供应商管理管理 SRM简介

供应商关系管理系统(SRM) 介绍

由于其独特的优势，利用网络技术采购和查询资源越来越受到欢迎。几乎所有的企业都一直在都在寻求这些目标：降低采购成本、确保高质量的产品和服务、尽快将产品推向市场。但大多数企业甚至没有有效的系统以回答以下这些基本问题：“我们最经常采购的产品是什么？” “对于一种物料，我们有多少家供应商？”缺乏及时准确的信息将损害企业的购买能力和获得优惠采购条款的能力。SAP 供应商关系管理（SRM）系统是世界上最受欢迎的采购管理系统，因为他能够为不同的采购类别的所有的供应商提供持续的支持。它采先进的商务智能构架来分析过去的采购模式，预测未来的采购需求，并将全球的物料和供应商信息进行整合。使用SAP SRM系统，企业能够省确重复工作并发现降低成本和价格协商的机会，为企业省钱省时间。

在一些企业，工程师和采购员不共享关于材料和供应商的信息，其结果是，工程师可能发现新产品所需的特殊的材料来自于与企业没有采购历史的供应商。如果70% 的产品成本在设计阶段就已确定，将采购决策与产品设计联系起来就将大大降低成本，增加利润。

很明显，企业依赖于供应商以向客户提供更多的增值，由于资源和技术的限制，大多数企业将注意力只是集中在最重要的供应商身上。

如果在一个企业中，采购成本占销售额的60%，降低10%的采购成本所产生的效益相当于增加15%的销售额所产生的效益。.

很显然，有效的供应管理是赢得利润的关键。

SAP供应商管理系统( SRM) 对所有的采购类别的全部供应商进行全程的有效控制，以取得最大的回报。

它有助于降低产品成本，使物料供应合理化并提高投资回报率。SAP 供应商关系管理（SRM）通过将整个公司的全部采购流程自动化，促使流程扩展和供应商协同。

SAP 供应商关系管理（SRM）包括整个采购周期，从供应商布局战略到具体的采购流程控制和供应商服务。利用整合的信息和主数据。通过使用SAP SRM 系统，可以就所有的材料和服务采购与供应商全面协同，从而不断优化供应商选择，缩短采购周期, 贯彻集中的采购战略。

与SAP 的新产品SAP NetWeaver相配合，利用先进的应用系统和集成的平台，SAP供应商关系管理（SRM）可以提供以下功能：

供应商战略

采购流程

供应商服务

内容管理

供应商关系管理（SRM）系统致力于支持所有的采购相关人员(如员工自助采购中的员工，员工自助采购审批中的经理，采购实务和采购战略中设计到的员工和经理)。还包括需要在采购方系统中进行描述的供应商职责（如投标人）。

供应商关系管理（SRM）的重要功能包括：

-- 供应商战略

包括分析采购开销和供应商评估的分析工具，以及供应商查询和甄别。如统一供应商目录(Central Supplier Directory, CSD)，招标引擎以及合同管理。

-- 采购分析

利用数据仓库（BW）内容，从交易系统中收集数据，并将其转化为战略决策支持信息。重点是数据仓库（BW）–内容综合集成。

-- 采购流程管理

包括计划驱动采购，自助服务，非生产性物料采购以及服务采购。重点是加强员工自助采购和服务采购（尤其是合同工服务采购）。

-- 供应商服务

通过供应商服务门户提供不同采购方采购应用的集成，如定单管理，库存和需求信息查询。供应商管理库存等。其重点为供应商自助服务以及与物料管理系统的集成。

-- 内容管理

重点是信息内容集成（Content Integrator），如主数据信息的收集等。

- 电子采购系统(E-Procurement)

https://www.wendangku.net/doc/c117590651.html,的电子采购系统是SAP电子商务的重要组成部分。它提供企业从办公用品等到生产所需物料的B2B采购功能。SAP的电子采购系统帮助公司建

立一个透明的、高效的和与供应商完全集成的采购流程，从而找寻最佳的供应商，充分发挥公司的采购职能和对公司的采购行为进行分析控制。

https://www.wendangku.net/doc/c117590651.html,的电子采购系统不仅仅提供企业网上定购的能力，而且对公司在网上的零星采购和战略采购的全过程进行优化。不管是公司的采购专员还是一般的员工，都可以利用系统定义的不同的角色进行采购。通过与SAP的数据仓库系统相集成，对公司的采购制度和采购战略进行整合，以及为供应商谈判提供坚实的数据基础。

通过把公司从采购申请到付款结算的整个流程自动化，https://www.wendangku.net/doc/c117590651.html,的电子采购系统在提高公司采购效率的同时，减少公司的采购成本和生产成本。网上大范围的供应商搜寻能力有助于采购人员取得最有竞争力的价格和找到最合适的供应商，以及发现更多的潜在的供应商。企业可以把SAP的电子采购系统与SAP 的其它系统，如物料管理，设备维护和财务成本等集成起来，实现完全的数据共享。

https://www.wendangku.net/doc/c117590651.html,的电子采购系统包括如下功能：

-- 优化的采购流程

利用SAP强大的工作流技术，用户可以自动生成采购订单和对它进行审批。并把采购与财务核算实时地集成。

-- 战略采购

通过采购合同的集中管理，从而支持公司的全球采购和对战略供应商的管理。公司的采购部门同供应商建立全球采购合同，同时一般员工负责日常的采购职责，从而提高公司的采购能力和减少采购成本。

-- 在线招标

通过电子采购系统，公司可以向全球的供应商进行招标，从而以最低的价格取得最好的产品和服务。

-- 先进的分析功能

https://www.wendangku.net/doc/c117590651.html,系统提供强大的报表功能，如监控和分析供应商和公司成本中心的情况，从而达成更有效的商务谈判以及快速调整公司的采购策略。

https://www.wendangku.net/doc/c117590651.html,系统把供应商和各采购商家联系起来，从而管理公司网上采购需求到采购付款的整个流程。

-- 移动解决方案

SAP 移动解决方案使公司可以从任何移动设备上实施产品或服务的采购。

SRM系统介绍

信息化应用系统篇 SRM系统介绍 SRM是供应商关系管理(Supplier Relationship Management)的英文缩写，它是一种致力于企业实现与其上游供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，是旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制。 从企业的角度看，我们可以将供应链从大的方面划分为三个部分，采购管理、企业内部管理和销售管理。采购管理指从原材料采购至入库这一段，归属SRM管理的范围；企业内部管理指企业将原材料加工为成品入库这一段，一般为ERP系统管理范畴；销售管理指企业将成品送至客户这一段，一般应用CRM系统管理。 假设我们把供应链作为一条鞭子，需求源和供应源作为鞭子的两头，你会发现需求源一个微小的变化，会导致供应源较大的变化，这就是长鞭效应。为什么会这样呢？因为在供应链中各节点相对独立，信息逐级传递，在每个节点,都会对上节点的信息进行分析整理后再传给下一节点，而此时的信息已经被人为地修改和调整过，往往已经是失真的数据，随着供应链的级数增多，这种失真性越来越大，最终导致了长鞭效应的发生。因此，在多变的市场环境中，上下游信息协同所处的地位就显得尤为重要。在当今市场需求快速变化的情况下，不光企业自己要根据市场需求进行调整，企业的原材料供应商们也要能及时了解这一信息，并跟着企业的变化而动，即协同反应，这样才

能保证企业能够以最快的速度响应市场需求。 长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速和互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。当企业发现彼此共享合作与创新可以融合成一种新能力和产生综合效益时，就会对于巩固与加强与其上游供应商之间的合作关系越来越重视。对许多企业而言，与其供应商之间的合作伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。在这种环境下， SRM系统应运而生。 SRM系统的实施范围围绕企业采购业务相关的领域，其目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。SRM系统的基本内容包括以下几点： 1.准确、及时的需求分析。这是企业决策制定的一个先决条件，SRM能够整合内部和外部资源，建立起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。 2.供应商的分类与选择。对所有供应商进行评估和分类，针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。SRM可以综合考察供应商各个方面的因素，帮助企业做出准确的分类与选择。

供应商分类及管理方法4.doc

供应商分类及管理方法4 供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、 杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义： 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供

应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年； Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟

供应商管理系统SRM

供应商管理系统SRM 供应商关系管理系统SRM是面向供应链前端，用来改善主机厂与其供应链上游供应商关系的系统，旨在改变主机厂传统的供应商管理模式，建立双方合作共赢的战略伙伴关系，并通过信息手段控制优化双方之间的信息流、物流和资金流，降低主机厂采购成本和服务成本，增加客户的价值以及提高公司的利润率。 产品架构 产品亮点 1、多版本满足不同客户需求 2、功能强大，业务范围 3、定制开发+SaaS租用模式 4、强大的集成技术 5、完全自主源代码 6、专业的运维团队 SRM系统特点

产品功能 1、供应商寻源管理 供应商档案管理：记录供应商的有关资料，包括供应商编码、名称、地址、联系人、资质文件等，可以与ERP等其它信息系统集成，实现供应商信息共享。 供应商注册管理：提供开放式供应商资料注册功能，任何企业通过系统都可完成资料登记和自动认证，帮助主机厂完成潜在供应商的寻找和储备。 供应商编码管理：根据供应商编码制定规则，实现系统自动编码认证、业务转移、信息变更等审批业务，对新准入供应商自动生成新编码，对已有编码供应商实现系统自动匹配校验，根据供应商信息相似率提供建议码，自动关联具体业务模块，实现全过程系统自动业务处理。

2、招投标管理 系统提供从标书发布、招标管理、投标管理、开标管理、招标比价、招标结果发布等一套完整的招投标管理业务流程，有效实现买方利益最大化，同时规避招投标风险，实现灵活招投标管控。 3、合同管理 可根据标准合同模板进行定制开发，实现合同标准化管理。新增合同模板自动归档进入合同模板库。 提供批量导入合同模板，并提供报价单的下载。 通过对合同的规范管理，实现合同价格和结算价格的对比分析，以及不同批次采购明细的对比分析，便于主机厂了解零部件结算差异。 合同模板 4、采购管理 预示计划发布：将主机厂的生产计划或者月、旬、周、日采购计划发布给相关企业或供应商，

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

供应商关系管理 SRM

供应商关系管理 主要内容 一、供应商关系管理之供应关系建立 供应商关系建立的第一步是供应关系开发，一是现有供应商的关系开发，通过和现有供应商的合作，对彼此关系进行重新评估、维护、促进等一系列的活动，使双方关系越来越稳定紧密。另一种是新的潜在供应商关系的开发，即新供应商的开发、选择、详细的考察、分析、商务谈判、评估等活动转将潜在供应商变为正式供应商的过程。 供应关系开发流程:根据供应物资的重要程度，采用不同的开发流程。若是一般重要的物资，比如印刷件等可以简化开发流程，以性价比为导向。如果是选择和企业竞争优势、关键技术相关的重要物资，则应进行系统的分析、评估，慎重的选择。流程包括: (1)寻找供应商:通过各种途径寻找供应商，比如网站等媒体、同行介绍、行业刊物、公开招标等;也可以从现有的供应商预选库中寻找潜在供应商，对供应商进行初步评价和筛选。 (2)初选供应商:比如通过行业评价、向有意向的供应商发放调查问卷、第三方评价机构以及与供应商相关人员的交谈等途径尽可能的获得供应商的信息。 (3)实地考察供应商:对于重要物资的供应商，可以派遣采购人员先行考察，对供应商的现场、管理状况、设备状况、常规产品等有个初步的了解。 (4)评估供应商:组成评估团对有意向的供应商进行评估，包括质量体系、技术要求的符合能力、生产管理、售后服务等方面进行资料和现场的评估。 (5)商务谈判:与评估合格的供应商进行商务谈判，过程包括①询价:向供应商发出图纸和技术规格、交付要求，月度年度用量等文件资料和样品。②供应商报价: 要求供应商提供书面的报价，并列出报价的明细表。③价格分析:通过对供应商提出的材料成本、加工费用、人工费、管理费、利润等进行分析，并通过货比三家的方法，判断供应商报价的合理性。④谈判:在价格、交期、合作方式等方面进一步的与供应商谈判，签订试用协议。 (6)试订单:对评估合格的供应商进行半年左右的小批量试单，进一步评估核实质量、价格、交期、服务等状况。 (7)正式建立供应关系:谈判成功，试单合格之后，发出供应邀请函正式接受供应商，建立合作关系。 二、供应商关系管理之供应商选择评估 供应商的选择评估是整个采购体系的核心，供应商的选择标准依据不同的伙伴关系战略地位而不同，着眼于短期导向的企业关心现在的选择及成果，追求单次市场交换的效率和单次获得的利润最大化，以“QCDS”即质量、成本、交付与服务并重的原则。而需要长期合作的的供应商，是以后续一系列交易所带来的双方总利润最大化，包括削减交易成本和经营成本，共同提高顾客价值，提高营收为导向，因此需要对其内部管理、财务状况、技术能力等综合状况进行评估。 质量:是采购物料的首要因素，最终会反映到企业的产品质量、总成本甚至品牌声誉，是衡量供应商的第一要素。首先要确认供应商是否有一套保证产品质量的稳定有效运行的质量体系，然后要确认其设备和工艺能力是否满足所购产品的要求。考察产品的质量不仅要从产品的检验入手，更要从供应商的内部去考察。采购产品的质量要符合生产所需，质量过高或者过低都是不合适的。 成本:零部件的成本对于降低企业的生产经营成本、提高竞争力和增加利润有明显的作用。成本不仅仅是指零部件的采购价格，还应包括零部件使用过程中和生命周期结束后所发生的一切费用，具体如购买、包装、装卸、运输、存贮等环节指出的人力、物力、财力的总和。分为材料成本，定购成本，维持成本和缺料成本。总成本最低是短期交易所最求的目标。但基于双方的长期合作关系，不能一味的强调降低采购成本，应该用价值分析方法对产品的成本进行分析，用双赢的价格来节约成本，并综合考虑其他因素。 交付:供应商能否按照约定的交货期限和交货条件进行供货，直接影响采购方的生产连续性和生产效率。因此交货是选择供应商的重要因素之一，在按时交货的情况下，还得考虑采购方的库存，既要减少库存又要防止缺货停工的风险。另外，接受紧急订货能力也是考量供应商交付能力的因素。 服务:供应商有良好的服务意识是采购方对供应商的一个普遍要求，供应商内部各作业环节，能很好的配合采购方的能力和态度。评价供应商的服务水平有以下几个指标:处理订单的速度和准确性，采购流程、生产流程、财务流程等顺畅有弹性，售前和售后的服务中其内部员工的工作态度和责任心。能主动走访用户，听取改进意见，不断改进产品性能和服务质量。

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义： 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 3、各供应商的特点及管理策略 4、管理办法及评价结果运用

①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年； Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。必要时派专职驻厂员，督促其整改并现场验收，直至恢复正常生产，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外； Ⅳ级瓶颈供应商：派专职驻厂员，督促其整改并现场验收，直至恢复正常生产，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 ③杠杆供应商：建立标准的情况下，开发多家供应商,每类物资的供应商数量不少于3家。 Ⅰ级杠杆供应商：正常合作； Ⅱ级杠杆供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果； Ⅲ级杠杆供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格； Ⅳ级杠杆供应商：取消其合格供应商资格。 ④一般供应商： Ⅰ级杠杆供应商：正常合作；

供应商评审管理办法

供应商评审管理办法

公司 供应商评审管理办法 为了加强公司对供应商的管理，通过对供应商的评审，淘汰不合格的供应商，引进优秀的供应商，以确保供应商提供的产品具有良好的品质、合理的价格和稳定及时的供应，特制订本办法。 二、范围 提供本公司生产、研发所用原材料、零组件和外包加工厂商（统称：供应商），针对供应商的寻找、评估、选择、考核及取消资格均使用之。 三、定义 采购物料：外购设备、耗材、原材料、工具、五金零配件、外协加工件等。 四、职责 1．采购部：负责采购文件的编制，评估对象与评估工作的提出，评估时间的安排，负责成本及交期的评估。针对供应商交期与服务异常，要求供应商采取纠正及预防措施。 2. 质检部：负责产品的检验，供应商退换货数量的统计。 负责对供应商不合格项改善措施的追踪。 3. 研发部：评估供应商的生产技术能力。

五、供应商的引进 1.当有下列情况之一时，由采购部组织进行供应商开发评定。 a）当现有供应商中无法满足公司提出的新产品或改进产品的技术要求时； b）因任何原因（如：能力、价格不能满足）需增加新供应商。 采购部根据零件、物料清单及相关技术资料选择1～3家潜在供应商发出《供应商调查表》，进行初始调查。对潜在供应商调查的同时，采购部展开对潜在供应商进行产品的询价工作。 2.在确定新的合格供应商之前，应对供方的以下内容进行调查评价： a) 根据采购产品的种类，检查其对应的营业执照、生产许可证、产品检验报告等； b)产品的品种、规格、质量以及价格； c)同行业内供应商的实力、规模、生产能力、技术水平； d)企业的信誉度以及管理水平； e)其它：注册资金、专利情况、财务状况等。 3.供应商选择标准 a)产品的质量合适； b)同等条件价格合理； c)技术水平高； d)生产能力强； e)整体服务水平好。

供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法 供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思

维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法 This manuscript was revised on November 28, 2020

供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为 战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义： 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显着特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显着特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备

件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 3、各供应商的特点及管理策略 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；

供应商管理制度及流程

供应商管理制度及流程 编号供应商类型分类特征1战略供应商与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件：（1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容；（2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；（3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。2优先供应商针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。3普通供应商与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的采购合同。4临时供应商在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时间开发新的供应商，执行常规的询价比价过程，而采用

的供应商。5淘汰供应商公司根据供应商定期评估结果，确定不再与其进行交易的供应商。同时，在采购系统中供应商选择时不允许选择。6黑名单供应商公司根据供应商定期评估结果，发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请采购职能部门注意，不再与其进行交易的淘汰供应商。 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 此致敬礼 内容仅供参考

供应商管理制度及流程

供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征

1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件： （1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同

逐鹿GuruSRM供应商关系管理解决方案

逐鹿G u r u S R M供应商关系管理解决方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

明基逐鹿Guru SRM供应商关系管理解决方案 明基逐鹿Guru SRM（供应商关系管理）系统是一套完整的供应链采购端解决方案。Guru SRM为企业构建全面的供应商管理平台，从供应寻源，到采购协同，到供应优化，提供了一套科学、高效的全面供应商关系管理的思路，让供应商同企业无缝集成，针对生产、市场的变化，敏捷应对、随需而动。 Guru SRM整体解决方案分为三部分： 协同采购 Guru e-Procurement 实现您与供应商的高效协同：与企业内部信息系统紧密结合，灵活支持JIT、PO采购、Consignment/VMI等多种采购模式。通过电子化交互手段，提高采购人员作业效率、降低企业的采购运作成本；通过任务导航、智能示警及送/收货看板等工具，提高双方协作效率；利用信息的实时分享，实现供应与生产的高度配合。有效建立与供应商紧密协同的伙伴关系。 采购寻源 Guru e-Sourcing 构建您的战略采购平台：基于企业的总体战略，利用电子化手段，全球寻源、科学评估、充分认证、网上竞标，以一整套规范有效的供应商开发体系帮助企业建立战略性供应体系。

供应商绩效评估 Guru e-Supplier Rating 优化您的供应结构：系统建立了科学完善的供应商绩效评估体系，运用绩效评分卡对供应商绩效进行全面评估，实现客观定量评价，并可结合人工灵活评判数据，形成综合评价分析。评估结果能进行多纬度分析，帮助企业制订供应商发展策略。 功能 e-Sourcing 供应商寻源 系统可利用网上招标等形式帮助企业进行供应商寻源。潜在供应商亦可通过完成网上注册过程来申请认证。注册申请通过后，系统发送初评调查表给供应商，供应商亦可在线填写初评调查表，启动供应商认证流程。 供应商初评

供应商分类管理方案

供应商分类管理方案

供应商分类：区别对待，重点管理 刘宝红 供应商分类是针对具体的采购项，（1）摸清家底----有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了；（2）区别对待----不同类别供应商的管理方法各不相同，把管理资源投入到回报最高的地方；（3）合理化----供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。 供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金，供应商A可能是优选供应商；但对于机械加工件，它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上，不同采购项应该采用统一的分类方法，比如都分为一级、二级、三级、四级等，或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等，这样有利于内部沟通中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法，一线供应商只能跟一线公司做生意，区域供应商可以服务特定的大区公司，而集团供应商则没有地域限制。从能力上而言，区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。

图：供应商分类是为了区别对待 供应商分类在不同的行业、公司的分法可能不同。这不重要。重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂，并且要取得跨职能的认可，比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每个人公司对供应商的战略，以及在合作中要注意什么，更重要的是新生意给哪些供应商，就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的。 在基于绩效的供应商分类体系中，供应商可分为战略供应商、优选供应商、资格未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。 1、战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要，就如唐僧团队里的孙悟空：孙悟空离了唐僧虽说没了追求，但浑浑噩噩的日子也能过；唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系，合则双赢，分则双输。 2、优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但由于这些供应商的绩效好，公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。 3、资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解，于是给一定期限（例如一年）来考察。考察完毕后，要么升级为优选供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优选或战略供应商，如果绩效在某段时间下降，也可调为资格未定，"留校察看"，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。

供应链管理的最佳拍档SRM

供应链管理最佳拍档-SRM 几乎所有的企业都一直在都在寻求这些目标：降低采购成本、确保高质量的产品和服务、尽快将产品推向市场。但大多数企业甚至没有有效的系统以回答以下这些基本问题“我们最经常采购的产品是什么?” “对于一种物料我们有多少家供应商?”。缺乏及时准确的信息将损害企业的购买能力和获得优惠采购条款的能力。 供应商关系管理系统SRM 介绍由于其独特的优势利用网络技术采购和查询资源越来越受到欢迎。SAP 供应商关系管理SRM系统是世界上最受欢迎的采购管理系统因为他能够为不同的采购类别的所有的供应商提供持续的支持。它采先进的商务智能构架来分析过去的采购模式预测未来的采购需求并将全球的物料和供应商信息进行整合。使用SAP SRM系统企业能够省确重复工作并发现降低成本和价格协商的机会为企业省钱省时间。在一些企业工程师和采购员不共享关于材料和供应商的信息其结果是工程师可能发现新产品所需的特殊的材料来自于与企业没有采购历史的供应商。如果70% 的产品成本在设计阶段就已确定将采购决策与产品设计联系起来就将大大降低成本增加利润。很明显企业依赖于供应商以向客户提供更多的增值由于资源和技术的限制大多数企业将注意力只是集中在最重要的供应商身上。如果在一个企业中采购成本占销售额的60%降低10%的采购成本所产生的效益相当于增加15%的销售额所产生的效益。很显然有效的供应管理是赢得利润的关键。SAP供应商管理系统SRM 对所有的采购类别的全部供应商进行全程的有效控制以取得最大的回报。它有助于降低产品成本使物料供应合理化并提高投资回报率。SAP 供应商关系管理SRM 通过将整个公司的全部采购流程自动化促使流程扩展和供应商协同。SAP 供应商关系管理SRM包括整个采购周期从供应商布局战略到具体的采购流程控制和供应商服务。利用整合的信息和主数据。通过使用SAP SRM系统可以就所有的材料和服务采购与供应商全面协同从而不断优化供应商选择缩短采购周期贯彻集中的采购战略。与SAP 的新产品SAP NetWeaver相配合利用先进的应用系统和集成的平台SAP供应商关系管理SRM可以提供以下功能供应商战略采购流程供应商服务内容管理供应商关系管理SRM系统致力于支持所有的采购相关人员如员工自助采购中的员工员工自助采购审批中的经理采购实务和采购战略中设计到的员工和经理。还包括需要在采购方系统中进行描述的供应商职责如投标人。供应商关系管理SRM的重要功能包括-- 供应商战略包括分析采购开销和供应商评估的分析工具以及供应商查询和甄别。如统一供应商目录Central Supplier Directory CSD招标引擎以及

供应商分类及管理方法

1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义： 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO 的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 3、各供应商的特点及管理策略 4、管理办法及评价结果运用 ① 战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒

生产型企业供应商管理流程

供应商管理流程 为稳定供应商队伍，建立长期互惠的供求关系，确保采购物 资符合规定要求，满足生产经营的需要，特制定本管理流程。 一、适用范围： 本管理流程适用于向我司提供原辅材料、办公用品、生产工 具、水洗加厂、印绣花加工、行绣等及提供配套服务的厂商。 二、管理职责： 1、采购部负责组织对物资供方的评价、选择、控制和重新评价，负责编写采购计划，签订采购合同，组织采购产品的验证。 2、品管部、开发部负责参与供方的评价、控制和重新评价 工作，参与采购产品的验证。 三、合格供应商的评价和确认流程： 1、采购部对供应商能力进行调查，对每一品种的原材料的 采购，根据原供货渠道分别提出3家以上候选供应商名单，通知供应商如实填写《供应商能力调查表》，经审核确认拟选择供应商具备基本条件后，建立供应商基本情况信息库。 2、根据物资对工厂生产产品质量的影响程度，以及所购物资价格等因素，采取两种不同方式对供应商进行评价： (1)对产品质量影响不大的物资应商或一般供应商可采用信 函调查加样品评价的方式对供应商做出评定结论。信函调查即向供应商发出“供应商能力调查表”进行调查；样品评价即对供应商提

供的样品进行检测、试验并做出结论。 (2)对产品质量影响较大的物资供应商或重点供应商采取现场评价加样品评价的方式做出评定结论，现场评价即到供应商现 场进行调查。 3、重要物资的供应商评价由采购部牵头组织，品管部、开发部、技术部参与，一般物资的供应商评价由采购部进行评价。 4、对供应商评价完成后，由供应部填写《供应商评价表》 ，一式两份，一份由采购单位留存，一份存入合格供应商目录档案。 5、采购部根据《供应商评价表》，对各供应商进行综合分析、比较后，选择出合格供应商，并填写《合格供应商目录》，同一种物资可选择多个合格供应商，并排列出名次，实施采购订货合同时，应接排名顺序进行比例分配，须提出至少两家以上的合格供应商名单，杜绝垄断经营。 6、《合格供应商目录》经采购部负责人审核后，报总经理审 批后实施。被确定为合格供应商的厂家，方能进行采购。未核准为合格供应商的厂家，保留其未来候选资格。 7、合格供应商档案资料由采购部负责建立并保存，其中应包括供应商能力调查表、供应商评估表、合格供应商目录、质量保证协议、保密协议等内容。 四、确认合格供应商的评价指标体系： 1、质量指标包括：来料批次合格率；来料入库合格率；来料抽

供应商管理的意义和内容

供应商关系管理的意义和内容 侯墨林 物流一班 1104080121

供应商关系管理的意义和内容 供应商关系管理这一新兴的学科领域近年来引起了人们的广泛关注，相关的研究机构和学术著作不断出现，各大ERP软件公司也纷纷推出了供应商关系管理的解决方案。在国外，许多主要的管理类及信息技术类学术刊物都大幅度增加了相关的论文，专门介绍“供应商关系管理”的书籍和网站也开始出现。 但是，应该说，目前业界对供应商关系管理的认识似乎还停留在“供应商管理”的层次，并未上升到“关系管理”的高度。所以，我们从概念和实践应用上对供应商关系管理进行一些梳理，显得非常重要，也有助于我们更好的认识它，利用它为企业服务。 供应商管理的主要内容包括供应商的初审、供应商档案信息管理、供应商评价、供应商退出和对相关信息的查询分析。供应商初审和供应商评价是供应商管理工作的重点，因为供应商的初审对企业采购和成本控制有直接的影响，而供应商的评价则是对采购业务最有效地支持和监督。 目前，全球经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业在提高产品质量，降低产品成本，快速响应全球市场需求变化方面，面临来自市场层面持续不断的压力。而大多数企业由于相当依赖于对外采购产品与服务，所以其对供应商的依赖性非常之大。这样一来，如何全面地管理与供应商之间的关系，以此减少成本、增加利润，便成为企业相当重要的一个环节。 正如当今流行的客户关系管理(CRM)是用来改善与客户的关系一样，供应商关系管理(Supplier Relationship Management)是用来改善与供应链上游供应商的关系的，它是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制。它通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。 著名咨询公司高德纳(Gartner)是这么定义供应商关系管理(SRM)的：供应商关系管理是用于建立商业规则的行为，以及企业为实现盈利而对于和不同重要性的产品／服务供应商进行沟通的必要性的理解。 还有些组织把供应商关系管理(SRM)作为电子采购的更新换代或者明确把其定义为一个“沿着价值链架起产品开发，外包，供应规划，以及采购等相关作业”的集成化的解决方案。SRM需要企业在内部和外部的协作。在企业内部，SRM 有助于打破企业对待供应商常见的排队处理方式。最终，SRM将增加企业优化供应商关系的能力，以此让企业推出好的客户解决方案，并促进利润的大幅增长。根据Gartner的预测，到2009年，企业将明显的向SRM方法论靠近，否则其利润将有可能下降4个百分点。 根据Gartner的观点，企业采用供应商关系管理能带来如下好处： (1)优化供应商关系，企业可以依据供应商的性质以及其对企业的战略价值，

供应商分类管理方法

供应商分类管理 我是从事汽车行业供应商管理的。因目前在用的供应商很多了，为了更有效的对其进行管理，我们对供应商进行了分类。以下是我编写的供应商划分的说明，请高手们帮忙指点！多谢！ 1. 目的 通过对在用合格供应商的合理分类，加强对问题供应商的管控，降低供应商日常管理工作的管理成本，实现对供应商的科学管理。 2. 范围 适用于为公司提供采购件（原材料、协配件）的合格供方。 3. 责任 3.1 SCM部：根据本文件对合格供应商划分后的结果，对Ⅰ类供应商日常交付情况及成本进行监控和考评。 3.2 质量部：根据本文件对合格供应商划分后的结果，对Ⅰ类供应商供货质量进行监控和考评。 4. 供应商分类 4.1.1 划分背景及说明 截止至2007年6月30日，正在使用的合格供应商共133家。供货明细请见附表。 以正在使用的这133家合格供应商提供的材料作为划分依据，从材料的重要程度、年供货价值及材料技术含量的高低三个方面对供应商进行评分。综合得分排名居前的定义为Ⅰ类合格供应商，作为日常管理工作的重点。其余供应商则为Ⅱ类合格供应商。 4.1.2 生产性材料供应商和非生产性材料供应商 生产性材料供应商是指提供直接或间接用于生产过程的各种原材料及协配件的供应商。 非生产性材料供应商是指除生产性材料以外的其他物资供应商，如工装设备、工位器具、劳保用品供应商等。 4.2 二次划分及评分 4.2.1 材料的重要程度 根据材料的重要程度及其作用，可将材料划分为主料、辅料、协配件、备件、包装、化工、油料及其他八大类。提取主料、协配件、辅料将其分别定义为A、B、C三个等级。其中A 级重要性最高，分值设置为3;B级次之，分值为2;C级最弱，分值为1.按照一次划分后筛选出的生产性材料供应商清单，对照其提供材料所处的重要等级进行评分。 4.2.2 材料的采购难易程度 采购难易程度，指的是可供选择的供应商数量的多少、供货周期的长短及材料标准化或者通用的程度。可供选择的供应商数量少，供应商供货周期长，材料标准化或通配性低，则采购风险高，对生产影响大。针对此项目设定三个等级：技术含量高的A级，分值为3分;技术含量中等的B级，分值为2分；技术含量一般的C级，分值为1分。比对供应商所处的技术含量等级对其进行评分。 4.2.3 合格供应商年供货价值 选取2006年度合格供应商供货价值作为基础数据，并结合2007年1至6月的供货价值对合格供应商进行评分。此项目共划分为五个等级：A级：年供货价值高于500万的合格供应商，分值为5分;B级：年供货价值在100万至500万之间的合格供应商，分值为4分；C级：年供货价值在50万至100万之间的合格供应商，分值为3分；D级：年供货价值在10万至50万之间的合格供应商，分值为2分；E级：年供货价值低于10万的合格供应商，分值为1分。