商业银行薪酬激励机制创新研究

商业银行薪酬激励机制创新研究

[摘要]商业银行薪酬激励机制研究俨然成为当下经济学界研究的热点课题，薪酬激励制度是商业银行激励机制中不可或缺的部分，该制度的执行程度对商业银行员工的激励效果将产生直接的影响，从而进一步影响对商业银行的经营效率。从长远的角度来看，合理的薪酬制度可以提高商业银行的实际竞争力。本文将针对商业银行的薪酬激励制度展开全面分析，从过去的教训中吸取经验，通过创新手段提供指导方针和建议，从而促进整个银行业的和谐发展。

[关键词]商业银行薪酬激励机制现状创新

Innovation Incentive Compensation Mechanism of Commercial

Banks

Abstract: Salary incentives of commercial banks has become a hot topic in the current study of the economics profession, salary incentive system is a commercial bank incentives integral part of the degree of implementation of the system of commercial bank employee incentive effect will have a direct impact, thus further impact on commercial banks' operational efficiency. From a long-term perspective, reasonable salary can increase the actual competitiveness of commercial banks. This article will expand compensation incentives for commercial banks, a comprehensive analysis of lessons learned from the past, and provide guidelines and recommendations through innovative means, so as to promote the harmonious development of the entire banking sector.

Keywords: commercial bank;Salary incentives;current situation;Innovation

一、前言

金融危机之后现代商业银行的发展受到了一定的考验和制约，近年来为了谋求商业银行发展更好的出路尽快摆脱后金融危机的震荡，促进经济复苏，国内外专家、学者开始从商业银行的内部薪酬激励机制中寻求新的突破。从薪酬激励机制的现状来看，国外商业银行的薪酬激励机制更加完善和健全，而我国商业银行薪酬激励机制的探索和研究刚刚起步，薪酬新激励机制的现状并不乐观，研究方法、理论、目标方面都存在很大的进步空间，因此建立一个完善的商业银行薪酬激励机制、调动起商业银行内外部所有可以利用的资源，促进银行发展，进而完善我国商业银行体系，推动中国金融市场的进步，将成为今后商业银行薪酬激励机制研究方向的重中之重。

二、商业银行薪酬激励机制概述

商业银行的薪酬激励机制是管理层与员工间密切联系的纽带，既表达了银行的意愿，也体现着员工的福利水平，是商业银行运作中关键的一环。

（一）薪酬的含义

薪酬是职工供给劳务后其所在组织支付的各种货币或非货币形式的酬劳。其中狭义指的是货币补偿方式，并可通过货币兑换奖励的形式实现。而广义的薪酬既包括狭义的薪酬又增加了其他非货币形式的酬劳这一概念。商业银行的薪酬是指银行从业人员通过向银行提供劳务而获得的由商业银行所提供的劳务报酬。

（二）商业的银行的薪酬激励机制

1.商业银行薪酬激励机制的含义

薪酬管理，就是管理者对本员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。[1]而商业银行的薪酬激励机制是商业银行薪酬管理的

前期工作，指银行运用薪酬奖励刺激员工，使员工个人采取一定程度的积极行为，努力实现既定目标，以此来推动劳动生产率的提高，增加银行绩效。薪酬激励制度是商业银行的激励机制中的关键所在，合理的薪酬激励制度不仅能够最大限度的激发员工的潜力，将员工的潜能转化为银行的效益，还可以在激烈的人才竞争中吸贤纳士，为银行储备后生力量，最终产生整体全面发展的效果。

2.商业银行薪酬激励设计方法及原则

（1）设计方法

商业银行可从薪酬激励内容、运行机制、技术方法三个方面对薪酬激励方案进行全方位的设计。激励内容层面即建立在正确的薪酬策略基础、完善的经济性薪酬体系以及非经济性薪酬体系。运行机制层面即对组织内部不同职位之间的工资率所作的安排,强调了职位等级的数量、不同职位等级的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准。技术方法层面即设计公平的分配制度、合理的薪酬结构、适度的给付方式和严格的奖惩制度。[2]

（2）设计原则

商业银行作为经营货币的特殊的金融企业，与一般的工商企业性质上有明显的差异，同时与大型商业银行、全国股份制商业银行和外资银行相比也有其显著的个性特征。遵循商业银行薪酬激励方案设计原则，对于设计并制定出适度、合理的商业银行薪酬激励方案具有战略上的指导意义。

概括来说商业银行薪酬激励方案设计原则如下：一般性原则：公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则、合法原则。特殊性原则：有效治理原则、风险调整原则、团队激励原则、信息披露原则。以上原则为薪酬激励方案的制定提供了方针，从宏观上设定了框架。

3.我国商业银行薪酬激励机制的发展

1978年改革开放后，中国商业银行薪酬激励机制开始进行变革。1978年之前，中国人民银行一枝独秀。在财政为主导金融紧随其后的整体格局中，银行扮演是角色实际上是财政的出纳，并被动地提供资金。相应的，银行员工的薪酬也是由财政任命，薪酬体制也完全由财政上级所决定。时至20世纪90年代，计划经济体制取消，国有银行逐步向真正意义上的商业银行迈进，公司治理机制开始推行，委托代理关系逐步形成。

进入21世纪，商业银行薪酬体制改革取得了新的进展，薪酬的激励作用成为银行业内关注的新的焦点，于是考核委员会、专业咨询公司成为设计薪酬激励方案的组织机构，并逐步引入高级管理人员年薪制。此外，绩效工资的比重逐步提升，奖励力度增大。我国现行的商业银行薪酬体制由2010年银监会颁布的《商业银行稳健薪酬监管指引》统筹。《指引》中指出，我国商业银行员工的薪酬由其提供的服务和贡献构成，包括基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励、福利等，涵盖了货币和非现金的各种权益性支出。

三、商业银行薪酬激励机制的现状

国内外商业银行薪酬激励机制的现状还存在着一定的差异，以下将以美国为例对国外商业银行薪酬激励机制现状进行概述，并针对国内商业银行薪酬激励现状进行分析，从而透析我国商业银行薪酬激励机制的发展道路。

（一）国外商业银行薪酬激励机制的现状

1.相关指标介绍

长期激励收入包括股票期权计划和限制性股票期权，股票期权计划是期权思想在企业管理领域的拓展与应用，他较完美地将企业的成长、股东财富值得增加与员工利益的提升三者有机结合，其激励方式体现了丰富的进取精神和思想内涵。限制性股票期权是一种公司以奖励的形式直接赠与管理者的股票期权，该方式激励管理者成为公司的成员并继续服务公司。其限制条件在于，倘若被奖励者在奖励规定的时限到期前离开公司，则公司有权收回奖励的股份。

工资：工资是指雇主或者法定用人单位依据法律规定、行业规定、或与员工协商约定，以货币形式支付员工劳动报酬。工资可以按多种方式划分，常见的有时薪、月薪、年薪等。

奖金：奖金作为一种工资形式，主要针对生产工作中的超额劳动，即补偿定额劳动以外的社会需求部分。

福利：企业为激励员工采用的非现金形式的报酬，形式多样，包括各类保险、实物、股票期权、职业培训、带薪休假等，福利发放时更多的从实用性和人性化角度出发。

2.薪酬设计的总体思路和薪酬分配体系的设置

图1 中美商业银行薪酬分配体系①

美国商业银行薪酬机制主要通过雇主和工会组织集体议价商定，一般实行以激励性的弹性薪酬制度为主的弹性计划。弹性薪酬制度指员工可以从银行所提供的各种福利项目中选择与其自身实际情况相匹配的薪酬方案。其高度的灵活性，员工的自主权使其较之传统的固定薪酬制度有很大的优势，也称自助餐式薪酬计划、菜单式薪酬模式等。弹性薪酬激励机制不受薪酬级别、级差、升级次数的限制，具有薪酬级别多，级差小，升级次数多的优点，只要完成考核就能调整薪资，充分调动了员工的工作积极性。各银行具体薪资状况虽有差异，但国家以最低福利标准为限，以此形成了银行员工薪酬保障的屏蔽。

3.国外商业银行高管薪酬激励机制的特点

国外商业银行的薪酬激励机制主要分为两个派系，分别以英美和俄日为首。其中英美的薪酬激励机制的特点表现为：对于薪酬信息披露有较高的要求和审查标准；薪酬标准高，高管与普通员工之间存在较大的差距；薪酬激励覆盖面广泛，各层级员工均可享受薪酬激励带来的成果，且形式多样化；在薪酬分配结构方面，长期、中期、短期激励手段结合使用，齐头并进。

而与德日商业银行相仿的薪酬激励机制特点表现为：薪酬信息披露要求相对英美国家较低，监督力度有待提高；薪酬标准较低，高管与员工间差距不是非常显著；薪酬结构形式较为单一，以短期激励手段为主；薪酬依据较为合理，在确定薪酬标准前，会依据员工的学历、工龄、岗位、贡献、公司业绩及市场等一系

①资料来源：林丽.中美大型商业银行薪酬激励机制比较[J].区域金融研究，2011，（1）.

列因素进行评估，以确保合理性。

（二）我国商业银行薪酬激励机制的现状

从图1的显示的信息中可以总结出我国商业银行的薪酬激励机制的一般性特点：在薪酬分配结构方面，只重视短期激励，而忽视中长期的激励手段；薪酬激励覆盖面狭窄，各层级员工难以均衡享受薪酬激励带来的成果，且形式单一。此外，薪酬信息披露的要求和审查标准较低，没有确定的薪酬标准。与国外商业银行薪酬激励机制相比较，缺乏监督力度，薪酬依据不合理，在确定薪酬标准前，并未做到整合全面因素进行评估，合理性和可行性欠佳。

经济全球化趋势愈加明显的今天，合适的经济政策与制度结构成为促进国家经济发展的支撑。面对越来越激烈的银行竞争局势，选择合理有效的薪酬制度对银行的可持续性发展至关重要。伴随着中国自身经济实力的增强和对外开放程度的深化，国际银行对我国商业银行的冲击不言而喻。若要在当前金融开放的格局下提高我国商业银行的实际竞争力，就必须针对我国商业银行薪酬激励制度进行细致地分析与研究，克服现行机制中存在的诸如结构不合理、覆盖面狭窄的致命问题，选择出与社会主义初级阶段相适应与社会主义改革开放相协调的薪酬激励机制。

四、商业银行薪酬激励机制存在的问题

伴随我国银行业对外开放，商业银行面临越来越严峻的挑战。为保持利润最大化，凸显内外部结构优化的优势，在商业银行的薪酬激励制度带个上已略有成效。但我们仍需清醒的认识到，当前我国商业银行的薪酬激励机制中仍然存在着以下问题。

（一）商业银行确立薪酬的考核指标不合理

商业银行的薪酬考核指标是商业银行薪酬激励机制中的重要内容。商业银行的薪酬考核指标是用来衡量业绩、成果、效果、效率和效益的达成程度。我国商业银行的薪酬考核指标目前仍待完善，首先，缺乏符合不同级别、不同岗位需求的考核指标。这种没有“因级、因岗制宜”的薪酬指标难以充分发挥绩效工资的

激励作用。[3]这种落后的薪酬考核指标现状，将很大程度上造成银行从业人员产生有道德风险的行为，美国的次贷危机就是前车之鉴。其次，我国商业银行薪酬制度的考核指标多偏向于经济效益，对风险控制的关注度不够。[4]除此之外，还应全方位考虑银行员工各各层面的需求，薪酬考核激励指标应与其遥相呼应，由内而外的满足员工切身利益，“因人而制”实现薪酬激励制度与员工的绩效的高度一致性。

（二）国有银行与非国有独资银行薪酬收入总体水平相差较大我国商业银行之间薪酬总体存在差异化趋势，这主要是取决于不同银行的经营效益与薪酬体系。从资产规模和员工规模上来讲，我国国有商业银行的程度远高于股份制商业银行，但员工平均薪酬却远低于股份制商业银行，尤其是在各家商业银行改组，实行股份制改造和陆续上市以后，在主营业务收入、净利润及每股收益三个指标上，表现出了良好的增长势头。较低的薪酬不利于吸引和维持优质人力资源，改善薪酬激励制度有利于维持我国商业银行长期稳健的竞争优势。

[5]

目前国有及国有控股金融机构薪酬大部分使用财政部相关薪酬管理办法，具体薪酬仍有差异，反映了各行采用的绩效评价手段略有不同。

表1 2013年中国五大商业银行董事长年薪比较单位：万元

建设银行王洪章工商银行

姜建清

中国银行

田国立

农业银行

蒋超良

交通银行

牛锡明

税前薪酬实

际支付

149.30 141.86 95.84 139.77 125.15

绩效年薪中

延期支付

65.28 57.70 39.98 58.31 54.07

总薪酬214.58 155.56 135.82 198.08 179.22 资料来源：金彧，陈白.十银行去年平均年薪12万招行39万居首[EB/OL].

https://www.wendangku.net/doc/9515135692.html,，2014-08-26.

从表1中可以看出工、农、中、建、交五大行的董事长年薪在200万左右，且在税前薪酬实际支付和绩效年限中延期支付两个指标上，数额也基本持平，没有很大的出入。可以看出国有五大行秉承以财政政策为主导，各银行灵活调控薪酬激励机制的方针，总体来说步调相协调的稳固前进。

表2 2013年中国部分上市银行高管年薪 单位：万元 上市银行

姓名 职位 税前年薪 平安银行

邵平 行长 833.26 民生银行

董文标 董事长 530.63 中信银行

朱小黄 行长 128.20 工商银行

姜建清 董事长 113.70 农业银行

蒋超良 董事长 113.36 建设银行

王洪章 董事长 112.90 交通银行

牛锡明 董事长 101.00 中国银行 田国立 董事长 77.71

资料来源：金彧，陈白.十银行去年平均年薪12万招行39万居首[EB/OL].

https://www.wendangku.net/doc/9515135692.html, ，2014-08-26

表3 2013年中国国有银行高管年薪 单位：万元 国有银行

税前年薪（万元） 合计（万元） 平均 工商银行

113.70 518.67 103.73

农业银行

113.36 建设银行

112.90 交通银行

101.00 中国银行 77.71 资料来源：金彧，陈白.十银行去年平均年薪12万招行39万居首[EB/OL].

https://www.wendangku.net/doc/9515135692.html, ，2014-08-26.

表4 2013年中国非国有独资银行高管年薪 单位：万元 非国有独资银行

税前年薪（万元） 合计（万元） 平均 平安银行

833.26 1492.09 497.36

民生银行

530.63 中信银行 128.20 资料来源：金彧，陈白.十银行去年平均年薪12万招行39万居首[EB/OL].

https://www.wendangku.net/doc/9515135692.html, ，2014-08-26.

表2将国有商业银行董事长的税前年薪和非国有独资商业银行行长的税前年酬进行了比较，平安银行行长邵平以税前年薪833.26万居于首位。

表3和表4分别统计了国有商业银行和非国有独资商业银行董事长的平均税

前年薪，其中五大国有商业银行董事长的平均年薪为103.73万元，而平安、民生、中信三家非国有独资银行行长的平均年薪为497.36万元，在数值上存在较大的差距，非国有独资商业银行有着明显的优势。非国有独资商业银行，不受财政部规定限制，其薪酬制度主要依据银监会《商业银行文件薪酬监管指引》和本行规定，相关薪酬方案由董事会会议审议通过并实施。在薪酬激励制度上，非国有独资商业银行存在更大的灵活性，这种优越的灵活性生动的体现在其业绩上，从而通过高管的薪酬展现出来。

（三）银行高管薪酬与员工薪酬差距有所加大

相关数据显示商业银行高级管理人员平均百万年薪，而员工平均薪酬在20万左右，且该员工平均薪酬中有大部分是拥有较长工龄的中高层行政人员，因此数据中隐含的信息透露出商业银行体系中薪酬分配的差距。银行员工薪酬的两极化趋势逐渐严重，普通员工的薪酬受到岗位级别、工龄的严重限制，在国有银行一个萝卜一个坑的固定岗位体系中，员工的晋升难上加难，致使其薪酬发展空间存在一定的局限性。与银行的经济效益相比较，员工的平均薪酬水平实属不高,银行业盈利水平有目共睹，发展形势大好,但员工未能享受其工作绩效所带来的应有薪酬。在银行业现今压力如此之大，高素质的金融人才又相对稀缺的行业情况下，只一味追求低人力成本并不利于长期发展。较低的薪酬将成为吸引和维持优质人力资源的桎梏，限制商业银行长期竞争优势的营建与保持。[6] （四）薪酬形式单一，长期激励机制缺乏

我国商业银行的薪酬主要以现金为主，形式单一。对于其他的薪酬激励方式，例如中长期激励薪酬方面，包括业绩股份、限制性股票奖励、股票期权奖励、非法定股票期权等；福利激励薪酬方面，包括带薪假期、养老计划、保险保障等；精神激励方面，包括职务晋升、业务培训、评先创优等都考虑较少。因此不能沐足不同时期、不同岗位的员工的多层次需求。难于提高银行管理层及员工的工作热情。[7]

我国商业银行所执行的“行员等级工资制”或者“年薪制”都只与员工当期、当年的工作表现挂钩,与未来工作的预期表现无关,提供给员工的薪酬项目主要是货币薪酬包含工资和年终奖金两部分但是银行忽略了员工的非货币需求,无法达到给予员工长期激励的效果,也难以引导员工为银行的长远发展而努力。[8]从

激励作用层面讲，只激励了员工的短期工作行为，将误导银行的高管及其员工过分注重短期行为，从而损害了银行的可持续发展。[9]

五、改善商业银行薪酬激励机制的对策及创新分析

我国商业银行正处在加快组织革新和强化银行内部治理的重要阶段，随着经济全球化的推进，商业银行的薪酬分配指导思想和发展趋势向着“效率优先，兼顾公平”的创新性薪酬结构前进。[10]从小的指标为切入点，抓重点调结构，使整体优化，引领商业银行发展新纪元。

（一）确定合理的综合考核指标

商业银行薪酬激励机制的效果很多程度上依赖于其制定时所使用的原则、方法、思路、目标。有效的薪酬管理可以为薪酬奖惩提供依据，规范、引导商业银行从业人员行为，并促使商业银行薪酬管理机制更好的发挥作用。如何使薪酬激励机制最大程度的发挥其促进激发作用与该薪酬激励机制的目标有很大的相关性。

商业银行在制定薪酬激励机制时应该将系统风险系数考虑在内，将风险性指标作为系统内的一个重要考核指标从而保证整体机制的完善度和精准度。商业银行员工的薪酬应尽可能的与其绩效挂钩，并确立全方位、多层次、宽领域的指标综合考核业绩。在当代的商业银行薪酬激励机制中不仅重视物质激励的作用，更应视精神激励为一重要环节，加强对员工的精神犒劳，由内而外的增加员工的忠诚度。商业银行的内部激励对银行员工的组织承诺存在着现实性的激励作用。[11]美国著名社会心理学家马斯洛将人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要，五个层次依次由低到高、逐级递升，较低层次满足后对于较高的层次会有更加强烈的需求。将该理论运用到薪酬激励机制中，物质激励就好比较低层次的生理、安全需求，而精神激励就好比较高层次的需求，爱和归属、尊重以及自我实现，在薪酬激励机制的发展过程中物质激励机制已经达到了一个成熟的水准，如何更好地运用精神激励机制将成为薪酬激励机制创新的突破环节。增加对员工的薪酬激励是从内部角度出发，以柔克刚的手段，在无形中提升员工的忠心、自尊心、自信心，促进银行的内部稳定

从而推进业绩的提升。

（二）制定以绩效薪酬为主导，基本薪酬和福利保障为双翼的员工薪酬激励约束机制

1.巩固基本薪酬的地位

银行员工的薪酬有基本薪酬、福利薪酬、直接薪酬、间接薪酬、短期薪酬、长期薪酬等不同的划分方式，各种形式的薪酬作用方式各不相同。其中基本薪酬和福利保障能够为员工提供基本生活保障, 对于内部员工的稳定有着积极地促进作用。将员工的工作绩效与绩效薪酬相联系能够从根本上起到激励的作用。因此, 现代商业银行薪酬激励约束机制必须以与绩效紧密联系的绩效薪酬为主,与工作岗位相联系的基本薪酬和福利保障为辅。以绩效薪酬为主, 一方面必须大幅度的提高绩效薪酬的比重，另一方面, 绩效薪酬必须真正与其工作绩效相联系, 奖惩相间, 不能只停留在表面的形式上将固定收入换一种名称实际则与绩效无关，这样的薪酬激励机制很难真正发挥作用。

2.改善福利保障制度

改善商业银行福利制度，为薪酬激励机制的完善添砖加瓦。福利制度作为商业银行间接薪酬的重要组成部分对于整个薪酬激励机制结构的调整起着关键性的作用。商业银行的福利可分为个人直接获得的福利，即个人福利，和银行提供的全体员工共同享的福利，即集体福利。其中个人福利由职工住房补贴、养老保险、失业保险、医疗保险组成。集体福利主要由两部分构成，一类以保障员工的基本生活质量而设立的福利实施,包括:食堂、休息室、班车等;一类以活跃企业文化生活提高员工思想归属感为目的开设的福利设施,包括:宴会厅、棋牌室、阅览室、运动俱乐部等。部分银行为了丰富福利制度还实行了差异化管理，例如将工龄、职别与商业保险计划挂钩,不仅提供了一定的经济激励,同时还具备了行政激励和心理激励的效果。商业银行可以根据不同员工的年龄、文化背景、需求点建立起"自助餐式"的福利制度，使银行的福利制度更加具备个性化与可选性，满足人才多元化的需求。银行可以在内部实行养老金计划，补充医疗保险计划以及提取一定数额资金建立员工的个人账户，帮助员工实现购房等福利安排，为员工解除后顾之忧，这样既体现了企业对人力资本的重视，又提高了员工的忠诚度。

（三）加强高层管理人员薪酬信息披露使薪酬监管更加透明

金融危机爆发已久，但全球经济复苏乏力，不合理的金融机构薪酬制度是本轮金融危机的诱因之一，有关银行高管薪酬水平的争论不断，热度不减。多国政府监管部门、金融机构都面临着追问及被追问的实况。应运而生，全球银行业薪酬管理出现了一种“紧箍咒”与“透明度”双管齐下的变革趋势，要求商业银行提高薪酬激励的透明度、加强信息披露的呼声此起彼伏，通过加强薪酬监管来有效抑制银行系统性风险的做法正在成为各国、各机构普遍采纳的主流措施之一。如欧洲银行普遍推行的“限薪令”，早在2009年4月，G20伦敦峰会设立的金融稳定理事会就发布了《文件薪酬做法原则》，该文件成为危机爆发后高管薪酬监管开始的标志。美国同样采用了“限薪令”来约束银行业高管的薪酬，于2009年7月31日由众议院通过颁布实施《2009年企业与金融机构薪酬公平法案》，该法案确立了银行薪酬委员会和薪酬顾问的独立性，赋予股东更大的话语权来约束首席执行官的薪酬规模，并赋予股东对高管薪酬制度不具约束力的表决权。

中国银行家薪酬的面纱是伴随着银行股份制改革逐渐被揭开，银行业各项信息的透明度正逐步提高，在今后的发展中可以优化的方向有，首先，披露高管当期所有薪酬项目，除基本工资及奖金外，还应涵盖基于非权益方案的激励薪酬，股票、期权，企业年金固定收益价值递延薪酬在当期的收益以及所有其他薪酬。其次，优化使用可行性程度高的分析工具，使操作流程更加细致严谨，使披露结果在实质上更加具有意义。提高高层管理人员薪酬信息的透明度，有利于为银行员工提供明确的发展目标，起到良好的激励作用。透明的薪酬制度体现了不同岗位的价值水平，为员工明确职务体系确定职业生涯的方向。此外，透明的薪酬信息有利于投资者与社会公众及时了解银行经营状况，方便投资者及公众做出正确的选择，增强其信心。

（四）调整薪酬结构，注重长期激励

目前大多数商业银行采用短期激励为主长期激励为辅的薪酬激励机制，通过短期的激励达到的高效率可能会使企业进入一个循环误区，只有持续不断的进步才是企业通往成功之路的唯一方向。[12]

1.稳固短期结构推进长期安排

短期激励通常以年度为考核周期，称为年薪制，将员工薪酬与银行绩效挂钩，年薪制是国际上通用的短期薪酬模式，也被我国大部分银行所采用。长期激励是

银行股东为降低职业经理人的道德风险而实行的一项薪酬管理制度，其作用在于激励高管与一般员工共同努力，使其能够稳定地在银行中持久工作并着眼于银行的长期效益，从而实现银行的长期战略发展计划，其具体实施过程为以约定的薪酬给予购买未来一定时期内银行股份（股票）的权利来约束和激励员工，该手段体现出了银行的长期战略布局思路，因而从银行中长期发展的层面上来讲，调整薪酬结构，确立以长期为主短期为辅的激励机制尤为重要。

除了纵向上延伸长短期激励效果，横向拓展多元化薪酬激励结构也必不可少。出台员工持股计划，探索建立包括员工持股计划、股票期权在内的中长期激励模式，减少商业银行经营者的短期行为，使员工的收益与银行的成长有机结合，相互促进。

2.引入员工持股计划和股票期权制

采用职工持股计划，即让全体职员持有银行股份，让职工分享银行的经营成果，促使员工投身于银行长期建设，与银行同舟共济，共担荣辱。采用股票期权，即允许持有人在任何时间点都能以锁定的价格购买到相应的股票，从而随着股票价格上升时获取收益，该计划的主体主要锁定在银行中高层管理者和对银行有特殊贡献的员工，奖励他们出色的经营业绩和工作能力，并激发潜能，使其更加努力地投身于工作。

3.从短期到长期的全面统筹

商业银行的特殊性质决定其属于从事经营信用的企业，发放贷款，短期内就有利息收入，但也同样面临信用考验的风险，即这笔贷款能否在将来如期收回。倘若未能如期收回，该笔资金将变成不良贷款，侵蚀银行股东价值，降低银行经营绩效，使银行资产缩水。因此，银行比一般的企业更加注重短期行为，防止漏洞，防微杜渐，以免产生信用危机给银行经营绩效埋下祸根。这一经营特点决定了商业银行薪酬制度必须注重中长期激励并伴随多元化薪酬结构。过去，国有银行的中长期激励主要集中在住房和官阶，但当下，应弱化二者的激励作用，通过更为全面的筹划，将激励效果渗透在各个领域，将激励的范围尽量扩大。激励模式上，实施薪酬组合的激励手段，实现以会计盈余为基础的短期薪酬激励与以市场价值为基础的长期薪酬激励的结合。激励结构上，扩大长期薪酬比例，提升薪酬激励的整体有效性。这种薪酬激励机制的设计思路应成为当下商业银行薪酬激

励机制创新的流行趋势，通过多层次的薪酬激励使员工利益与银行的整体利益密切相关，以提升薪酬激励整合作用，使更多的员工从中获益，共享创新改革带来的成果。[13]

六、结束语

综上所述，商业银行薪酬激励机制的创新发展任重而道远，不仅要克服当下体系中存在的弊端进一步深入优化改革，还应伴随经济改革和发展的步伐对于商业银行的薪酬激励机制进行创新。商业银行的发展是金融市场发展的重要环节，薪酬激励机制创新将成为当下促进商业银行发展的重心，因此对于商业银行薪酬激励机制的创新研究必须提到日程上来，紧随国家经济形势，宏观掌握经济大局，做好充足的准备，适应经济转型带来的动荡。以确定合理的综合考核指标为基础，以建立绩效薪酬为主、基本薪酬和福利保障为辅的员工薪酬激励约束机制为导向，以调整薪酬结构,注重长期激励为根本方针，全面提高高层管理人员薪酬信息的透明度,增强投资者和社会公众的监督，从现行的商业银行薪酬激励制度中吸取经验和教训以促进银行业乃至整个金融市场的健康发展。

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致谢语

至此，我的论文写作已经接近尾声，回想这些撰写论文的日子更多的是感谢和感恩，感谢老师的教导，感恩一路陪伴的朋友。从不知从何入手到渐渐起步，多亏了导师的细心教诲和朋友的帮助。从存在很多问题的初稿到没有瑕疵的成品，真正体现了同心协力的过程。在此，由衷的向所有给予过我帮助和支持的老师和同学致谢！

农村商业银行薪酬管理办法

农村商业银行薪酬管理暂行办法 第一章总则 第一条为发挥薪酬分配的正向激励作用，切实转换经营机制，充分调动广大员工工作积极性、主动性和创造性，促进各项业务持续健康发展，根据《省行薪酬管理指导意见的通知》结合本行实际，特制定本办法。 第二条所有岗位贡献、酬劳均在岗位系数和绩效中体现。特殊岗位需要给予津补贴的根据省行统一规定发放。加班工资的计发按照有关规定执行。内退员工、工勤岗位工资按照省行有关人事管理办法执行。 第三条薪酬管理原则 一、按劳计酬原则。实行工资与个人劳动和绩效挂钩，按贡献计酬，体现多劳多得，拉开分配档次。鼓励基层员工工资高于机关员工工资，一般员工工资高于领导干部工资，经营岗位工资高于管理岗位工资。 二、质效优先原则。以总行为单位，工资增长总额、增幅不得高于利润增长总额、增幅，确保效益增长水平高于工资增长水平；将控新降旧、综合治理、案件及支付风险防范与绩效工资挂钩，对经营管理存在重大问题的单位及相关责任人按规定扣减绩效工资。 三、区别对待和兼顾公平原则。实行岗位和地域有别的考核机制，考核重点向一线倾斜、向经营岗位倾斜，向增量业务倾斜、向自营业务倾斜，培育全辖员工增强“劳动创造价值”的工作理念。 四、实事求是原则。坚持从实际出发，客观公正考核，对弄虚作假、徇私舞弊行为一律严肃查处。 第二章岗位设置 第四条全行设置管理岗、客户经理岗、柜员岗、保安岗及其他岗五类岗位。 一、管理岗。指基层支行(含营业部)从事管理工作的人员。主要包括：支行行长、副行长(正、副股级)、会计主管、专职信贷员。

二、客户经理岗。指基层支行从事存、贷款营销及管理的人员。包括一般信贷员、不良贷款清收盘活人员、专职揽储人员。 三、柜员岗。指基层支行营业人员。包括综合柜员、主管授权柜员及大堂经理。 四、大堂经理岗。特指总行下文聘任的扁平化支行大堂经理。 五、保安岗。指乡镇支行(不含天城)大堂保安人员。乡镇支行保安人员由内部职工担任。 六、其他岗。指上述界定岗位以外的其他岗位员工。 第三章薪酬构成 第五条薪酬构成 职工薪酬由基本工资、职级工资、效益工资、奖励工资及附加薪酬五部分组成。 一、基本工资 1、工龄工资。按照参加工作时间长短进行界定，每月按每年工龄XX元计算。 2、学历工资。中专及以下学历或员级、技工级职称每人XX元/月，大专学历或初级师、技师职称每人XX元/月，本科或中级师、高级技工职称每人XX元/月，研究生或高级师职称每人XX元/月。 3、农村支行津贴。为鼓励员工到山区农村支行工作，对农村支行干部员工计发农村支行津贴。其中：XX支行每人XX元/月；XX支行每人XX元/月；XX支行、XX支行、XX支行每人XX元/月。 二、职级工资 1、柜员岗。含综合柜员岗、授权岗、总行未下文聘任的其他大堂经理。一级柜员XX元/月；二级柜员XX元/月；三级柜员XX元/月。其中40岁以上不参与等级考核的，参照二级柜员标准计发。 2、客户经理岗。一级客户经理XX元/月；二级客户经理XX元/月；三级客户经理XX元/月。 3、大堂经理岗。扁平化支行已下文聘任的大堂经理XX元/月。 4、保安岗。指内部人员保安岗，支行保安岗人员由总行统一根据需求进行调配，每个支行定员1人，岗位工资XX元/月。保安岗以总行安排确定的人员为准。 5、管理人员和会计主管。各支行行长(营业部经理)、会计主管按XX元/月计发基本工资和职级工资，乡镇支行加计发农村支行津贴。 6、其他在岗人员。其他在岗人员未参加柜员岗、客户经理岗考核的，按XX元/月执行。 三、管理工资 (一)系数的确定。

员工激励及薪酬福利制度

员工激励及薪酬福 利制度

公司员工激励及薪酬福利制度 员工薪酬制度 一、管理层 1、管理层：总经理、部门经理、主管、领班。 2、管理层工资为年薪制，年薪的组成为：基础工资+绩效工资+奖金的形式。 3、基础工资与绩效工资的比例为：总经理：50%，部门经理：60% ：40%主管领班： 70% ：30% 工资等级比例

1、主管级以上的星级评定以年为单位，第一年能超额完成指标后，第二年可申请晋升；其余星级评定以季度为单位。 2、基础工资按月发放；绩效工资按比例年底发放： 完成营业指标100% （含）领取绩效工资100% 完成营业指标90%以上（含）领取绩效工资的85% 完成营业指标80%以上（含）领取绩效工资的70% 完成营业指标70%以上（含）领取绩效工资的50% 完成营业指标70%一下无绩效工资 3、中途离职、入职的绩效工资的发放标准

（1）被解雇的员工绩效工资按考核后全额发放； （2）申请离职被批准后按工作时间比例发放： （3）工作满四个月——发放考核后绩效工资的30% ； （4）工作满八个月——发放考核后绩效工资的60% （5）工作满一年全额发放考核后的绩效工资。 （6）未批准自动离职无绩效工资。 二、普通员工 1、工资结构为：基础工资+业绩提成+全勤奖+其它奖项 2、提成开业后另计；其它奖金：部门奖、优秀奖、特殊奖。 员工激励制度 一、奖项

1．微笑之星----奖100元/次 2．赏识之星----奖200元/次 3．节约之星----奖100元/次 4．技能之星----奖200元/次 5．卫生之星----奖100元/次 6．创新之星----奖200元/次 7．优秀新人奖----奖100元/次 8．销售之星----奖100元/次 9．奉献奖----奖100元/次 10．心态奖----奖50元/次 11．特殊贡献奖----视情况而定 12．文体娱乐活动奖----视情况而定 二、评奖办法 1、上述奖项各部门于月初3号将本部门员工提名及个人资料报 到行政人事部，填写《优秀员工考评表》；考核过程由本部门与行政人事共同参与（本部门意见占70%，行政人事部意见占30%），并依据“评奖细则”做好考核记录；考评结果于月末28

商业银行薪酬激励体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析

商业银行薪酬激励体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析 引言： 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬激励体系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻碍了商业银行的进一步发展。那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬激励体系，如何提高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银行企业管理者关注的焦点。科学有效的薪酬激励体系可以让员工感受到其收益是与其责任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。由此可见，搭建科学有效的薪酬激励体系是商业银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某商业银行搭建薪酬激励体系方案（EVA奖金计划）的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业 法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行 下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点 布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步 走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、 服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具 有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能

银行分行一线员工薪酬激励制度设计[2020年最新]

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行一线员工薪酬激励制度设计 第2章ⅩⅩⅩⅩ分行一线员工薪酬激励现状分析 2.1ⅩⅩⅩⅩ分行的一线员工结构及特点 ⅩⅩⅩⅩ分行属于一级分行，辖属于总行。到2015年12月底为止，ⅩⅩ ⅩⅩ分行已有二级分行5个、一级支行7个，营业网点227个，在职员工4663 名。 2015年是ⅩⅩ分行加快转型发展的关键之年，ⅩⅩ分行全面创新，加速转 型，综合竞争力显著提升。分行全量资产超3400亿元，全口径存款超2500亿 元，中间业务收入超29亿元，实现利润超70亿元，不良率0.99%，进一步确 立了ⅩⅩ银行在ⅩⅩ市大型商业银行中资产总量第二、资产质量第一的地位和 格局。 2.1.1全行人员结构概况 截至2015年12月31日，ⅩⅩ分行营业机构227个，全行员工数量4663 名，平均年龄35岁。其中男性占比47%，女性占比53%；分行本部人员669名， 占比14%，二级分支行人员3994名，占比86%；全行网点人员共计2624名，占 全行人数的56%，主要包括网点负责人、营业主管、对公客户经理、个人客户 经理、综合柜员。全行本科及以上学历员工占比为68%，其中全日制本科及以 上员工比例为50%。本文所涉及到的一线员工包括全行网点所有人员以及分支 行部门中参与营销的对公客户经理和个人客户经理。人员结构分布如图 2.1-2.2 和表2.1所示。 2.1.2 2015年底ⅩⅩ地区四大行机构、人员结构比较 ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行在ⅩⅩ地区四大行中是第一家被确定为由总行直接管辖的一级分行，截止

2015年年底，ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行的机构规模、人员规模、大 专及以上学历人员占比、四十岁以下人员占比在ⅩⅩ地区四大行中排名均为第二，如表 2.2-2.5所示。 2.1.3分行一线岗位人员结构分析 （1）网点负责人结构分析 总体情况：全行网点负责人共计333人，其中男、女性各占比50%；年龄结构：平均年龄38岁，其中31-50岁人员为主体，占比80%；学历结构：本科及以上学历人员占比60%； 行龄结构：平均行龄16年，行龄15年以上人员占比最高，为54%。 （2）营运主管结构分析 总体情况：截至2015年底，全行营运主管共236人； 年龄结构：平均年龄36岁，其中31-40岁人员占比最高，为44%；学历结构：本科及以上学历人员占比为54%；

薪酬制度与员工激励问题初探

本科生毕业论文 论文题目：薪酬制度与员工激励问题初探 姓名：黄炎龙 指导教师：王华春 专业：人力资源 年级：1109 层次：专升本 学习中心：政法直属 完成时间：2013年10月27日 北京师范大学继续教育与教师培训学院

薪酬制度与员工激励问题初探 [摘要]薪酬制度与员工激励是当代管理学一个不可或缺的分支，在管理实践中有着重要的指导作用。薪酬就是企业对员工给企业所做的贡献所付给的相应的回报和答谢。薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。薪酬激励是一种最重要的、最易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。所以，企业要认真对待薪酬管理制度中存在的问题，结合企业实际，建立一套科学有效可行的薪酬制度，对现有的薪酬制度进行改革和创新，使之更适应企业的实际需要，充分发挥薪酬制度的激励和约束作用，使薪酬制度成为企业发展、完成组织目标的强有力的激励工具。 [关键词]薪酬管理激励 薪酬制度管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，科学有效的薪酬制度管理能激励员工。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的影响。薪酬制度是人力资源管理的主要职能之一，“激励是管理的核心”，而薪酬激励又是企业目前最普遍采用的且行之有效的一种激励方式。因此，制定出合理的薪酬制度不但能有效地激励员工的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标而奋斗，提高企业效益，而且还能在人力资源日益激励的知识经济时代吸引和保留住高素质和具有竞争力的员工队伍，确保企业的继续发展和壮大。 一、制定科学的薪酬管理制度 薪酬制度是企业人力资源管理理论的重要组成部分,每个企业都有自己的一套薪酬管理制度,建立一套科学合理的薪酬制度对企业来说是至关重要的。制度要遵循以下几点：（一）薪酬管理制度要具公平性 其中包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面的内容。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同；内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献；个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。 （二）薪酬管理制度要具竞争性 是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力、留得住人才、能制约竞争对手的人力资源战略。 （三）薪酬管理制度要具激励性 就是要在内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开、加大差距，真正体现按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的个人努力和执行能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩。 （四）薪酬管理制度要具经济性 提高员工的薪酬水平，一方面可提高竞争性和激励性，另一方面也会增加劳动力成本，从而最终增加产品和服务的价格。企业在考察人力成本时，不能只看薪酬水平的高低，还要看员工的绩效水平。因为，员工绩效水平对产品竞争力的影响往往大于对成本因素的影响。 以上几点中，“薪酬管理要具激励性”是核心，薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有

商业银行薪酬体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核案例及分析

商业银行薪酬体系中存在的问题及解决方案——最经典的绩效考核 案例及分析 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体 系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻 碍了商业银行的进一步发展。那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬体系，如何提 高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银 行企业管理者关注的焦点。科学有效的薪酬体系可以让员工感受到其收益是与其责 任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的 同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。由此可见，搭建科学有效的薪 酬体系是商业银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为 某商业银行搭建薪酬体系（EVA奖金计划）的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。

农村商业银行薪酬制度改革研究

农村商业银行薪酬制度改革研究 随着我国农村金融体制改革的不断推进,农村信用社和信用联社也纷纷向农村合作银行和农村商业银行转轨。由于长期遗留下来的体制和机制上的缺陷,我国尚未建立相对科学、合理、公平、公正的农村商业银行薪酬制度和绩效管理制度,严重影响了农村金融机构员工竞争力的提升。由于缺少一套完整的体现不同岗位特点及业绩贡献的薪酬制度,使得农村商业银行的市场竞争力较弱,人才引进与培养的步伐较为缓慢。因此,农村商业银行薪酬制度改革及制度设计研究对于增强农村商业银行的市场竞争力,提升银行绩效和员工满意度具有较为重要的实际意义。 大量的文献研究和实地调研成果表明,农村商业银行的发展需要员工保持一定的积极性和创造性,而具有激励作用的薪酬制度是调动员工积极性和创造性的一个重要保证。农村商业薪酬制度的形成是我国农村金融体制的新兴事物,它应当是一个渐进有序推进的过程,薪酬机制的设计不仅应该考虑银行业的一般性发展规律,还必须与当地的实际经济情况以及银行自身业务经营情况相匹配,从而保证薪酬制度设计的实用性、公平性和有效性。本文通过历史与现状分析、理论和实证相结合的研究方式,对农村商业银行薪酬制度改革及薪酬设计的相关理论问题进行了全面系统地研究,主要研究内容和创新点如下：(1)我国农村商业银行体制改革方向和薪酬制度改革的基础理论。本文回顾了国外农村商业金融组织的发展模式、经验教训以及对我国的启示,分析了我国农村商业银行发展进程和特点,并详细介绍了薪酬机制设计相关的委托代理理论、契约理论、激励理论和薪酬宽带理论。 (2)农村商业银行的薪酬设计方法。从农村商业银行薪酬管理的历史分析入手,本文深入讨论了农村商业银行的薪酬改革进程与薪酬体制现状以及存在的问题和原因,探讨了农村商业银行薪酬设计的基本方法,通过模型研究了面向农村商业银行的薪酬设计方案,提出了相关的薪酬发放方式和薪酬评估方法,并结合芜湖市扬子农村商业银行薪酬改革实际,分析其薪酬设计的原则和具体方案,包括基本薪酬方案、福利性收入方案和绩效薪酬激励设计方案。(3)支撑农村商业银行薪酬体制建设的政策建议。本文提出并深刻分析了农村商业银行薪酬体制建设的相关政策建议,包括完善薪酬体制建设的企业环境,建立有效的岗位分析和

中外商业银行组织结构案例

中外商业银行组织结构案例 一、背景资料 1、花旗银行的组织结构模式 花旗银行的前身是纽约城市银行（City Bank of New York），成立于 1812 年。 历经两个世纪的潜心开拓后，花旗银行与旅行者集团在 1998 年合并组成了新公司成为“花旗集团”。目前，花旗集团已经成为全球最大的金融服务机构，为逾一百多个国家约二亿消费者、企业、政府及机构提供品种繁多的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。 （1）以客户为中心，采取纵横交叉的矩阵式组织结构， 2002 年 6 月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡；目标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有全球影响力的“花旗银行”，确保在各区域市场上能够占据领先位置。从图1我们可以看到，花旗集团的全部业务被划分为三大块： 图1：花旗银行组织结构图① 花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、 欧洲和非洲。以其全球消费者业务集团为例，其内部组织结构如图 2，集团内部分设业务管理部门和职能管理部门，这种矩阵式结构由“纵轴”产品线和“横轴” 职能部门组成，轴心是客户群。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从 业背景的专业人员，“纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的全面信息，在避免了人力重叠、收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对市场变化做出反应。 ①根据花旗银行年报绘制

通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地市场上品牌的理念得到很好的理解，从而全面推进具有统一“花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。 图2：花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构 （2）二维双重报告关系制 地区分行的业务部门分管和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责，即将同一层面的专业化板块（各职能部门）和上下垂直型领导关系（总分行）紧密结合，实行双重命令链，使员工同时接受双重领导，摈弃两者中任何一方可能存在的不足。 总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进 入该市场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。 在以客户为中心的经营理念指导下花旗银行既强调垂直领导关系又十分重视横向的支持、协调、辅助和监督。一般而言，总行内部每一业务层面的负责人在重要业务或管理问题上须与首席执行官（CEO）直接沟通，及时汇报、听取指示；而后者也给予前者必要的支持和协助有时甚至直接参与市场营销和公关协调各方面的关系。即使在分支机构，其主要负责人通常亦兼任主要业务板块的领导工作从而形成了纵横之间的紧密结合，以增强团队的合力。此外，在业务发展过程中有时客户会提出涉及不同业务线的产品或服务需求，这时银行根据需要，由不同板块的客户经理和产品经理临时组成客户关系经理小组共同为客户服务。这种团队作用的发挥一般也是通过纵横“双道命令系统”来实现的。它打破了条与条之间的阻隔加强了各部门之间的协作配合能在不增加机构和人员编制的前提下将不同部门的专业人员集中在一起较好地解决急难问题从而也较好地解决业务创新中银行内部组织结构相对稳定和工作任务多变之间的矛盾。

银行员工薪酬福利规章制度

银行员工薪酬福利规章制度 银行员工薪酬福利都是挺好的，所以有很多的人都会想要知道银行的薪酬福利规定。下面是为你精心推荐的银行员工的薪酬福利制度，希望对您有所帮助。 第一章总则 第一条为充分发挥薪酬在商业银行公司治理和风险管控中的导向作用，建立健全科学有效的公司治理机制，促进银行业稳健经营和可持续发展，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》的有关规定，参照金融稳定理事会《稳健薪酬实践的原则》等国际准则，制定本指引。 第二条本指引所称薪酬，是指商业银行为获得员工提供的服务和贡献而给予的报酬及其相关支出，包括基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励、福利性收入等项下的货币和非现金的各种权益性支出。 第三条本指引所称商业银行，是指在中华人民共和国境内依法设立的吸收公众存款、发放贷款、办理结算等业务的企业法人。 第四条商业银行应制定有利于本行战略目标实施和竞争力提升与人才培养、风险控制相适应的薪酬机制，并作为公司治理的主要组成部分之一。薪酬机制一般应坚持以下原则： (一)薪酬机制与银行公司治理要求相统一。 (二)薪酬激励与银行竞争能力及银行持续能力建设相兼顾。 (三)薪酬水平与风险成本调整后的经营业绩相适应。 (四)短期激励与长期激励相协调。

第二章薪酬结构 第五条商业银行应设计统一的薪酬管理体系，其薪酬由固定薪酬、可变薪酬、福利性收入等构成。固定薪酬即基本薪酬，可变薪酬包括绩效薪酬和中长期各种激励，福利性收入包括保险费、住房公积金等。 第六条基本薪酬是商业银行为保障员工基本生活而支付的基本报酬，包括津补贴，主要根据员工在商业银行经营中的劳动投入、服务年限、所承担的经营责任及风险等因素确定。津补贴是商业银行按照国家规定，为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致员工实际收入下降等给予员工的货币补助。商业银行应当按照国家有关津贴、补贴的政策标准确定津补贴。 商业银行应科学设计职位和岗位，合理确定不同职位和不同岗位的薪酬标准。不鼓励商业银行设立保底奖金，如果确有实际需要，保底奖金只适用于新雇佣员工入职第一年的薪酬发放。 商业银行的基本薪酬一般不高于其薪酬总额的35%。 第七条绩效薪酬是商业银行支付给员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要根据当年经营业绩考核结果来确定。绩效薪酬应体现充足的各类风险与各项成本抵扣和银行可持续发展的激励约束要求。 商业银行主要负责人的绩效薪酬根据年度经营考核结果，在其基本薪酬的3倍以内确定。

员工薪酬与激励管理制度

员工薪酬与激励管理制度 员工薪酬与激励管理制度对薪酬和激励作出了规定,规范了员工薪酬与激励管理方面的各个事项,为薪酬与激励管理提供了依据。下面是某企业制定的员工薪酬与激励管理制度,供读者参考。 员工薪酬与激励管理制度 第1章总则 第1条目的 为了将员工工作绩效与企业经济效益有机结合,形成与企业绩效考核挂钩的薪酬激励制度,规范企业员工的薪酬分配行为,充分调动员工的积极性和创造性,发挥薪酬体系的激励作用,特制定本制度。 第2条制定原则 1. 竞争原则 根据企业的支付能力、所需人才的可获得性等具体条件,制定具有相对市场竞争力的薪酬制度。 2. 公平原则 既使本企业的薪酬水平相对于行业内其他企业的薪酬水平具有一定的吸引力,又使企业内部不同部门、不同职务序列、不同岗位员工之间的薪酬分配相对公平合理。 3. 激励原则 根据员工工作岗位的差别及对企业贡献的不同,真正体现多劳多得及按贡献大小分配薪酬的原则。 第3条适用范围 本制度适用于本企业所有员工。 第2章薪酬构成及工资系列 第4条企业正式员工薪酬构成 1. 企业高层薪酬构成=基本年薪+年终效益奖+股权激励+福利 2. 员工薪酬构成=岗位工资+绩效工资+工龄工资+各种福利+津贴或补贴+奖金 第5条试用期员工薪酬构成 1. 企业一般员工试用期为1~6个月不等,具体试用期视劳动合同法、企业有关规定及其所在

岗位而定。 2. 员工试用期工资不少于转正后工资的80%,试用期内不享受针对正式员工发放的各类补贴。 第6条根据不同职务性质,将企业工资划分为行政管理、技术、生产、营销、后勤五个工资系列。员工工资系列适用范围详见下表。 工资系列适用范围表 第3章高级管理人员薪酬标准的确定 第7条基本年薪是高级管理人员的一个稳定收入来源，由个人资历和职位决定。该部分薪酬应占高级管理人员全部薪酬的30%～40%。 第8条高级管理人员的具体薪酬水平由薪酬委员会依据上一年度的企业总体经营业绩以及薪酬市场调查数据来确定。 第9条年终效益奖 年终效益奖是对高级管理人员经营业绩的一种短期激励，一般以货币的形式于年底支付，该部分应占其全部薪酬的15%～25%。 第10条股权激励 股权激励主要有股票期权、虚拟股票、限制性股票等方式，依据高层管理者对企业的贡献程度、任职年限等分配。 第4章一般员工工资标准的确定 第11条岗位工资 企业实行岗位等级工资制，根据各岗位所承担工作的特性及对员工能力要求的不同，将岗位划分为不同的级别，实行梯级工资标准。 第12条绩效工资

中外商业银行公司治理结构的比较借鉴

中外商业银行公司治理结构的比较借鉴 在中国金融体系中，占据主体地位的商业银行的经营效率，不仅影响到商业银行体系的经营状况和市场竞争力，而且还在宏观上影响到金融资源的配置效率和经济增长的潜力与质量。而在影响商业银行经营效率的众多因素中，公司治理结构问题已经成为关键性因素之一。但摆在我们面前的事实是，随着我国金融体制改革的深化发展，特别是加入世贸组织后中外银行业竞争态势的加剧，我国商业银行公司治理结构中存在的问题正日益突显，有些则成为制约其进一步发展的瓶颈。因此，研究国外商业银行公司治理结构的成功案例，对优化我国商业银行公司治理结构具有一定借鉴意义。 一、国外商业银行公司治理结构公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，一般泛指公司管理与激励约束的方法。由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同，不同国家和地区商业银行的公司治理结构是有差异的，从世界范围来看，目前主要有两种典型的模式：一种是以英国和美国为代表的市场导向型公司治理结构，另一种是以德国和日本为代表的控制导向型公司治理结构。（一）两种模式的比较 1.英美模式由于英国和美国的股市比较发达，银行的中小股东较多且高度分散、股市流动性强，银行资产结构中股市的地位举足轻重，因而英美模式的公司治理更多地依赖于银行外部市场的力量和相应完善的立法及执法机制，强调银行财务数据的充分公开，增强透明度，禁止内部人交易，用股票市场监督经理活动。

2.德日模式德国和日本等控制导向型的公司治理则由于银行资本主要来自于占据支配地位的财团，因而更多地依靠债务约束和经营者的“团队精神”，以及法人股东在银行非正常状态下的控制力。 客观地说，上述两种模式在不同国家、不同的环境下均发挥了相当重要的作用，促进了各自国家经济的快速发展。而且，随着经济金融全球化进程的加速，近年来，两种模式也在不断互动、不断融合，以进一步提高治理结构的有效性。具体来说，英美模式中，机构投资者开始成为主导性的投资者，并且更为积极地参与公司事务，监督公司管理层。德日模式中来自外部的监督也在增强，养老基金、共同基金等机构投资者在稳步发展，许多大型公司也开始公开上市，信息披露在不断加强，中小股东的合法权利不断增多。 （二）典型案例 从我国商业银行社会定位看，更倾向于德日模式。因此，下面的介绍将以德日模式的典型代表——德意志银行为例。 德意志银行成立于1870年，是德国最大的商业银行，从事全能银行业务，在国际银行业中占据显著地位。 德意志银行公司治理的目标是立足于提升和强化现有的及潜在的股东、消费者、雇员和在国内以及国际市场上的一般社会公众的信任度。 1.组织结构与制衡机制德意志银行公司治理的组织结构由股东大会、监事会、执行董事会和经理层组成。监事会是公司股东和员工利益的代表机构和决策机构，主要是负责任命、监督执行董事会，并为执行董事会提供咨询。执行董事会负责日常银行的经营管理，向监事会报

公司薪酬激励制度

公司薪酬激励制度 第一章总则 第一条为规范公司内部薪酬管理，充分发挥薪酬体系的激励作用，制定本制度。 第二条本制度制定了两类人力资源：重要人力资源、普通人力资源的薪酬体系构成及管理。第三条公司薪酬设计按人力资源的不同类别，实行分类管理，着重体现岗位价值和个人贡献。鼓励员工长期为企业服务，共同致力于企业的不断成长和可持续发展，同时共享企业发展所带来的成果。 第二章普通人力资源的薪酬体系 第四条公司薪酬体系由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等部分组成。 (一)岗位工资 是根据岗位在企业中的重要程度确定的工资标准，岗位工资加工龄与学历补贴构成标准工资。 (二)工龄与学历补贴 是对员工长期为企业服务和员工教育付出所给予的一种补偿。工龄与学历补贴按月发放。(三)业绩工资 业绩工资根据企业超额奖兑现情况由企业制定分配方案，业绩工资一般在年终依据考核结果发放。 (四)奖金 是指对做出重大贡献或优异成绩的集体或个人给予的奖励。奖金可以在任何时期发放。(五)福利 是指公司对员工在公司成长或发展过程中贡献的回报，同时也为鼓励员工长期为企业服务而设立的增收项目。 第三章重要人力资源的薪酬体系 第五条重要人力资源的薪酬由岗位工资、工龄与学历补贴、业绩工资、福利补贴等构成。 第六条岗位工资 岗位工资由公司在核定的工资总额内根据不同岗位在企业中的相对价值确定。公司聘任的专业职务人员的岗位工资一般为：高级专业职务比照公司副总经理的岗位工资标准确定，中级

专业技术职务比照公司部门经理工资标准确定，初级专业职务由公司根据实际情况规定。特殊专家的岗位工资标准可不受上述条件限制。 岗位工资按月发放，年终与绩效考核结果挂钩兑现。 第七条业绩工资 公司根据年终考核汇总结果，制定重要人力资源的业绩工资分配方案。 第八条福利补贴 公司根据本企业的实际，制定重要人力资源的福利补贴方案。 第四章普通人力资源——营销人员的薪酬体系 第九条根据普通人力资源中营销人员职业的特殊性，为突出营销人员在企业中“龙头”的作用，制定不同的薪酬体系。 第十条营销人员薪酬体系由岗位工资、工龄和学历补贴、业绩工资、奖金、福利补贴等构成。第十一条营销人员的薪酬设计应本着“高报酬与责任并重”的原则设计。 第十二条岗位工资 (一)岗位工资由公司在核定的工资总额内按普通人力资源岗位平均工资测定。 (二)营销人员浮动工资必须与销售任务指标按季度或年度考核结果挂钩发放。 第十三条业绩工资 业绩工资由公司根据超额奖兑现情况由人力资源部制定分配方案，也可根据销售任务指标奖罚办法在核定工资额内计发业绩工资。 第十四条奖金 对做出重大贡献或业绩突出的营销人员，可给予高额奖励。 第十五条营销人员的福利项目由公司根据实际情况制定。 第五章工龄与学历补贴 第十六条工龄与学历补贴按员工在取得相应学历后实际为公司连续工作年限累加计算。具体标准如下： 学历补贴如下：

商业银行薪酬体系设计——最经典的绩效考核案例及分析

商业银行薪酬体系设计——最经典的绩效考核案例及分析 银行这样的金融企业相较于其他行业是一个较为稳定的行业，但是随之出现的是员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，且银行现行的薪酬体 系像“大锅饭”一样，人人水平差不多，起不到薪酬激励的作用，这些问题严重阻 碍了商业银行的进一步发展。那么商业银行如何搭建科学有效的薪酬体系，如何提 高员工的工作积极性，如何使员工与商业银行成为一个利益共同体，就成为商业银 行企业管理者关注的焦点。科学有效的薪酬体系可以让员工感受到其收益是与其责 任、能力、业绩的大小相挂钩的，从而提高员工的工作积极性，在提高个人绩效的 同时提高商业银行的绩效，实现个人与组织的双赢。由此可见，搭建科学有效的薪 酬体系是商业银行实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为 某商业银行搭建薪酬体系（EVA奖金计划）的项目纪实。 【客户行业】银行业 【客户背景】 山西省某商业银行是一家省属大型金融企业，由地方财政、企业法人和个人投资入股的地方性股份制商业银行，于1999年成立，全行下设80余个营业网点，营业网点遍布市区。其目标是将完成省内网点布局、逐步向省外拓展辐射、择机在境内外资本市场公开上市的“三步走”发展战略。把该商业银行打造成为资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的，根植三晋、服务山西、面向全国、走向世界的，具有较强竞争力和影响力的民族品牌银行。 【现状问题】 作为银行这样的金融企业，相比较其他行业来讲，是工作较为稳定的一个行业，员工自身无形之中有一种自豪感。员工在工作中发展平稳，但是从长远发展的角度来看，银行面临着一个非常尴尬的局面：员工工作没有激情，处于一种安于现状、不思进取的状态，整个员工队伍缺乏积极向上的朝气；员工工作中不像其他服务行业的员工那样在主动地为客户提供各项业务服务，而是处于一种等待状态。而且，柜员间的收入多是通过业务量来体现，在薪酬分配时也仅是分配到支行，然后支行内部进行二次分配，这样，每个人的水平差不多，在收入上彼此之间没有多大的差别，同时受业务内容范围的限制，有能力之人无用武之地，只是在机械地做一些日常的工作，年复一年、日复一日，激情自然被磨灭殆尽。 【华恒智信分析解读】 对于员工的有效激励，是激发员工工作积极性的重要举措。既然是激励，就不能像大锅饭一样，人人有奖，这样做不但没有让员工体现到激励的好处，反而会磨灭工作的热情，因为没有真正地体现出多劳多得的思想；对于企业来讲，只能是“出力不讨好，花了钱也不能让员工认可”。

银行薪酬管理办法

银行薪酬管理办法 银行薪酬管理办法 银行薪酬管理办法 银行薪酬管理办法 中国建设银行文件建总发〔2009〕 77 号关于印发《中国建设银行工资支付管理办法》的通知各省、自治区、直辖市分行，总行直属分行，苏州、三峡分行，哈尔滨、常州培训中心: 为规范工资支付行为，维护员工合法权益，根据国家相关法律法规，并在广泛征求员工意见的基础上，总行制定了《中国建设银行工资支付管理办法》 ( 以下简称《办法》 ) 。 《办法》已于 2009 年 3 月 3 日经中国建设银行第

17 次行长办公会议审定通过，现印发全行，请认真贯彻执行。 本办法实行后，现行工资管理规定与本办法不一致的，以本办法为准。 二○○九年四月二日中国建设银行工资支付管理办法第一章总则 第一条为规范工资支付行为，维护员工合法权益，根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》及有关法律、法规的规定，结合建设银行实际，制定本办法。 第二条本办法适用于建设银行境内各级机构及其劳动合同制员工。 第三条本办法所称工资是指各级机构以货币形式直接支付给员工的劳动报酬，包括基本工资、岗位工资、绩效工资、加班工资以及特殊情况下支付的工资等。 第二章一般性规定 第四条一级分行应成立薪酬管理委员会，涉及员工工资管理的重大事项需经薪酬管理委员会集体研究。 第五条各级机构应依照法律法规和上级机构管理规定制订本机构的工资分配制度,并报上级管理机构备案。 工资分配制度应公开征求员工意见或提请职工代表大会讨论，并向本机构全体员工公布。

第六条各级机构实行工资总额预算管理，不得超预算支付工资，超额部分从次年工资预算中双倍扣回。 第七条工资须足额分配至员工，各级机构不得挪作它用。 第八条各级机构应与员工在劳动合同中约定工资标准或工资分配制度，按照合同约定支付员工工资。 第九条各级机构应以货币形式支付工资。 工资要在工资支付清单中列明，工资支付清单可以为纸质清单或电子清单。 第十条各级机构原则上以月为周期支付员工工资。 以完成一定工作任务计发工资的，应在完成工作任务考核或评价后 1个月内支付员工工资。 各级机构应在每月 25 日之前向员工支付工资，年度内如遇法定节假日或休息日，应提前在最近的工作日支付。 各级机构不得克扣或无故拖欠员工工资。 第十一条各级机构应按照工资支付周期编制工资支付记录表，并至少保存五年备查。 工资支付记录表应包括单位名称、员工姓名、支付时间、支付项目和金额、加班工资金额、应发金额、扣除项目和金额、实发金额等事项。 各级机构应定期向员工公布其本人的工资支付记录。

浅谈对薪酬制度与员工激励的认识

浅谈对薪酬制度与员工激励的认识 【摘要】企业薪酬制度是否行之有效，其对企业的竞争、人才的控制有重要意义。本文通过对薪酬制度的内在要求、薪酬激励作用的认识以及企业薪酬制度、薪酬管理中存在的问题和不足并提出一些建议，使我们对薪酬在企业管理中的重要性有初步的认识。 【关键词】薪酬管理；激励；公平 薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容和最有效的管理方式，合理有效的薪酬管理机制能够激励员工发挥出最佳的工作潜能，为企业创造更大的价值。薪酬激励也是一种最重要的、最容易运用的方法。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得和基本上的生活保障，它在一定程度上代表着企业实力、代表员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。科学合理的企业薪酬制度对员工的工作态度、行为和绩效可以产生正面的、积极的影响。 1 薪酬制度的内在要求 1.1 公平性要求 薪酬制度的公平性包含外部公平性、内部公平性和个人公平性三方面。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应该基本相同；内部公平性指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献；个人公平性主要涉及同一企业中相同岗位的人所获薪酬的比较。 1.2 竞争性要求 竞争性是指在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准所达到的吸引力，要能够留得住企业人才，要能够制约具有竞争对手的人力资源战略。 1.3 激励性要求 这是要在企业内部各类、各级职务的薪酬水平上，适当拉开相对差距，真正体现出按贡献参与分配的原则。需要注意的是报酬要与员工的努力和执行能力相结合、与员工风险权责相当、与所创造的价值对应、与个人绩效挂钩、与市场薪酬水平相一致。 1.4 经济性要求 提高员工的薪酬水平，一方面可提高企业的竞争性和对员工的激励性，当然另一方面也就会增加企业的劳动力成本，从而也就回提高产品和服务的价格；滞后的薪酬制度会减弱企业的竞争和对员工产生消极的工作状态，甚至会增加员工

中外商业银行公司治理结构比较

中外商业银行公司治理结构比较 在中国金融体系中，占据主体地位的商业银行的经营效率，不仅影响到商业银行体系的经营状况和市场竞争力，而且还在宏观上影响到金融资源的配置效率和经济增长的潜力与质量。而在影响商业银行经营效率的众多因素中，公司治理结构问题已经成为关键性因素之一。但摆在我们面前的事实是，随着我国金融体制改革的深化发展，特别是加入世贸组织后中外银行业竞争态势的加剧，我国商业银行公司治理结构中存在的问题正日益突显，有些则成为制约其进一步发展的瓶颈。因此，研究国外商业银行公司治理结构的成功案例，对优化我国商业银行公司治理结构具有一定借鉴意义。 一、国外商业银行公司治理结构公司治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，一般泛指公司管理与激励约束的方法。由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同，不同国家和地区商业银行的公司治理结构是有差异的，从世界范围来看，目前主要有两种典型的模式：一种是以英国和美国为代表的市场导向型公司治理结构，另一种是以德国和日本为代表的控制导向型公司治理结构。 （一）两种模式的比较 1.英美模式由于英国和美国的股市比较发达，银行的中小股东较多且高度分散、股市流动性强，银行资产结构中股市的地位举足轻重，因而英美模式的公司治理更多地依赖于银行外部市场的力量和相应完善的立法及执法机制，强调银行财务数据的充分公开，增强透明度，禁止内部人交易，用股票市场监督经理活动。 2.德日模式德国和日本等控制导向型的公司治理则由于银行资本主要来自于占据支配地位的财团，因而更多地依靠债务约束和经营者的“团队精神”，以及法人股东在银行非正常状态下的控制力。 客观地说，上述两种模式在不同国家、不同的环境下均发挥了相当重要的作用，促进了各自国家经济的快速发展。而且，随着经济金融全球化进程的加速，近年来，两种模式也在不断互动、不断融合，以进一步提高治理结构的有效性。具体来说，英美模式中，机构投资者开始成为主导性的投资者，并且更为积极地参与公司事务，监督公司管理层。德日模式中来自外部的监督也在增强，养老基金、

商业银行薪酬管理制度

★机密 黄石市商业银行薪酬管理办法草案 （征求意见稿） 北大纵横管理咨询企业 2004年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章工资总额 (2) 第三章薪酬体系 (2) 第四章薪酬结构 (2) 第五章年薪制 (6) 第六章岗位绩效工资制 (6) 第七章提成工资制 (7) 第八章工资调整 (12) 第九章工资特区 (12) 第十章其它奖项 (13) 第十一章附则 (14) 附件一黄石商行岗位等级分布图 (16) 附件二岗位薪级工资标准表 (18) 附件五岗位浮动工资试算表 (20) 附件五：薪酬发放流程 (23)

第一章总则 第一条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为企业付出的劳动和做出 的业绩给予合理的回报和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩紧密结合； （三）使薪酬与企业的发展有效结合起来。 第二条适用范围 凡黄石市商业银行（以下简称黄石商行）的各级从业人员，除人力资源部另行 的专案方式处理者外均依本方案实施。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发 展的原则： 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。在薪酬结构调 整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一 定幅度的提高，使黄石商行的薪酬水平具有一定的市场竞争力。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性 工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，开放不同薪酬通道，使不同岗位的员 工有同等的晋级机会。 经济性原则：薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的 增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工 资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。 第四条依据 薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，并参考黄石市社会平均工资水平和金融行业平均水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价 水平。 第五条总体水平