲜艳、体积较小的笔记本电脑,这种战略在理论上被称为( A )。 A.差别化战略 B.市场细分战略 C.市场渗透战略 D.集中化战略 17.具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率的业务类型是( A)。 A.问号类业务 B.明星类业务 C.现金牛类业务 D.瘦狗类业务 18.( C )是企业资金的主要来源。 A.问号类业务 B.明星类业务 C.现金牛类业务 D.瘦狗类业务 19.事业部层战略的工作重点应该是( C )。 A.提高企业的资源利用率,从资源中获得最大的生产率 B.确定组织应该从事的事业组合 C.在所从事的行业中赢得竞争优势 D.设计职能部门应该如何工作 20.不属于差别化战略优势的是( A )。 A.降低产品成本 B.降低顾客敏感度 C.防止替代品的威胁 D.增强讨价还价的能力

如何绘制组织结构图

1、如何绘制组织结构图 答：组织结构图分为外部组织结构图和内部组织结构图。外部组织结构图重在描述和外部组织的接口，非独立法人需描述其在母体组织中的地位以及与母体组织中其他机构之间的关系；一级法人则可以描述上级行政主管部门（如有的话）和有业务指导关系的机构。一级法人通常不必在手册中提供外部组织结构图。 内部组织结构图应反映机构的内部设置，包括最高管理层的组成和分工、各管理部门和专业部门的设置、非常设机构的设立以及他们各自在实验室中的地位、作用和相互关系。内部组织结构和外部组织结构有时也可在一张图中表示出来。 组织结构图中领导关系用实线。专业部门和管理部门虽然在级别上是平行关系，但由于管理部门的组织、协调和服务职能，在组织机构框图中往往居于专业部门之上。管理部门可用实线和箭头指向表示他们与专业部门间的相互关系。非常设机构可用虚线方框表示，和最高管理层中的分管 负责人之间用虚线相连。对二级法人的实验室，当技术保障和供应由实验室外的其他部门提供时， 可用虚线相连。 国外检测/校准实验室提供的组织结构图有所不同：上下级之间的连线不带箭头；没有反映出非常设机构；方框中没有职能或职责的简单描述；管理部门和专业部门是并行关系，同样接受实验室最高管理层的领导等等。 2、能力验证能否替代溯源？ 答：能力验证与溯源是保证测量一致性的两种不同的方式，由于能力验证与溯源在保证测量一致性中的地位与作用不同，因此不能相互替代。 通常一个国家或经济体的溯源体系，多数是检测实验室使用的检测设备或计量标准溯源到校准实验室，校准实验室使用的校准设备或计量标准溯源到国家计量院的计量标准或工作基准，直到国家计量基（标）准。这是一种纵向的溯源路径，为检查或验证这种纵向溯源路径的有效性和连续性，区域实验室认可合作组织（如亚太实验室认可合作组织APLAC、欧洲认可合作组织EA）必须对该区域内国家或经济体进行校准实验室间的横向比对和检测实验室间的能力验证。 通常所说的能力验证，包括了校准实验室间的比对和检测实验室间的能力验证，比对是通过对测量结果的量值的比较评价实验室的校准能力，能力验证则通过对实验室检测结果的分析对其能力予以确认。由于校准仅仅是对测量仪器计量特性的确认，实验室是否具有相应的校准能力还需通过比对得以确认。由于能力验证与溯源在保证测量一致性中的地位与作用不同，因此不能相互替代。但是，当量值难以或无法溯源时，参加适当的实验室间比对可增强人们对测量一致性的信任，由国际计量局(BIPM)或区域计量组织（RMO）组织的国家计量院(NMI)计量基准的比对即属这一情形，关键项的比对为国家计量院所出具的校准证书的互认提供了基础。 3、实验室间比对和能力验证有什么区别？ 答：实验室间比对(interlaboratory comparison)是指按照预先规定的条件，由两个或多个实验室对相同或类似的物品进行测量或检测的组织、实施和评价。 实验室间比对一般用于以下目的：确定某个实验室对特定试验或测量的能力，并监控实验室的持续能力；识别实验室试验或测量的能力存在的问题并采取纠正措施；确定新方法和监控已建立方法的有效性和可比性；向实验室的客户提供更高的可信度；鉴别实验室间的差异；确定一种方法的能力特性(共同试验)；给标准物质赋值，并评价其适用性。 能力验证（proficiency testing）是指利用实验室间比对，按照预先制定的准则评价参加者的能力。[YC1]也称为能力验证活动，是实验室间比对的第一种用途，包含符合定义的各类能力验证计划、测量审核和比对计划。例如由国家或区域的认可机构、合作组织、政府、行业组织或提供正式能力验证计划的商业提供者运作的实验室间比对和测量审核。 一般来说,比对是手段,能力验证是目的。对比对结果进行统计分析,就可以评价参加比对的实验室的能力，也可以为实验室间比对的其他应用提供有用的信息。 4、如何对重复性或复现性条件下的两个单一测试结果进行可接收性检查