以信息化为核心的营销流程再造

以信息化为核心的营销流程再造

青岛啤酒销售有限责任公司隶属于青岛集团，成立于1996年。做为专业化的销售机构，青啤销售公司在短短的几年间迅速建立起遍布全国的销售网络，先后共设立分公司近六十家。在实战中，青岛啤酒的独有营销模式逐渐成型，以信息化为核心的营销流程再造使青岛啤酒在全国市场的竞争力得到大幅提升，取得了前所未有的经营佳绩。

产生背景

一、青岛啤酒营销模式的建立

经过几年的艰苦探索，青岛啤酒营销模式基本形式。它由四个既有机联系、又相对独立的基础体系构成，即区域直销体系、后勤支持体系、管理控制体系和营销决策体系。

这四个体系构成了青岛啤酒销售的基础运行平台，它的形成标志着青啤销售走上了系统管理阶段，是青啤销售走出困境，实现飞跃的制度原因，是管理制度适应市场环境的第一次平衡。

区域直销体系，以50个区域分销公司为中心组成，负责市场末端开发，协调经销商经营，形成区域销售指挥中心，是市场网络的开拓、维护者、订单提供者，是销售的"发动机"。

后勤支持体系，负责从订单接受、仓储服务、产品采购、计划统计到物流运输等一系列对市场的支持工作，由仓储、运输等后勤部门提供。

管理控制体系，是以财务管理为核心，各种以监控为主要目的的职能管理共同组成的目标管理系统。它构成了企业的基本框架，?quot;风险防范者"。

营销决策体系，包括从市场信息采集、营销战略规划、营销计划、营销方案制定、执行和评价等营销决策全过程。

这四个体系的关系可比作"一个操作平台的四条腿"，共同支撑了营销平台(见下图)。

二、传统销售平台缺陷分析

尽管我们用几年的时间搭建了这一平台，它也确定使青啤销售走出了困境，实现了第一次飞跃。但是，我们清醒是认识到：它本身还不完善，还有不少空白点，无论从企业自身发展要求，还是在与国际大公司的比较中，都还仅仅属于"初级阶段"，还未形成推动青啤前进的核心竞争力。离真正意义上的市场营销差距尚远。

2002年下半年的反思、分析、总结，确认现有模式为"传统销售平台"，而将目标模式称之为"信息化销售平台"。

传统销售平台存在的缺陷和问题：

1、以手工为基础，信息化水平低，吸收新观念、新理论的能力差，相应的推广应用能力更差。而这些新观念、新理论对提升营销水平，提高企业核心竞争力非常关键。

2、由于手段落后，物流、资金流和信息流"三流"脱节，导致经济运行"事故"时有发生。

举例来说，传统业务流程，先开票后发货，发货往往滞后，而发货与发票又不是每天核对，这样就导致帐面库存和实物库存不一致，信息流不能反映物流、资金流，从而难以通过财务统计信息把握经营活动，导致失控状态。由此产生诸多遗留问题，日积月累，便成为经济运?quot;事故"的"导火索"。

3、"木桶理论"

木桶能装多少水取决于最短的那块木板。一种销售模式能发挥多少效力取决于其中最薄弱的子系统而非最强的部分。

青啤销售模式四个分支体系处于不同的发展阶段，个别体系制约了整体效能的发挥。

1998年以前，区域直销体系是最薄弱环节，所以近几年我们一直全力进行网络建设，成效显著。

但后勤支持体系基本上不是计划经济留下的，不能适应市场需要，已成为制约销售增长的"瓶颈"。

4、信息源泉狭窄，准确性差，导致决策主观性强、市场反应严重滞后。

由于我们的营销网络是面向全国的，跨地区与同步化产生矛盾，市场信息的采集手段，市场分析手段也落后，营销计划准确性低，说明营销决策体系还很原始、落后。

5、信息手段落后，先进的管理思想不能实处。

虽然我们建立了"积极的财务管理"机制，不会出现财务失控的局面，但由于信息手段落后，跨地区经营，下属分公司的财务活动不能实时监控，某些问题也不能完全防范。

如，分公司对外赊销必须严格控制，因此公司规定了赊销额度，但只能到月末财务结帐后，公司才能发现，而不能在"发生时"进行控制。

主要方法和内容

经过严格的分析论证，我们认为，突破传统销售模式的上述缺陷，需要进行：流程再造和信息化。以高科技现代化手段提升"平台高度"，重塑企业的核心竞争力，从而支撑青啤快速扩张的长远发展战略。

一、方法论：

--现状审计，对现状进行调查、分析，找出问题；

--确定目标模式，通过现状分析，结合先进模式、已有的理论、经验和认识等，理清思路，确定目标模式；

--制定实施策略，按照"总体规划，逐步实施"的原则，分步达到目标。

基本模型：(如下图)

解决方案的基本思路

贯穿以消费者为中心(Customer focus)的现代营销思想，运用流程再造(BPR)理论，反省传统销售流程存在的根本缺陷，借鉴国外公司成功经验(Benchmarking)，利用信息技术，通过实施企业资源管理系统(ERP)，建立电子版的销售模式，从而增强企业对市场应变能力和降低操作成本。

二、具体做法

1、对现有组织架构进行重组，对流程进行再造

方案：变行政命令、等级封闭式组织结构为开放式、扁平化组织结构。

变串行式业务流程为并行式业务流程。

具体做法：

对公司现有人员、部门进行调整，精简决策层、合并职能部门。

对分公司的管理由"命令式"转为"督导式"重组业务流程相关部门。合并为三大部门，分别赋予新的职责。

业务处、仓库调度中心和物流有限公司三者之间的关系非常明确：物流公司为仓库调度中心服务，仓库调度中心为业务处服务，后者是前者的客房。形成内部市场链。

2、在流程再造的前提下，实施ERP系统实现其功能

方案：以充分的BPR为前提条件，利用先进技术手段重新高效配置企业资源。日常业务过程重新规划和设计，使物流、信息流和资金流三者趋于同步和一致成为可能。

具体做法：

A、分公司收到客户货款，开出收据，并输入，或者直接由开收据，系统会自动计入该客户帐款，分公司将货款存入银行，银行会根据协议将货款汇日公司制定帐户。

B、分公司接到客户定单，将其输入到，系统会自动查询库存和应收帐款，条件满足会自动打出发货单。

C、客户凭发货单到本地仓库提货，仓库输入提货单号，调出该张货单，并加注"发货"字样。

D、分公司终端根据已发货的发货单，会自动打印出发票，由分公司寄给客户或客户定下批或取回均可。

E、根据增值税法规定和属地纳税原则，公司还要给分公司开进项发票。一般可以约定几天开一笔，保持分公司的零库存。

3、以改造后勤支持系统为先期突破口，推动整体平台现代化。

方案：以供应链管理理论(SCM)为基础的现代物流系统，是以信息技术为操作手段，对后勤的再现代至关重要。

现代物流配送系统是整个后勤支持系统的核心，具体由仓库调度中心和物流有限公司组成。同时与最强的第三方物流公司进行合作，强强联合。

放弃"大而全"，坚持走专业化道路。

具体做法：

(1)将现行的仓储处改造为仓库调度中心，将运输处改造为物流有限公司。

(2)对现有全国仓库进行全面规划，统一由仓库调度中心管理和控制，地区分公司不直接指挥和管理

现在正在租用的仓库。仓库调度中心的管理目标，是既要保证不断货又在保证啤酒新鲜度，解决这一对矛盾是其管理的基本内容。

(3)现在的运输处和车辆进行重组，组建具有独立法人资格的青岛啤酒物流有限公司。它主要为销售配货，为了配载也可以承接社会运输业务，充分盘活现有资源。

(4)对全国物流规划以招标的方式请第三方物流公司来设计。逐步将全国的物流配送转交专业物流公司承担。

三、信息化销售平台

1、销售分析与决策系统

专业工具的应用可以确保信息的及时、准确、有效。以便更好的基于事实进行决策。

2、客户有关系管理系统(CRM)

客户关系管理(CRM)也是以信息化为前提的，可以用来改造区域直销体系，使其达到更高的水平。

3、资金划拨"零在途"

网上银行的开通将真正实现全国资金的即时到帐。由此节省的在途资金费用可达1000万。而资金周围速度的大幅提高对整体业务流程带来的便捷也绝非几个数字可以衡量的。

4、电子商务(B2B)

社会大环境的制约使分销售公司与经销商、消费者之间的电子商务难以实现。

但随着公司内部INTRANET的构建、完善，总公司与分公司之间的电子商务可望实现。此外，工厂生产的产品一直是实行调拨(收购)进入销售公司的，由于对其管理的不重视，出现过大量产品找不到源头的现象，因此应建立其厂商之间的电子买卖关系，以分清各自的权力和义务以及管理责任。5、青啤"二元"销售结构的整合基础

随着集团公司购并步伐的加快，外地厂越来越多，遵?quot;网络共建，资源共享"的原则，他们的产品必然会如潮水般地涌入公司的销售系统，形成多个工厂对多个销售公司的"多对多"书面，在传统的管理模式下，销售就会变得混乱。信息化平台为整合提供了基础。

取得成效

1、物流向得到有效地控制，减少了地区间冲货。

2、统筹全国物流，有效降低库存，减少资金占用，加速周转。

3、货物周围速度加快，到达消费者的产品新鲜度水平不断提升。

4、与经销商结成更为牢固的"共赢"关系。在一定程度上突破了啤酒行业普遍存在的厂商与经销商的简单、低稳定化关系。

5、"计划、仓储、运输"的专业化分工，使整体运作效率提高。

6、短短两年间，销售业绩大幅提升。

到2001年7月份已可完成99年全年销量。预计全年销量较销售公司成立时增幅可达100%。

信息系统规划与企业业务流程再造知识讲解

信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。

企业流程再造(BPR)重要特性介绍

企业流程再造（BPR）重要特性介绍 根据BPR的定义，从投入产出（I/O）以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性： ----首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性(Radical)： ----1．根本性：这个特点是BPR所关注的核心内容：①在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；②它表明BPR所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型”的根本性重组；③BPR的根本性还紧紧地瞄准“企业的经营目标”，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；④BPR的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展BPR实施。 ----2．彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把BPR归属于对企业进行革命的角色上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把BPR归属于改革或者改良。 ----其次，是产出的特性，也就是BPR定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分： ----1.从定性的层次上来说，意味着BPR追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著的增长、极大的飞跃；----2.从定量的层次上来说，BPR 对“显著性”的具体要求如下：将生产周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%等。 ----最后，BPR还包括介质因素，即BPR变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为3C：

企业集团财务信息系统建设与会计流程再造-2019年文档

企业集团财务信息系统建设与会计流程再造 、企业集团会计流程再造是以财务信息系统为平台的财 务控制的必然要求 财务信息系统是一个以人为主导，利用计算机软件、硬件、 网络通讯设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以增强企业财务战略竞争力、提高效益和效 率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的 人机系统。建立财务信息系统，将根本改变企业的目标、产品、服务以及内外关系，改进企业的经营管理方式，使之保障企业生存和繁荣。 会计流程是指财务会计部门为实现财务会计目标而进行的 一系列活动。它包含数据的采集、加工、存储和输出，是连接业务流程和管理流程的桥梁。因此，会计流程的设计思想、数据采集效率、加工的正确性和有效性，将直接影响到企业管理活动的质量和效率。企业财务管理信息系统的建设必然要求企业具体的各种工作业务进行业务流程的再造，以适应财务管理信息系统的要求并发挥财务管理信息系统的优势。 企业集团为保证集团与下属公司的信息畅通，减弱双方信 息的不对称性，必须建立财务信息系统进行有效控制。对于企业集团的财务管理工作来说，采取与之相适应的会计流程再造，是 以管理信息系统为平台企业集团财务控制的必然要求。同时，因 为财务业务工作与企业其他业务工作有广泛的联系，所以，会计流程再造在企业整体业务再造中是有代表性的。因此，要通过计算机网络使用财务信息和控制财务活动，通过会计流程的再造，建立一个高度集成的财务信息系统来实现财务业务一体化，实现财务数据与业务数据同时采集、及时传输，实现从多层次、多视角上分析企业的财务状况和经营成果，满足信息使用者的需要，实现企业对经营活动进行实时控制，提高企业集团的竞争力。 二、会计流程再造的管理信息系统开发战略

时代光华 信息化与业务流程再造 标准答案

时代光华信息化与业务流程再造答案

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学习课程：信息化与业务流程再造 单选题 1.20世纪90年代的资料显示，信息技术的冲击依赖于组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革。这三方面都受到（）的巨大影响回答：正确 1. A 企业战略 2. B 企业文化 3. C 企业资金来源 4. D 企业管理 2.在企业的五个重要组成部分中，企业的核心是机构、人员职责和（）回答：正确 1. A 管理过程 2. B 战略 3. C 技术 4. D 资金 3. 信息官属于（）回答：正确 1. A 管理部门 2. B 技术部门 3. C 咨询部门 4. D 公众 4. 在企业的五个重要组成部分中，企业的核心是（）回答：正确 1. A 机构、战略和人力 2. B 机构、管理过程和人员职责 3. C 战略、人力和技术 4. D 战略、过程和人力 5.有三种关键的因素影响企业的五个重要组成部分。这些因素不包括回答：正确

1. A 行业走向 2. B 技术环境 3. C 企业文化 4. D 资金来源 6.以下哪种不是未来企业的运作形式回答：正确 1. A 贯穿全企业的横向交流 2. B 企业间的纵向交流 3. C 虚拟公司或虚拟企业 4. D 小公司集团，通过各种同盟和协约间的相互协作 7.下面关于灵活组织的理解哪种说法是错误的回答：正确 1. A 新的灵活组织机构更依靠员工自身的行为 2. B 灵活组织机构依赖于贯穿全企业的横向交流 3. C 员工要负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持 4. D 新的灵活组织机构中更依靠的是管理层行为 8.信息技术的冲击依赖于哪三方面回答：正确 1. A 组织结构、管理过程和企业资金来源 2. B 企业资金来源、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革 3. C 组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革 4. D 组织结构、管理过程和企业战略 9.在业务流程再造最终确定的核心过程中都具备一个主要的支柱,称为回答：正确 1. A 信息技术 2. B 人力系统

企业流程再造

国有企业业务流程再造方法的设计 一、企业流程再造的内涵 企业流程再造（Business Process Reengineering），简称BPR,迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮认为，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。”其中，“根本性、”“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是该定义所关注的四个核心特征。 “根本性的再思考”，就是对企业所关注的业务流程进行重新思考。如“我们为什么要做现在的工作”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作”，等。通过对这些问题的重新思考，企业可能发现自己的战略目标是过时的，甚至是错误的。 “彻底性的再设计”，意味着对事务追根溯源，对既定的现存事务不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。 “戏剧性的变化”，意味着业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是流程再造成功的标志与特点。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动，是一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。 二、流程再造在国有企业中的作用 成功的流程再造可以对国有企业的管理发挥以下几方面的重要作用： （1）实现职能管理到面向业务流程管理的转变。业务流程再造强调面向业务流程的管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反映速度。 （2）注重整体流程最优的系统思想。业务流程再造根据整体流程全局最优的目标设计和优化流程中的各项活动，尽可能地减少无效的或不增值的活动。

如何进行医院核心流程再造

如何进行医院核心流程再造 “流程再造”包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组，工程可谓十分浩大。本期以及14期的两组文章是华中科技大学同济医学院陈敏教授等一干课题组的研究成果，全文刊登以飨读者。 医院门诊业务流程的优化重组 门诊是医院面向社会的窗口，是医院接触病人时间最早、病人集中且流量最大的部门。门诊业务流程直接关系着门诊工作的质量和效率，对医院的形象和效益也有着直接的影响。医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。因此，利用先进的业务流程优化与再造理论和卫生信息技术进行医院门诊业务流程的再设计有着重要的意义。 业务流程（BusinessProcess）是指一组共同为顾客创造价值的逻辑相关的任务或活动。根据医院的特点，我们可以将医院流程划分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程三个大类。行政管理流程是

战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程则是支持流程。门诊流程是医疗服务流程的重要组成部分，是医院的核心流程。 门诊流程再造的指导原则 以病人为中心，以超越病人期望作为流程优化与再造的导向，对门诊医疗服务的各个环节做出科学的安排，重建面向病人的门诊业务流程。 以服务质量和效率为目标，以减少病人在门诊的排队时间、院内往返时间和流程中间环节为突破口，通过减少环节、分流高峰、解除瓶颈，构建方便、快捷、优质、高效、低耗的门诊新流程。 以人为本，包括病人和医务人员两个方面。门诊流程设计首先应方便病人，同时应便于医务人员有效地开展工作。医疗行为是非常严密和科学的，流程设计应考虑其有利于医学科学的规律。 以卫生信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的卫生信息技术对现行门诊流程进行再造，高起点地优化和整合门诊服务流程。充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。

信息化与业务流程再造

信息化与业务流程再造 如何利用信息技术提高企业竞争力 今天，企业的成功和信息技术已经被密不可分的联系在了一起。但是，这种联系在本质上到底是什么呢？这就是这里所要探讨的问题。 Ｘｅｒｏｘ（施乐）、ＢａｎｃＯｎｅ、Ｊｏｈｎｓｏｎ&Ｊｏｈｎｓｏｎ（强生）、Ｊｃｐｅｎｎｅｙ、ＬｉｔｈｏｎｉａＬｉｇｈｔ／ｉｎｇ、ＮｅｗＥｎｇｌａｎｄＭｅｄｉｃａｌＣｅｎｔｅｒ是这方面的优秀典范，他们懂得如何利用信息技术来大幅度提高竞争力，知道如何释放出信息技术的能量并实现信息技术的潜力。这些公司的共同点是：当很多强大的公司衰败的时候，这些企业却能维持自己的领先地位；企业可以从对信息技术的投资中获得可观的价值；这些企业从不抛开其他关键的企业要素——策略、人力、工序、组织——而孤立地看待信息技术。简而言之，他们正通过对管理和经营过程的再设计来重构他们的公司，但是他们需要通过建立强大而健全的信息技术来做到这一点。 1．激烈竞争使企业暴露的问题 在七八十年代，许多公司在发展信息技术上投入大量财力，但却很难看到生产力从谷底回升，甚至对信息技术使用得越多，企业在生产力方面的表现越差。出现这种状况的原因何在呢？是因为信息技术的价值贡献需要一个很长的酝酿时间，才会凸现出来呢？还是说企业在认识信息技术和使用信息技术中存在问题？ 2．怎样利用信息技术提高生产力 为什么没有看到信息技术投入所应获得的生产力大幅度增长呢？这从服务行业或者是商务办公的某个侧面观察，就会发现答案： 首先，信息技术经常被用于自动化工作，而不是真正被用于改变生产过程。如果只是让工作自动化，而没有改变其过程，比如没有把每个人安排在合适的位置上，就不可能在生产率上取得大的提高。 其次，是在还没有搞清要使什么自动化的时候就采用了自动化。在决定怎样利用信息技术来解决问题之前，没有用疑问的目光看待商业过程的再设计和工作的方式，过于夸大了信息技术的功用，却忽略了与之相配套的系统变革。事实上，实施信息技术战略，还必须改变人力系统，必须考虑角色、职责、奖励、品性等所有这些正改变着一个体系的人力资源方面的因素。 最后，常孤立地看待信息技术。实际上信息技术起到的是推进作用，而不可能是全部作用。因此，如果不改变人力系统和过程，那么通过使用先进技术，只可能获得某种微小的改进。 3．使企业的核心部分信息化 企业的五个重要组成部分包括：战略、结构、过程、人力和技术，其相互之间关系如下图所示：

浅析政府流程再造困境及发展策略

浅析政府流程再造困境及发展策略 论文关键词：流程；业务流程再造；政府流程再造；信息技术 论文摘要以业务流程再造为理论支撑的政府流程再造改革模式日益受到极大关注，然而当代中国政府在其改革实践中存在的诸多现实困境，如何分析其产生缘由并探寻出具有针对性和可操作性的发展策略，便成为我国行政改革诉求的重要目标和任务之一。 一、政府流程再造的理论检视 最近十几年里，经济全球化的进一步发展、信息技术的迅速应用以及人的素质的大幅度提高，顾客、竞争、变化的压力促使政府部门都面临着崭新而又严峻的挑战，人们越来越被工业时代形成的那种强调职能分工、层级节制的金字塔形组织模式所存在的问题所困扰。与此同时，一些旨在提高管理绩效的企业管理工具渐渐引起了公共管理者的注意，其中就包括美国麻省理工学院迈克尔·哈默教授所倡导的“业务流程再造”。它是指对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。其中“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是核心特征。[1]新的可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的以提高客户满意度为目标的流程变革管理上。流程已经成为这个时代企业管理的关键。20世纪90年代以来，以美国为代表的西方国家相继将业务流程再造理论引入公共管理领域，实施“政府再造”，从而引发了公共管理革命的新浪潮。顾名思义，政府流程再造要求政府以服务为龙头，以是否直接面对公众提供服务为界限，将政府部门分为前台和后台。前台直接面对外部订单为公众提供服务，后台为前台提供服务。前台一方面是公众服务的供应商，同时又是后台所提供服务的客户，以此类推形成整条服务链。整体来看，在政府内部各岗位之间，以服务为“齿轮”进行相互链结，形成一个全员服务链，最终将政府的服务呈现在公众面前。 随着社会主义市场经济体制的建立与完善，如何建立科学有效的公共行政管理机制和管理方法一直是困扰我国经济社会发展的突出问题。特别是我国政府各个部门之间缺乏及时信息交流和沟通的流程管理模式正日益显露出种种弊端：诸如分工过细，导致管理存在层次重叠、冗员多、成本高、对外界反应迟缓；只注重局部环节，缺乏整体协调，导致了本位主义和相互推诿现象；组织内部信息纵向横向沟通不够，导致资源闲置和重复劳动等。传统的组织结构形式和业务流程使政府部门之间沟通不畅、缺乏协调已经成为不争的事实。只有实现政府流程的有效再造，才能促使我国政府以前瞻的企业经营精神，转变政府职能，整合业务流程。值得庆幸的是，近年来我国地方政府在探索服务型政府建设时也开始尝试政府流程再造，并取得了初步的成绩。如成都市政府以建设“规范化服务型政府”为导向，结合行政审批制度，对有关部门的办事流程进行优化。[2]上海市徐汇区委、区政府以贯彻《行政许可法》为契机，为了建立面向社会的快速回应机制，在13个街道、镇及委办局，对700多项政府传统工作流程进行再造。[3] 二、政府流程再造的困境解读 政府流程再造确实可以改变过去以任务分工和计划控制为核心的流程设计理念，简化行政程序，压缩政府层级，为民众提供便捷和实惠的服务。然而，如果聚焦于现实操作中政府流程再造的运行过程，政府流程再造工程在我国目前尚属于起步阶段，无论是理论铺垫还是框架设计，都还有很多亟待解决的问题。

企业流程再造

企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别於传统变革 传统工作改善不一定与资讯技术有关，而企业再造则衍生自资讯科技，与资讯科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限於自己的国度，经营环境变得愈加动态 资讯科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地建立即时的资讯架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利於企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源於欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重於跨组织的企业再造。实施跨组织企业再造时，所要考虑的资讯科技不同於组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所

需要的资讯系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其他企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解爲最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生産率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用於福特公司的汽车生産,形成了汽车流水作业线,使生産效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用於通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基於这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意爲顾客服务的意识。 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 四是员工技能单一，适应性差。 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部资讯纵向和横向沟通不够。

浅谈企业信息化建设与企业业务流程再造

浅谈企业信息化建设与企业业务流程再造 【摘要】信息技术日新月异，市场环境也在不断变化。当前，企业大都进行了自身的变革，本文主要探讨的是企业信息化建设与企业的业务流程再造，介绍了二者的关系，同时也分析了一些现状，得到了一些启示。 【关键词】企业信息化建设；企业业务流程再造 随着IT技术和信息技术的迅速发展，整个世界都在向新信息化的方向迈进，企业之间联系越来越紧密。中国的企业也不同程度地面临着来自国内外的强大竞争压力，传统的管理方法和思想已经不能适应企业发展的趋势，企业需要适时进行管理的创新和业务流程的变革。 一、企业信息化建设与企业业务流程的关系 企业的信息化建设，即是企业通过IT技术的部署来提高企业的生产运维效率，从而降低经营成本。企业在改革的过程中，全面应用先进的信息技术和管理思想，建立企业自己的信息管理系统，通过对企业内外部信息及资源的整合，进而对公司的业务流程和组织结构进行有效的调整，实现企业资源和人才的最优化利用，最终实企业的目标。 企业流程再造（Bussiness Process Reengineering，简称BRP）是由Michael Hammer等美国学者在上个世纪90年代初期提出的理念，其基本思想是通过根本性和彻底性的业务流程变革，使企业在成本、质量、服务和速度方面获得显著性的改善[1]。企业流程再造主要集中在企业文化、企业人员、业务流程、组织结构等方面，在对企业业务流程进行再造之后，将实现企业成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，让企业在国内外的竞争中占据有利地位。 经过近年来实践证明，企业的信息化建设，不仅仅是企业引进一门新的信息技术的问题，更主要的是企业管理思想的变革和业务流程的再造。企业进行信息化建设，是通过信息技术对企业各个环节进行有效的管理和控制，与企业的业务流程具有密切的关系。企业进行流程再造，是对企业的业务流程进行优化使之适应企业发展的需要，为了实现企业人、财、物资源统一有效的管理，最简便的方法便是使用先进的信息技术。 企业的信息化建设必然涉及企业业务流程的再造，而企业的业务流程再造也需要信息化的技术来保障，二者相辅相成，在促进企业优化配置，降低企业成本等方面，发挥着很重要的作用。 二、企业信息化建设过程中业务流程再造的现状 企业的信息化建设和企业业务流程再造的理论一经提出，便有很多的企业对这一理论进行了实践。需要进行BPR项目的企业大体可分为三类：第一是积重

如何进行医院核心流程再造

如何进行医院核心流程再造 “流程再造” 包含着这样两个基本思想：一是必须识别哪些环节是流程的关键，并使之尽量简洁有效；二是必须扬弃枝节。对于医院的核心流程来说，它包含门诊、住院、检验检查、护理等多方面的内容，实施这些内容的流程优化重组，工程可谓十分浩大。本期以及14 期的两组文章是华中科技大学同济医学院陈敏教授等一干课题组的研究成果，全文刊登以飨读者。 医院门诊业务流程的优化重组门诊是医院面向社会的窗口，是医院接触病人时间最早、病人集中且流量最大的部门。门诊业务流程直接关系着门诊工作的质量和效率，对医院的形象和效益也有着直接的影响。医院现行的门诊流程基本是以医务人员为中心的工作流程，“病人围着医生转，检查围绕设备转，一切围着收费转”，流程设计没有反映以病人为中心的服务理念，从病人角度考虑较少，在给病人就诊带来诸多不便的同时也影响到医院服务质量和工作效率。因此，利用先进的业务流程优化与再造理论和 卫生信息技术进行医院门诊业务流程的再设计有着重要的意义。 业务流程(BusinessProcess )是指一组共同为顾客创造价值的逻辑相关的任务或活动。根据医院的特点，我们可以将医院流程划分为行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程三个大类。行政管理流程是战略流程，医疗服务流程是核心流程，而后勤保障流程则是支持流程。门诊流程是医疗服务流程的重要组成部分，是医院的核心流程。门诊流程再造的指导原则

以病人为中心，以超越病人期望作为流程优化与再造的导向，对门诊医疗 服务的各个环节做出科学的安排，重建面向病人的门诊业务流程。 以服务质量和效率为目标，以减少病人在门诊的排队时间、院内往返时间和流程中间环节为突破口，通过减少环节、分流高峰、解除瓶颈，构建方便、快捷、优质、高效、低耗的门诊新流程。 以人为本，包括病人和医务人员两个方面。门诊流程设计首先应方便病人，同时应便于医务人员有效地开展工作。医疗行为是非常严密和科学的，流程设计应考虑其有利于医学科学的规律。以卫生信息技术和医院信息系统为纽带，充分利用先进的卫生信息技术对现行门诊流程进行再造，高起点地优化和整合门诊服务流程。充分利用电子病历的各种优势来组织门诊服务流程，重组方案尽可能通过信息流动实现病人少跑路、少排队、少等待。 优化方法与步骤医院门诊服务流程优化的重点是消除非增值活动和调整核心 增值活动。门诊业务流程再造主要采用ESIA 法，即： 清除( eliminate )。清除对门诊服务增值无效的环节和步骤。 简化( simply )。在尽可能清除了非必要性任务之后，对于剩下的工作进行简化。 整合( integrate )。对经过简化的任务进行整合，使其流畅、连贯，以满足病人需求，实现服务任务。

B53-管理流程设计与流程再造-试题

1.中国的企业在传统观念的影响下有极强的组织意识和组织观念但往往十分缺乏 A 对管理的认知和足够的重视 B 对资本的认知和足够的重视 C 对制度的认知和足够的重视 D 对流程的认知和足够的重视 2.流程应是 A “一系列能为企业创造价值的工作任务” B “一系列能为社会创造价值的工作任务” C “一系列能为集团创造价值的工作任务” D “一系列能为顾客创造价值的工作任务” 3.忠实/满意度一般包括 A “评价指标”的忠实/满意度和客服反映的忠实/满意度 B “评价指标”的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度 C 客服反映的忠实/满意度和投诉统计的忠实/满意度 D 以上都是 4.确定客户要求就是 A 确定目标和市场需求的过程 B 确定目标和竞争者资料的过程 C 确定目标和中心主题的过程 D 以上都是 5.制订以客户为中心的业务策略关键是 A 用好20/80原则 B 用好20/20原则 C 用好80/20原则 D 用好80/80原则 6.下列说法不正确的一项是 A 寻找差异的来源包括因果图、解因图两种办法 B 通过流程分析减少误差则是由交付时间频率和交付时间共同来确定 C 因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素 D 流程产出指标不包括质量关键点和流程关键点 7.流程优化成功因素不包括 A 可计量的衡量和结果 B 全职的小组领导 C 客户和市场网络 D 奖励和责任、策略综合 8.属于三级流程内容的一项是 A 采购管理流程

B 新市场开发流程 C 市场推广流程 D 市场研究流程 9.属于核心业务流程的是 A 质量控制流程 B 计划与预算流程 C 绩效管理流程 D 售后服务流程 10.冰山原理指 A 推式流程的设计理念 B 明显可见部分远小于影藏部分的一种现象 C 拉式流程的设计理念 D 看板控制理念 11.不属于流程变革的目的一项是 A 解决企业“两低一高”现象 B 解决企业管理脱节现象 C 降低企业内部的运营成本 D 降低企业中层的沟通成本 13.流程变革流程的阶段中新流程的教育训练是 A 流程评估与改造应作的工作 B 准备期应作的工作 C 计划评估期应作的工作 D 流程实施与改善应作的工作 14.制订试行计划的重点主题不包括 A 制订大规模解决方案计划 B 什么，为什么，和什么时候试行 C 试行计划必需具备的要素 D 具体怎样执行 15.规章制度与流程的关系是 A “制度跟着流程走” B “流程跟着制度走” C “制度流程齐步走” D 以上都是 1.在传统的理解中，流程就是 A 工作的“目标” B 工作的“关键” C 工作的“任务”

企业流程再造(BPR)

企业流程再造（BPR） 8.4.1 企业流程再造的概念 企业流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。其中衡量绩效的关键指标包括产品和服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。 电子商务流程再造是组织为满足顾客的要求和市场竞争的需要，充分利用Internet /Intranet技术，对组织内部以及组织之间的商务流程进行重新的设计和建立，以达到资源及时准确共享的目的，从而降低成本，提高效率和质量。 BPR从现代组织学的观点看，属于组织转型的范畴；从管理理论学派划分的角度看，起源于管理过程学派，是对管理过程学派的创新；从管理理论的经济学原理看，是对古典分工理论的否定，提出了"合工"的思想。BPR并不是一门科学，而是电子商务时代的一种管理技术。 BPR是供应链、工作流、物流、信息流、资金流的接口，是企业快速响应市场需求的重要技术方法。基于因特网、WWW和电子商务的企业流程再造是使企业最大限度地连接到全世界，成为包括全球性的企业，不断改变、修正和重组企业过程，包括供应、购买、销售生产和企业运营的全过程，是企业进行理顺和规范化的管理技术。将ERP与BPR相结合，对企业总体结构、组织、流程以及所有的环节进行考察和重组，建立新的管理程序，真正实现企业合理化和现代化。 可以从以下四个方面深入了解企业流程再造的概念： （1）企业流程再造需要从根本上（Fundamental）重新思考企业业已形成的基本信念，即对长期以来企业在经营中遵循的基本概念如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制进行重新思考。需要打破定势，进行创造性思维； （2）企业流程再造是一次彻底的（Radical）变革，是脱胎换骨式的改革，抛弃现有的业务流程和组织结构以及成规陋习，而不是修修补补； （3）企业流程再造可望取得显著的（Dramatic）进步； （4）企业流程再造从重新设计业务流程（Processes）入手。业务流程是企业以输入各种原材料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。BPR确定再造的流程包括绩效低下的流程、重要的流程以及具有再造可行性的流程。 BPR与以前渐进式的变革理论有本质的区别，是电子商务环境下组织的再生策略，需要全面检查和彻底翻新原有的工作方式，把分散的业务流程重新组装，建立一个扁平化的、富有弹性的新型组织。BPR主要

企业流程再造.pdf

企业流程再造 2010年12月10--11日北京 2010年12月17--18日上海 2010年12月25--26日深圳 2011年01月15--16日北京 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【培训对象】企业总裁、董事长、总经理/副总经理、决策者、流程体系管理职能负责人及专业人员、流程变革项目组成员及从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员（包括 企管部、人力资源部、行政部、总经办、综合管理部、质量管理部、审计内控部、 市场部、研发部、运营部、IT部等职能部门）管理层参加。 【培训费用】3600元/2天/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景： 当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计——打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合——不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化——消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。 企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化(BPI)为基础的竞争策略。根据流程实践结果，大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的BPI（流程优化）是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实

erp之流程再造

《ERP及其沙盘管理模拟》 总结报告 作者姓名：刘晓溪 指导老师：方海 二级学院：商学院 专业：人力资源管理 学号： ZB096133 时间：2012年11月

目录 一、目的 (3) 1学习ERP的目的-------------------------------------（3）2了解ERP基础知识以及在企业管理中的运用-------------（3） 二、主要内容 (3) 1 ERP基础知识--------------------------------------（3） 1.1 ERP的概念-------------------------------------（3） 1.2 ERP的演化历程---------------------------------（4） 2 在ERP环境下的企业管理--------------------------------（5） 2.3.1在ERP环境下销售的管理-----------------------（5） 2.3.2 在ERP环境下生产与控制管理-------------------（7） 2.3.3 在ERP环境下采购的管理-----------------------（8） 2.3.4 在ERP环境下库存的管理-----------------------（9） 2.3.5 在ERP环境下财务的管理----------------------（11） 2.3.6 ERP的效益、局限及发展趋势-------------------（14） 三、总结及体会 (15) 1 ERP在我国的发展现状-------------------------------（15） 2 给予我们的启示-------------------------------------（16）

浅谈企业流程再造与信息化

浅谈企业流程再造与信息化的关系 信息技术的飞速发展与普及应用带来的信息革命进而引发的社会革命要求我们的企业建立起适应新的信息社会竞争需要的企业模式。业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）正是在信息革命的大潮下提出的。信息革命是BPR发展的源泉，信息技术更是BPR进行的动力和帮助实现企业改革的有力工具。我们在进行企业业务流程改革的过程中，一定要充分发挥信息技术的驱动作用，来帮助企业更好地规划业务流程。同时，在进行企业信息化建设的时候，也要充分考虑BPR将会给企业带来的各方面的变革，以一种求新、求变的态度来进行信息化应用。只有信息技术与BPR管理思想双向驱动，才能更好地达到信息技术与管理思想的相结合，创造出完美的企业运作模式。 一、企业流程再造的产生和内涵 （一）BPR的产生 任何一种管理理论和方法都适应于特定的经营环境，适应于工业经济社会的时代背景，二战以后提出的众多管理理论主要基于“分工”的思想，如目标管理（MBO）、Z理论、全面质量管理（TQM）、适时制造（JIT）等，虽然这些管理理论都曾在特定时期作出过创新，但在全新的经营环境中，都有些不合时宜，无法给企业带来实质性的进步。企业自身的变革需要动力和压力的驱动。进入20世纪90年代以来，企业所处的商业环境发生了根本性的变化顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。人们越来越清楚地认识和了解推动企业变革的三种驱动力（3C）：客户（Customen）、竞争（Competition）和变化本身（Change），这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量。工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至严重影响到企业的生存。问题的关键不在工作本身和工作的人，而是在整个流程的结构和企业发展的着眼点，业务流程重组势在必行。业务流程再造理论的另一产生背景在于当美国企业感受到来自其他国家企业严重挑战时，而不得不针对自身竞争能力的不断下降做出反思。在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日趋全球化的经济环境中的优势地位。20世纪80年代以后，美国企业开始积极向日本同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革并没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造。BPR是1990年最先由美国前MIT教授h哈默提出；后来哈默与钱皮于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。 （二）BPR的概念及其理论革新 根据哈默与钱皮的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。可以说，企业再造理论的产生，是20世纪90年代以来管理理论的一大创新，给企业管理改革带来一个全新的视角。首先，BPR与原有管理思想最大的区别就是BPR强调按照“合工”的思想重新设计企业流程。业务流程再造理论的出现，一个明确的指向就是始自亚当·斯密的“劳动分工”思想。但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了无形的枷锁。“分工”将一个连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，必然增加了各个业务部门之间的交流难度以及随之产生的交易费用。而且，随着社会背景发生了巨大变化，分工理论、分工管理对企业的不利影响愈加突出，这一点尤其表现在“分工”管理思想对企业信息、数据的肢解。由于经营过程中涉及的独立单位各自拥有信息，企业的信息也都被分割成数据碎片，因此大大增加了同一业务流程中的信息共享与信息传递难度。因此，哈默与钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。其次，BPR是以价值流为导向进行组织设计。哈佛大学教授波特将企业的业务流程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）

劳顿《管理信息系统》习题集_第13章_中文

《管理信息系统》第13版(Laudon/Laudon) 第13章建设信息系统 单项选择题 1）最常见的IT驱动的组织变革是自动化。 参考答案: TRUE 难度系数: 2 2）程序合理化表明了对业务模式的根本性再思考。 参考答案: FALSE 难度系数: 2 3）引入新系统后若未进行适当的组织变革，会引起原有运行的系统的崩溃。 参考答案: TRUE 难度系数: 2 4）全面质量管理（TQM）描述了对质量的衡量，表示每百万次检测出现个废品。 参考答案: FALSE 难度系数: 2 5）在基于组件的开发中，每次只开发一个应用的其中一部分，每部分具有独立功能。 参考答案: FALSE 难度系数: 2 6）切换完成之前，系统不能正常投入使用。 参考答案: TRUE 难度系数: 2 7）文档能够表明系统满足组织目标的程度。 参考答案: FALSE 难度系数: 3 8）数据流图为信息流提供了逻辑图形模型，将系统划分为具有可管理的详细程度的模块。参考答案: TRUE 难度系数: 2 9）结构图是一种自下而上的表格，表中显示了每一层的设计，每一层和其他层次的关系以及每一层在整个设计结构中的位置。 参考答案: FALSE 难度系数: 2 10）对象按层次进行组织，层次又组织成类。

参考答案: FALSE 难度系数: 2 11）面向对象的开发比传统结构化开发更具有增量性。 参考答案: TRUE 难度系数: 2 12）CASE工具可促进创建清晰文档和协调开发团队合作。 参考答案: TRUE 难度系数: 1 13）构建信息系统最传统的方法是原型法。 参考答案: FALSE 难度系数: 2 14）原型法比传统的生命周期法更容易迭代。 参考答案: TRUE 难度系数: 2 15）用原型法构建系统，存在的问题是可能会很难适应存在大量数据的开发环境。参考答案: TRUE 难度系数: 2 16）用终端用户开发法开发系统，能比传统生命周期法速度快。 参考答案: TRUE 难度系数: 1 17）响应式网页设计可以使网页排版，根据访问者的屏幕大小自动做出调整。 参考答案: TRUE 难度系数: 1 18）三种开发移动应用的主要平台是: iPhone/iPad、iOS、Android。 参考答案: FALSE 难度系数: 1 19）离岸外包的主要好处能够大大降低隐形成本。 参考答案: FALSE 难度系数: 1 20）系统开发活动总是按顺序进行。 参考答案: FALSE 难度系数: 2 21）4种信息技术使能的结构化组织变革，按其风险大小顺序排列分别是:

业务流程再造的基本内涵

以市场链为纽带的业务流程再造 一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 （一）“市场链”与业务流程再造的含义 “市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 “业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程作彻底的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位员工同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算；企业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。

（二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以“市场链为纽带的业务流程再造”主要是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都于是长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的管理运营模式。 具体特征有以下几个方面： 1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳 闸的第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订 单履行的过程当中出现问题时，由利益相关的第 三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体 系通过索丑、索配合跳闸手段，形成业务流程“市 场链”，在每一个流程内的上道工序岗位余下到工 序岗位通过索丑、索赔、和跳闸手段，形成岗位 之间的“市场链”。 2、一流程再造为核心：流程再造从根本上说对原来 的组织结构进行重新设计和整合，从原来直线职 能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管 理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平 化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管