建立商学院培训课程体系的办法

建立商学院培训课程体

系的办法

文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

建立

《××商学院培训课程体系》

方案

商学院培训管理部

2016年2月

《××商学院培训课程体系》方案

目录

一、背景…………………………………………………………2-4

二、建立培训课程体系理论依据………………………………5-6

三、培训课程体系的建立思路…………………………………7-8

四、培训课程体系的实施步骤及方法…………………………9-12

五、建立培训课程体系的其他问题 (13)

一、背景

公司培训职责从人资系列单列部门已有10个年头，几经风雨，如今茁壮成长起来，公司商学院的建立，让我们看到了未来企业大学的雏形，看到了公司对人才培养战略的宏伟目标。

任何事物的发展，在成长中总会遇到新的问题和挑战，培训工作也是如此。通过近段时间对公司培训工作的了解与实践，内部培训管理遇到了发展的“瓶颈”期，有较多频繁出现但未能解决的核心问题，一直困扰着培训管理人员，影响培训工作的快速提升，如果不找到突破口，对培训管理始终是一个无法逾越的障碍。这些问题急需要通过内部培训管理的变革和提升，通过建立整体、系统解决的方案，才能最终解决。

这些阻碍发展和急需提升的问题，经过自我的调研、分析，借鉴国内外目前企业大学的经验，对比、整理、归类主要体现在以下几点：

一、内训师方面

1、内训师开发的课程内容针对性不强、缺乏深度

内训师或许还沉浸在“我还不了解他们（学员）吗？”、“就那么点事，闭着眼睛想也能知道，不用调研”的思维中。

已有的课程中充斥着大量的低端、无序和重叠的内容；课程“开发切入点”和需求的方向也相去甚远；凭一些积攒的零散经验和自己的偏好开发，而不是在公司统一需求下，有目的、规范的提出系统解决问题的思路、方法。

内训师开发课程的方向不明确，开发计划性还需加强，内容上不够完善，PPT制作方面需要规范。在课程组建方面，急需要建立系统性的架构。

2、内训师的权威性吸引力弱

目前公司的内训师多数都是跨部门的中层以上管理者或具备一定技能的职能部门员工、专员，高层的课程就相对少的多。

3、内训师水平还无法与“外来和尚”形成辩证的对等关系

对业务类深入性的课题研究严重匮乏，也缺乏开发精深课程的激烈措施和环境，导致此类课题完全依赖于外部合作机构。外聘老师的理论和实战能力对学员的指导确实在一定时间内影响较大，也刺激着各级管理者改善，但往往无法解决“根”上的问题，原来困扰很久的问题仍然存在，能力也没有得到很大幅度的提升。

4、内训师需要更科学的机制管理

目前公司内训师职称基本是根据其自己特点开发课题而确定的，主要参考职位、经验、授课技巧、PPT内容等进行确认内训师身份。存在的主要弊端有三个：

a、一旦获得职称后后续的管理基本进入“安全期”，虽有考核，但基本不影响，因而导致培训师并不重视此项荣誉。

b、课程开发不积极或只开发大众、通用型课程，深入研究不够，也不愿学习其他跨部门的知识、技能。

c、目前课程之间基本有固定讲师讲授，内容的针对性、适应性是否合适，缺乏考核依据。

二、缺乏机制激励参训者主动学习

1、以忙为“借口”不学习

公司主业市场销售同比下降，业绩达标考核的压力影响参训的积极性。借口可以有，但这一条似乎是最有说服力的——“忙销售呢”，“和客户约好了今天来谈合同”，诸如此类。

2、是否参加培训与晋升发展无关

培训的内容与个人发展无明显利害关系，进入“不逼不学”的怪圈。这是人才发展体系的问题，主要是没有理清培训学习与晋升的关系，培训学习对工作的重要性，需要从制度上健全，从课程体系设计上完善。

三、培训管理系统性需要提升

1、没有基于岗位需求设计课程

培训课程针对性不强，课时增加的同时员工还喊“培训不够”。一些企业在课程设置上没有基于岗位能力需求来设计，尚未建立岗位素质能力模型，培训工作做了许多，结果“口渴的依然喊口渴”。

2、课程体系规划与课程开发欠缺

管理和业务的课程开发的深度欠缺，培训课程体系规划不够健全。近几年培训管理部在实践中总结出了培训课程的一些体系模型：

从培训课程结构来看，课程可以分为基础课程、通用课程、技能课程、观念课程等；

从培训课程职能来看，课程可以分为采购类课程、人资类课程、营销类课程、服务类课程等；

从培训课程层次来看，课程可以分为人才库储备类课程、中层管理者类课程、基层管理者类课程和新入职培训课程等。

但是这些培训课程内容肤浅、重复，甚至管理课、理论课占据多数，能够拿出实操的少之又少，案例的引用和启发性还远远不够。

3、E-LN学习平台系统运营不佳。

公司在2013年引进时代光华E-learning学习平台，但实际运营不佳，课程未进行分类、分层级建设，缺乏系统性，未与个人晋升、发展挂钩,学员主动学习的压力不强。

四、对商学院自身的发展迷茫不清晰

1、对商学院建设缺乏足够认识，定位还停留在初级阶段。

商学院与企业大学真正进入中国只有十几年的时间，并且真正被大家耳熟能详也是近三年，我们对商学院与企业大学的理解还很粗浅，有些认识甚至是有偏差的。在建设商学院过程中，只是简单的外在形式转变，换汤没换药，并未真正体现出商学院的核心价值和功能发挥。

2、培训缺乏长远发展规划，培训目标变化频繁。

培训管理部的培训工作需要与公司的发展战略目标、业务发展规划相结合，不能“跟着感觉走”，培训目标要明确，不能忽东忽西，否则将无法聚焦于公司的长远发展需要。

某知名咨询机构的调研结果显示，国内70%企业每年会制定培训计划，但却没有制定培训规划，不能有效指导企业培训的长远规划。我们也是如此，没有短、中期的培训规划，或者没有与公司的短、中期目标相契合。

十年来公司培训发展的积淀，得到了公司战略层的支持，但在自身的发展上必须自我突破。每年各种层次、课题的培训，50多位内部讲师的课程开发，优秀文化案例的编撰……我们并不缺乏知识，而是缺乏知识积累的系统和再开发的能力。

下面主要探讨《××商学院培训课程体系》建立方案，通过建立《课程体系》来解决、改善上述多数问题，但仍有部分问题无法彻底解决，譬如，有关内训师的管理，将单独再提案。

二、建立培训课程体系理论依据

主要是根据“胜任力模型”、“职业生涯规划”和“学习路径图”理论

一、岗位胜任力模型

培训与发展是胜任力模型最核心的作用之一，胜任力模型是企业设计培训课程体系的重要依据，越来越多的企业开始依据胜任力模型来构建新的培训课程体系。基于胜任力的培训课程体系建设，以公司人本资源战略规划为指导，以岗位胜任力模型为基础，持续、阶梯性的提升各级管理者素质和能力水平为目标，构建较为系统、科学的岗位培训课程体系。

从三个层面进行：

1.知识

知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。

2.技能/能力

技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。

能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。

3.职业素养

员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。

岗位胜任力模型解决个人与组织要求的差距，让员工了解离工作目标的距离，是“必须要达到”的内容。

二、职业生涯规划

职业生涯规划的理论不再赘述，主要是让员工通过公司岗位体系来制定个人清晰的发展路线，让员工意识到目前阶段与更高阶段的差距，解决员工“我要学习这些内容”的目的。

三、学习路径图

一个成熟管理者回头看自己成长的过程，往往会有“让后来人不要走弯路”的想法，只要有明确目标和方法，成长的速度和时间是可以加快的。譬如让业务娴熟的收银员培养一个新人的收款准确率和速度，一定比直接把新员工“放任自由成长”要快的多。这里面有两点：

1、老员工曾经走过的“弯路”是可以避开的；

2、新员工在老员工的指导下明晰自己应该做什么不应该什么。

学习路径图，就是解决员工如何学习快速达到目的的办法，是如何学习更快、更好、更针对性的问题。

公司培训课程体系的建立，基于工作岗位业务本身，需要以基本岗位为标准，以职业生涯规划为成长路线，以学习路径图为方法。

三、培训课程体系的建立思路

课程体系的开发要结合公司总体发展战略、业务发展需要，配合人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。

在课程体系构建上,从国内课程体系情况来看，结合公司的情况，有四种模式可考虑:

1、岗位型

即针对具体的岗位调研、开发设计，在2009年涉操作过。

缺点：工作量大（调研、分析、整理、开发，涉及面、部门间交叉错杂，知识点面、丰富）。适合岗位层级相对精简、独立的岗位。

优点：能让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，针对性强。

这种模式要注意：在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。

2、职能型

即针对工作职能进行划分。

优点：适合拥有一定规模、多家子公司、职能分工相对明确的集团公司。这种模式比较适用目前公司状况，按此模式设计可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类。比如，把职能类型整合成采购管理类、营销企划类、营销经营类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、职业素质类、营销服务类、财务管理类等等。

缺点：由于按职能划分，导致各职能间的课程会过于独立，如，财务部门只会重视财务内的相关知识，缺乏对业务知识的了解。

这种模式要注意：各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。

3、部门型

即针对部门而设定课程。

这种模式对于规模小、业务相对单一的子公司（部门）可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，

这种模式要注意：结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。

4、开发型

即从人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程。

主要分为开发四阶段：新员工培训课程、员工基础岗位技能培训课程、岗位技能提升培训课程、员工个人成长培训课程。这些课程主要依据能力模型、业务需要来构建，可以

把所有的职位划分为初级、中级和高级三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，清晰个人发展的目标，使人力资源不断增值。

这种模式非常适合于公司人才梯队的建设。

四、培训课程体系的实施步骤及方法

建立适合公司的培训课程体系，是一个庞杂的过程，也是个长期性的工程，特别是在体系建立的初期，要涉及较多的岗位所有员工层级,需要协调企业各方面资源来完成。不能只商学院二个部门或者几个月就能完成的，这是一个典型的项目工程，建议由分管领导亲自担任负责人，以保证项目的良性进展。

第一步：成立课程体系项目组

1、职责：

a、对建立培训课程体系项目进行统一管理；

b、对知识提炼和培训课程体系建立的流程、标准、形式、人员调配、时间结点控制等统一协调并提供必要的技术支持，对出现的问题集中处理。

c、以项目小组的形式，整合资源，调动相关人员特别是各典型岗位的骨干成员充分参与、高度关注和重视，推动培训课程体系顺利进行。

2、人员组成

建议：

a、商学院领导、各子公司总经理、各部门总监、门店店总、部分部门经理等负责人参加；

b、商学院部门全体成员、所有内部讲师。

c、可以考虑咨询公司的专家顾问加入到项目组，增强培训课程体系的前瞻性和发展性。

在项目启动时，全体成员参加，在初步试点提炼知识阶段，项目小组人员可以精简，具体依据业务进展需要适时扩大范围。

3、人员分工

a、商学院领导：主要掌控整个项目方向，并提供资源，对重大事项进行决策，对最终结果进行验收。

b、培训管理、人才发展部：主要是牵头组织，负责建立培训课程体系过程中大的事项安排和日常事务性工作，并提供必要的技术培训支持。包括会议组织，岗位分析、岗位素质模型、项目管理等必要技术的培训，课程体系模式以及课程基本框架结构的确定，关键岗位知识提炼的推动，培训手册的编写督促，问题协调处理等工作内容。

c、各子公司总经理、各部门总监、门店店总、部分部门经理等负责人：主要负责对本部门、本系统的知识内容进行提炼、总结和完善。是提炼专项知识和编写本系统、部门培训课程的主力军。

d、咨询公司的专家顾问：主要起参谋和指导作用，一些关键性课程提炼，如营销、采购、财务等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。

另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用，项目组可以根据需要适时调配资源。

第二步：知识体系梳理

公司各部门分工不同，多年来的经验积累、实战案例的培训素材也非常多。要从哪里下手进行梳理，这就需要项目小组首先进行知识盘点之后，共同讨论确定。

1、梳理的范畴：只要与企业经营管理有关、对企业有用的知识（经验教训）、案例，都需要总结和提炼。不仅要梳理本公司的知识成果，更要对同行、对手及外界优先的成果、先进的做法进行整合，如采购、招商部门。

2、梳理的类别：知识素材的梳理根据岗位不同、职能不同来确定知识体系的模式后再进行归类整理，项目小组要在此前确定哪些按岗位来确定，哪些按职能来确定课程体系，商学院也可提出相应的建议。

3、注意事项：知识体系的梳理是对公司内部知识、技能的一次挖掘和提升，是一个很细致的环节，也是企业文化的一次积淀和总结，考虑到内容非常庞杂，或许需要一个漫长的过程。当然，公司有别于学校，可适度掌握深度和专业度，可在第一次梳理的基础上建立基本框架，再逐步完善，但要注意关键内容或岗位的重点突破——对那些通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或关键岗位知识，需要优先重点提炼总结。主要包括采购、营销、企划等业务部门和岗位。对不太重要或不太紧急的岗位可以随后逐步完善资料，如行政后勤部门的课程。

第三步：提炼关键知识

通过盘点，在确定了关键部门、岗位知识后，就需要项目小组集中对关键岗位和部门进行重点知识技能点的提炼。在提炼关键知识时，要考虑“理论性、实操性与未来发展趋势”相融合。

1、头脑风暴：关键知识技能点的提炼主要通过头脑风暴的形式进行。由商学院主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识各抒己见，在一种开放的讨论氛围中，让参与者充分发表各自的意见，先做加法，相互补充完善，进行脑力激荡，激发团队智慧，集思广益。然后再做减法，提炼智慧精华，逐步确定成稿。

当然，为了提高效率效能，项目小组的人员并不是固定的，也并不要求所有成员都要全程参与，只有提炼到各自相关的部门和岗位知识的时候，分管领导、部门经理及相关骨干人员都要参与，上下游的部门岗位的人员也需要参加，如讨论卖场经理需要的知识，采购部门、企划部门、客服部门等相关联的部门岗位就要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求，类似于360度调研。

2、建立岗位知识框架：提炼形式要按照岗位知识技能要求，确定培训课程框架。框架模板由商学院确定初步标准，讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。

通常而言，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。同时，通常可以把培训课程内容分成以下几类进行整理：岗位主要职责、岗位作业流程、需要具备的态度知识和技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为止。这样知识的主次结构、关键环节都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，再往里逐步填写内容。

不同岗位的培训课程的简繁程度并不一样，要根据各岗位人员实际需要而确定。关键岗位的培训课程内容要丰富详细些，而辅助性岗位的培训课程就可以简单些。关键流程的知识或者岗位人员容易出问题的知识、技能可以详细提炼，并尽可能流程化、规范化、图表化。如顾客投诉处理技巧。

3、注意事项：

a、一个岗位的培训课程确定也不是一次讨论就能完成的，可能需要数次、多天的时间，其中还会出现反复，如在后一个知识讨论中，常常会发现前一个知识的不足，就要及时补充完善。

b、在岗位知识提炼的过程中，要有“对岗不对人”的态度，必须是针对岗位标准要求提炼所需知识，而不要被目前本岗位在职人员的行为能力所影响。

第四步：岗位知识体系转化为课程体系

岗位培训知识的梳理完成后，需要进行公示，听取未参会人员意见，继续讨论补充完善，最终形成岗位的知识体系结构，交由公司项目小组审核、确认后转由商学院进入课程研发或管理的阶段。

1、依据各岗位的知识体系，商学院对相关知识进行梳理、归类。

2、公司现有资源中能够解决的，如，E-LN中有的课程资源、内部讲师能够讲授的课程等，归类划入新的岗位课程体系中进行管理。

3、公司现有资源不能解决的，a、内部讲师进行课程开发；b、内部讲师不能开发的，从外部采购相应课程或参加类似公开课，参训人员返回后进行分享汇报。c、其他个性知识无法解决的，由岗位的上级主管分析或个人自学解决。

4、内部讲师开发的课程由商学院统一管理，可以通过授课、录制课程、编制教案或其他形式保存。岗位知识尽可能用文字化、音频化、视频化、图像化等方式进行标准规范，把理论知识转化成可看、可听、可感受的行为标准流程，只有这样才是复制传承的基础，这才是企业知识积累的宝贵资料。

第五步：培训课程体系的管理

关键岗位、部门的培训课程材料定稿后，商学院对课程、教材进行格式统一，并按照部门、类型等统一编号归档，形成标准化的培训资料。

商学院可以根据需求进行培训的组织。通过逐年累月的坚持，公司的培训课程体系就能逐渐完善建立起来。

五、建立培训课程体系的其他问题

一、“本土化”改造和知识转化

在培训课程的开发、编写过程中（主要是公司内部讲师肩负的责任），对外部培训教材的引入和消化吸收非常重要。同时一定要对这些知识进行“本土化”改造和知识转化，更符合公司文化，更容易让员工接受。

本土化改造主要由商学院负责审核、指导，加入本企业的实际运行状况、操作流程、相关案例等，对教材内容提出修改或丰富化的建议。

二、课程更新的及时性

知识的更新日新月异，外部环境发展的瞬息万变，公司内部培训课程体系要紧跟时代发展的步伐及时更新，商学院需要由专业人员负责对课程体系进行管理、跟进，把公司最新的经营管理经验快速形成标准化课程，保持公司课程资源的与时俱进。

三、组织保障

1、培训课程体系的建立是一个没有终结的工作，需要公司、商学院等多个部门的共同关注和坚持，如果没有高层领导的支持，培训课程体系很可能就会流于形式甚至会中途流产！

2、需要人力资源制度来维系课程体系的“存在”。培训只是人力资源管理体系当中的一个模块，需要一个建立一项“课程研修与员工晋升相融合”的制度，才能保证课程体系、E-LN体系的“存在”。

最新培训体系的建立86032

培训体系的建立 86032

目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则： ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点

培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 1、“以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 “以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、“分析培训需求、确定培训目标” 通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。 3、“培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。

第二章培训需求调研 一、培训需求调研流程图，见下图： 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析

培训课程体系建设与开发

以企业战略为导向，以岗位为基础，以员工的职业生涯发展为路径，按照“五步法”构建企业的培训课程体系，能够促进企业培训工作的有序开展，提升培训工作的有效性和针对性。 企业培训课程体系建设是在挖掘企业培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换，为企业人才的培养与开发设计不同层次和不同阶段的学习和能力提升的课程，促进和提升员工在组织不同发展阶段的综合能力，进而发挥着提高组织绩效和实现企业战略目标的潜在作用。 培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。从企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看，一个科学、系统的培训课程体系需要以企业战略为导向，确保培训课程体系的动态性；以岗位为基础，确保培训课程体系的系统性；以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的递进性。基于企业培训课程体系的内在要求，为了实现培训课程体系的动态性、系统性和递进性，提出“五步法”来构建培训课程体系。 一、确立培训课程体系框架 根据企业的职位族，初步构建企业的培训课程体系框架，从而为构建培训课程体系指出方向。 1.划分职位族 把具有相同工作性质和相似能力要求的不同职位组成一个集合。首先，以企业的发展战略为导向，通过分析企业价值流程，剖析企业核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，将企业所有岗位划分为不同的职位族类。根据工作类型，通常可以把职位分为经营管理类、专业技术类和技能操作类三类。其次，根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将不同的职位族类划分为不同的职位层级。根据职位的高低，通常可以把职位划分为初级、中级和高级三层。 2.组建培训课程体系框架 根据职位族的划分结果，将三个职位类型、三个职位层级进行组合，就构成了一个企业的二维培训课程体系框架（见图2）。

构建培训课程体系

Useful Docume nts 构建培训课程体系 一、建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整体开发”的 人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制，以高级经营管理人才、高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点，打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提升三支队伍的关键性能力和素质。使公司早日成为在细分市场具有国际竞争力的IDM集成电路供应商。二、培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核心，将组织 愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每位员工的言行习惯。 （一）集团胜任力模型

（二）培训课程体系框架图 怪萱管理人员专业技术人员技能援作人员 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的转换。关键点一, 按照职位和层级的划分，整理和分析每个层级每类人员应具备的能力项目和行为要点形成课程名称，关键点二，同一岗位不同层级之间的课程要具有衔接性和递进性。 6、以职位族为主线，按照培训梯次，将培训课程进行排列，构建一个符合员工职业生涯成长的成长地图。 三、适用范围 集团本部及所属公司 四、培训课程体系

培训课程体系设计方案

培训课程体系设计 方案

培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下

不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系

团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项）

7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您一般会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最 重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问 题？ 构建团队建设类课程体系

培训体系建立方案

培训体系建设方案 为了满足公司的快速发展对员工素质的要求，计划建立基于业务快速成长和高素质团队塑造的三级培训管理体系，2015年的培训重点将放在企业文化的宣导及关鍵岗位的专业技能提升、团队建设培训和中高层管理培训。 培训体系的主要构成如下： 根据部门负责人及部分关键岗位员工面谈以及人力资源现状分析，制定2015年时代培训管理体系的落地计划步骤如下： 1、建立各项基本的管理制度及应用表单； 2、初步建立内部培训讲师队伍（5~10人）； 3、做好2015年度的培训调研工作； 4、制定2015年年度的培训计划及培训预算； 5、设计档案系统表格及管理流程； 6、设计及完成要求员工必须参加的培训系列课程（如中高层管理人为重点的经理人加速培训系列、关键岗位重 点培训，基层员工的部门级培训）； 7、组织并完成部分基础培训课件； 固化入职培训教材（部分如企业文化，公司历史、入职指引、OA使用等形成电子文件，半年度为更新周期）。 一、培训组织 为了保障培训体系的有效运作，由人力资源部负责统筹公司的培训工作，各部门负责人为员工培训的第一负责人，负责本部门的具体组织和实施工作，基层可设置兼职培训员组织协调培训工作。 三级培训组织分别为公司决策层、人力资源部经理，部门负责人，其主要职责（另外增加说明人力资源部培训方面和培训讲师的职责）如下： A．公司决策层： 1、对人力资源部的培训工作进行总体的监督工作； 2、负责审批和下发培训管理的相关制度，并监督实施； 3、负责依据企业发展战略，指导培训工作的发展方向； 4、负责各项培训费用的审批工作； 5、审批各培训负责部门上报的各类文件和计划。 B．人力资源部： 1、培训体系的建立和维护；制定培训工作年度发展规划， 2、培训课程体系的建设； 3、负责汇总、制定培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 4、培训需求分析、汇总、制定整体年度培训计划，并报送总裁审批后执行； 5、负责起草各类培训制度、文件并报批；

构建培训课程体系知识讲解

构建培训课程体系 一、建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整体开发”的人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制，以高级经营管理人才、高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点，打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提升三支队伍的关键性能力和素质。使公司早日成为在细分市场具有国际竞争力的IDM集成电路供应商。 二、培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核心，将组织愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每位员工的言行习惯。 （一）集团胜任力模型

（二）培训课程体系框架图 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的

转换。关键点一，按照职位和层级的划分，整理和分析每个层级每类人员应具备的能力项目和行为要点形成课程名称，关键点二，同一岗位不同层级之间的课程要具有衔接性和递进性。 6、以职位族为主线，按照培训梯次，将培训课程进行排列，构建一个符合员工职业生涯成长的成长地图。 三、适用范围 集团本部及所属公司 四、培训课程体系 （一）本部人员职位划分示意图

很全的中国xx银行培训课程体系建设方案.doc

皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台 本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击： https://www.wendangku.net/doc/d25326518.html,/ 年月 中国银行 培训课程体系方案 （修订稿）

目录 1.培训课程体系的过程与方法 .................................................... 错误！未指定书签。 2.岗位胜任素质蓝图 .................................................................... 错误！未指定书签。 3.培训课程分类 ............................................................................ 错误！未指定书签。 4.培训课程体系蓝图 .................................................................... 错误！未指定书签。 5.管理建议 .................................................................................... 错误！未指定书签。

1 培训课程体系的过程与方法 企业培训课程体系的通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。因此，中国银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 建议的中国银行培训课程蓝图的有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析

大型集团公司商学院培训体系建设方案经典

__________ 文件编写：集团人力行政中心 编写日期：2014年11月 2015

目录 第一章：基本概要 一、培训工作的原则、目标及适用范围 二、职责分工 第二章商学院管理委员会 一、商学院架构 二、建立商学院培训管理委员会：（以下简称委员会） 第三章商学院培训体系框架 一、培训组织框架 二、培训内容框架 三、培训方式框架 第四章培训需求管理 一、培训需求分析对象 二、步骤： 三、培训需求调查 第五章商学院内部讲师选拔评审及培养 一、内部讲师的选拔：设定标准和规范循环选拔的模式 二、内部讲师的培养：成长路径和培养方式 三、内部讲师的使用、管理和有效激励 四、方案整体思路 五、内部讲师的评审与选拔流程 第六章商学院课程研发 一、商学院课程开发的标准 二、基层管理人员培训课程 三、新进人员培训课程 四、在职员工 五、课程开发立项 六、课程开发成果 七、课程开发激励 第七章建立科学的培训考评体系 一、效果评估分类 二、生产员工培训考评 三、干部培训考评 第八章培训档案管理 一、主要内容 二、员工培训档案 三、讲师培训档案 第九章 2015年度培训课程体系编排

第一章总则 本方案为2015-1号工程，主要内容为集团商学院年度培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本方案的目的在于加强培训工作的管理。提高商学院培训工作计划性、有效性和针对性，使培训工作能够有效地配合的推动公司战略方向和年度经营目标的实现。 一、目的 为实现企业“以人为本、以能为本”的人才战略理念，快速提升企业全员综合素质，加强培训管理，保证培训工作有序、有效的开展，保障公司战略目标的实现，特制定本制度。 二、原则 2.1战略导向原则：根据集团或机构经营战略和年度经营目标制定培训规划，使培训与集团或机构的长远 发展相结合； 2.2 投入产出原则：培训是企业的一种投资行为，更是企业产出的基础； 2.3学以致用原则：根据企业与员工发展的设计合理的培训规划与课题，并促使受训学员将培训内容运用 到工作中。 三、适用范围： 集团全体职工（含各分公司） 四、商学院培训工作目标 1.建立完善公司运作体系与流程，确保企业高效运作； 2.宣传和发展集团企业文化，建立员工特别是新员工对企业的归属感和认同感； 3.使所有的干部年内至少平均享有40小时培训；在职人员一年内至少享有10小培训； 4.重点推进中，基层干部的管理技能培训，以保证各部门具体工作保质保量完成； 5.完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化一致性； 6.打造“重点岗位技能培训”、“企业基础工程建设培训”和“干部能力拓展训练”三个系列品牌课程； 7.建立内外培训师队伍，确保培训师资的胜任力与实际培训效果； 8.推行交叉培训，实现企业资源分享。 二、管理职责 1.集团人力行政中心： 1)负责公司内训练地点安排、资料管理，公司外训的安排，教育训练执行、考核及记录。 2)负责编制集团所辖机构的培训规划； 3)负责批准各培训岗位工作人员任职要求； 4)负责组织对培训效果进行评估； 2.各分公司人力资源部： 1)负责季度、年度《培训计划》的制定及监督实施； 2)负责员工岗前基础培训； 3)编制本公司员工岗位工作人员任职要求；

培训体系构建

培训体系构建方案 2011年将是独辫子品牌市场形象全面提升、品牌及企业文化建设大力推广、内部管理由简单化向规范化转型的一年。在整个提升与转型的过程中，培训工作科学、有效的开展是公司新的理念、文化、制度顺畅贯彻和传承的首要因素及根本保证。为进一步做好培训工作，使培训部门首先科学和规范起来，我们拟建立标准并尽量完善的培训体系。具体如下： 一、培训体系组建要点 1.必须建立清晰的“体系”观念 以往我们对培训的认识停留在“授课”的层面上。而现在各大企业的培训机制已非常成熟，业内公认：“培训”和“培训管理”有着本质的区别：“培训”注重课程本身，是以单一的“点”的形式进行；而“培训管理”注重培训工作的整体性和连贯性，是将培训需求调研、培训课题策划、培训活动组织、培训效果评估、培训资料建档、企业资源库建设、培训师队伍培养等诸多模块经过整合与规划，从而做出全面、系统、细化的培训管理，而课程仅仅是培训管理的最后一个环节，即外在表现环节。 因此，要做好培训工作，我们必须建立清晰的“体系”观念，尽管起步阶段一些工作无法非常细致和全面的开展，也要将基本框架搭建清楚。就像盖房子，要先把主梁的结构规划清晰，在进一步添砖加瓦。 2.从“宣讲”向“培训”的转化 以往我们的内部培训“宣讲”的成分偏多，核心内容虽然组织的较好，具有很好的实战性，但培训需求的发掘都是临时的，且授课过程中缺少一些对课程的包装，使课程听起来显得有些枯燥单一，不够生动，员工吸收程度自然受到限制，因此缺少专业感。 由“宣讲”向“培训”的转化，课程包装是一个重要的内容。课程包装不是花拳绣腿，而是基于对学员科学的心理分析的基础上设计的包装环节。比如：培训多长时间学员会疲劳，精神容易不集中，这时应加入什么样的笑话或游戏来协助其调整听课状态；哪些内容理论性偏多比较不易理解，这时用什么样的故事进行深入浅出的解说，促进学员的理解和记忆程度，等等。 3.培训的首要目的应是理念和技能的贯彻，而非个别培训人员的提升 培训工作是基于理念、文化、技能、制度等模块需要贯彻和传承的基础上而设立的，是一个信息自上而下传达的载体，是需要其对日常的营运起到实际作用的；是展示公司专业形象，从而全面提升加盟商和员工对公司认可度的一个重要环节。 因此，培训体系的组建应以提升品牌形象、贯彻品牌精神、传播品牌文化、执行品牌制度为核心目标。当然，在这个过程中一些原有管理人员将向培训师的方向转化，会提升其培训技能，提高

年公司培训体系建立方案

2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场

培训体系与课程体系的建立

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 通过学习本课程，你将能够： ●明确培训体系的定义； ●了解培训各阶段的目标； ●理解培训的指导思想和策略； ●掌握课程体系分类的规则和方法。 培训体系与课程体系的建立 一、培训体系的建立 1.培训体系的定义 概括来说，培训体系可从三个层面进行定义： 第一，制度层面。一个培训体系首先离不开相应的培训制度。 第二，资源层面。如果培训没有培训师，没有课程，就无法开展培训，所以培训必须要有相应的资源。 第三，运作层面。 只有将这三个层面综合起来才构成一个完整的培训体系。 培训的三个层面可以形象地用建高速公路来加以形容，如图1所示。 培训管理系统图 1 图培训制这里的桥墩就相当于培训的制度，如果要建高速公路，首先应该挖地基建桥墩，成立内部培训师队伍需要一定学籍管理制度、内部讲师管理制度等。度一般包括报名制度、同时费用管理也是很重要的的制度与之配套，外部讲师甄选的步骤也需要形成相应的规范，只需要定期的维护。培训制度也是建好后不需要年年翻新，一块制度内容。桥墩是静态的，如此，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改即可。其中课程培训资源有很多，建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于培训的资源。学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也资源和老师资源是两大核心资源。另外，就没有推行的必要。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就可以做培训，模块当中除了培训以HR但是单层桥面不够牢，一旦有大的重型卡车就走不过去。因此，在法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

建行培训课程体系建设方案详细

2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案（修订稿）

目录 1.培训课程体系建设的过程与方法 (1) 2.岗位胜任素质蓝图 (4) 3.培训课程分类 (14) 4.培训课程体系蓝图 (16) 5.管理建议 (20)

1 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗 位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析

我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。（详见项目成果〈岗位管理办法〉） 2．能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示： 搭建岗位素质模型架构 根据岗位胜任素质模型市场上通行的作法，结合建设银行实际情况，本着尽可能全面、实用的原则搭建岗位素质模型框架。在此框架中，共包含六个类别的胜任素质，即：产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。同时，结合此架构，利用美世的能力词典，结合行业特点，针对不同部门制作了适用于建设银行的胜任素质词典 岗位胜任素质 模型架构的搭建 基础信息收集 岗位胜任素质基础信息的收集渠道主要有三个方面：第一，通过员工调查问卷收集到员工所提出的能力素质；第二，通过部门负责人访谈的方式，向其征求本部门应具备的胜任素质 胜任素质信息的收集 部门核心胜任素质分析 通过对基于部门业务的目标所要求的核心竞争力、竞争力要素的逐步分析和逐层分解，推导出部门内部岗位核心胜任素质要求 部门核心胜任素质分析 综合归纳与整理 归纳与整理工作从三个方面进行：一方面，综合整理基础信息收集与部门核心胜任素质分析中得到的部门内部岗位胜任素质项目；另一方面，纵向考虑前中后台部门的业务特点，以及横向考虑岗位序列的特点，对胜任素质进行统合分析；第三，归纳总结胜任素质模型中各个要素，建立相对完善的体系。同时，在此过程中提炼并总结出建设银行核心胜任素质 胜任素质的 整理与规范 部门岗位 胜任 与部门沟通部门岗位胜任素质 ?与各部门沟通部门整体的岗位胜任素质，探讨和解答相关问题，并确定部门内部的岗位胜任素质 将部门胜任素质分解到各个岗位 ?根据岗位分析结果，结合岗位职责和能力要求，将部门胜任素质分解到各个岗位并进行层级评定，本着“匹配导向”的原则（而非越高越好）以确定其能力素质要求水平

公司培训体系搭建

公司培训体系搭建Newly compiled on November 23, 2020

基于运营的培训体系搭建 前言：经过前期的面谈、旁观、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。 一、目的 在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。并通过落实培训，达到以下几个目的： 1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。 2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力 3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速 4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管 理 意识及管理技能 5、通过培训，建设人才队伍梯队(储龙项目---实习生/管理培训生等新员工;育龙项目---基层员工,腾龙项目---高级管理人员、中层管理人员、干部层) 6、初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。 二、培训体系构成 公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。

（一）、培训制度体系 1、基础制度：明确木子学院职能、人力资源部职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度 2、核心制度： 内部讲师团队管理办法--选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。培训奖励制度 讲师激励制度： 课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成 传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。 部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师. 附1、培训制度体系 附2：课时奖励细则

构建培训课程体系的三个基本维度

构建培训课程体系的三个基本维度 关于发展维度,关于岗位维度,关于功能维度 课程体系是培训规划中，对培训目标的具体描述。它回答的是需要什么方向的课程。它必须明确课程类别划分及培养目标设定、定义所有课程方向、以及寻找课程间的逻辑关系。 工作主要是由公司共同完成，培训部门来启动、实施及管理，并对全过程负责。工作核心目标是以课程体系的形式来回答系统需求，而不是具体学什么组合、课程内容等问题。具体说，这个课程体系是方向性指导、积极反映组织发展要求、工作需求和学员个人发展需求的。 我们发现，实践中培训管理者专业性还体现在对课程体系的模型结构建立上。虽然是在调研之后形成，但在调研之前，如果没有一个系统的结构变量指引，必将使得学员也一时摸不到头脑，调研也是缺乏足够的效率。 因此，我们有必要提出几个培训课程体系的模型结构建立的几个维度。主要包括：发展维度、岗位维度、功能维度。 关于发展维度 总体上，考虑公司发展和员工发展两个方面。公司发展可以细分为：战略适应、组织适应、流程适应、操作适应几个层次。员工发展（职业生涯规划与发展）可以分为：新员工培训与发展、转岗适应等。 课程体系有必要反映出企业的战略调整。一个企业的战略是持续适应适应环境的，进而对人力职能战略提出发展的要求，培训策略则不得不体现这个变化。课程体系有必要考虑企业的发展需要来进行课程方向的定义或描述。 比如，一个企业营销战略对渠道策略提出了扁平化的要求，那么，课程方向上就必须体现。高

层必须了解渠道变革趋势，中层人员必须了解渠道几个渠道模式，操作层人员必须了解直销渠道建立的操作方法、流程适应等。 这就要求，培训管理者必须深刻理解公司战略、人力职能战略，同时也时刻保持敏锐，感知和理解公司战略的可能变化。这就对培训管理者提出了较高的要求。 关于岗位维度 员工按照横纵两个方向进行分类。纵向分为操作层、基层主管层、中级管理层、高级管理层、领导层。横向按照各个职能部门分类，如技术、人力、财务、营销等。 值得注意的是，新员工培训与发展不能简单地在这里并列体现。因为新员工有各个岗位的新员工，新员工也必须按照以上几个维度来进行分解。 各个企业的不同层级员工，对知识、技能、态度的要求可能都是不同的。比如，高层管理者可能侧重于教练能力、创新能力、战略能力、学习能力、激励能力等。而基层员工就侧重于自我管理能力、自我学习能力、基础工作能力、执行能力、合作能力、对纪律和制度的严格遵守等。 同时，各个职能部门的员工对技能的需求也不同。不如人力资源课程的绩效管理，对于人力资源部门和业务部门的训练定位是不同的。培训管理者必须加以引导和界定。 在课程体系建设中，培训管理部门应结合公司岗位设置，在人力资源部的配合下，从岗位分析入手，对所有岗位进行岗位资格认证和现在岗员工的综合测评。最后建立和开发出系统的岗前、岗上和提升的课程体系基本框架。为分析需求奠定了基础。 关于功能维度 课程功能维度（KSA），即为知识、技能和态度。其中技能又分为专业和管理、通用技能。 通常，各个企业在不同时期也会有不同的需求。但总体上看KSA基本上是一个有效的分解方

培训课程体系设计方案与模板

培训课程体系设计方案与模板 第一部分管理类课程体系设计 第一章通用管理技能课程体系设计 1.1沟通类课程体系设计 1.2执行类课程体系设计 1.3团队建设类课程体系设计 1.3.1要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 1.3.2课程所涉及的维度 1.3.3 不同团队建设课程的内容体系

团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下B：3-6人C：7-10人D：10人以上2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小B：较明显C：很大D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？

6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项） 7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您通常会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、目前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最重要？ A：团队结构B：团队沟通C：团队人员发展规划D：团队知识建设E：团队合作F：团队创新G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法I：团队绩效提高技巧J：其他—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望通过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问题？ 1.4绩效管理类课程体系设计 1.5自我管理类课程体系设计 1.6问题解决类课程体系设计 1.7思考能力类课程体系设计 第二章领导力培训课程体系设计 2.1 领导力课程体系设计模型和坐标 2.2 基层主管领导力培训课程体系设计 2.3 中高层领导力课程体系设计

如何快速打造企业商学院培训体系

如何快速打造企业商学院培训体系 作者：粟维祥 现在很多的大企业随着公司的快速发展，为了强化企业人才综合素质及专业技能，首先想到的就是成立公司的企业商学院或者培训部，但是不知道如何着手去建设商学院或培训体系，在这里，根据本人在企业内部从事商学院管理及培训管理的实际经验跟大家来分享一下如何快速的建设企业商学院或者培训体系。 商学院培训体系建设基本流程： 一、作为企业负责人或者创始人首先要给商学院的建立定位，也就是这个商学院成立的目的是什么？服务的宗旨是什么？成立的标准是什么？要达到怎么样的服务效果？这几项是商学院建设前期必须要考虑的的必备因素。 二、选拔商学院建设第一负责人，也就是我们常说的首任商学院院长人选，人才的要求标准肯定是要求具有企业内训组织建设能力、师资培养能力、课程开发能力、团队管理能力、培训制度完善能力、考核监督能力等；当人才标准定出来以后，我们就按标准进行人才的物色和选拔及任命授权； 三、商学院培训架构设计，也就是我们经常说到的组织架构和层级管理系统，一个良好完善的培训架构，有利于讲师团队工作有序开展及人才晋升等，因此商学院的培训架构设计作为首要纲领应该在最前面进行规范定位； 四、商学院讲师薪资福利待遇设计，有了良好的组织架构之后，为了满足培训团队业务的开发及讲师人才的选拔，应该提前设计好讲师的各种薪酬标准及福利标准，这样有利于人才引进及人才稳定； 五、商学院课程体系设计，在讲师人才引进之前，为了能让老师有更清晰的授课及发展方向，我们就应提前规划好整个商学院即将要开设的课程体系，以便更精准更明确的进行讲师人才匹配； 六、商学院讲师团队复制打造，商学院的软件系统完善后，最重要的就是讲师团队的建立与复制，一般来讲，大部分企业的讲师都来自于各部门的业务精英及部门领导，但是这些人往往有经验缺不会系统授课技巧，在这里我们要对提名选拔的内训师进行角色定位认知及专业讲师技能基本功培训，培训考核合格之后再进行课程的设计及授课演练安排； 七、商学院课程体系开发，当选拔出来的内训师基本技能考核过关后，就组织他们进行专业课程的开发与设计，初期一般内容还不够完善，需要商学院负责人进行指导梳理与完善；八、商学院培训管理制度设计，讲师人才及课程体系都到位后，就需要完善商学院的培训管理制度了，这里面包含培训师管理制度、培训课堂管理制度、培训考核管理制度、培训档案管理制度、员工参训管理制度等，都说无规矩不成方圆，良好健全的管理制度更能助推培训的规范执行。 九、商学院课程授课安排，真正的商学院有效运行关键就在于课程的授课安排，所有商学院的课程排课都要提前做授课前调研，了解受众群体的各方面信息，针对性的安排培训内容及培训时间，不要盲目的安排课程，避免影响正常的业务开展及授课效果。 通过以上九个步骤的实操运行，商学院的整体业务均能基本正常开展，后期就是完善和修正优化一些细节方面的内容即可。

构建培训课程体系

构建培训课程体系 一、 建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整 体开发”的人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制， 以高级经营管理人才、 高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点， 打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期 完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提 升三支队伍的关键性能力和素质。 使公司早日成为在细分市场具有国 际竞争力的 IDM 集成电路供应商。 二、 培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核 心，将组织愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每 位员工的言行习惯。 （一） 集团胜任力模型 序号 纬度 胜任特征 战略思维 1 战略认知 综合分析能力 决策能力 专业技能 专业知识掌握应用能力 2 解决问题能力（制度流程执行） 专业、专注 创新能力 3 团队协作 沟通能力（和谐、高效） 4 素质养成 责任心 职业化 成就动机 5 工作视野 专业英语、自我发展能力 国际化

（二）培训课程体系框架图 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位 划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构 成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗 位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人 员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应 的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的

课程体系建设方案01.

课程体系建设方案 一、目的 为梳理、沉淀和传承具有XX特色的知识和经验，并将公司课程开发体系做到规范化、制度化、隐性知识显性化，最终形成知识管理平台，从而进一步提高公司整体素质、营造更优更强的学习氛围发扬企业文化，故制订本方案。 二、范围 适用于集团公司需要审核的课件开发流程； 三、方案阶段 方案整体分三个阶段进行，预计时间2.5年； 第一阶段：建设氛围，初步建立激励标准及课程评价标准，整理知识库周期1年； 第二阶段：完善标准，完善标准，培养开发人员能力，完善知识库周期1年； 第三阶段：形成体系，形成具有XX特色的知识库，周期半年； 四、方案实施 第一阶段：初步建立激励标准及课程评价标准，整理知识库周期1年； 4.1整理现有资源：整理现有课程资源，按照管理知识类、企业文化类、素养心态类、通用知识类、营销知识类、专业技术类进行归类； 4.2建立评审标准： 4.2.1课程评审标准：参考附件1 4.2.2课程评审流程： A、人力资源部根据年度培训计划和日常业务单位开展需求制定内部课程开发计划； B、培训组根据课程开发计划，综合公司资源分布，指向性派发课程开发任务； C、派发课程任务时应明确课程需求、课程级别、课程评审时间、成品课程上传等因素，然后由培训组对进度及结果进行跟进； D、课程开发完成后，培训组进行审核，审核标准参考附件1，审核通过后加入课程库； E、评审通过后，培训组按财务审批流程以现金的形式向课件制作人员发放课程制作费用； 4.3设置激励标准 4.3.1精神激励：A、每年年底，根据课程开发质量及课程培训实施效果，由评审委员会评选出3门当年度“优秀课程”，对评选为“优秀课程”的开发人员，给予一定奖励；B、开设风采榜，将

关于建立企业培训体系的基本思路)

关于建立企业培训体系的基本思路 G: R8 F" {6 s1 b$ l4 m# d9 z# K9 o2 q) C6 W& E1 c: U 江苏晶石科技集团赵淑瑾" u0 j! a/ X; e5 H1 q% U 7 K6 A2 J2 f9 ?9 P 企业培训工作要做到行之有效，首先必须建立一套比较完善的培训体系，而培训体系的建立必须从以下几个方面着手： + E, x; q8 V3 E; R( h p( p. E, E一、培训机构设置 ! B6 ~9 f6 c, C. M+ T1 a- K& }培训机构是企业组织培训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的部门。它应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好的开展培训工作，使培训深入到每个部门，每个岗位。因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 9 l8 Q0 d6 y n% @1 T$ g公司专职培训管理人员：应该是专职常设人员。有以下主要职责：* v' q! `; a+ a- l( B 1、制定企业的年度培训计划、月度培训计划与年度培训预算，并实施或监督实施； 2 {0 h 3 I 4 c* `/ w/ F6 b" R 2、进行培训需求调查和培训效果评估；7 [7 h" c* _% ]6 E3 W 3、档案管理：员工信息、培训档案及台帐、外部培训机构及讲师信息管理等； ! }/ t. K& Y" C y5 |4、组织收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理； 5 e5 c3 n" D) H( v A5、建立健全培训管理制度；# B0 b- u; n7 k% Z1 t. Q# ? 6、维护培训场地和设施，充分开发与利用各类培训资源。2 K' E% c/ i8 y. k 部门兼职培训管理人员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。主要职责如下：, P% b# g+ ^5 t ?- c- Z9 X 1、拟订部门月度培训计划；, X6 a- z) u0 G8 k4 X4 K 2、组织执行部门培训工作；2 j3 J3 o: W1 i, L0 U$ r. ?) s 3、收集、开发部门相关培训教材；; Y) Z3 z; R) N0 u% I 4、进行部门培训需求调查与培训效果评估；9 `8 @, E, V$ x0 s8 j 5、贯彻执行培训机构下达的其他工作任务。 9 ~" M4 s3 D, M; K5 a- Z. |1 l* f内部培训讲师：讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师有其自身优势，但内部讲师更为了解公司情况。内部讲师在传授相关知识技能的同时，可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合，培训内容更为贴近实际，更易于理解和接受；而培训的过程同时也是内部人员总结工作、提升自我的过程。任何一个企业都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，引导他们发挥更大的潜能。当然，获得内部讲师资格既是一种荣誉也是一种责任。 4 V( M/ v/ v- c$ _% @8 j* f9 L二、培训管理制度 $ `, N2 k- i" Z# w培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持。获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，从制度上保障培训的相关工作顺畅运作并成为企业运行不可分割的一部分。用制度的力量有力地约束员工，使员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。+ M; z# N$ ?) Q) m& s0 ^$ r' n 培训管理制度主要包括以下几个方面：培训工作管理、培训积分制度、讲师管理办法、学员管理、培训需求与评估制度、培训考核管理、外派培训规定、个人进修管理规定等。# E/ n; w1 a5 R# V4 X4 g 三、培训与考核