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任正非凭什么领导华为

2015年02月27日13:34 来源于企业观察报

近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……”

自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。

任正非是大气的,大气在于他的自我蜕变和转型。没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。任正非选择的是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。

他又是小气的,小气在于他一直保持朴素品质。“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播，执行到了极致。

他是霸气的，独具卓越胆识。他在华为引入薇甘菊（不同种群的薇甘菊其染色体类型不同，有的种群为二倍体，有的为四倍体（这是薇甘菊生存力极强的原因之一）。薇甘菊从花蕾到盛花约5天，开花后5天完成受粉，再过5-7天种子成熟，然后种子散布开始新一轮传播，所以生活周期很短。）的概念。“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主”。有这样的霸气，更需要有底气，他说：“要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的”。

任正非是静气的。看似华为在疯狂扩张，野蛮成长，但任正非，始终居安思危。过去20多年，任正非每天都在假定明天华为会垮掉。华为的德国顾问戴姆勒对此评价：“任先生能这么想，20年后的华为会活得更强大。德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识。”

领导者的个性特征和领导艺术决定了企业的价值观和发展方向。从华为的发展轨迹中，不难看出任正非本人所具备的领导力

任正非一手创建的华为，无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性特征。其思想、理念存在于华为的文化、制度、产品，以及每一次变革中。华为的理念激发员工为事业奋斗，华为的制度激励员工甘于奉献，组织中的每个人都在受到任正非的影响，并去影响他人。

大气：自我蜕变与转型

没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。

过了不惑之年，才开始因无处就业而被迫创建华为的任正非，像当年很多创业的人一样，出发点是成为一个商人。但走过十年的创业初期阶段后，随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。

《华为基本法》，可以被视为华为在飞速成长时期对自身的生存和发展做了一次系统思考。中国很多创业者败在了从创业初期到飞速发展的这场转型中，创业者也只成了商人却不能成为志存高远并有系统思想的企业家。但任正非的远见和领袖意识显示，他基本已经完成了从商人到企业家的转型，成为华为真正的精神领袖。

所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。

正如中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授所说，中国企业家必须完成“从企业家的企业，转变为企业的企业家”，任正非选择的就是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。

小气：保持朴素品格

“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播、执行到了极致。

任正非出身贫寒，看到过父母人生辗转，体会过谋生路的艰辛。从老一辈身上继承了艰苦奋斗的精神意志。他认为，中国人从上一代继承的只有贫困与传统美德，要改变自己的命运，要改变组织的命运，只有一个选择——艰苦奋斗。所以将“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”作为华为的核心价值观文化。这一价值观，也贯穿在《华为基本法》中，任正非将自己的经营理念和价值观传递给华为管理层。

在获得长期的高增长，华为如今已经可以放缓脚步的情况下，任正非依然屡次强调要“艰苦奋斗”，这与他一贯具有的危机意识不无关系。他认为，艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣以后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。从任正非的身上也能看到，只有自己把艰苦奋斗落实到现实之中，并且经历过真正艰苦的人，才能理解它的价值，才会自始至终去贯彻它。在外界看来，华为的脚步坚实、低调、稳健，符合任正非的品格特征。他个人艰苦奋斗的思想与企业的价值观也完全融合，并引领了企业的文化。

霸气：独具卓越胆识

任正非在商业竞争中无不显露出的一种霸气，在相当程度上来自其拥有的政治家的谋略和胆识。

2010年，任正非首度在华为引入了薇甘菊的概念。薇甘菊是一种杂草，只需要很少的水和养分就能迅速成长，并抢光其他植物的资源，使自己生长的空间和范围很宽、很广。这种霸气的成长方式，使得它被称为“植物杀手”。任正非是薇甘菊精神的崇尚者，所倡导的理念也成为传播薇甘菊的基因：“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主。”有这样的霸气，更需要有底气，他说：“要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的。”

华为的确做到了“霸主”。创立以来，在任正非的带领下，研发出多项世界领先的新的产品和技术，结网式的前进步伐已从中国走向海外。甚至有人称任正非带领下的华为人是“华为狼”。尽管遭遇中国社会的数次大变革，也在经济和政治的缝隙中生存过，但始终以霸气的风格赢得了市场话语权。

尽管任正非的战略目标霸气外露，为人却不霸道。他主张，让人人都能分享到公司成长的收益。在《我的父亲母亲》一文中，任正非谈到，困难时期饿得受不了，却不敢去粮食瓦缸里抓一把吃，因为那样可能会让一两个弟妹活不到今天。华为今天获得成功，与任正非不自私有很大关系。任正非非常重视分配。他曾说，华为薪酬激励要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。企业家的霸气风格结合分享财富的人文理念，成为华为战略和执行的有力驱动。

静气：为企业长鸣警钟

看似华为在疯狂扩张，野蛮生长，但经历过困难时期和中国社会变革的任正非，始终居安思危。

从任正非对未来的构想来看，他似乎是一个不可救药的理想主义者。他一直坚守自己的理想，不断地为华为提出更大的愿景，华为不断被新梦想驱动前进。但他的思想中有忧患思维或危机意识去“对冲”理想。

任正非的管理思想总是在两极之间激荡和平衡，这是他思维方式的一大特征。所以才有了《华为的冬天》一文，不断提醒员工们居安思危。任正非一直在不断地为华为制造假想敌，不断地为组织产生危机的能量。任正非说过，“假定”是人类最伟大的思维方式。“假定”令人有梦想，“假定”也令人居安思危。

过去20多年，任正非每天都在假定华为明天会垮掉，华为员工的神经早都被危机论打磨得很粗糙了。在一次国际咨询会议上，华为一位英国顾问期望任正非展望一下华为今后10年与20年的远景。任正非脱口而出：“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字——‘坟墓’。”当时华为的德国顾问戴姆勒对此的评论是：“任先生能这么想，20年后华为会活得更强大，德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识，华为跟我们很相像。”

人气：做精神导师

迄今为止，任正非在华为内部文章共40余篇。每一篇文章都体现出任正非的个人价值观，指引着华为人。从1994年第一次写《致员工书》到今年再次修订，任正非强调，华为公司共同的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为祖国做出贡献的企业文化。这为现代年轻人进入华为提供了精神指引。

在华为取得成就之际，任正非会做《反骄破满,在思想上艰苦奋斗》的讲话，告诫干部员工戒骄戒躁;在华为稳步发展的过程中，任正非也会做出《论学习》《我们向美国人民学什么》等文章，让全体员工保持谦虚学习的心态;在发表自己人才观看法时，任正非用《能工巧匠是我们企业的宝贵财富》来作答;当华为处在新时代的发展机遇下，任正非也多次以“创

浅谈华为公司的领导风格

沈阳理工大学应用技术学院题目：浅谈华为公司的领导风格姓名院（中心、所）经济管理学院学号年级2011级专业工商管理考试科目组织行为学考试时间考试分数教师签字

目录摘要···························································· 1.华为公司领导者的介绍 0 2.任正非的领导风格 0 2.1低调 0 2.2狼性精神 (1) 2.3用毛泽东兵法治商 (1) 2.4危机管理理念 (2) 3.任正非的领导秘诀 (2) 3.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领·2 3.2“两制”——规范的HR机制、严密的运营机制 (3) 3.3朴实无华的宣教 (3) 4.结束语 (3) 参考文献： (4) 摘要领导是管理的重要的职能，领导的水平的高低常常决定着组织的生存死亡。领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为绩效。领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念是施加影响的过程。领导能力意味着影响着团队中成员的发展、留任和激发成员的能力，具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一，他能够影响其下属视其为了集体的利益而舍弃自身的利益。具有魅力的领导，可以激发团队的成员对于团队的项目的热情、发展其忠诚度，建立成

员们的自信和承诺，领导者将成为影响团队效率的楷模。关键词：领导者；华为公司；任正非；领导风格

1.华为公司领导者的介绍正所谓“上梁不正下梁歪”，作为一个领导者不能起到楷模作用，那么他的下属也只能成为乌合之众，不能有所作为，领导者的领导风格对下属和团队将产生重要的影响。华为公司的创始人任正非出生在贵州的一个贫困的小村庄，任正非虽然生在农村，但他从小就开始接受教育，可谓“贫贱不能移”，任正非凭借着其才能和智慧以及对知识的孜孜不倦的追究，使他进入一个技术密集型行业。1978年，任正非从部队转业，以2万元注册资本创办了深圳华为技术有限公司，现任华为有限公司的总裁。公司主营电信设备，发展迅猛，成为中国市场GSM设备、交换机产品及接入系统的佼佼者。2000年他被美国《福布斯》杂志评选为中国富豪第三位。个人财产估计为5亿美元。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜，他是中国唯一入选的企业家。同一档为有美国的苹果电脑公司董事长及首席执行官乔布斯、传媒大亨默多克、俄罗斯石油巨头阿布拉莫维奇、2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。在《财富》中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。 2.任正非的领导风格 2.1低调低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争”，不争者胜天下。任正非深谙这道理，为人处世一向低调。他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛世，他都统统拒绝。他向华为高层发下死命令：“除非重要客户或合作伙伴，其他活动一律免谈，谁来游说我，我就撤谁的职。”人们几乎没有看过他在电视屏幕上登场亮相，也几乎没有听到过他激情的演讲。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”。唯有练好内功，方可与对手论高下。“桃李不言，下自成蹊”,就是这样，也许唯

任正非凭什么领导华为

任正非凭什么领导华为 2015年02月27日13:34 来源于企业观察报近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。任正非是大气的,大气在于他的自我蜕变和转型。没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。任正非选择的是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。他又是小气的,小气在于他一直保持朴素品质。“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，这个听起来老掉牙的常识，却被任正非奉为真理，也被华为宣传为自己的核心价值观文化，并以极大的热忱和意志力将之传播，执行到了极致。他是霸气的，独具卓越胆识。他在华为引入薇甘菊（不同种群的薇甘菊其染色体类型不同，有的种群为二倍体，有的为四倍体（这是薇甘菊生存力极强的原因之一）。薇甘菊从花蕾到盛花约5天，开花后5天完成受粉，再过5-7天种子成熟，然后种子散布开始新一轮传播，所以生活周期很短。）的概念。“我们做产品需要具备薇甘菊这样的能力，要在末端接入层成为霸主”。有这样的霸气，更需要有底气，他说：“要成为行业的薇甘菊，就必须具备实力，没有实力是做不了霸主的”。任正非是静气的。看似华为在疯狂扩张，野蛮成长，但任正非，始终居安思危。过去20多年，任正非每天都在假定明天华为会垮掉。华为的德国顾问戴姆勒对此评价：“任先生能这么想，20年后的华为会活得更强大。德国能有今天，就是因为我们民族总有危机意识。” 领导者的个性特征和领导艺术决定了企业的价值观和发展方向。从华为的发展轨迹中，不难看出任正非本人所具备的领导力近日，一向被称为“低调、神秘”的任正非在达沃斯现场接受BBC采访时说：“我不神秘，又不懂技术、财务、管理。我就是坐在他们的车上，拉一拉，没有想象中的什么都有。我什么都没有……” 自谦“什么都没有”的任正非，领导着一个令世人瞩目的华为，尤其是近年来，华为不仅在业绩上的增长令人叹服，整体形象也正在成为中国最受尊敬的企业之一。任正非一手创建的华为，无论从价值体系上还是从经营模式上都贯穿着他本人的个性特征。其思想、理念存在于华为的文化、制度、产品，以及每一次变革中。华为的理念激发员工为事业奋斗，华为的制度激励员工甘于奉献，组织中的每个人都在受到任正非的影响，并去影响他人。大气：自我蜕变与转型没有任正非的自我蜕变，就不可能有华为的今天。过了不惑之年，才开始因无处就业而被迫创建华为的任正非，像当年很多创业的人一样，出发点是成为一个商人。但走过十年的创业初期阶段后，随着华为的不断发展壮大，任正非显然已经认识到：当企业成长到一定规模，特别是想做行业老大时，就必须从“机会决策”转向“战略决策”，尽力避免掉入机会主义陷阱。《华为基本法》，可以被视为华为在飞速成长时期对自身的生存和发展做了一次系统思考。中国很多创业者败在了从创业初期到飞速发展的这场转型中，创业者也只成了商人却不能成为志存高远并有系统思想的企业家。但任正非的远见和领袖意识显示，他基本已经完成了从商人到企业家的转型，成为华为真正的精神领袖。所谓领袖，重要作用之一就是解构与建构，或者说结束一个旧时代、构建一个新时代。任正非通过自我意识的转型，解构了华为处于创业初期的旧时代，同时建构了华为全面扩张并能做到与时俱进的新时代。任正非通过个人自我意识的蜕变完成了企业转型——可以认为，任正非早已不同于商人思维，而是立足于企业家的视角，对企业经营管理本质系统思考，对商业本质深刻洞察。正如中国人民大学劳动人事学院的彭剑锋教授所说，中国企业家必须完成“从企业家的企业，转变为企业的企业家”，任正非选择的就是“把任正非的华为，转变为华为的任正非”。而这一点，是无数家族企业创始人所难以逾越的障碍。小气：保持朴素品格

任正非和华为成功的秘诀

我心目中一位伟大的管理者——任正非小议什么使他与众不同黄长元2011年12月29日《管理学——新竞争格局》第一章附题习作任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。什么使任正非及华为与众不同？一、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。二、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为11万员工，平均年薪接近28万元人民币，2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与

分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。三、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。四、商业模式。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式： 1、国内市场商业模式：（1）、广设合资公司，巧妙输送利益。上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益

任正非的管人用人之道

任正非的管人用人之道作者：卞志汉，华夏基石e洞察特约撰稿人，广州众恩投资有限公司创始人，曾供职于华为技术有限公司资金风控部负责人正文：提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现，华为的团队奋斗精神是如何打造的要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。一砍：砍掉高层的手和脚任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。二砍：砍掉中层的屁股

华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。三砍：砍掉基层员工脑袋华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始

任正非的七大管理能力

作者：大卫?德克莱默和田涛中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。在本文里，大卫?德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。中欧关系源远流长。自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。华为于1987年成立于中国经济特区深圳。在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。事实上，公司现在变得越来越强大。2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。图一：任正非的七大领导力启示 1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西

任正非管理之道

任正非的用人之道：砍掉高层手脚，中层的屁股，基层的脑袋提到华为的团队合作，很多人都会用狼来形容华为团队协作的精神。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，团队合作是华为核心价值观的重要体现。华为的团队奋斗精神是如何打造的？要知道，华为员工都是高级知识分子，都是聪明人，如何让一群聪明人围绕既定目标，相互包容，相互信任，相互协作，而不是相互猜忌，相互计较，相互拉扯，这需要头狼（任正非）有卓越的领导能力。这其中有什么秘诀？根据笔者在华为工作期间的观察和亲身体会，结合任正非的内部讲话，笔者总结认为所谓的华为狼性团队合作文化，是任正非用大刀“砍”出来，是通过一套简单的规则约束出来的。一砍：砍掉高层的手和脚任正非强调高级干部要砍掉他们的手和脚，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。高层干部不能习惯性地扎到事务性的工作中去，关键是要指挥好团队作战，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活。任正非要砍掉他们的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。高层干部就是确保公司做正确的事情，要保证进攻的方向是对的，要确保进攻的节奏是稳妥的，要协调好作战的资源是最优的。笔者走访国内一些企业，发现总经理做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。二砍：砍掉中层的屁股华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。三砍：砍掉基层员工脑袋华为公司的员工都是高级秀才，如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。任正非可是煞费苦心，在各种场合强调要服从组织纪律，建设流程化组织，建立业务规则。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。他在致新员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工下车伊始“哇啦哇啦”，不了解情况，就给公司写个万言书，对公司发展激昂陈词，指点江山。基层员工必须按

浅谈华为公司的领导风格

理工大学应用技术学院题目：浅谈华为公司的领导风格姓名院（中心、所）经济管理学院学号年级2011级专业工商管理考试科目组织行为学考试时间考试分数教师签字

目录摘要···············································································I II 1.华为公司领导者的介绍 (1) 2.任正非的领导风格 (2) 2.1低调 (2) 2.2狼性精神 (2) 2.3用毛泽东兵法治商 (3) 2.4危机管理理念 (4) 3.任正非的领导秘诀 (5) 3.1“一法”——《华为基本法》——明确的发展纲领·6 3.2“两制”——规的HR机制、密的运营机制 (6) 3.3朴实无华的宣教 (6) 4.结束语 (7) 参考文献： (7)

摘要领导是管理的重要的职能，领导的水平的高低常常决定着组织的生存死亡。领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为绩效。领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念是施加影响的过程。领导能力意味着影响着团队中成员的发展、留任和激发成员的能力，具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一，他能够影响其下属视其为了集体的利益而舍弃自身的利益。具有魅力的领导，可以激发团队的成员对于团队的项目的热情、发展其忠诚度，建立成员们的自信和承诺，领导者将成为影响团队效率的楷模。关键词：领导者；华为公司；任正非；领导风格

任正非的管人用人之道

任正非的管人用人之道 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，员工在谈论国家大事。二砍：砍掉中层的屁股华为公司中层干部承上启下，至关重要。任正非曾经大声疾呼，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。砍掉中层干部的屁股，在华为有三层含义：首先，砍掉中层干部屁股就是要打破部门本位主义，不能屁股决定脑袋，每个中层干部不能各人自扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益的局部优化，没有全局观的干部主持工作。其次，砍掉中层干部屁股，就是要走出办公室，下现场和市场，实行走动管理，答案在现场，现场有神灵。中层干部不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报，看看“奏折”，而要将指挥所建在听得见炮声的地方，要亲赴一线指挥作战。任正非本人也经常下一线体察民情，巡回督战。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，不满某些华为干部不愿下现场和一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，于是就送皮鞋给他们，年底评价这些干部的依据就是看谁的鞋底磨得快（这招够狠）。最后，砍掉中层干部屁股，就是要让干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”，屁股对着客户，不理不睬。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，快速相应客户需求。凡是屁股对着客户的干部，要坚决砍掉他的屁股，让他下台。三砍：砍掉基层员工脑袋

传奇人物任正非其管理领导风格

论领导者的核心能力 ——以任正非为例分析企业领导者在长期的工作、修养中形成的, 决定着领导者的思想和行为, 而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质, 称为领导者的核心能力。领导者的核心能力应当具备以下特点: 第一, 它是领导者在长期的工作、生活经历中形成的, 具有长期的稳定性;第二, 它积淀在领导者的潜意识中, 影响着他对事物的根本看法和态度, 直接或间接地决定着领导者的思想和行为; 第三, 与其他领导方法和技巧不同, 它难以模仿和学习, 不通过自身的长期“修炼”而简单地模仿他人是不可能具备这些能力的。企业领导者的核心能力又可以很大程度地影响其企业的核心竞争力。所以一个企业表现出来的企业特质与其领导者的核心能力或者说是领导者的特质密切相关。下面将以华为掌舵者任正非为例，简析领导者应该有的特质风格。目标明确，踏实干实业早在1995年，正当国内许多企业还在追逐飘忽不定的发展机遇时，任正非就开始酝酿起草《华为基本法》，到1996年正式定位其为“管理发展大纲”。这份明确的管理发展大纲可以说是任正非作为华为掌舵者，巧妙地将一己之谋，一己之力转化为一个清晰界定公司使命、核心价值观、愿景、经营哲学，人才理念，组织架构等决定企业长远发展的纲领性东西。《华为基本法》是任正非将自己心里明确的发展纲领（一种无形的东西）以书面的形式（一种有形的东西）表现出来。这可以说是国内民营企业第一次对追求基业长青所作出的全面思考，也确保了华为在之后的十几年里正确的航向——专注于通信设备供应，永不进入信息服务业，更没有为这十几年如火如荼的房地产和股票炒作所诱惑。正是任正非踏踏实实干实业的心，才使华为这家不断发展，快速膨胀的高科技公司，在遇到各种各样挑战和诱惑时始终有一个正确的导向。在这个充满诱惑的年代里，在有些人的眼里，有许多来钱快的路子，干实业也可能被所谓聪明的人认为是最傻的。但华为从1995年销售额14亿、员工800多人，到2014销售额近三千亿，全球员工17万的全球化公司，没有这种静下心来，踏踏实实干实业的心，是万万办不到的。低调做人低调的人做有高度的事业。木秀于林，风必摧之，故老子云：“夫唯不争，故天下莫能与之争。”不争者胜天下。任正非深谙这一道理，为人处世一向低调。他对各种采访、会议、评选都躲得远远的，不论是直接有利于华为形象的宣传活动，还是政府的活动，或者令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事，他都统统拒绝。20年来，任正非就这样低调的一路走来，他的低调造就了华为的传奇，同时也造就了自己的传奇。任正非一贯的追求是“做事业，做有高度的事业”，这种低调恰恰和前面踏踏实实干实业是相辅相成的。唯有练好内功，方可与对手论高下。就是这样，也许唯有低调的人才会成就大事业。狼文化华为今天的辉煌，许多人认为是公司“狼文化”的作用，也许，对于华为这

任正非的领导力研究_潘进煜

100企业改革与管理 2017年6月下摘　要：华为作为中国的巨头公司，闪耀在国际舞台上，取得了令人瞩目的成就。作为华为创始人的任正非对华为的节奏和发展方向仍有巨大影响。任正非提出了有效的战略，使华为成为全球领先的企业，聚焦于任正非的领导力研究有助于我国企业竞争力的提升。关键词：任正非；领导力；企业发展一、领导力的内涵1.领导力的概念美国学者哈罗德·孔茨（HaroldKoontz）认为领导力是领导对追随者的一种影响力，领导者要想办法赢得追随者，并让追随者愿意为实现组织目标去战斗。清华大学的吴维库教授，则认为领导力是看到是一个模糊、宽泛定义的术语，它的核心是领导对追随者的影响和影响深度跟广度。领导力是领导者在特定情况下吸引和影响领导者和利益相关者的能力，凭借此能力去实现群体或组织的目标。 2.领导力的表现领导力的体现在个人能力与集体能力两方面。领导力是一种个人的魅力，特殊的人际影响力，是个人综合素质的展示，领导给追随者一种信任和充满智慧的感觉，领导才能让大家甘心聚集在他周围并且为了组织的目标而努力奋斗；领导力又是一种组织、协调和沟通集体的能力，调动集体的积极性，从而发挥最大效用，让集体中追随者感受到前途是光明和充满希望的；最后，领导力的背后需要领导有勇气和能力去承担相应的责任和义务。二、任正非的领导力分析1.理想化影响力（1）以目标为导向他非常清楚华为的目标是成就客户梦想，这是任正非领导力的核心。任正非对工作充满了激情跟动力，他一直在努力将公司的目标转化为全体员工的愿景，并总是为客户创造价值而尽心尽力，华为也就成为任正非天生的使命。华为在任正非的带领下，不断有新产品的研发，还有研发出很多世界领先的技术，按照结网式的前进脚步已从中国市场走向海外市场。（2）深入合作共赢的理念他认为竞争的核心是尊重竞争对手，提倡合作共赢的理念。同时他在公司的财富分配中，他的理念是每个人都可以分享到公司成长所带来的好处。他说，“华为薪酬激励要管理和分配好坐人车和拉车人的薪酬比例，让拉车人可以比坐车人获得的更多，而且要让拉车人在努力拉车时比不拉车的拿得多，这样才能激励拉车人。任正非的创业风格和与人分享财富概念，成为华为战略实施的强大动力。 2.个性的管理风格华为在沿袭中国的领导体制的同时，任正非的领导风格也呈现出不同的特点。一方面，任正非对大小事务的决策都会亲力亲为。另一方面，华为内部的决策有很多自由空间供员工自主做决定。比如在公司发展战略、文化建设等重大决策上，任正非坚持“大权独揽，小权分散，集中力量解决重大问题”，但在员工在技术研发、任用干部、薪酬分配等方面都处于完全分权。华为的决策体制是一种适度集权下的有限民主，避免个人独裁带来的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。 3.鼓舞性激励任正非在华为内部发表的文章数目超过40篇。每篇文章都集中反映了任正非的个人价值观和世界观，他凭借这个价值观指导着华为前进。从1994年第一次写《致员工书》到如今再次修订，任正非在文中强调，华为公司的共同价值体系和愿景，就是要建立起一个共同为世界、为社会和为祖国风险服务的企业文化。这些文化都为现代青年进入华为提供了精神指导。任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的人格特质。领导力的核心是影响力。从任正非身上我们看到华为精神，这种精神在华为内部蔓延。 4.智力激发任正非带领着华在追寻他的梦想。他知道自己身上的缺点。他从不认为他知道一切，保持谦卑谨慎。当谈到他的才能和品质，他总是强调自己的知识并不是最丰富和全面的。他志向远大，执行力强，但同时态度谦逊。作为一个领导者，任正非坚持自我批评，慎思笃行。他经常被认为是最重要的人物之一。外人看来看似华为在疯狂扩张，经历野蛮生长的阶段，但经历过困难时期和中国社会变革的任正非，在引领华为的路上，始终居安思危。华为投资重金营造良好学习氛围鼓励员工思考冲突，他知道只有不断学习并带动员工共同学习，下一个倒下的才不会是华为。三、结语领导跟领导力是两个不同的概念，领导力是可以培养跟提高，所以研究任正非领导力的意义在于学习跟借鉴。其一是提高领导者的决断力；其二是强化领导者的影响力，明确领导的本质是影响；其三是提升领导者的亲和力，提高领导者的学习力。领导的有效性是组织成败的关键，提升组织领导者的领导力对实现组织的可持续发展有重要的意义。在每个时代，都会有大量的英雄，任正非是我们这个时代的英雄。我们需要更多的任正非，任正非已成为中国企业的里程碑，是值得仔细研究，对我们深入了解的价值，我们应该仔细揣摩参考。我们需要在任正非的旗帜下不断完善自己，不断突破自我，培养自己的职业素质和创业精神。虽然任正非很难超越，但任正非的精神，无论是在未来还是在未来，我们都可以学习，而这种宝贵的创业精神，将继续在商界闪耀。参考文献 [1]　李小圣.如何提高领导力[M].北京：北京大学出版社，2006.[2]　（美）亚瑟，紫金编译.人格魅力[M].北京：时事出版社，2005.[3]　马建新.有效领导力的构成及提升途径[J].理论界，2007，（1）： 48-49.[4]　林岚岚，张平.现代组织领导力构成要素研究[J].合作经济与科技，2008，（2）：53-54. 任正非的领导力研究潘进煜（重庆工商大学，重庆 400067）作者简介：潘进煜（1995—），男，重庆工商大学2014级本科生，研究方向：工商管理。

任正非成功的几个重要条件

任正非成功的几个重要条件华为任正非华为成功的七大能力，1以目标为导向，志存高远;2.灵活应变，愿景驱动;3.激发员工斗志;4.保持谦卑，艰苦奋斗;5.指令式管理风格;6.合作共赢;7.强大的学习能力。 1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。

因此，他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。这种做法跟与西方公司有很大的不同。西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。 2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。”的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段(每个阶段约为十年)的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的

任正非的七大管理能力

华为任正非：领导人重要的素质是方向与节奏

华为任正非：领导人重要的素质是方向与节奏任正非语录：一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践它更是完全不同的两回事。很多年轻干部，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。一个领导人的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。在管理改进中，坚决反对完美主义。管理改进坚决反对完美主义什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。的确，我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

浅谈华为公司的领导风格精选版

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沈阳理工大学应用技术学院题目：浅谈华为公司的领导风格姓名院（中心、所）经济管理学院学号 2011级年级工商管理专业组织行为学考试科目考试时间考试分数教师签字

目录摘要领导是管理的重要的职能，领导的水平的高低常常决定着组织的生存死亡。领导的有效性是组织成败的关键。领导者身负组织领导的重任，其思想观念、心理素质和特殊心理机制，不仅影响到个人工作的成效，更影响到其部署和群体作用的发挥乃至整个组织的行为绩效。领导的本质是影响力，即对一个组织、一个群体或一些人的行为与观念是施加影响的过程。领导能力意味着影响着团队中成员的发展、留任和激发成员的能力，具有魅力的领导有能力将其自身的价值观与其下属的相统一，他能够影响其下属视其为了集体的利益而舍弃自身

的利益。具有魅力的领导，可以激发团队的成员对于团队的项目的热情、发展其忠诚度，建立成员们的自信和承诺，领导者将成为影响团队效率的楷模。关键词：领导者；华为公司；任正非；领导风格

解密任正非的领导力

解密任正非的领导力 --明阳天下拓展培训在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。任正非是一个非常低调的人。他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。尽管如此，其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。有案例为证印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。

双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。由于准确把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，该项目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们去还没有去过的地方。这一说法很容易理解，但是在具体操作中又对领导者提出了非常高的要求。因为人不是机器，不会无条件地按照领导的意图去努力工作。特别是对于以聪明善变著称的国人来说，要做到这一点就更加困难。目前，华为已经成为一家名副其实的全球化公司，产品及解决方案被推广至全球100多个国家和地区，并在海外设立了22个地区部和100多个分支机构，拥有全球员工八万多名。对于这样一家精英云集、发展迅速的高科技企业来说，要具有怎样的领导力才能使它像案例中所描述的那样高效运转呢？解密：任正非的领导力