奥克斯空调品质白皮书

奥克斯《空调品质白皮书》

一、前言

目前，全国空调市场都在做围绕“高科技、核心技术”等概念进行的广告宣传，使得广大消费者晕头转向，不知所从。作为普通的消费者，同时又身处于信息不对称的位置，满怀敬畏地掏钱为这些“科技概念”买单，但实际买回之后并没有真的感受到这些高科技“高”在哪里。

面对市场上的种种概念炒作的产品，大都是夸大其辞的误导宣传。作为国内空调行业的领军企业之一，奥克斯空调本着对广大消费者高度负责的态度，有责任、有义务解开隐藏着“科技概念”背后的层层面纱，让空调回到产业竞争的本源，那就是品质，品质，还是品质！

此次奥克斯发布的《空调品质白皮书》，不仅仅再专指传统意义上的制造品质，而是跳出这个狭义的品质，从另外一个高度和深度去给品质一个全新的维度定义:品质是一个系统而全面的工程，从最开始的市场调研，新品研发、验证试验、研发确认到生产过程的零部件质量控制、生产过程、检验过程、稽查监控再到最后交付给顾客后的安装维护维修、顾客使用指导、上门服务等增值性活动，品质贯穿了整个空调产品的生命周期。

概括来说，空调品质新标准的六大核心维度就是“市场调研、产品开发、零部件采购、生产制造、顾客服务、持续改进”。宁波奥克斯空调有限公司成立18年以来一直致力于推动以“品质”为核心的企业竞争力建设和打造，探索出了一条辐射“市场调研、产品开发、零部件采购、生产制造、顾客服务”等全产业链的品质管理新路子。

二、奥克斯品质战略和质量方针

奥克斯空调的品质战略：

用3-5年成为空调行业卓越品质的典范，顾客满意度达到95%以上，市场维修率成为行业最低，用顾客的需求去衡量我们的产品，让顾客满意是我们永远的追求。

在这种战略指引下，奥克斯制定了质量方针：“技术创新、精心制造；持续改进，追求卓越”

三、空调品质新标准的系统分析

1、市场调研

全面的市场调研是满足消费需求的关键。确保开发出适销对路、满足消费者需求的产品，成为近年来奥克斯空调在激烈的市场竞争中快速成长的关键要素。从外观、基本的制冷制热、节能、噪音、健康、智能化、价格等各个方面进行详细的市场调查研究。如下图。

充分而详细的市场调研并利用自身的技术优势，奥克斯成功推出的“热霸空调”解决了中国空调业近30年来“制冷快、制热差”的行业性难题，新上市的热霸2代在-25℃的寒冬中还能“超强制热”，不仅成为中国南北极科考队的指定专用产品，也成为越来越多的中国家庭冬季取暖的首选。

热霸2代采用了国际领先的变频技术，在温度的精准控制和性能可靠性上获得的了极大的突破。不仅采用双缸变容、喷气增焓两大核心技术，还以其超强制热、智能化霜、低温启动、多功能过滤、自动水洗、智能芯片等七道臻金品质，更为科考人员的工作保驾护航，为其生活提供舒适的居家感受，一举奠定了在高端空调市场的领军地位。

2、产品开发

领先的技术创新理念是优良品质的基因。传统观念上，技术研发都是停留在开发新产品、新功能上。但奥克斯对此有着自己的独特见解，技术研发不仅仅如此，还要开发出“优质”的新产品，“优质”的新功能。所以奥克斯在新品研发上，不但努力加大市场调研的力度开发满足顾客新要求的产品，更注重对新开发的产品和功能在性能上能否得到优质的保证。

强强联手和强大人才团队是技术品质的保障。奥克斯已经建立AUX-瑞萨联合实验室、AUX-三菱联合实验室，并与美芝研发中心、金龙铜管研究院、浙江大学等著名机构高校强强合作进行项目研发合作。与全球十大半导体芯片供应商之一的瑞萨电子共建实验室，把瑞萨在芯片开发上的顶尖优势和奥克斯在空调方面优势完美的进行了结合，使奥克斯成为掌握变

频核心技术的少数几个厂家之一。而与三菱的合作，则为奥克斯空调在变频空调整机性能的匹配与研发上实现了与国际同步水平。

没有一流的人才就不可能有一流研发，就研发不出优良的基因和种苗。所以在引进日本专家、行业内顶尖研发人才、建立风道博士后工作站等科研人才的投入上，奥克斯从不含糊。目前奥克斯拥有1个国家级博士后工作站，日本专家、博士后、行业顶尖高级人才50余人，研发、科技人员共计300余人。

先进的检测设备是培育优良品质的基石。为确保每一款奥克斯新产品品质能够得到有效保证，企业每年在新品测试设备的投入上不惜成本进行大手笔投入。建立国际国内领先的耐久试验、焓差测试、压缩机性能测试等一系列寿命性能测试设备，如瑞士EMC性能测试仪、丹麦高保真噪音测试仪、压缩机性能测试台等100多台的设备，总价值达1.4亿元，可进行多达1000多项的检测项目。

过硬的检测能力让奥克斯空调测试中心顺利通过CNAS国家级实验室认可，从而确保培育出优良的空调种苗，确保每一台新开发的空调能通过在48度高温、-20度低温、95%湿度的恶劣工作状况下连续无故障运行6000小时，相当于普通家庭正常使用10年。

3、零部件采购

大品牌的零部件供应商培育优良细胞。奥克斯空调从供应商的引进和零部件选材上都有一套非常严格审核程序，不是行业内前三的供应商坚决不采购，特别是关键零部件全部选择国际知名品牌，确保零部件质量的可靠性。

为确保采购的零部件符合质量要求，奥克斯每年都投入数百万元采购新设备、引进和培养优秀的检验工程师对外购零部件进行1000多项质量测试。目前拥有电机综合测试台、压缩机综合测试台、高低温试验箱、电容寿命试验箱、湿热试验箱、高低温冷热冲击箱、盐雾

试验箱、紫外老化试验箱等300多套先进、完善的进货检验设备，很多零部件的测试设备、项目和测试能力达到专业生产零部件的水平。同时，还对诸如电机、电磁换向阀、风叶等核心零部件进行性能测试筛选，确保测试合格的零部件才能装配整机的刚性要求。

4、生产制造

优质的基因培育出优质的种苗，但优质的种苗能否茁壮成长为参天大树，后天的精心栽培、精心的呵护则是关键，否则中途夭折在所难免。奥克斯在整个制造环节倾注了大量的心血，确保批量生产的每一台空调都是100%的合格，100%的达到客户满意。从零部件的选用、进货检验、生产制造过程、出厂检验等每一个环节都制定一套严格质量把控体系，确保最终成品合格后方能出厂。

先进的制造设备是优质产品的前提。目前公司拥有30套日本高精机“两器”自动生产设备；16套微研（日本技术）两器（冷凝器、蒸发器）自动生产设备；15套日本爱发科及6套意大利伽利略电脑自动定量注氟机；4套日本大进钎焊机；12台日本松下及美国环球插件机；8台韩国三星及日本JUKI贴片机；5套德国瓦格纳尔自动静电粉末喷涂系统等1000多台国际国内领先的制造设备，总价值达4亿多元。先进自动化的设备造就了奥克斯稳定的产品制造品质。

精心制造和严密检测成就100%合格。作为劳动密集型的空调制造业，生产过程的质量管控尤为重要。奥克斯空调通过学习德国精工制造的理念及方法，从员工培训、技术指导、设备使用、过程检验、首检自互检巡检、关键特殊岗位、现场6S管理、物流运输、质量正负激励等等各个细节性的环节均建立一套行之有效的流程制度，不仅有普通员工的工艺禁令，也制定管理层的管理禁令，从上到下都有“品质紧箍咒”架在每一个奥克斯人头上。

不但每一个员工对每一道工序、每一个零部件进行认真检验，而且对关键工序还配备专业的检验工程师运用先进的设备对每一台空调专项检验检测，总计经过160道严格的过程测试。在出厂前还安排专业的检测工程师利用专业的设备对空调最后总计达200余项的整机测试和内部开膛大检验。精心的制造，严密的测试检验造就卓越的产品质量。

刚性的品质文化是品质制胜的法宝。刚性是奥克斯品质文化的核心，是造就卓越产品质量的核心要素。品质文化一旦失去刚性，就会被成本、效率等因素所左右，质量品质的执行力和质量意识也就无从谈起。所以，在奥克斯的质量考核历来是非常残酷，甚至在外界看来是不通人情，不讲道理，但是就是在这种痛苦的煎熬中，奥克斯的质量连年稳步提升，市场维修率持续大幅下降，失去的是人情和效率及成本，收获却是客户的赞誉和良好的市场口碑！

领导重视是奥克斯品质文化落地的先决前提。领导不重视，讲品质都是空话，都是空中楼阁。高层领导在各种会议上都强调品质的刚性，强调品质的一票否决制、强调效率成本无条件为品质让步，并身体力行。领导的刚性支持是造就刚性品质文化的坚强后盾。

没有稽查监控就没有品质措施的落实和执行，为此奥克斯内部建立一套完整的一二级监控监控体系，包含工艺执行、流程制度、员工操作、设备点检、计量校验、现场6S、更改落实等等涉及方方面面的检查监控网，在庞大的网络监控下，各项制度流程得到有效快速落实。

先进管理方法和工具确保品质管理有效性。为确保质量的持续不断的提升，利用卓越质量管理体系、全面质量管理工具、BRC 英国零售商协会全球标准消费品标准、DOE、FEMA、SPC、6SIGMA等各种先进的工具进行有效的改善。通过委外培训和内部培养学习，造就了一大批专业的质量管理人才，为奥克斯空调质量持续提升提供了源源不断的血液。

5、顾客服务

对于“三分质量，七分安装“的空调业而言，更要重视顾客的服务。奥克斯强调的顾客服务不是增值性的，不是可有可无。而是内化的、本应该的服务。

奥克斯针对南北方不同环境、房间大小、楼层高低、朝向、窗户数量及房间保温效果科学合理的给顾客更专业的推荐和指导，减少顾客购买空调的烦恼。空调的安装和维修是专业性很强的一项工作，为此我们采用欧洲专业安装资质认证的标准，专门编制了图文并茂的安装手册和维修手册，并在全国进行巡回不间断的培训，并形成定期的抽查检查制度，确保安装和维修质量保证！奥克斯在国内拥有51个营销中心（办事处），8000多个安装售后服务站，连锁售后服务网络人员6.5万余人，具有强大的售后质量保障团队，有力保障了及时、专业服务。发展不忘用户，实实在在地推出了“奥克斯年检周”、“8免费”、“6星级服务”、“5A级服务承诺”等各项服务措施，让用户无忧无虑用空调。

搭建了全国统一服务热线平台“4008-268-268”，现有300多个工作座席，无论节假日都是全天24小时人工接听受理用户服务信息，秉承“用户在我心中、服务在我手中，用户永远是对的；所有接进电话必须100%登记、必须100%处理、必须100%回访反馈、直至用户100%满意。

6、持续改进

持续改进的文化理念支撑品质持续提升。在刚性文化和质量第一的思想坚持下，类似于“质量无小事”，“有问题不怕，怕的是不改善““有问题就要立即改”、“质量无须惊人之举，重在持续改进“等等这些持续改进的思想和理念已经在奥克斯深深的扎下了根。奥克斯深知，质量不是一蹴而就，也不是一朝一日就能有效提升，是一个长期的积累过程，“不积跬步，无以至千里，不择细流，无以成江河”，所以在奥克斯随时随地都在强调持续改进的重要性，强调持续改进是一种习惯，是不断的自我完善和自我修炼，实施持续改进是奥克斯落实卓越运营和持续质量提升的支撑性力量。

在质量改善方面，奥克斯每年都大手笔的投入质量专项基金进行积极的质量奖励，每年

的各种改进项目和QC专项整改多达300多项，为确保改进项目能够落到实处，专门设立改善岗位对这些项目进行专项跟进和确认，并对项目进行评比，采取重奖重罚和稽查的方式促进项目落到实处，确保改善措施都得到固化，防止再发生。可以说，没有持续改进这样文化的熏陶，奥克斯空调质量就不能得到快速有效的提升，市场口碑就不能得到广大顾客的认可。

四、空调品质新标准的意义

技术研发、制造管理、客户服务是奥克斯空调行业质量标准的新定义，从深度和广度上发展了质量标准，体现了空调全生命周期的质量标准，实现了空调品质内涵从价格到价值的完美转变，引领空调行业回归冷静和本源，推动整个空调行业品质升级和良性健康有序发展！

正如奥克斯空调事业部总经理王玉龙所说：“将目光从外收回内，在大力倡导健康空调的同时回归制造的本源——即更加注重品质”。“只强调产品制造的品质已经满足不了现在消费者的需求，我们认为要实现品质的与时俱进，则必须要从三个方面来着力打造：首先是技术研发的品质，其次是制造管理的品质，再次是客户服务的品质。”

“不砸空调，砸饭碗”，“奥克斯将以这样决心，将壹计划?空调品质战略进行到底。”而事实证明，正是在品质方面的钢铁决心让奥克斯这几年树立了良好的口碑和赢得了顾客的信任。奥克斯拥有一批以GE、YORK、惠而浦、伊莱克斯、以莱特等为代表的全球知名战略客户，大型客户数千家，市场占有率在逐年上升，充分说明了奥克斯在空调领域的卓越实力和良好口碑。

展望未来，空调品质的提升与发展，一方面直接关系到企业的综合竞争实力的提升和打造。另一方面则关系到整个空调行业核心竞争力的完善。可以说，奥克斯代表中国空调企业率先推出的空调品质新标准，从本质上看是中国空调业在全球市场竞争中的话语权全面提升并得到了确立。

五、结束语

时光荏苒，与时俱进的中国空调产业，在刚走完了第一个规模做大的“黄金三十年”后，已经全面开启了又一个品牌做强的“黄金三十年”，全面实现中国空调产业从“全球制造中心”向“全球创造中心”的产业报国梦想。

当前，从产业规模、品牌数量、品质管理等方面来看中国空调产业，正如一些国际空调同行所说的，“中国空调企业已经完成了原始的规模、技术等积累，全面迈入了全球空调业的领导者行列。产品质量差、市场售价低、品牌口碑小的传统认知已经随中国空调企业健康发展而迅速远去。”

这一切，正是得益于以奥克斯为代表的一大批中国空调产业的“有识之士”，通过坚持不懈对品质理念的坚守、对品质内涵的完善、对品质标准的升级，实现了中国空调产业从“跑

马圈地为导向的规模化扩张”向“可持续经营为导向的业绩提升”，谋求并夯实中国在全球空调产业的“又大又强”地位和优势。

纵然，中国空调业离称霸全球市场的战略目标还存在一定的距离，特别是在一些关键核心部件上的话语权仍有效提升和完善。不过，随着近年来奥克斯空调积极倡导并全面开启的“品质战略”竞争序幕的拉开，越来越多中国空调企业的参与和响应，这意味着完成了30年发展积累的中国空调产业开始回归产业发展的根源，开始寻找并建立支撑产业可持续扩张的核心动力。

奥克斯空调并不满足现有的成就，作为一家正在快速发展、不断壮大的企业，在完善中国空调产业品质标准体系、品质管理新内涵等方面还有许多工作要做。由于中国空调企业走“品质化发展道路”的时间不长、全行业对于品质创新的重视程度还不够，甚至少数企业还存在“偷工减料、以次充好”损害中国空调产业品质形象的行为，这不仅会影响中国空调产业的可持续发展，甚至还会在全球市场上危害中国空调企业的品牌形象。

为此，奥克斯空调还继续完善品质战略的内涵，着手建立并制定品质管理的体系、制度和标准。并通过中国空调业首份《空调品质白皮书》的发布，全面推动中国空调产业品质创新工作迈上新的台阶。

在建立和完善品质战略的体系、空调品质标准的过程中，奥克斯空调已经得到了全球空调产业链上的瑞萨、松下、东芝、三菱、霍尼韦尔等跨国巨头的支持，并建立了面向全球市场的“空调品质联盟”。奥克斯空调郑重承诺，将继续积极推进品质战略的全球性合作，在自主创新、协同发展、整合全球资源的道路上，为推动和发展全球空调业品质管理创新，作出更大、更积极的贡献。

格力电器渠道分析

格力电器联合渠道模式分析 杨泽东 一、企业简介 （一）格力集团 1.格力集团简介 1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——这是珠海格力集团公司的前身。2009年完成公司制改造，更名为“珠海格力集团有限公司”，公司注册资本8亿元。 经过二十多年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。 2.主要经营领域 工业 工业是集团的支柱和领头产业，多年来，集团坚持“以科技进步推动发展，以高新产品占领市场”的发展思路，以新产品、新技术主打市场，成功地创建了格力电器、凌达压缩机、格力罗西尼、格力磁电等一批有实力的工业企业，2005年工业产值超过200亿元，占全市工业总产值的近七分之一。核心企业格力电器股份有限公司已发展成为全国生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调经营企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年初开始并于年内完成的工业产业整合，以家用电器为主导产品，将集团内与家电相关的企业和产品向格力电器股份有限公司集聚，格力电器成功收购集团持有的凌达压缩机、格力小家电、格力电工、格力新元等公司的股权，使之配套完善，形成产业优势，提高核心竞争能力，抢占行业制高点。 房地产业 格力的房地产业呈现出强劲的发展势头。2004年，政府以土地补偿的方式，一举解决了困扰集团多年的债务问题，原来的包袱和负担变成了宝贵的发展资源。房地产业将以“创精品、上规模、树品牌”的发展战略，提升格力品牌在房地产领域的价值，增强集团的发展活力，同时盘活沉淀资产，为集团其它产业的发展提供资金支持。2004年推出的新香洲旺角商业地产、拱北颐清园商住楼盘和2005年推出的拱北御枫美筑小区，引入全新的经营理念和营销管理模式，引起了市场的热烈反应，获得了业界、商界和消费者的广泛认同，塑造出格力地产新形象。 石化产业 在格力三大板块业务中，石化产业最年轻。除传统的燃料油进口业务外，正逐步拓展其他产品的贸易。2004年8月，中国中化集团公司与格力集团石化项目正式达成合作，联手投资珠海高栏岛，建造华南地区最大的石化仓储物流基地，搭建现代化的石化物流平台。计划分两期兴建两个8万吨级泊位，4个5千吨级泊位和250万立方米仓储等项目，预计全部工程完工后，整个码头的年综合通过能力为1860万吨。为提高石化产业的核心竞争力，格力正有计划、有步骤地拓宽业务范围，延伸产业链，特别是以临港工业区仓储、码头项目的建设为契机，发展油品运输、采购、进口、储运、销售等环节业务，拓展化工品、成品油、煤炭等相关产品市场，条件成熟时，进入油品深加工等下游产业。 （二）珠海格力电器股份有限公司

格力电器营销渠道模式分析

格力电器营销渠道模式研究 1246 张信利 （64710）一．格力电器简介 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是当前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2012年实现营业总收入亿元，同比增长%；净利润亿元，同比增长%，成为中国首家实现千亿的专业化家电企业。 格力电器旗下的“格力”空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)。2005年至今，格力空调产销量连续7年全球领先。作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、芜湖、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南10大生产基地，8万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。 二．董明珠的“区域性营销公司” 2004年，成都国美因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶。在“渠道为王”的年代，敢于向国美说不，大家

都为董明珠捏把汗。而董明珠敢于叫板国美的底牌之一就是其独创的被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。 “被格力奉为制胜法宝的“股份制区域性销售公司模式”最早形成于湖北，是由空调大战促成的。格力原来在湖北有4个空调批发大户，业绩都很好。但在1996年由空调厂家挑起“空调大战”中，这4家为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，“湖北格力空调销售公司”于1997年12月20日正式诞生。这是格力独创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司模式是：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。湖北格力区域股份公司成立，标志着董明珠理想中的“股份制区域性销售公司模式”计划正式开始实施。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。此种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、

试论格力空调市场营销策略

试论格力空调市场营销策略 珠海格力电器股份有限公司是在中国空调行业的领军企业，在 空调市场有着显著的竞争优势和竞争力，这与格力空调的市场营销策略有着重要的联系。格力空调正是凭借其市场营销策略，抓住发展机遇，发挥利好因素的重要作用，促进格力电器逐步发展壮大，保持行业的领先地位。随着经济形势和市场环境不断的变化，格力电器开始面临全新的机遇和挑战，其市场营销策略也在适时的进行调整和转变。 一、格力空调市场营销所面临的形势 1.激烈的市场竞争 空调作为生活中重要的电器，其需求量与日俱增，为空调企业 的发展创造了良好的契机。众多家电企业涌入空调市场，带来了巨大的竞争压力，对于格力电器同样也是如此。美的、海尔等电器企业同样是空调市场极具竞争力的企业，与格力一起构成了中国空调市场的“三巨头”。根据当前的市场环境和经济形势，格力电器市场营销战略必须做出适时的调整和创新，以更好的满足市场需求，在激烈的市场竞争当中赢得优势。尤其是在经济全球化的大背景下，推动了空调国际市场的发展，许多国外著名空调品牌进入到国内市场，加剧了空调市场的竞争。在这样的市场环境下，良好的市场营销战略对于电器企业市场经营有着决定性的意义，格力电器需要采取更适合当前市场环境的市场营销战略，开拓全新的市场营销方式，促进空调市场营销战略创新，使格力电器能够在越发激烈的市场竞争当中赢得优势。 2.营销渠道的丰富

当前，网络信息技术的应用对经济发展产生了重要的影响，并在市场营销当中充分的予以体现。格力空调市场营销面临着全新的机遇，市场营销的渠道变得更加丰富。充分利用网络的优势，拓展市场营销渠道，市场营销的效率得以显著提升。随着市场营销模式的转换，形成了立体化的营销体系，遵循市场营销的规律，清楚地了解市场形势的变化。只有选择选择正确的营销手段，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对于格力空调的市场营销策略的制定，同样需要从这一方面加以考虑。拓展营销渠道，以更好的满足客户的需求，积极面对市场环境的变化，对提升格力电器企业竞争力有着重要的作用。 3.高集中度的空调市场经营 高集中度的空调市场经营是当前空调市场的显著特征，格力电器企业市场营销策略也需要围绕其进行调整和完善，以赢得市场竞争优势。随着空调市场集中度的增加，空调产业形成了寡头竞争的局面。与格力空调强有力的竞争对手主要有海尔和美的两家电器企业。在规范化的市场体制当中，各企业之间从市场份额竞争逐渐转化为内部管理竞争，着重体现在企业的经营管理战略以及市场营销策略，优化资源配置，赢得市场竞争奠定坚实的基础。面对经济形势和市场环境的不断变化以及激烈的市场竞争，格力空调的市场营销战略在市场竞争具有一定的优势，同时也面临着巨大的压力和挑战，为了更好地实现格力电器企业市场营销的战略目标，适时的改革创新十分必要。 二、格力空调市场营销战略的优势 1.核心技术优势

从市场角度对奥克斯空调营销分析

一、空调市场概况 （一）市场概况 1、国产品牌目前是主导，但外资品牌也已形成了强大竞争力； 2、空调生产越来越规模化、集中化，品牌效应正成为未来制胜的关键； 3、消费市场增长缓慢，总体上供大于求；市场细分越来越明显，个性化需求不断出现； 4、一级市场已是白热惨烈化，二级市场的竞争强度也越来越大，三级市场还有较大开发空间，但随着各个品牌厂家销售渠道不断下沉渗透，竞争日趋紧张； 5、产品结构调整和创新是未来空调产品发展的趋势，而技术升级、产品创新和市场差异经营对每个国内品牌厂家，越来越很困难，已经成为今后生存和发展的挑战和机遇； 6、服务竞争越来越激烈，服务的差距越来越小，服务的差异化提升越来越难。 （二）市场格局 1、品牌集中程度越来越高，以海尔、美的、格力为主的三大品牌占据了全国空调市场50%左右的市场份额； 2、竞争更趋复杂，品牌威力进一步显现。AUX、科龙、海信、松下、TCL、格兰仕、春兰等品牌约占全国市场30%左右的市场份额； 3、其他品牌的销量约占20%； 4、AUX属于二线阵营的强势品牌，虽然以往以价格取胜，销量得到了迅速提升，但由于在一线品牌和外资品牌的挤压之间，同时也面临着严峻的市场考验。 二、AUX市场分析 （一）05年回顾 从产品结构上看，AUX挂机系列在外观上提升改变很快，格栅逐渐变向平板，并采用镜面数码显示，同时能效比也随之拉高；柜机产品系列与挂机一样，在外观上改善也比较大，产品线更新换代速度也越来越快。与此同时，AUX空调在子品牌建设、产品性能、外观设计等方面有了明显的改善和提升。 但是相比较其它品牌而言，AUX的产品线仍存遗憾，整体产品线还显单薄，每个梯队上的产品型号相对较少，部分产品还是老面孔，产品更新换代速度比较迟缓。特价机型和中高价产品配置不是很合理。 从销售数据来看，AUX的销售质量与竞争相比，还有很大的差距。高档机型销售不是很理想，特价机和普通机型所占比重较大，这与AUX公司制定的销售要求目标还相距甚远。开展活动时，往往是被动接受总部和商场安排，以致于各个分部不能根据自己的实际需求来灵活安排促销。尤其是针对竞品的活动，很难应对，更不能很好的执行落到实处，这也造成很大费用资源浪费。 从目前营销团队来看，针对现代零售卖场有相当一部分元老思想意识与市场脱节背离，市场竞争意识较差，没有充分掌握与卖场交往沟通技巧，不能及时有效管理和跟进。部分分部根本谈不上有什么管理，少数素质低下靠关系进来的宁波员工比如财务等严重干扰工作正常开展，更很难落实有效执行下去，这给公司转型发展带来很大障碍。可以说整个营销团队凝聚力不是很强，甚至还有人一直抱着承包制搞钱的思想。尤其是部分宁波员工对公司引进的市场推广人员不能以包容开放的心态接纳，甚至排斥挤压，工作很难正常开展有效落实下去。试想这样的队伍跟一个比如美的高效高速、整体素质或实力的领先对手怎么竞争，根本就不在一个起跑线上。加上AUX原本底蕴不足、正处调整非常时期，现在还想转型成功获得更大发展，能容易实现吗？心态决定成败，眼光决定未来。AUX要想取得转型成功获得更大发展，必须揣着谦虚学习的心态来接受未来市场的严峻考验和怀着包容开放的高度容纳一切能帮助自己实现更大目标的人才。 （二）市场问题

格力空调的营销渠道分析

加多宝的营销渠道分析 加多宝集团是一家以香港为基地的大型专业饮料生产及销售企业。目前，加多宝旗下产品包括红色罐装、瓶装、盒装"加多宝"和"昆仑山雪山矿泉水"。加多宝（中国）饮料有限公司勇于创新，为整个凉茶行业注入新生命。集团于1996年推出了红色罐装凉茶，并引进新的营销概念，加上不断技术改良，产品为广大消费者所接受。2006年，加多宝集团生产经营的红色罐装凉茶被广东省文化遗产认定委员会，因"其历史悠久，具有充足的普遍价值"而评为“广东省食品文化遗产”。 一、加多宝的密集分销模式 加多宝的营销，更多的把精力放在终端的建设、管理和维护上，但是这不代表它在通路上不重视。相反，在通路建设和管理上，加多宝也做了很多创新。在具体的渠道策略上，加多宝采取了密集分销，即所谓的宽渠道。通过终端运作，加多宝几乎覆盖了所有适合饮料销售的终端。人们不禁好奇，加多宝是如何快速实现全国饮料终端的全覆盖呢？一方面，是人海战术的运用，一方面，是渠道策略的灵活运用。 二、营销渠道中的成本理论 营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 1、交易成本 交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本： （1）信息收集成本。现代社会中信息对于任何组织、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。 （2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。 （3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整

奥克斯空调渠道分析

奥克斯空调渠道分析 目录: 一、背景 二、奥克斯空调简介 三、渠道模式选择 四、渠道现状分析： （一）渠道结构 （二）渠道策略 （三）渠道管理 （四）渠道的优势与劣势 （五）渠道发展的建议 五、结束语

一、背景： “2012中国空调行业发展高峰论坛”(第九届)发布的《2012冷冻年度中国空调市场白皮书》数据显示，2012全年空调销量共计1.05亿台，其中出口共计4710万台，内销共计5777万台。在市场压力、库存压力、政策衔接不畅等一系列问题的影响下，国内空调市场销售量同比下滑25.12%，销售额同比下滑19.36%，同比往年大幅增长态势戛然而止。 2012年，中国空调市场仍然呈现格力、美的、海尔三足鼎立的局面。格力空调依旧以绝对的优势成为空调市场市占率第一品牌。其中，三大巨头分别占有市场销量的30.1%、16.0%、15.3%。 面对激烈的市场竞争，2013年奥克斯将推进市场促销和流通渠道的变革与创新，推动空调市场触底反弹，加速奥克斯冲击空调三甲，开启中国空调业发展新格局。 二、奥克斯空调简介： 宁波奥克斯空调有限公司隶属奥克斯集团有限公司，自1994年成立以来， 历经19年专业制冷历程，现已成长为中国空调行业的领导品牌，位列中国企业500强。 奥克斯空调坚持以“优质平价”策略做市场，市场每年保持30%以上的增长率在飞速发展的同时，空调产品平直不断提升。产品先后获得“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免验产品”、“节能产品”等荣誉称号。 目前，奥克斯已成为国内空调行业成本控制和价格竞争力最强的企业之一，正向行业前三强迈进。在国内，拥有60余个营销中心（办事处），9000余个销售点，8000多个安装售后服务站，连锁售后服务人员6.5万余人。空调不仅热销国内市场，而且远销意大利、阿根廷等100多个国家和地区。 在以“绿色、健康”为主旋律的21世纪，作为“健康空调倡导者”的奥克斯，将致力于为地球的每一个角落带来“奥克斯健康空调”，为改善人类生活质量贡献最多的努力。作为市场新格局的领导品牌，奥克斯在未来的竞争中将会利用自身先进的技术、设备和信息化管理手段，推动奥克斯事业走向国际化。 三、渠道模式的选择： 奥克斯空调企业虽然拥有较强的经济实力和知名度，但是走自建专卖店的渠道方式显然很不合适，还必须把渠道建设的重点放在经销商和终端卖场上。专卖店的投资很大，这就要求专卖店的销售额要达到很高才能盈利，这需要极强的品牌张力作用来推动消费者的购买，而奥克斯目前还没有这么强的品牌作用，而且空调属于金额较大的家电产品，大多数消费者更愿意去家电卖场去购买，消费者心理也是渠道选择要考虑的因素。 而通过经销商渠道，企业可以借助各级经销商的实力进行产品的销售和各地市场的扩张，企业还能集中精力进行产品的研发增强自己的核心技术；另一面经销商能够给企业带来大笔的流动资金，这也会在某种程度上间接打击竞争对手的扩张。而像国美，苏宁等终端卖场具有很强的营销能力和很高的信誉度，它们拥有众多的门店，这会极大地推动产品的销售。因此奥克斯空调的渠道以经销商、大卖场渠道为中心，以专卖店和网上销售为补充，加快产品的流通和销售，降低成本，增强企业的竞争力。 四、奥克斯的渠道现状分析： （一）渠道结构： 一直以来，渠道型市场都是奥克斯关注的焦点，之所以奥克斯可以保持高速发展，渠道销售的增长起到了至关重要的作用。在2010年度，奥克斯的渠道销售增长达到80%，可谓惊人。预计到2013年，奥克斯在国内的经销商渠道将达到3000家以上，而这需要奥克斯开

格力营销案例分析

格力电器营销案例分析 一、公司简介 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。 1995年至今，格力空调连续16年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一。 2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一； 2008年，格力全球用户超过8800万。 2010年销售收入608亿元，连续十年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。业务遍及全球100多个国家和地区。 目前在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦、越南九大生产基地。二、公司发展 三、环境分析

1.政治环境 中国鼓励且支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策的支持。有家电下乡、以旧换新、节能补贴、“一保一控”等扶持政策。 2.经济环境 在全球范围内，中国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力成为众所周知的全球亮点。经济发展、人们生活水平提高、金融危机减缓。在未来的若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快的国家之一，整体经济实力必将进一步增强。 3.社会环境 （1）消费者消费行为习惯向信用消费，超前消费转变。 （2）消费者更加注重产品的品牌和服务，而且维权意识有所加强。 （3）人口的老龄化现象变严重，家庭结构规模出现了变化。 （4）绿色经济、低碳经济的发展，节能、健康成为主要的购买标准。 4.技术环境 为了能耗的节约，开辟利用新能源，空调技术的研究发展很快。变频空调凭借它在降噪、节能、舒适等方面的优势，越来越受到重视。国外技术壁垒变强，技术创新十分必要。 四、竞争者分析 （一）美的：作为空调行业的后起之秀，其迅速的上升势头和以求成为行业老大的决心日益凸显。 优势： 1．美的空调在质量和技术上和格力不相上下，但在营销和服务方面比格力更胜一筹。 2．美的在全国各地的公司归总公司统一指挥调度，控制力和战略的执行能力较强，且其销售网络体系覆盖的面积大和数量多，同时其民营的性质也保障了最高管理层在决策时会最大化的实现美的品牌和股东的利益。劣势： 在空调行业的新的一轮的竞争中，美的大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业的变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美的大力推出变频空调，这一举动目标直指行业老大的地位，但是这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生的变频空调的成长是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量的稳定性存在一定的质疑，也不利于变频技术进一步的发展。

奥克斯空调实习报告

毕业实习报告 学院机械自动化学院 专业机械工程及自动化学号201103130001 学生姓名赵梦姿 指导教师熊和根 日期2015年3月15日

目录 1 毕业实习的意义和目的 (3) 1.1 毕业实习的意义 (3) 1.2 毕业实习的目的 (3) 2 毕业实习安排 (3) 2.1 实习日程 (3) 2.2 实习地点 (3) 3 实习内容 (3) 3.1 实习动员及入职前培训 (3) 3.2 车间实习 (4) 3.2.1 整体性认识 (4) 3.2.2 奥克斯大厦中央展厅参观 (6) 3.2.3 车间实习 (7) 4. 实习收获与体会 (12)

一毕业实习的意义和目的 1.1 毕业实习的意义 毕业实习是我们大学学习阶段重要的实践性教学环节之一，是理论与实践相结合的重要方式，是提高学生政治思想水平、业务素质和动手能力的重要环节，对培养坚持四项基本原则，有理想、有道德、有文化、有纪律的德才兼备的技能性、应用性人才有着十分重要的意义。通过深入基层单位，了解当前产业发展现状，可加深理解并巩固所学专业知识，进一步提高认识问题、分析问题、解决问题的能力，为今后走向社会，自主创业做好思想准备和业务准备。 1.2 毕业实习的目的 培养学生综合运用所学的基础理论、专业知识、基本技能应对和处理问题的能力，是学生对四年所学知识和技能进行系统化、综合化运用、总结和深化的过程。通过毕业实习的过程，检查学生的思维能力、创造能力、实践能力等各方面综合能力。它是学校和社会为毕业生提供的，一个很好的就业实习机会，是从理论学习到实际应用的一条纽带，对我们综合能力的培养，使得我们既能掌握专业的基本理论和基本知识，又能具有对于所学知识的运用能力以及独立工作的能力，为我们在毕业后，能顺利的走上工作岗位打下良好的基础。 二毕业实习安排 2.1 实习日程 3月10日-3月12日实习动员及入职前培训 3月13日-5月9当前日车间实习 2.2 实习地点 宁波奥克斯空调有限公司 三实习内容 3.1 实习动员及入职前培训 3.1.1 公司简介 奥克斯集团于1986年成立，是中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25强、中国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，在宁波、上海、深圳、南昌建立了四大研究院；拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业的中国驰名商标和2个中国名牌产品。集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，目前已成为在全球电力计量设备和中国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。 而我所在的宁波奥克斯空调有限公司隶属奥克斯集团有限公司。成

格力企业运营系统分析

企业运营系统分析 格力——掌握核心科技 一、公司简介 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。2014年1-9月，格力电器实现营业总收入1000.19亿元，同比增长12.7%；净利润98.27亿元，同比增长29.67%。继续保持稳健的发展态势。 格力空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；2005年至今，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地，7万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、12700多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；累计申请技术专利近13000项，其中申请发明专利近4000项，自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组等一系列“国际领先”产品，填补了行业空白，改写了空调业百年历史。 在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向“中国创造”。 实干赢取未来，创新成就梦想。展望未来，格力电器将坚持专业化的发展战略，求真务实，开拓创新，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国梦”贡献更多的力量。 二、投入产出分析 格力作为空调制造业的领先者，以其主体业务空调制造为例，其投入产出自然与制造业大致相同。 企业通过投入厂房、设备、原材料等硬件，包括有生产厂房，存放产品和原材料的厂房，生产设备、加工设备和生产原材料。同时也投入人力资源，包括生产工人，管理人员，技术人员，再加上软件资源包括信息技术和资金等，进行生产和加工这一转换过程。生产过程完

格力空调集团公司市场营销策略分析

格力空调营销策划书 系别：经济管理学院 班级：2015级市营升本2班 学号：1505112229 姓名：张小兰 成绩：

目录 1. 前言 (4) 2. 格力空调的市场营销现状 (4) 2.1 格力空调公司简介 (4) 2.2 格力空调的市场营销现状 (5) 2.3 格力空调目前存在的问题 (6) 3. 格力空调的市场营销环境分析 (6) 3.1 外部环境分析 (7) 3.1.1 政治环境 (7) 3.1.2 经济环境 (7) 3.1.3 技术环境 (8) 3.1.4 社会文化环境 (8) 3.2 内部环境分析 (8) 3.3 SWOT分析 (10) 4. 格力空调的营销战略策划 (11) 4.1 市场细分 (11) 4.2 目标市场的选择 (11) 4.3 市场定位 (11) 5．格力空调的营销策略 (12) 5.1 产品策略 (12) 5.2 定价策略 (12)

5.3 渠道策略 (13) 5.4 促销策略 (14) 6. 格力空调市场营销策略的实施建议 (16) 7. 结论 (19) 8. 参考文献 (20)

一、前言 随着经济的发展和人民生活水平的提高，我国对空调的市场需求量呈快速增长态势。目前我国空调生产企业数量众多，与业内领先者相比普遍缺乏核心竞争力和竞争优势，竞争日趋激烈。如何进行科学的战略规划，以便在日益激烈的竞争环境中生存发展下去，是空调生产企业面临的重要问题。本文以格力空调为例首先对中国空调行业的现状进行了概述，之后对格力进行了SWOT战略分析，内容包括空调行业外部环境分析、行业内部环境分析等；并在此基础上运用SWOT 模型具体分析了格力空调在行业中的优势与劣势，机会与威胁，并对其未来的发展提出了相应战略，希望本文有助于我国空调行业企业准确了解目前行业发展动态，把握市场机遇、进行正确企业定位和确立正确发展方向。 二、格力空调的市场营销现状 2.1格力空调公司简介 珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。公司自1991年成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。多年来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心，并以“精品空调，格力创造”和“买品质，

奥克斯集团营销创新案例

集团营销创新案例 奥克斯集团创于1986年，位列中国500强企业、中国信息化标杆企业、国家高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，拥有“三星”和“奥克斯”两项跨行业中国驰名商标和两个中国名牌产品。另外有效力于法兰克福足球俱乐部的球员帕特里克·奥克斯。 一：辉煌历史 1、【重要历史阶段】 时间时期阶段 1986-1994 艰苦创业期深耕电力（1986-1994）1994-2004 蓬勃发展期力拓家电（1994-2002） 多元发展（2002-2004）2004年至今稳健发展期产业调整（2004-2009） 稳健治业（2009-至今） 2、【重要历史事件】 时间主要事件 1986年郑坚江先生带领七人承包负债20万元的小厂，开始创业 1989年创建宁波三星仪表厂，正式跨入制造业 1993年创建宁波三星集团公司 1994年创建宁波奥克斯电器厂，正式跨入空调制造业

年 改制成立宁波三星集团股份有限公司，成为现代大型股份制企业 1999年 投资10亿元，建设占地500亩的三星奥克斯智能工业城 2000年 “事件营销”驰名业界 2001年 设立宁波奥克斯高科技有限公司，全面进入电力产业 投资3000万元，全面启动信息化工程 2002年 相继进入通讯、地产、医疗产业 2003年 建设奥克斯国际产业园、奥克斯南昌产业园 2004年 正式成立奥克斯集团 研制商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进军家电产业 2005年 成为国家首批手机生产项目核准企业 2006年 深圳基地正式启用；明州医院正式营运 2007年 奥克斯南昌基地二期项目开工 天津武清项目成功签约 2008年 全面推行文化转型 2009年 全面推行战略性结构调整 主建汇金小额贷款公司，涉足金融服务业 开发建设成都财富广场，开启商业地产新领域 2010年 成立商业地产公司，打造地产时代新标杆 三星高新技术产业园开工 签约杭州研究院项目、上海研发营销总部项目 规划长沙·奥克斯广场、宁波·金外滩广场、奥克斯·海南文昌项目 二：家电产业 1994年进入空调制造业，随之相继研制出商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进入家电产业。 家用空调 / 商用空调 / 小家电 / 厨卫电器

应用文-格力空调的营销渠道分析

格力空调的营销渠道分析 '\r\n 摘要：中国空调业的核心竞争力除品质和技术之外，又添加了渠道、 方面的内涵。可见渠道的竞争力和企业的管理水平将直接决定企业未来的生存和 。得渠道者得天下，格力空调连续做了十一年的专卖店，这种模式被证明是适合格力空调的，格力又被誉为“单打冠军”，靠另类渠道制胜。文章通过比较格力与其他厂商营销渠道中的交易成本与管理成本，分析一下格力空调营销渠道的优势。 关键词：格力空调营销渠道交易成本管理成本 一、格力空调的专卖店模式 格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。 2004年，格力电器股份有限公司（以下简称格力电器）可谓“笑傲江湖”。格力电器数年来由小而大、由弱而强的辉煌，靠的是单一的产品——空调。正因为格力的专心专业，使之有绰号“单打冠军”。在空调行业原材料价格不断上涨、行业洗牌进程大大提速的情况下，格力继续保持着优势地位，销量、销售额、利润和市场占有率均稳步提升。 格力空调为什么采取这种营销方式，这种营销方式对格力空调来说有什么好处，以下将对这种营销方式进行分析。 二、营销渠道中的成本理论 营销渠道中涉及到的成本很多，把它们归结为两类，一类是交易成本，另一类是管理成本，即总成本=交易成本+管理成本。 1.交易成本 交易成本简单地说就是在交易的过程中所发生的与交易有关的一切成本。交易成本包括以下几种成本： （1）信息收集成本。现代 中信息对于任何 、任何企业来说都是非常重要的，在做出决策之前就要对相关的信息进行收集，收集信息肯定是要付出成本的，也就是在发现市场相关价格时所需要付出的成本。 （2）谈判成本。在与合作者或者购买者进行谈判时要进行讨价还价，在讨价还价的过程中，会涉及到要素的重新分配，这是需要付出一部分成本的，在最后达成协议时也要付出一定的成本，由此构成谈判成本。 （3）履约成本。达成契约后，交易者要实施其契约条款和内容，以实现交易对象的转移。为了防止机会主义行为造成交易损失，交易双方需要设计出一整套与交易相关的制约机制和惩罚机制，以保证交易正常进行，顺利地实现产权的让渡。 2.管理成本 管理成本在营销渠道中就是管理各个经销商所花费的成本。企业内部亦同时存在着组织生产、协调管理等等的内部交易费用--管理成本，它包括行政管理人员的工资、费用、行政办公费用、内部 、监督费用、决策需要的信息、制定财务规划、激励方案等等费用。随着企业规模的扩大，管理、监督、协调成本也越来越高，有时甚至高于通过市场的交易成本。 所以我们在做决策时面临的一个问题是：企业是市场的替代，可以节省交易成本。但随着企业规模的扩大，企业管理成本随之增大。那么，企业的规模多大为合适呢？当企业内

2019年奥克斯空调发展分析报告

2019年奥克斯空调发展分析报告 一、奥克斯空调发展历史：公司一直采取低价策略 (3) 1、2001年：借助低价策略和事件营销在众多三线品牌中突围 (3) 2、2012年：积极拥抱电商渠道，再度重回行业第三 (5) 二、行业价格战下奥克斯营收、业绩承压 (5) 三、产能持续扩张期，以价换量保增长 (7) 四、集团历史融资情况 (10) 五、电商渠道依赖度高 (10)

自2019年空调价格战掀起之后，市场开始关注奥克斯生产经营情况。我们本期周报将通过回溯奥克斯的发展历史，简要分析企业在价格战中面临的难点。纵观奥克斯过去25年的成长历程，2001年和2012年是公司生产经营的两个重要时点。 2001年：借助低价策略和事件营销在众多三线品牌中突围。借助低价策略，2001至2004年间奥克斯空调销量从90万套上升到325万套，销量增长一直高于行业平均水平，销量一度位列全国前三名。但随着2006年以后国内一二线空调增长的放缓以及一线品牌的打压，2006年至2010年间奥克斯空调销量增长停滞，在2009年奥克斯发起“清仓行动”。 2012年：积极拥抱电商渠道，再度重回行业第三。2010年5月开始奥克斯陆续与京东、苏宁易购、天猫等电商平台合作，并在2012年前后通过在电商渠道的积极运作，销量大幅增长，到2019年Q1线上渠道销售量占比达到68%。 奥克斯空调产能处于扩张周期。从2017年开始，奥克斯进入扩张产能周期，即使在今年空调产业遭遇寒冬情况下，集团仍然新增500万台的马鞍山生产线。按照市场公开信息，马鞍山生产线在2019年9月预计投产。 奥克斯是国内早一批空调制造企业之一。奥克斯空调是奥克斯集团的核心产业，成立于1994年，由郑坚江家族投资设立。公司前身是宁波奥克斯电器厂，该公司于2003 年改制为宁波奥克斯空调有限公司。截至2019年11月底，奥克斯空调在国内拥有宁波、南昌、安徽、

格力电器渠道深度剖析情况

格力电器渠道深度剖析情况 作为国内空调的龙头企业，格力电器在空调销量和市场占有率上连续14年雄踞榜首，以下是小编为大家整理的格力电器渠道分析，欢迎阅读! 格力搭建营销渠道 (1)格力空调的专卖店模式 格力空调连续十一年产销量全国第一，不仅得益于格力空调过硬的优秀品质及品牌的强势，而且得益于格力独有的区域代理制加上格力品牌专卖店的渠道模式。产品-品牌-品牌专卖店组成了一个完美的品牌质量。格力空调已经做了十一年的专卖店，并且打算将起专卖店继续作大作强。 格力在成立之初，由于自己实力较弱，格力电器所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”

等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省内逐渐树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的渠道主要是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。 20XX年，国美事件后,格力电器开始全面自建营销渠道，与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司，由销售公司负责市场的开发和维护，形成以专卖店为主要终端的销售体系。 “股份制区域经销模式”帮助格力电器低成本搭建了 营销渠道，且以资本为纽带把公司和经销商的利益捆绑在一起，不会对原有的渠道直接产生冲突，从而不存在渠道摩擦成本。而且，格力电器一般会在当地建立公司库房，借用经销商的销售渠道快速打开市场，降低拓展成本、运输成本以及其他经营成本。同时，公司给予经销商一定额度的返利，随着业绩浮动并保证及时兑现。 依托品牌强势以及营销策略上的安排，格力电器对渠道保持了强有力的控制，不仅可以通过选择经销商来控制渠道建设的进度和力度，还可以控制产品的终端销售价格，保持渠道的稳定。

格力市场营销策略分析报告

重庆大学 市场营销课程论文 学生姓名： XXX 学号： XXX 指导教师：李X波教授 专业：机械设计制造及其自动化 重庆大学机械工程学院 二〇一五年一月 范文范例学习指导

格力空调市场营销策略 XXX 机自XX XX 摘要：随着经济全球化的发展，外国企业纷纷来到中国淘金。在琳琅满目的商品中，充斥着许多外国品牌，而中国品牌不是以只能以低价销售赚取微薄的利润。然而中国的家电市场，尤其是空调市场却独树一帜，各种国产品牌如格力、美的、海尔等品牌是消费者首选的品牌。本文着重介绍格力空调的营销策略，分析了空调市场的宏观环境，及微观环境。对格力空调进行了SWOT分析及STP战略分析、7P营销组合分析，总结出格力空调品牌成功的原因。 关键词：营销环境SWOT分析STP战略分析 7P营销组合。 一格力空调市场营销环境分析 1.1中国空调业发展概况 中国空调业市场化步伐始于1978年，当年产量只有223台。当时空调主要是供应医院等特殊场所使用，没有进入家庭。空调器的发展初期由于受到国家产业政策和中国消费水平的制约，发展速度缓慢。到1980年空调产量仅为1.32 万台，1985年为12.28万台，直到1990年前后，空调器开始作为奢侈品进入部分家庭。但当时空调产品多由外资品牌垄断，国内空调产量仅为24万台，生产厂家约为50家，生产规模均极小。在市场发展过程中，一批有实力的生产企业如春兰、格力、科龙、海尔、美的、海信等纷纷抓住良好的市场机遇，转变观念，强化竞争实力，先后得到成长和壮大，逐渐占据了市场领导地位。到了上世纪末本世纪初，空调器由奢侈品开始向普通消费品转变，价格下降，市场容量迅速增长，众多没有实力的厂家也纷纷加入到生产大军，产量急速扩大。到2004年，经过激烈的市场竞争、行业整合，全国仅剩下约150家空调生产厂家。 资料显示，2013年前三家格力、美的、海尔市占率合计近67%，内销份额更是高达77%。由空调区域和技术发展路径决定，外资品牌无法与内资龙头竞争。目前我国家用空调制造占全球空调制造85%以上。2013年，格力空调市占率为34.8%，其中内销份额高达44%；美的空调市占 率24.1%，内销份额23%；海尔空调市占率为7.6%，海尔空调内销量份额9.5%。 2014年行业格局整体保持稳定。根据数据 统计，1-4月格力空调总销量市占率29.8%，其中，内销市场份额37.5%，稳居行业第一。美的经过两年多战略调整，效果初步显现，份额逐步回升。2013年公司新品“一晚一度电”取得较 好市场反响，引领空调销售恢复性增长。2014 年1-4月，美的空调总销量市占率27.5%，其中内销市占率26.9%，提升0.9个百分点，稳固其在空调领域第二的地位。 海尔在新一任管理层领导下，加强空调业务管理，同时发挥空冰洗渠道协同，空调份额持续增长。2013年1-4月，海尔空调总销量市占率8.6%，同比提升1个百分点。其中，内销市场份额10.4%，同比提升0.2个百分点。 出口方面，目前我国空调厂商出口多以代工为主。空调出口行业格局较内销分散。2014年 1-4月，美的出口份额26.6%，同比下降0.2个百分点，居出口份额第一。格力出口份额23.2%，同比降0.7个百分点。志高、海尔出口份额6.6%。 1.2中国空调业发展的特点 1.市场容量、产量增长较快 在空调业发展的前期，受经济发展水平的制约，空调市场容量增长缓慢，企业产量很低。进 范文范例学习指导

奥克斯空调公司经营战略分析

奥克斯空调公司经营战略 分析 Prepared on 22 November 2020

奥克斯空调公司经营战略分析 【摘要】本文以奥克斯企业的经营战略为例来研究现在中小企业的发展方向和制定企业经营战略的目标。运用SWOT研究方向，了解到奥克斯企业现在经营战略中的不足、优势以及日后面临的挑战，多元化的发展战略带给了奥克斯迅速的成长的同时，也带来了许许多多的问题，完善解决这个问题才可以使企业更加优质的成长。 【关键词】奥克斯；经营战略：企业管理 1、引言 背景和意义 背景：随着中国国力的不断发展，中国企业在国家政策的辅助下不断成长，中小企业成为我国国民经济中的重要组成部分，创造了全国约60%的GDP、50%的税收和70%的出口，解决了我国近80%的城镇就业岗位。中小企业的发展关系到民生、就业和社会稳定。根据北京易中创业科技有限公司等研究机构2013年的专项调查，我们可以发现自2011年以来，中小企业的经营状况逐渐转坏。有71%的受访企业认为2012年经营状况“一般”或“不好”。而在2011年，对经营状况持负面评价的企业比例仅为60%。《调查》报告显示，影响中小企业盈利能力的最主要的5个因素是：工资福利上涨67%、原材料价格上涨43%、客户拖欠货款37%、资金紧张33%和国内外订单减少32%。为了应对挑战，中小企业采取了哪些管理措施呢《调查》报告介绍，中小企业正在通过调整组织结构（64%）、控制运营费用（62%）、增加薪酬中的绩效比例（53%）、提高员工效率（50%）等措施积极应对不断恶化的经济形势。另一方面，结构性裁员（11%）和降低薪酬、福利水平（4%）并未被视为需要优先采取的措施。 意义：经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位，通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场

格力渠道案例分析

格力渠道案例分析 A13营销1班杜阳 130809112 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2012年实现营业收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。2013年总收入更是达到1200.43亿元，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。 一、格力营销渠道演变历程 企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。1994年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。1996年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。1997年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。在2001年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。2001年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。2004年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。而国美则宣称格力的做法违背了自身“薄利多销”的卖场原则，开始在全国卖场清理格力空调。其后，格力转而完善自建渠道体系，联合各省市的经销商全面发展区域销售公司，形成以专卖店为终端的销售体系。2014年，时隔10年之后，格力宣布与国美再次合作，进入其多元化渠道时代。