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论领导者在团队建设中的作用

论领导者在团队建设中

的作用

Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

论企业领导者在团队建设中的作用

专业人力资源管理

学生姓名高 x 准考证号 53XXXXXXXXXXX 指导教师刘xx 职称教授

日期 2015年1月

结论 (15)

参考文献 (16)

论企业领导者在团队建设中的作用

xx工商大学人力资源管理专业作者:xx

指导教师:刘XX

【摘要】当今社会，无论是机关单位还是大中小企业，都必须有团队形式的存在，在团队建设中领导者是核心人物，我们可以称之为“领头羊”或者是

“掌舵者”等，由此可以看出，领导者是企业团队建设中承上启下、承前启后、承点启面的中坚力量，是企业的栋梁。它的目的是为了提高团队绩效、促进团队发展、确保团队成功。然而这个特殊的角色不能超越于团队，不能存在于团队之外，但又必须从一个高远的，先知先觉的，全面视点的带好整个团队。没有一个出色的领导者也就很难有一个出色的团队，没有一个出色的团队也难以想象会有一个积极向上、朝气蓬勃的企业。作为一个领导者,如何才能带领好自己的团队,又应该以怎样的行为来维护企业团队的完整呢我认为，首先是领导者脑子里面首先要有团队意识，知道团队在企业中的重要性，能找出团队建设中存在着一些什么问题，并且能及时的处理好这些问题，那么这个领导者才能带出一支强有力的团队。本文针对团队的含义和企业领导者在团队建设中的重要性，以及在团队建设过程中所遇到的问题，领导者在团队建设中如何发挥作用进行了论述。

【关键词】企业；领导者；团队建设；绩效；岗位职责。

Discussion on enterprise leaders in the team 's role in the

construction

【Abstract】In today's society, regardless of is the organs and units or small business, must have the team form of existence, in team building was the leader of the core characters, known as " leading sheep" or" at the helm", thus it can be seen, was the leader of the team construction of the enterprise between, before, the bearing point and surface backbone, is the enterprise leaders. Its purpose is to improve team performance, promote team development, ensure that team success. However, this particular role can exceed the team, cannot exist in the team, but also must be from a lofty, having foresight, comprehensive view with the whole team. Not a good leader is very difficult also has an outstanding team, have an excellent team is hard to imagine a positive, full of youthful spirit of enterprise. As a leader, how to lead their team, should take actions to safeguard enterprise team complete I think, first of all is the leader of the mind must have the

consciousness of team, to know that the team is in the importance in the enterprise, can find out the team construction has some problems, and can timely to deal with these problems, then the leader can bring out a strong team. In this paper the meaning and the team leader in team construction importance, as well as in the team building process of the problems encountered in construction of leader team, how to play the role is discussed.

【Key words】Business; leader; team building ；performance; post duty.

一、团队建设的概述

1、团队的含义

一般来说，团队就是“联合在一起共同行动的一个群体”。美国管理大师德鲁克认为，团队是一些才能互补并为共同的目标而奉献的若干人集合，团队是由一些具有共同信念的人为实现共同目的而组织起来的，通过各成员的充分，在保持既定工作目标的前提下，采取一致的工作措施与手段，充分发挥各成员的，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，从而实现优质高效地完成既定工作任务的一种组织形式。

团队建设就是把两个或者两个人以上组成的团体，通过人们彼此之间相互影响、相互作用，在心理上相互认知，在行为上相互帮扶，在利益上相互依存，为了达到某一目标而结合在一起的人群集合体。领导者组织通过授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动，在团队运作过程中，领导者组织成员发挥团队作用。团队领导是一种新的领导形态，摒弃官僚制是团队领导与团队建设的核心理念和基本模式。在过去，命令、指挥、控制、制度是天经地义的领导和组织行为；今天则完全不同，领导行为放弃命令和控制，转向互补、互动、合作、共事，在发展组织的同时发展个人，即转向“以人为本”，这种新的领导形态是信息化时代的必然要求。

2、团队建设的意义

团队建设的意义在于它具有多功能的作用，首先它具有目标导向功能，团队精神的培养，使员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力；同时，团队建设具有凝聚功能，任何组织群体都需要一种凝聚力。团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力；其次，团队具有激励功能，团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团队中其他员工的尊敬。团队具有的控制功能和团队精神所产生的控制功能尤为重要，员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调，是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制，由控制职工行为，转向控制职工的意识。由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而且容易深入人心。

3、团队建设中领导者的角色

在企业管理中，我们尤其应该注重按照执行层级的理论，明确工作职责，搞好功能划分，防止领导者错位、管理者缺位。企业的成功比一个人的成功难得多，那么在企业这个团队里，领导者充当着一个什么角色就很重要了，必须明确定位。

那么领导者到底扮演着一个什么角色呢一、导演角色，扮演导演的团队领导角色，不仅要为下属搭建一个实战才华的舞台，也要实时督促和指导员工按照自己指明的方向前进；二、教练角色，团队领导者就像一位教练，他不是为被教练者解决具体问题，而是利用教练技术反映学员的状态，让被教练者主动察觉自己的状态和理清自己的目标；三、掌舵者角色，一个团队的一路行程就像一艘大船行驶在茫茫大海，面对无可预知的挑战和苦难时，需要一位具有远见卓识的领头人，指引这个团队闯过难关。

二、领导者在团队建设中的作用

团队建设是当今企业管理中的重要前沿问题之一。这一理论对于正处在转型时期的我国企业改革与建设具有十分重要的意义无论从理论上还是从实践上

看，团队建设的一个关键问题就是通过如何正确地发挥领导者的作用来最终实现企业的发展。

但是在领导者当中，又可以分为外部领导和内部领导，只有把内外相结合，才会把领导者的作用发挥到最大化。外部领导环境和内部领导环境在一定条件下会发生转换。所谓的“外部”与“内部”只有影响范围和影响程度上的不同，并无实质上的差异。内部领导是指组织内部对领导活动产生制约和推动作用的各种要素的总和，即领导活动发生的具体的内部环境；外部领导是领导的重要组成部分，是领导活动中所有能直接，间接地参与或影响领导行为或领导过程的外部有效因素的总和。

1、团队外部领导在团队建设中的作用

团队外部的领导对团队建设负有全面的责任。从组建团队、制定目标、提供资源到团队的运行中协调。团队内部及团队问的沟通，都离不开外部领导的作用。这种作用尤其表现在以下四个方面：

（1）提出适应团队建设的组织设计方案。着名领导学家本尼斯说，团队建设所需要的是“ACE”组织模式，肯定一创新一动员，这种组织模式的特点在于放松严密的组织体系，赋予每个人以机会，肯定和尊重下属的自主地位，放手让下属去创造性地开展工作，以平等关系激励和动员人们为共同目标努力奋斗。“AEC”这种新型组织模式，在不同的行业、经营领域可以表现各异，但其新型的上下协作关系、决策方式、自主创新的本质应是相同的。领导者在设计组织模式时，特别要注重将一切可以下放的权力都下放，给团队足够的自主权，使他们能够独立决策并解决问题。

（2）团队建设基本理念的设计。团队作为一种新型组织而存在，其前提是这一组织所依据的发展远景、共同价值观和最终目的。离开了这些要素，团队就不成为其团队当然，作为外部领导，其作用应主要体现为指导团队去制定这些要素，而不是越俎代疱。比如，拿远景规划来说，它反映的是团队对未来组织发展远景的美好想象，规定着成员的行动方向和路线。但是，团队的远景规划是个组织战略规划的一个组成部分，因此，外部领导的职责就是制定好战略性规划，为团队发展确定一个正确方向，并指导团队自主制定好团队的远景规划，审查团队的远景规划是否与企业的战略性规划相一致在共同价值观的培育上，作为外部领导，尤其是企业的主要领导者，有着义不容辞的职责因为企业文化中的核心价值通常是由企业主要领导者确立、并经长期的培育和内化，最

终形成为企业全体员工的共同价值观。塑造企业价值观是一个长期的过程，领导者为此要长期努力，做大量的工作。

（3）提供良好的环境支持因素。如果我们把企业视为一个大系统，那么，它必然是由许多小系统所构成，团队是其中一个子系统。系统的存在离不开环

境的支持，团队的存在亦是如此。环境对团队的支持主要是通过外部领导的作用实现的，通常表现为如下方向：一、技术支持；二、专家的支持，向法律专家、

公共事务专家、经挤学家等各类专家进行咨询。三、物质与精神的支持。如，在遇到挫折或对团队建设失去信心时及时得到外部领导的精神鼓励和支持。

四、人力资源的支持。人力资源部门应为团队工作的进行，提供多方面的支持，诸如：团队活动的前期设计；成员的培训；制定以团队为基础的分配和激励制度；团队领导人员的甄选等等。第四，高层领导的直接支持。团队是企业大系统中的一个重要部分，它与企业的其他组织问的分工与协作，离不开高层领导部门的直接支持。这表现为：一、不同团队组织和项目之间所需要的联系和台作支持；二、整个企业组织协作规则的修改；三、团队与协作组织间的沟通、信息传递及矛盾的解决；四、提供各种指导，如新技术、新设备的采用，企业发展战略与团队发展目标的统一，等等。

2、团队内部领导在团队建设中的作用

团队内部领导的作用除维系团队的正常运转外，要特别注重以下四方面作用的发挥：

（1）确立团队新型的领导观。应树立的新型领导观是：一、信任第一；

二、善于授权。放权是培养每个成员才能和保持组织高度竞争力的最有效途径。把权利交给团队，你会获得让团队尽展所能的力量，你自己也就有时间扮演更为重要的角色；三、促进团体共识与认同感。团队领导要努力的一个新目标，就是协助你的成员发掘什么事情重要，什么事情不重要，帮助他们认清共同利益，指导他们追求富有挑战性的目标，通过各种方式和手段来强化团队共识和认同感。

（2）把握三大领导要领。能够使团队领导艺术得到充分体现的三大领导要领是：一、善于激发群众动力。领导者要善于创造一种有利于群体动力充分发挥的良好环境；二、善于引导人们都来提问题，团队领导可以经常向他的成员提出：我们的企业现在有什么失误现在我们应采取什么措施我们团队成员都胜

任本职工作吗等等；三、善于把握控制与主动性间的平衡。团队领导的艺术本质就表现在：在给予指导和放弃控制之间、作出决策和让他人做决定之间以及自己挑重担和让他人学会挑重担之间找到正确的平衡点。

（3）创造一个良好的文化氛围。团队领导应注重从以下几方面去努力：一、注重建立团队成员的自信与自尊。有自信心的人勇于实践，敢于把本身特有的才能贡献出来，也愿意冒险。团队领导要鼓励成员积极实践，充分发挥自己的特长。二、构建团队成员良好的内外人际交往关系。一个团队如果缺乏良好的内外人际交往关系，其成员就会有只重本身需要和诿过与人的倾向，这与市场经济条件下以顾客需要为根本指向的企业经营方针是相背离的。团队领导既要鼓励员工积极开展内外人际交往，又要善于制造各种内外人际交往的机会和途径。三、营造一种对事不对人的工作气氛团队工作是一项富有挑战性的工作，谁也难免不犯错误，如果团队在分析工作失误时，过于着重个人的原因与责任，就含使团队成员为求明哲保身而谨小慎微，团队也会因此失去锐气。只有采取对事不对人的做法，才能把大家的注意力集中到治本上来，从根本上图谋团队的发展，团队的协作精神也会得到最充分的体现。四、保持并充分利用团队成员的差异性。一个拥有各种类型成员的团队，最大的好处是活力充分，解决问题时能引出多种观点和途径。团队领导应保持并充分利用这种差异性开展工作。诸如：培养尊重不同观念的态度；认可成员间在动机、价值观上的差异之处；在决策和解决同题时注意综合各方意见；及时化解内部不利于工作的冲突。

（4）在团队发展阶段中的具体作用。一个团队如正常发展，一般将经历组建期、激荡期、规范期和执行期四个阶段。团队领导在这四个阶段中将发挥不同的作用。组建期主要是搭建团队内部结构框架和建立必要的外部联系，诸如团队的任务、目标、角色构成、规模、行为准则等。团队领导在确定上述组织要素方面，应发挥主导作用。激荡期是传统组织向团队转变的必经阶段，一般会在成员与成员之间、成员与环境之间、新旧观念与行为之间出现激荡。团队领导者面对成员与成员间的激荡，要引导大家认识产生冲突的必然性和好的一面，积极面对暴露的潜在问题，促成冲突的解决。面对成员与环境之间的激荡，团队领导要做的工作，一是使成员尽快适应新的体制；二是不断地完善和推广新的体制，使之适应成员的实际情况。面对新的观念与行为之间的激荡，团队领导应积极鼓励成员与传统管理观念决裂，自主参与集体决策，实行民主

的自我管理、自我监督。同时，运用一系列手段来促成团队的成长，如，采用新行为方式的培训、舆论宣传、奖励措施等。规范期的来临，本身表明团队成员对新的体制、管理模式和观念逐步地熟悉和适应。在这一阶段，最重要的是形成新的团队规范和增强团队的凝聚力，形成有力的团队文化。团队领导的着眼点应是：一、使团队的规范更适合团队本身实际情况，使成员更乐于接受；

二、要鼓励个性发挥，提高成员的责任感和权利意识；三、努力营造个人为团队发展尽心尽责的良好氛围。执行期是团队出成果的时期。这一阶段，领导者首先要使每个成员真正认识到，“团队只是一种有效的手段，根本目的是提高组织的绩效，绝不要纯粹地为团队而团队”。其次，领导者要善于把握团队行为与个人行业在追求高绩效时的优劣，即要清楚什么情况下，团队比个人更有效，在什么情况下，个人比团队更适合。总之，领导者要把团队培养成一支技能互补，有共同目的、目标和工作方式，并相互协作、有高度责任感的高绩效团队。再次，建立内部控制机制，加强财务监督。在市场经济的浪潮中，财务管理既要慎重稳健，叉要灵活，全面建立一套科学的内控制度，确保目标的实现。最后，建立预警分析制度，预警分析实现可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，通过分析可以对竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性、竞争对手的优势和劣势、企业面l临外部企业的挑战有所了解，是管理者能采取防御措施，解决企业内部的问题。要完成向战略型财务管理的转变，企业所选择的财务信息系统是关键。它必须是能使财务管理利用最佳的业务方式，是企业以最好地利用资源减少费用。系统了解到各方的执行细节，就可以使管理者对企业内部潜在机会和危险具有洞察力。必须具有足够的灵活性，以满足企业未来的发展需要。战略型财务管理对实现企业战略目标有着直接而深远的影响。迎接向战略型财务管理转变的挑战是我们财务人员适应经挤时代的职责。

三、企业领导者在团队建设中遇到的主要问题

1、领导者的岗位职责不明确

（1）领导者对自己的定位不清

实现团队领导和进行团队建设，就涉及到如何定义团队、如何转变团队领导人的观念和思维方式、如何提升团队成员建设团队的自觉性等一系列问题。领导者最大的问题，其实是对自己的定位不清，领导者不知道自己该干什么，不

明确自己的岗位职责，不懂得如何与下属进行对接，从而出现滥用职权的现象，这是一个非常严重的问题。

（2）领导者与员工直接的关系不平衡

有些管理者俨然像老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益与感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及企业的利益。企业中的团队建设，存在这样的领导者，就存在着这样的问题。

（3）领导者唯利是图，自私自利

在这个以经济建设为中心的时代，可以说没有利益关系的存在生产力就得不到发展，员工是为了薪酬而付出，领导为了盈利而发展。但是，在利益关系面前，一个团队的领导者，如果眼睛里面看到的只是自己的利益，而忽视了团队成员的利益，那么这个领导者注定是失败的，没有任何员工会义务性的替团队领导者出工出力。有的领导者只会唯利是图，无止境的物质欲望，脑子里面转的都是如何获取剩余价值，如何压榨下属，获取个人的最大利益。这样的领导者屡见不鲜，这样的领导者铁定算不是合格的领导者。

2、领导者不知道如何去执行团队建设

“一头绵羊带领的一群狮子，敌不过一头狮子带领的一群绵羊”这个理能说明领导者的魅力和魄力对团队的影响，领导者执行力差，错误的决断会把团队带到万劫不复，会致使组织陷入困境，举步维艰。一个好的领导者会给组织带来生机与活力，会在组织面临危机的时候力挽狂澜。这在如今竞争激烈的市场环境下尤为重要。德鲁克认为：“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力，领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术。最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队；领导者们要建立沟通之桥。”领导本质就是领导者充分运用自己的影响力。在获得被领导者的自觉追随和服从的前提下，引导、率领被领导者实现共同目标的行为过程。领导行为也被称作“地球上最容易观察到的但最不容易理解的现象”。

企业中的团队要面对的环境是纷繁复杂，瞬息万变的。但领导者本身就出现很大问题，本人认为大致有以下两点：一是领导者本身无能为力，属于“文盲型”领导，文化素质差又不愿学习，那样的庸才当领导，可想而之是很难构建出一个强有力的团队，有的企业为了巩固家族地位，会采用一些无德无能的亲属

做领导，俗称“亲友团”领导层，这就出现了领导者上任后不知所措，执行力差的现状；二是领导者永不满足的认可需求，有的领导耳朵里只喜欢听赞扬自己的甜言蜜语，喜欢听对自己歌功颂德的语言，然后满心喜悦的享受在飘飘然的成就感当中，而且对于自己赞美越多的人就会越喜欢他，对下属的判断也不再客观，完全端看自己的喜好偏恶，忽略了下属的能力，反而比较在乎下属跟自己的个性合不合，看的顺不顺眼。处在这个阶段上的主管，不管是行事的准则、判断的标准、立场的公平超然，都将要受到最严格的考验，而且对下属而言，不再是像以前一样是由您去领导下属，而是那些懂得逢迎拍马、聪明有余的下属在领导您，只是可能您自己浑然不知而已。

四、有效发挥企业团队建设中领导者作用的对策与建议

1、领导者应该明确自己的岗位职责

领导者的定位是：贯彻者、组织和管理者、协调者、当好服务员、做好员工表率与道德的模范。本人认为企业管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：

（1）将自己定位为“服务人员”。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”，即：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是你个人怎样，而是你领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。因此，一个真正合格的企业领导者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”。例如三国时期的刘备集团，这个团队之所以能齐心协力，很大原因是刘备很会带人。带人其实就是带心，带心就是多关注下属，他会骂张飞，也会给张飞整理衣服，领导要关心人，要照顾人，要教导人，这样人家才会信服，刘备也的确表现出一个好领导的样子。

（2）平衡企业和员工的关系。管理者是连接企业与员工的桥梁，我们需要平衡好企业和员工的关系。一个合格的管理者，应该对企业和员工“双向”负责。通过带领团队为企业创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到企业的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管

理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被企业“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年胜似一年”的绩效。

（3）采用“和缓”的交流方式。安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。

作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，你的下属只会越来越尊敬你。

（4）少考虑自己多考虑别人。作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替企业、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与企业利益有冲突时，我们需要优先考虑企业的利益；当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。有些管理者，第一位考虑的就是自己的得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。诚然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力与奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过你多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过你的努力和奉献，被你的领导认可后获得的。

（5）正确对待上司、下属和自己。作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待上司、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，但不是阿谀奉承、溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之、放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。

“付出是快乐的”，管理者需要多付出，“你付出得越多，你得到的也就会越多”。“予人玫瑰，手有余香”，笔者想我们都理解这句话的真正内涵。用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的管理者。

2、领导者真正发挥在团队建设中的作用

针对领导者执行力差，甚至出现的是“亲友团”领导层的现象，我想这样的现象应该尽量避免。领导者的选拔应该是能者上，庸者下，如若实在避免不了，那就应该选拔有可塑性的“亲朋好友”做团队领导，先让团队领导者完善好自己，才能实现强有力的执行力。企业的团队应该像蚂蚁那样团结、像大雁一样目标远大、像狼一样勇敢、像骆驼那样坚忍、像老鹰一样敏锐、像海豚一样善解人意。21世纪成功的秘诀就是：团队就是力量，众志成城。当企业在全面抓管理、促效益的同时，领导者要有着团队建设能力、学习能力、细节管理能力、执行力、流程管理和绩效管理等六个方面的具体工作。既涉及战略层方面的问题，亦涉及具体操作方面的问题。领导者在团队建设中必备的能力有以下五个方面：

（1）团队建设能力。增强团队的团结意识，发挥团队的整体效能，是一名领导者应具备的基本能力。“火车跑的快，全靠车头带”，一个企业的团队无论大小，工作做的好坏，关键在领导，因为领导是这个团队的核心。领导者作为所在团队的负责人，不仅要有强烈的责任感、事业心和大胆创新与负责的精神，更重要的是要在自己部门、系统内部形成一种民主的气氛，有重大问题时，召开团队全体成员会议，让大家畅所欲言，把他们各自的潜能发挥出来，使大家的智慧凝聚在一起，形成整体的合力。只有这样，团队成员才觉着自己受到了领导的尊敬，有责任干好工作。同时，作为一名企业领导者，不能妄自尊大，武断行事，把个人的意见强加于他人，个人的智慧毕竟是局限的，俗话说得好“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。只有这样，才能增强团队的团结意识，发挥团队的整体效能，积极完成各项任务。为此，作为企业领导者，平时要把握好几个原则：首先是用人不疑。所谓用人不疑就是增强对部下的信任意识，特别是对团队内的业务骨干，要相信他们，支持他们，鼓励他们，让他们在工作中大胆地创新，大胆地干，做好自己的参谋和助手。其次是适当放权。作为一个部门的负责人，要把主要精力放在抓团队内部的大事和把握工作方向上来，

不能事无巨细地去抓和管，不能吝惜自己的权利，要让你的团队成员真正感到有事做，真正感到有协助你干好工作的责任。再次正确处理好与部下的关系，端正态度，支持每一位部下的工作，帮助自己的部下解决好工作和生活中的困难，为部下们创造一个良好的工作环境，调动部下的工作积极性。

（2）学习能力。善于学习、多欣赏别人，不断提高自身素质和决策水平，是当好中层的关键。古来有句话“强将手下无弱兵”，它包含着两个涵义：A、强将手下容不得弱兵；B、无“弱兵”的团队需要“强将”才能带出。可见，一个企业的领导者自身整体素质的高低，对这个团队的工作开展的好坏起着决定性的作用。因此，作为领导者，我们必须强化自身素质，加强学习。首先，加强品性业务学习，提高自身的理论素质。在日常工作中，要经常看书学习，无论工作有多忙、多累，我们也要挤出时间多读几本书，以充实自己的头脑，掌握更多的市场经济理论知识与管理知识，增强把握全局的能力。其次，要适应复杂多变的市场形势，提高自己的决策素质。作为一名领导者，我们在谋事布局上要站得高，看得远，跳出小圈子，站到全局的高度去看待周围的一切事物。针对上级的指示，要吃透精神实质，结合实际，深入调查研究，树立超前意识，精心谋化组织，对工作做出正确的决策。第三，作为领导者要有良好的思想品德修养。“己不正难以正人”，作为一名领导者必须有大公无私、乐于奉献的精神；有严于律己、宽以待人的胸怀；有虚怀若谷、光明磊落的品质；有礼贤下士、联系员工的态度；有不骄不躁和冷静处事的头脑，只有这样的品德修养，我们才能做好所肩负的工作。

（3）细节管理能力。老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。一心渴望伟大、追求伟大，伟大却了无踪影；甘于平淡，认真做好每个细节，伟大却不期而至。这也就是细节的魅力。一个人的价值不是以数量而是以他的深度来衡量的，成功者的共同特点，就是能做小事情，能够抓住生活中的一些细节。

（4）执行能力。对于一个成功的团队，最重要的是它的执行力。领导者的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。领导者的核心点是“管理”。执行，一定要选对人，选择具有一定管理能力的人很重要。通过有效管理，通过“计划、组织、实施、控制、反馈、改善”等管理环节，最终实现组织的一

个个目标。确保执行的有效实施，完善执行体系的细节等，这些都只有通过“管理”才能实现。

（5）绩效管理能力。为了达到抓管理促效益的目标，通过持续的信息沟通，推动团队和个人做出有利于目标实现的行为，达到企业和领导所预期的目的。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效指标为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。这个过程包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。针对企业的具体情况，高层决策者应重视绩效目标和绩效指标的建立过程。绩效目标涉及层层分解，企业级的战略规划尤为重要，否则方向感不明确就容易走偏，或达不到应有的效果。

3、提高领导者影响力的方法

世界在变化，组织和领导者也在随之变化。然而我们仍旧处在新旧交替的过渡期，领导使得领导者个人身上“伤痕累累”，因为他们是脆弱的，要承担风险，开始变革，而这些往往会遭到拒绝。一个优秀的领导者威信的提升绝非易事，需要从以下几个方面来做：

（1）全面开发领导者权力的来源。法定权力、奖赏权力、强制权力、专长权力、参照权力、信息权力，这六种领导者权力或来自正式的职位权力，或来自个人权力，它们都是领导者影响力的基础，需要着重开发。领导者权力的其他来源是指部门间相互依赖、信息控制、组织发展重点和应对不确定因素在许多组织里，部门间互相依赖是领导者权力的一个重要来源。

（2）建设性运用自己的职位权力。法定权力决定于个人在组织中的地位。高水平的领导者在运用其法定权力上是颇下苦心的，较注意检讨自己的领导方式是否有不当之处，这是因为他们认识到个人的领导方式通常会影响个人如何行使其法定权力。领导者可用法定权力来影响其下属。反过来，下属也可使用他们的法定权力来影响领导者。

（3）多方提高自己的个人影响力。领导者可采取诸如参加培训、向专家学习、参与专题研讨会等措施以使自己拥有胜任本职工作所必需的专长权力。参照权力可说是一种权力，更可说成是一种难得的优点。为下属赏识并被下属当作榜样的领导者，就拥有较大的参照权力。

（4）把权力交给更适合的下属去运用。把权力授予更合适的下属去运用有三层意思：一是用权主体可以分散化，靠一人或个别人智慧不如集多人或众人智

慧；二是通过分权、授权来实现权力的部分下授；三是要有胜任受权者来接受下授的权力。

结论

团队建设的好坏 ,象征着一个企业后继发展是否有实力 ,也是这个企业凝聚力和战斗力的充分体现。

通过搜集整理后撰写，文中从领导者的含义到领导者的重要性，又从内部领导和外部领导者的作用，看到到领导者存在的问题，最后得出解决这些问题的途径。按照这样的一条线路，串写出团队建设中领导者的作用。然而，主要还是针对团队建设中领导者占有什么样的一个角色，以及这个角色存在的一些问题做出了浅要分析，分析后给出了一些解决的途径，使得团队领导者明确自身存在的问题，如何去解决这些问题。

当然，文中只是从细节方面作为出发点，着重体现领导者在团队建设中的作用，细化的写到内部领导和外部领导的作用。局限于时间紧迫，存在的缺陷还有待整改。

总之，领导者在团队建设中占有举足轻重的重要性，一个合格的领导者必须不断提高自己，认清楚自身存在的优势和不足，不断的学习和修炼，才能带出一支强有力的好团队。

参考文献

1、曾仕强．三国的奥秘Ⅱ——领导与被领导的艺术［Ｍ］．第1版．北京：联合出版社，

2、章西林.辽宁省水利水电科学研究院院刊——谈团队建设的重要性[J].第1期.辽宁：辽宁省水利水电科学研究院院党办编辑部，

3、阿荣高娃.理论视野——团队领导与团队建设[J].第7期.北京：理论视野杂志编辑部，

4、高平平.管理论坛——论企业领导者在团队建设中的作用[C].

5、杜萱.领导艺术——领导者的影响力谈需[D].广州：广州大学行政管理学院论文集编辑部，

6、刘澜.COLUN专栏——领导者该有那些气质[J].第309期.北京：北京大学中国战略研究中心，

致谢

时光匆匆如流水，转眼便是大学即将毕业的时节，毕业论文的的完成也随之进入了尾声。从开始进入课题到论文的顺利完成，一直都离不开老师和同学给我热情的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意!

在此论文撰写过程中，要特别感谢我的指导老师刘XX老师的指导与督促，从选题后到到论文的最终完成，刘老师始终都给予了细心的指导和不懈的支持，耐心的指导论文的完成。同时感谢她的谅解与包容，没有刘老师的帮助也就没有今天的这篇论文。

此外，本文最终得以顺利完成，也是与其他老师的帮助分不开的，虽然他们没有直接参与我的论文指导，但在开题时也给我提供了不少的意见，提出了一系列可行性的建议。还要感谢XX工商学院XX级人力资源管理班我最可爱的同学们，是你们给我提供了资料，让我写起论文来得心应手。

本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬

感谢上述的您们，请允许我在这里真诚说一声“谢谢！”

团队建设中沟通的重要性

团队建设中沟通的重要性 2008-04-30 11:22 曾经有这样一个小故事，是说有一把坚实的大锁挂在铁门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就啪地一声打开了。铁杆奇怪地问：为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢?钥匙说：因为我最了解他的心。横在领导者和职工心中的那把锁(矛盾)是什么?应该怎么去解决形形色色的问题和矛盾呢?笔者认为，在团队中应该使用科学的管理方法，充分发挥沟通的作用，来解决团队内部的矛盾和问题。要想找到打开职工心锁的钥匙，只有沟通才是解决这一问题的最好的方法。我们在团队建设的过程中非常注意沟通，认为沟通是永无止境的。企业成功源于沟通，美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实，共同参与，让大家都知道事实的真相。这样才能统一思想认识，从而解决问题。我们看别人是怎么理解管理和沟通的关系：通用电器公司总裁杰克·韦尔奇语：“管理就是沟通、沟通再沟通”; 日本经营之神松下幸之助说：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通”;英国管理学家L·威尔德认为：“管理者的最基本能力就是有效沟通”;卡耐基说：“无论何时，管理者应将沟通视为最重要的工作，职位越高，沟通工作越为重要。”结合现实，总结工作中发生的很多事，我得承认，他们的观点是对的。团队成员要有强烈的沟通意识，沟通无极限，这是一种态度，而非一种技巧。一个好的团队肯定要经常交流，需要无时不在地沟通，从目标到具体的工作细节，甚至到人际关系等等，都在沟通的内容之列。沟通的行为和过程在团队建设中相当的重要。世界上所有的管理工作都是借助于沟通才得以顺利进行，沟通是实施各项管理职能的主要方式、方法、手段和途径。沟通不仅存在于横向的管理活动的全部过程，而且更存在于纵向的管理活动的各个层次。可以说，沟通是管理的核心和灵魂。没有沟通，就没有管理上的创新，就没有良好的人际关系，没有沟通，管理就是空中阁楼、是呆板和迟疑的一个过程。显然，沟通是维持团队良好的状态，保证团队正常运行的关键过程与行为。当团队的运行或管理出现了新问题，部门之间，领导者之间，也就是广大职工之间必须通过良好有效的沟通，才能找准症结，通过分析、讨论、拿出方案，及时将问题解决。沟通是创造和提升团队精神和企业文化，完成共同愿景的主要途径和工具。一个领导的管理思想如果没有和广大的职工有效的沟通，得不到职工的认同、理解、支持的话，那么就不能成为真正的公司文化或者公司的精神。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，对企业这一组织赋予人性化管理，使企业管理的外在要求转化为企业员工自己内在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命，并自动自发地工作、

做部门团队建设方案

做部门团队建设方案团队建设英文(Team construction)：企业真正的核心竞争力。团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。下面是的相关内容，欢迎大家阅读! 篇一 (一)首先要明确团队目标。建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。 (二)、确立团队成员标准，选对人上船。团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢?我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。 (三)、建立好团队内部规则。没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确

立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。 (四)选择一个好的团队领导。我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。 (五)学会宽容。宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。篇二一、活动宗旨： 1 、为加强企业团队凝聚力与团队协作能力; 2 、激发公司员工积极参与公司各项活动的热情; 3 、加强和巩固员工对公司企业理念的熟悉; 4 、休闲娱乐，缓解工作疲劳。二、活动对象： **明芯微电子全体同仁三、活动时间：

怎样做好团队建设

怎样做好团队建设？团队是什么？顾名思义“团队就是团结的队伍”。也许这样的定义太直白，但确实能表述一个团队最重要的特征，那就是一个团队首先要团结。没有团结就没有团队，团结就是力量。人与人的经历不同，追求不同、人生观、价值观不同，因此将一群人团结起来，建立一个团队不是件很容易的事情，那么建立一个高效率的团队就更难了。该如何建立一个高效的团队呢？我谈以下几点看法：步骤/方法1 首先要明确团队目标。建立团队的目的是什么，这个团队要完成怎样的目标。目标很重要，因为目标就是方向。每个团队的组建都是为完成一定的目标或使命。没有目标的团队没有存在的意义，或者说没有目标的团队也称不上为一个团队。 2 建立好团队内部规则。没有规矩不成方圆，一个团队如果能形成战斗力必须建立健全的游戏规则，如岗位职责、权利的界定，团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。 3 学会宽容。宽容是一种很高的品质。在一个团队内部，由于每个团队成员的性格特征可能不同，考虑问题的出发点不同，难免会产生摩擦，但每个人都应该抱着一种“对事不对人”的态度去宽容别人对自己的批评，甚至是不理解，而不能一味地去争执，许多东西需要时间去证明，争论没有任何意义。 4 确立团队成员标准，选对人上船。团队的目标确定了，就要选择正确的团队成员，该如何选择团队成员呢？我个人认为应该选择那些认同团队价值观、优势能够互补的人来团队工作。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于局部之和。 5 选择一个好的团队领导。我们不能强调个人的作用，但我们也不能忽略个人的作用。一个好的团队领导对于建设高效率的团队有着不可替代的作用。一个好的团队领导能充分发挥团队中每个成员的优势，使团队的资源实现最大程度的优化，从而创造出非凡的业绩。 6 加强学习。仅有工作的热情是不够的，关键还需要工作的能力，创造业绩的能力。团队应该发挥集体学习的优势，大家敞开心扉，共同学习，共同成长。集体学习要比个人学习效果好的多，因为大家可以进行彼此分享。

团队建设教案

团队建设第一单元团队的重要性和价值一、团队的定义。 1.团队是群策为共同的目标以赴，来达成目标，以及成功经验的人的群体。 2.团队是一群要共同目标的人和一般的群体有所不同。 PS：团队是一个联合而凝聚的群体。二、团队与群体之别。 1.团队内的每一个人都具有一致的目标，众人齐心协力去达成该目标。 2.群体，如委员会、工作小组、经营会议或同一部门一起共事的组

员，尽管各成员自称是一组团队，并不竟然必可称为团队，尤其是当大家集合讨论问题，每个人各自站在部门的角度发表意见，维护的权益时。三、团队和你存在的价值。 1.在快速变迁的职场中，保有和提升个人价值的第一个具体作法，就是学会领导的技巧，并集中心力献身团队领导。 2.成为又、又、又省的竞争者，要对外做到提高顾客满意度，对内要缩短生产周期与降低成本。四、为什么要领导团队？ 1.使你得以运用他人的，协助你达成目标。 PS：三个臭皮匠胜过一个。 2.增加团队成员的度和参与自主权，确保他们与你站在同一阵线，而不是大唱反调。 3. 、顺利和有效完成工作。五、高绩效团队的八大竞争优势。 1. 好办事。团队整体动力能够达成个人无法独立完成的大事。 2.成员有参与感。他们会积极做好每一件事。 3.设定和完成。大家共同来设定明确、可行、有共识的个人和团队目标，去努力完成目标。 4.实现自我。可以使每位伙伴的技能发挥到极限。

5.终身学习。提供追随者有更足够的发展、学习和尝试的空间。 6.发挥。集思广益、增加创造力。 7.解决重大问题。团队成员遇到问题时，大家会奋力支持、协助、克服困难，解决问题。 8. 严明。团队成员的行为能符合团队所要求的标准。六、高绩效团队的十个重要特征。 1.目标一致。团队的成员都很清楚且充分了解共同的、使命和。 2.自知之明。每一位成员都很明白自己所扮演的角色、责任和任务，并且努力完成任务达成目标。 3.积极。每一位成员都会主动、积极参与。 4.相互尊重。每一位成员真正注意和倾听彼此的建言。 5. 如虹。成员之间彼相互信赖、支持、士气高昂。 6.双向沟通。彼此间可以自由表达自己的感受和意见、保持一种真诚的双向沟通。 PS：大家以「我们、我们的」来取代「我、我的」的态度和方式进行沟通。 7. 融洽。彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的气氛。PS：没有了嫉妒心，团队大家建立了高度的互相信任。 8.彼此认同。整个团队间彼此认可与。 9.分享领导权。由于分享领导权，大家一起努力解决问题，解决方案

领导小组和分工职责

泸州市纳溪区东升学校依法治校领导小组和分工职责一、领导小组组长：黄迁燕（校长）副组长：马强（副校长）、刘波（副校长）、彭青芝（校长助理）、刘冰（法制副校长）组员：胡永涛（安办副主任）、张旭（办公室主任）、孙玉兰（德育主任）、蒋平（人事干部）、程平（后勤副主任）、班主任二、分工 1.黄迁燕：学校依法行政、收费 2.马强：后勤保障、安全保障、办学行为监督 3.刘波：后勤保障、安全保障、办学行为监督 4.刘冰：协助、指导学校依法教育建设工作 5.李赐：贯彻执行有关教育教学法规 6.孙玉兰：团队建设 7.胡永涛：安全保卫工作 8.蒋平：教代会、民主监督 9.程平：校务公开 10.班主任：具体落实学生的法制宣传教育工作三、职责（一）组长职责 1.负责全校的法制教育管理工作，实行集体领导分工负

责制，坚持民主管理，每月开展一次专题研究会制度，认真听取各部门意见，发挥集体智慧，作出正确决策。 2.贯彻执行党的有关方针、政策、指示、坚持党性原则，加强请示、汇报，努力完成上级交给的法制任务。 3.全面规划、合理安排学校的法制工作，加强对各部门的检查、督促，做好协调工作，充分发挥各部门的职责作用。 4.组织领导班子的学习培训，加强和改善学校法制管理的要求和办法，努力做到依法治校。 5.抓好师生的思想政治工作，充分发挥党、团组织的协调功能。 6.全面贯彻党的教育方针，全面提高学生素质，坚持以教学为中心，深入教学第一线，把法制教育与学校教育教学紧密结合，加强调查研究，不断总结经验教训，掌握领导教学的主动权。 7.加强自身的提高，努力做到又红又专，刻苦学习，奋力进取，以身作则，严于律己，不断提高政治业务素养。 8.实行校务公开制度，增强学校工作的透明度。（二）副组长职责 1.负责法制教育管理工作，全面贯彻党的教育方针，全面提高全校依法治校的工作实效，创建良好的教风、学风、校风。 2.抓好教师的思想政治工作，增强凝聚力，树正气、爱事业、群策群力；抓好学生的思想政治工作，促进学生的养成教育。

团队建设基本原则

团队建设基本原则世界上80%以上的团队都不是成功的，而且有两种团队特别容易失败：一是整个团队都是由聪明人组成的，二是整个团队都是由个性相近的人组成的。而这两种团队，恰恰是我们在商业环境下组建团队的一种倾向性标准。建设团队的一些基本原则主要是：第一，沟通。沟通说起来简单，实践起来困难。比如说在网络的环境下。很早以前我认为，对于学习来说论坛不是一个最有效的沟通方式。在技术类的论坛上，你常会发现，一个人技术上的长进更多发生在他在论坛中看得多，说得少，思考得勤，回复得精，尊重别人多，要求自尊少的阶段。这一点也不奇怪，因为沟通中重要的是听，而不是说，对应论坛来说，就是，看和读，而不是急于表达自己。好的倾听，是关注对方表达的含义，而不是对方表达的方式，争论的焦点在于观点的内容，而不是对方如何的用词，坚持的原则重在观点的意义，而不是自己的面子，甚至变成教导对方如何使用中文。上帝毕竟给我们每个人一个嘴巴，两个耳朵。第二，制定游戏规则。团队是集体，当然应该有游戏规则，这可以帮助团队成员很好的界定自己应该如何的表现，团队的利益要高于个体的利益。这点也是很不容易让人接受的一点。所以作为团队的领导, 掌握好团队和个体的平衡，需要的是大智慧。规则制定是为了明确团队中每个成员的角色，每个人都做自己最擅长的工作，每个人都平等，而且同样重要。第三，尊重。尊重是一种认可，尊重包括批评和自我批

评，但是团队中最容易发生的一个陷阱，却是对领袖的个人崇拜。中国是个喜欢偶像的国度，没有偶像，都要创造出偶像。因为每人的经验和阅历的不同，各自的偶像当然就不一样，于是团队中很容易形成不同的派别和小团体，这不是说不许每个人保持各自的喜好，而是不让自己的感觉蒙蔽你的双眼。尊重和偶像的建立是无缘的。团队需要尊重，不需要偶像。第四，独立思考和学习。团队提供了很多机会给每个个体，保持独立思考和学习是非常重要的，一个有效的团队，至少包含着这样一个元素：个体和团队共同成长，共同分享。

浅谈人力资源管理与领导团队建设

浅谈人力资源管理与领导团队建设发表时间：2019-08-05T16:00:00.673Z 来源：《基层建设》2019年第15期作者：瞿翠萍邹岸石泰旭沈建玲[导读] 摘要：人力资源管理是企业一个重要的组织部门，是影响企业发展和生存的关键因素，而领导团队精神则是一个企业不和或缺的精神精髓，杰出的团队精神可以保障企业上下精诚团结，协同共进。中国石油庆阳石化公司甘肃庆阳 745002 摘要：人力资源管理是企业一个重要的组织部门，是影响企业发展和生存的关键因素，而领导团队精神则是一个企业不和或缺的精神精髓，杰出的团队精神可以保障企业上下精诚团结，协同共进。关键词：人力资源；领导；团队建设前言人的管理是所有管理中最为核心且难度最大的工作，用人是每个领导干部必须面对的问题，同时也是领导干部能力、水平和智慧的集中体现。在企业中，有形形色色的人，有性别、年龄、爱好、信仰、知识水平、技能素质、文化层次等方方面面的差异，如何将这些差异化的个体，通过组织架构的构建和优化组合，最终形成管理不同事务的多个小的团队，在特定的组织架构下，相对独立且统筹协作，为着共同的目标奋发有为，形成统一高效协调的团队整体，推动企业改革发展不断深入，实现企业安全受控、环境友好、持续发展、利润最大化的目标。一、明确招聘目标，选用德才兼备之人选人用人，坚持“德才兼备、以德为先”的原则。企业持续发展需要不同的专业管理工作协调运作，招聘新人前首先做到“摸清家底，盘活存量，优化组合”，搞清企业员工现状，明确员工发展、定位方向，从中找出业务持续提升方面人力资源的短板，明确专业需求，再根据人才梯队、团队建设需要进行招聘。其次是专业的选择，不以“分数定论”，更加注重专业学习力，招聘时结合实际业务事例，考察应试者的专业知识综合应用能力，明确选用后发展方向和目标定位，让应试者明确目标、准确把握和正确选择，从应聘开始就确立目标，为企业发展选择可塑之才。二、搭建平台，多措并举，畅通渠道，激励人才成长炼化企业是高危行业，装置连续运行、日常维修作业和大检修过程安全环保风险高，必须要有一支操作精细、技术精湛、管理科学的人才队伍，才能驾驭掌控，否则操作或处置不当、管理不到位都会导致事故发生，造成人身伤害或生命、财产重大损失。因此，培养各类满足企业生产运行需求的人才显得尤为重要。三、优化组合，取长补短，构建团队团结就是力量！但要一直团结下去，需在一个良好的团队管理才行！那么如何建立团队呢，首先团队是由人组合形成的，一般来说不同个体的人，个人爱好、性格、脾气、价值观、人生观等属性存在好多差异，因此，建立团队是一件较为困难的事，团队建设的前提是以人为本！而人一般都很自私，所以要想团结一致，首先得有共同的目标、远景，这是团队建设的前提，解决的是为什么、为了谁、方向和目标的问题；其次还要有良好的沟通，才能在不断的沟通、协作中逐步形成，沟通好了才可谈团结、团队；然后要还有一个优秀的核心，因此下级必须服从上级，上级做得不对，下级可以婉言说明，这样上下一条心，力量才会凝聚，向着共同的目标前进，西游记中取经团队就是很好的例证。四、合理搭配，调整领导干部团队，促进企业整体发展领导班子的心理结构是指由若干具有不同兴趣、爱好、情感、气质、性格等个性心理特征的领导者个体，组合起来的具有特定功能的有机整体。在进行干部调整时，往往忽视了班子成员的心理结构搭配，导致一些单位因班子成员气质、性格不合，班子的整体功能得不到有效发挥。因此，领导班子优化要充分重视心理结构搭配，使班子成员的性格气质达到四个具有：一是班子成员的性格气质要具有多样性。领导活动丰富多采，需要具有不同气质性格的领导者，这就要求一个好的领导班子要包容各种气质不同、性格各异的人，这样的心理结构才具有多功能性。二是班子成员的性格气质要具有相容性。领导作为个体，性格气质各异，但并不妨碍他们组成一个好的领导集体，关键是能否进行合理搭配，做到多质共处、扬长避短。根据以往经验，如果把性情急躁，性格外向的人组合在一起，就容易发生唇枪舌战，感情背离；如果把性格内向，为人孤僻的人组合在一起，又会工于心计，互不往来。因此，要注意把性格和气质相容的人安排在一个班子里，使班子结构形成合理的智能搭配，心理相容，和谐相处，班子的整体效能就会得到更有效的发挥。三是班子成员的性格气质要具有互补性。每个人的气质和性格都具有两面性。性格外向的人，说话直率、办事果断，但也有欠稳重、鲁莽草率的一面；性格内向的人，处事稳重、考虑问题周密，但也有谨小慎微，偏于保守的一面。因此，配备领导班子成员，要对每个人的性格特征和气质类型作深入的研究和仔细的选择，依据心理相容、相互补充的原则进行合理搭配，使心理优势得到充分发挥，心理劣势得到有效抑止，这样才能收到各扬其长、各避其短、协调一致的功效。四是班子成员的性格气质与工作特点要具有一致性。即把不同性格气质的人，安排在最适合他们性格气质特点的工作岗位上。譬如让那些性格外向的干部去做宣传工作和社交工作，让那些性格内向的干部去做政策性、机密性、组织纪律性强的工作，让那些性格倔强刚毅的干部去做突击性强的工作，让那些性情稳重、沉着冷静的干部去做思想政治工作。企业如果对管理干部不做调整，尽管取得了较好的业绩，但惰性也是造成颠覆性事故事件的根本原因，也许有的人还在一如既往的努力，或许还有相当大多数人在等待观望，企业的发展不容许等待，必须要有行动、创新的工作，才能让企业从事故的阴影中彻底走出来，学习可以改变人生，可以改变个人的命运，团队学习力的提升必将改变企业的命运，使企业在日益剧烈的市场竞争中，以崭新的姿态迎接新的挑战，创造新的更大的辉煌。总之，人力资源的管理，团队的组建、领导班子成员的组合、调整都是实实在在的艺术，管理通道是否畅通，激励措施是否有效，成员搭配是否得当，直接会对工作产生重大的影响。因此，对于人力资源管理部门来说，应当时刻本着为企业发展的目的，兢兢业业培训员工，全面考察干部，积极调配岗位，合理规划员工职业生涯等工作，为企业高效发展做出贡献。

企业领导力培育与领导团队建设

企业领导力培育与领导团队建设 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

企业领导力培育与领导团队建设中国企业未来战略目标及愿景的实现不能仅依靠企业家个人的能力，而必须要有一支有远大抱负和共同追求的具有桌越领导力的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成。企业领导力培育企业领导力的培育是一个系统工程。关于领导力的培育，目前有两种不同的理念：一种是全面领导力建设理念；一种是企业高层领导团队的领导力建设理念。一、由下而上开发领导力——诺基亚全面领导力建设理念所谓全面领导力建设，即认为领导是每个员工的事。领导并不是一个职位，而是一个行动者，一种重要实践过程。因此，领导力的开发不仅仅指企业的高层管理者，而是针对组织中所有对象，每个员工都是领导实践者，都要做自己的领导，都要承担自我开发与管理的责任。全面领导力建设主要有以下几个特点。第一，领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，以期全力以赴、共同完成明确目标的能力。这说明领导力就是一种影响力。

第二，强调员工的自我开发与管理，领导力的培育不仅指组织的高层，还包括各层员工，要让每个员工通过日常工作与生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人都成为主动者，成为自己的领导。对于员工的领导力培育，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，形成一种自我激励与自我约束的动力，对组织的事业与目标充满激情，自觉地全身心投入工作，不断实现与超越目标。一个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由上而下的生成，而非传统认为的只是由上而下的灌输，惟有能持续地在各附层培养出领导者的企业，才能适应不确定性的外部环境。二、”4e's+1E”领导力模型——摩托罗拉高层领导团队的领导力建设另一种领导力建设的观点认为，领导力的培育与开发更多的应关注高层经营管理团队。例如，摩托罗拉针对高层管理者及领导人设计了专门的领导力培养计划，并提出了”4e's+1E”的领导力模型，也就是高层领导团队应主要培养的五种能力：眼力（Envision）、魅力（Energize）、魄力（Edge）、能力（Execute）、约束力（Ethics）。 1．眼力（Envision）领导者能否为组织决策、建立一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到组织群体的发展绩效。作为一个领导者，首先要有眼光、有境界、有追

团队建设考核管理办法

团队建设考核管理办法征求意见稿一、目的加强公司内部运营管理建立合理的团队建设体系通过横向、纵向等多种形式的管理模式逐步健全完善公司人才梯队及建设有效地团队建设管理机制。二、原则以月度为考核周期建立逐级汇报、整体考核、责任到人的权责分明的考核机制通过团队建设加强员工凝聚力增强员工责任感和荣誉感。三、归口管理各单位部门实行本单位部门考核体制被考核人为第一责任人直属上级为第二责任人以此类推到分管副总运营管理部负责执行人力资源部负责对考核结果进行审核。四、考核范围全体员工五、占用薪资比例工资总计的40 六、计算办法工资总计40绩效分数七、分数比例90分含以上全额发放70分含—90分发放8060分含—70分发放7060分以上按照相应分值比例发放。八、内容 1、组织结构 1 )根据公司的要求各部门按照专业职能分工设计年度考核指标依据各考核办法针对年度目标完成情况进行专业打分分管副总对各部门设计的年度考核指标进行归纳整理、平衡汇总并分配到月份依据考核结果进行综合测算评定、分级形成方案后提交汇总到人力资源部并提交的年度考核指标汇总方案及考核结果的初步方案。 2 )被考核人直属上级为直接考核人对被考核人进行直接管理并对被考核人进行考核评价及考核面谈各级上级对被考核人可直接进行监督管理对于未按照考核规定进行出现考核误差可进行监管分管副总可直接参与部门考核 3 )被考核人应在考核结果上签字确认对考核结果有异议可向考核人反映或上报人力资源部 4 )各级别人员应签订以月度为单位的目标责任书并实行逐级考核形式同部门隔级跟踪监督的形式进行 5 )部门应加强新员工一年以下团队管理实行以能力学历重能力轻学历竞争、考核机制采用量化考核模式对新进人员进行逐级跟踪对于员工的职业发展、工作成果以及心态要定期汇总并以月为单位进行上报 6 )各部门应加强本部门新员工培训考核体制建设由分管副总牵头形成制度性文件由各级员工执行对于每一位新员工至少有一名老员工一年以上负责带教带教期不得低于3个月带教人员不得为其他部门员工 7 )各部门应在各级人员副总裁以下级中培养优秀的后备军后备人员原则上占比不超过全体员工的30

团队建设

团队建设团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为目录 1 团队精神 2 团队目标 3 表现 4 重要性 5 阶段 6 建设建议 7 文化建立 8 危险信号 9 四戒一，团队精神简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，也就是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。团队精神与群体、集体主义有何区别：团队精神更强调个人的主动性，团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。集体主义则强调大家共同性。两者具体区别如下： 1、在领导方面：群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。 2、目标方面：群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 3、协作方面：群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 4、责任方面：群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 5、技能方面：群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 6、结果方面：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

好领导,团队建设有影响

身为领导者，你对团队有着无可比拟的影响力，你可以让你的团队成员变得更给力、更优秀。而这一切，并没有你想象得那么难。"有些人认为把人生当做一场游戏是错误的，我并不觉得。人生对我而言就是一场最重要的游戏。这游戏最危险的是有人把它当做猜谜游戏，一场不需要认真对待的游戏，一场规则并不是很重要的游戏……任何游戏必须要公平地进行，不然就完全没有意义。获胜并不是一场游戏的最终目的，最终目的是赢得公平而且光彩。" 在1912年，斯科特跟他的团队抵达了南极点，但发现挪威国旗已经插在了上面。带着失望，他们踏上了800英里的返程路。队员一个接一个在途中丧生。团队的最后三个人，在来年春天被发现冻死在帐篷里，斯科特就是其中之一。我举这个例子并不是要抹黑斯科特，只是这提供了一个有意思的对比。在面对失败、沮丧及最差的情况时，不同的团队可以有完全不同的结果。很多人认为沙克尔顿最初在阿根廷不顾冰冻天气的警告，执意前往南极洲，就已经说明他缺乏判断及远见。这种看法或许是对的。但是他带领着一组正确的人，他做的决定也是有道理的。因为他知道在这群杰出及正确的伙伴的陪伴下，成功的几率相当大。沙克尔顿根据他之前的探险经验以及对南极圈的了解，找到了一组最佳的队员。他清楚地知道什么样的队员才能带来成功。团队成员的思维更是五花八门，即使团队成员就某一项的某一点达成共识，也是短暂的，如果一个团队中的所有成员思维达到高度的统一，那么其实这个团队是一个无效团队，意味着八个人或更多的人在干着同一个活。团队讲究资源互补而杜绝资源重叠，著名团队建设训练专家谭小芳老师（官网表示只有资源互补的时候才是成本最低的时候，否则即使实现了团队目标，由于成本过高也是毫无意义的。团队应该像一部完整的车，部件完整车能够正常行驶，少一个部件车就会出问题，团队成员就是车的部件，部件只有在车上时才有价值，否则单独一个车轮是不具备车行驶价值的.谭小芳老师认为，无论什么车总会出现问题的，无论你有多名贵，就像团队一样，无论你有多大名气，有多大能量，团队工作中总会出现这样或那样的问题。团队也是一个成熟的产品，它分别具备精神层次与功能层次的内容。一个优秀团队更多的不是因为功能层次而结合，而是因为精神层次而结合，正所谓“臭味相投”，“道不同，不相谋”。往往一个好的团队是以功能相结合而以精神取胜。功能是硬件或硬体，而精神是软件或软体，软件或软体是没法打分的，因为它们缺乏标准，更多地就是靠感觉，就是我中国人所谓的“哥们义气”或“一鼓作气”之类的东东。但还是有章可循的，谭小芳老师总结出一支团队一般应具备以下六个基本特征：（1）明确的目标。团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性，但作为一个整体，必须有共同的奋斗目标。（2）清晰的角色。有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色和分工，团队成员应清楚了解自己的与责任。（3）相互的技能。团队成员要具备为实现共同目标的基本技能，并能够有良好的合作。（4）相互间信任。相互信任是一个成功团队最显著的特征。（5）良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流，才会使成员的情感得到交流，才能协调成员的行为，使团队形成凝聚力和战斗力。（6）合适的领导。团队的领导往往起到教练或后盾作用，他们对团队提供指导和支持，而不是企图控制下属。在当今社会生产和生活中，合作越来越显示出了重要的意义。面对社会分工的日益细化、技术和管理日益复杂化，个人的力量和智慧显得十分微不足道，即使是天才，也需要他人的协助。著名领导力训练专家谭小芳老师下面与您分享一个——和尚争功，香火不盛的故事：三个和尚在一所破寺院里相遇。“这所寺院为什么荒废了?”不知是谁提出的问题。 “必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。 “必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。 “必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。

优秀企业文化在团队建设中的作用

优秀企业文化在团队建设中的作用文化是企业的一部分，它对于企业的发展有着重要的意义。企业文化关系到企业员工对公司业务、产品以及同事相处之间的理解、定位。创建强大的企业文化，可以引导、激励团队的成员团结协作，为共同的目标而努力。在我的公司发展中，企业文化发挥了很大的作用。企业文化的价值不仅体现在打造产品和业务发展方面——尤其尤其体现在我们的团队建设上。公司团队迅速扩大的那几个月内，团队成员从12人增长到30人，不论是在招聘新员工、培训上岗的过程中还是在与经验丰富的员工的日常交流中，企业文化都主导着公司整个氛围，即使是很小的变化都会对员工的态度以及工作造成巨大的影响。对于新人，要从第一天开始进行企业文化熏陶要打造企业文化，首先需要从招聘人员上着手。在benchprep，我们把文化契合度看作招聘过程中很重要的考察因素。我们邀请那些有潜力的候选人一起共进午餐，这样他们可以在社交场合中与我们的团队进行交流，并认同我们公司的文化。

是否有着很高的文化契合度是招聘新人时需要考虑的一个最重要的因素。要知道员工的技能是可以慢慢培训提高的，但是员工本身的价值观等这些问题却是很难通过培训达成一致的。要让别人从一开始就理解公司的愿景和产品是比较难的。因此，我们会要求我们的新人先使用我们的产品，这样他们可以很快的理解我们的理念。我们会给每一位加入我们公司的新人股票期权，即便他们可能不理解为什么这样做。那些在公司早期发展中加入的员工已经理解这样的做法对员工有着很大的激励作用，不仅仅会让员工本身提升，也同时促进了公司的发展。我们每天都要交流我们的目标以及愿景而不仅仅是使命宣言——这基本上就是新员工的每天的工作。即使是很小的企业文化变动也会给公司带来很大的不同很多经验都告诉我们，一些微小的因素都会为公司文化的建设带来很大的影响。每天，我们的团队都要在一起共进午餐，而当我们共进午餐时，不会聊与工作相关的问题。因此，午餐时光就成为促进团队融洽的重要桥梁。这样的午餐时光可以让团队里的新人快速融入集体里，彼此愉悦的交流，可以提振士气，打造一个有凝聚力的团队氛围。就是这样一个简单的分享时间，就可以让团队员工明白，我们之间不分什么资历、职位等等。

{团队建设}企业领导力培育与领导团队建设

（团队建设）企业领导力培育与领导团队建设

企业领导力培育和领导团队建设中国企业未来战略目标及愿景的实现不能仅依靠企业家个人的能力，而必须要有壹支有远大抱负和共同追求的具有桌越领导力的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成。企业领导力培育企业领导力的培育是壹个系统工程。关于领导力的培育，目前有俩种不同的理念：壹种是全面领导力建设理念；壹种是企业高层领导团队的领导力建设理念。壹、由下而上开发领导力——诺基亚全面领导力建设理念所谓全面领导力建设，即认为领导是每个员工的事。领导且不是壹个职位，而是壹个行动者，壹种重要实践过程。因此，领导力的开发不仅仅指企业的高层管理者，而是针对组织中所有对象，每个员工均是领导实践者，均要做自己的领导，均要承担自我开发和管理的责任。全面领导力建设主要有以下几个特点。第壹，领导力是壹种能够激发团队成员的热情和想象力，以期全力以赴、共同完成明确目标的能力。这说明领导力就是壹种影响力。第二，强调员工的自我开发和管理，领导力的培育不仅指组织的高层，仍包括各层员工，要让每个员工通过日常工作和生活经验培养积累而获得领导能力，使每个人均成为主动者，成为自己的领导。对于员工的领导力培育，主要是实现自我潜能的激发和自我能力的开发，形成壹种自我激励和自我约束的动力，对组织的事业和目标充满激情，自觉地全身心投入工作，不断实现和超越目标。壹个具有高度竞争力的企业，其领导力应是由上而下的生成，而非传统认为的只是由上而下的灌输，惟有能持续地于各附层培养出领导者的企业，才能适应不确定性的外部环境。二、”4e's+1E”领导力模型——摩托罗拉高层领导团队的领导力建设另壹种领导力建设的观点认为，领导力的培育和开发更多的应关注高层运营管理团队。例如，摩托罗拉针对高层管理者及领导人设计了专门的领导力培养计划，且

团队建设能力测试答案

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 管理学中用来检验一个团队是否优秀的标准是: √ A企业市场是否广阔 B企业的结构是否有效 C企业产品线是否完整 D企业的经营目标是否合理正确答案： B 2. 下列选项中，属于企业结构的是：√ A资金 B市场 C文化 D营销正确答案： C 3. 制度在团队建设中的作用不包括：√ A充分发挥个人影响力 B制度必须务实 C减少人情，增加执行 D是约束人而存在正确答案： A 4. 影响企业文化的最重要因素是：√ A企业管理方式 B企业经营策略 C企业利润额 D企业目标正确答案： D 5. 下列选项中，不属于权力特点的是：√ A强制性

B激励性 C潜在性 D职权性正确答案： B 6. 企业团队目标管理的方法不包括：√ A正确的目标 B资金的投入 C不变的态度 D目标的细化正确答案： C 7. 对于领导者而言，健康人际关系的关键要素是：√ A情感的权力和控制力 B情感的影响力和执行力 C情感的控制力与意志力 D情感的执行力和创造力正确答案： C 8. 关于领导者在使用权力时要注意戒律，表述错误的是：√ A权力可以用来激励 B不能随心所欲使用 C权力不能产生认同 D权力对下属的影响有限正确答案： A 9. 下列选项中，不利于领导者建立影响力的规则是：√ A保持一颗“公心” B较强的业务能力 C良好的亲和力

D时刻提升自己的威严正确答案： D 10. 对企业管理者而言，最有效的提升员工执行力的方法是：√ A提高情商 B做目标管理 C做沟通协调 D提高概念技能正确答案： B 判断题 11. 领导者想要与下属之间保持亲和力，就需要把所有的事情都告知下属。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 12. 为了保证对员工关心的公平一致，领导者应把关心员工的各项措施形成制度。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 13. 部门之间的工作如果没有产生关联性，通常很难实现有效沟通。此种说法：√ 正确错误正确答案：正确 14. 领导者要想与下属沟通顺畅，必须明确两者的阶级差异，让下属时刻听命于自己。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 15. 阻碍公司上下级沟通的内部敌人包括不敢讲实话和不敢得罪人的人。此种说法：√ 正确错误正确答案：正确

谈领导与团队建设

谈领导与团队建设领导是组织管理中的一个极其重要的角色。领导者如何通过领导活动来完成组织使命，实现组织目标，为社会创造价值？我认为团队既是领导者领导活动的基本环境，也是实现领导意图的重要手段和方法，领导者必须重视团队建设。在这里，笔者结合烟台海事局实际就团队建设问题谈谈自己的理解和体会。一、团队在组织管理中普遍存在的，如何发挥好团队作用是领导的一个重要课题。随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代已经结束，团队合作提到了管理的前台。团队作为一种组织形态，越来越引起管理者的重视。所谓团队（team），就是为了一个共同目标而一起努力的一群人（A team is a group of people who agree on a goal and agree that the only way to achieve the goal is to work together)。构成团队涉及三个要素：共同的目标，一起努力，一群人，三者缺一不可。从管理学对团队的定义可以看出，在一个现代组织成中，团队是普遍存在的。因为一个组织和单位就是为了一个共同的目标而成立的。实际上，我更倾向于认为团队是组织的最小组织单元，仅大于个体。组织最终被分为若干个固定的或临时的小团队。单从履行组织使

命和完成任务的角度来看，团队是执行组织任务的最小和最有效的组织单元。因为现代社会，无论是生产和管理，只有极少数工作和任务可由个人独立完成，而大多数的工作都需要多人合作，即团队来完成。另一方面，再大的任务，在具体实施的过程中都会被划分成若干个小任务，由多个团队来协同处理，或者顺序完成。比如在烟台海事局，从局领导到一线执法人员，庞大的组织就是由不同层次，不同数量，承担不同任务和使命，由具备不同专业和特长的小团队组成。局领导班子是烟台海事局最高的管理和决策团队；全体中层干部，或者细分为业务和行政、机关和基层中层干部，或者说局属各处室和直属单位的领导班子是烟台海事局管理咨询和决策执行的领导团队；一线执法部门的一个执法大队、一个科室、一个工作班组，都可以称为一个团队，他们的主要任务是执行，是执行性团队。在一个工程项目或者大型活动也会有若干团队，比如策划、宣传、救助、设计、巡逻、消防等。团队根据任务完成时间要求不同，还可分为永久团队和临时团队。有明确组织机构的通常是永久性的团队，比如通信信息中心信息管理科，有明确的组织机构、名称、职责、岗位设置和人员要求，是永久性团队。而象某次职工蓝球比赛筹备组，在本次蓝球比赛结束后团队完成使命后就不存在了，属于临时团队；根据团队是否经过正式组织合法性确认，团队分为正式团队和非正式团队（非正式组织）。比如，由烟台海事局工会批准成立的羽毛球协会是正式团队。而由几个情趣相同的职工自己成立的羽毛球活动小组就是非正式团队。非正

认识团队建设的基本和重要性

认识团队建设团队要发展，就必须有团队精神和团队凝聚力。团队的领导者要有明确意识，帮助下属完成起步后各阶段的成长，让他们了解公司的产品，销售技巧和营销方案，制定目标，提高学习能力，创造环境，使团队在温馨的气氛中健康发展，因此加强团队的建设就显得十分重要。而且成都大势管理顾问公司在团队建设方面也开设了相关的课程，欢迎关注官网或微信。 1，认识团队 ◇团队的组织结构团队成员来自不同的行业，每个人都有不同的要求、动机和背景，与传统行业有本质的不同。这种"松散型"团队的领导位置是凭借实力和团队共同努力实现的，因此，位置是由市场决定的，没有限定，也不会因为你来晚了只能做销售员，不能做领导。一个优秀的领导人，可以培养出更多的优秀团队，一个优秀团队的出现，不是失去而是更大的获得，事业发展人气旺盛，形成良性循环。 ◇团队的领导方式由于团队具有松散型特点，缺少强有力的组织制约，这就决定了领导人属于"非权力型"，与传统行业的权力型领导有本质的不同。 ◇团队的组织目标在传统行业里，组织目标就是集体目标，不提倡个人的目标的实现。而团队的组织目标是通过所有个人目标的实现来完成，团队成员

大多数是社会变革中最受影响的群体，每个人带着强烈的愿望，渴望改变、渴望获得、渴望成功，因此，领导人要顾全团队大局，只有每个人的目标实现，才有团队目标的实现。 2，团队是特殊的企业销售团队是一种超企业的实体，从某种意义上说，也可看成是一个企业，相当于公司的销售部门。但这个企业与传统企业有着本质的不同，传统企业以管理为中心，以制度为准则，无法从根本上解决雇佣关系、管理与服从的关系、制度与自由的关系等。销售团队这个特殊的企业，以其独有的特点很好地解决了这些矛盾。这个特殊企业的特点有： ◇没有老板，每个人都是自己事业的主人，大家以合作者的身份，用共同的理念集合在一起； ◇没有管理者，只有领导者，领导者就是有经验的团队领导人； ◇没有强制规章制度，但是遵循认同的组织文化，并自觉规范自己的行为。以上特点，使每位直销人在这个特殊的企业中拥有独立的人格，真正成为具有现代特点的企业家，即自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。它带来的整体效益之高，凝聚力之大是传统企业无法做到的。 3，团队建设的方法与技巧