组织行为学案例分析及答案(最新)

案例1 失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有小道消息的特点，在很大程度上与人们的切身利益有关，内客往往是当下人们关注的焦点问题，小道消息有时传播的是正式沟通渠道由于个人化和灵活性，小道消息传播的速度比正式沟通网络快的多，很多人认为它比正式沟通渠道传播的信息更可信

1. 企业应该如何对待“小道消息”?

答：小道消息对团体有有利的一面，但大多数情况下它对团体却是有害的，所以我们也应该掌握应对小道消息的方法。由于小道消息通常是不完整的，而且这种不充分性会在传播中不断累积，所以经常会产生极大的误解。传言是不可能杜绝的，为了减少小道消息的负面影响，管理者需要倾听并研究小道消息，并以不同的方式影响它。可能的方法包括

(1)明确公开进行重要决策的时间表，这样可以减少人们的焦虑和猜测;

(2)解释说明郡些可能显得不协调或具有神秘色彩的决定或行为; (3)强调目前的决策与未来的计划有保密的必要性，而不是躲藏、遮掩 ;

(4)公开讨论最坏的情况，这比听凭人们自己胡思乱想要好一些 ; (5)有意地向非正式沟通渠道透露一些消息，使小道消息有更准确的信息，为组织服务。

案例2办公室里来的年轻人——非正式群体规范对组织绩效的影响

2. 小张前后行为不同，你认为是好事还是坏事?

答;小张的前后行为不同，我认为是坏事。

主任甲、副主任乙、员工A、员工B、员工C、小张，办公室的成员组成一个正式组织。老同志A,B,C组成一个非正式组织。属于消极型的，其目的和活动对正式组织的目标达成，具有消极的影响。他们有自己潜在的组织规范，圆滑世故，不太热衷追求个人效益，习惯平静和谐的办公室生活，利益荣誉大家共享。而新来的小张并不熟悉这个非正式群体的规范，他努力工作，获得了荣誉和和利益，以至于夺走了其他成员的荣誉利益。引起了这个非正式群体对小张的不满，引起了冲突。一段时间后后小张熟悉了这个群体的规范，他选择了融入该群体，以求得心理的归属感和安全感。小张的屈从为自己创造了一个相对和谐的人际关系氛围，但是却使法制办公室的工作绩效的提高成为泡影，不利于办公室业绩的提高。从该案例看，非正式群体的规范对正式组织绩效有着重要影响。一方面;非正式群体有利于成员间的沟通，增强成员的的工作满足感和稳定性，帮助成员释放压力，这都间接有助于提高组织绩效;另一方面，它抵制一些变化，导致成

员的从众行为，不利于正式组织目标的实现，不利于管理，对正式组织的绩效有着消极影响。但从该案例看，对组织绩效的影响弊大于利。

3. 如果你是领导，如何处理案例中的非正式组织?

答: 如果我是领导，对于非正式组织会从组织文化建设方面着手努力。加强组织文化建设，构建非正式群体对组织绩效消极影响的克服机制。非正式群体形成后，既不能利用行政组织的行为规范干涉其互动，也不能任其自瀛因此，对非正式群体的消极影响可以借助组织文化的力量加以规范。组织通过有意识地培养、树立和宣传组织文化，来影响非正式群体成员的工作态度，规范非正式群体成员的行为规范，使其个人目标与组织共同目标尽量相吻合，从而引导其自觉地为组织目标的实现积极工作。事实上，组织成员个人的态度与行为以及彼此间的互动模式。组织文化的核心价值观是在组织生存、发展的环境中逐步形成的。因此，只有反映组织生存、发展需要的文化，才能培育良好的工作环境和人际关系，引导、规范员工树立优秀的行为准则，激发员工充沛的工作热情和创造性。

4. 有没有更好的办法提高办公室的业绩?

答：从长远来看，提高办公室的业绩还是需要通过激励的途径。完善组织激励模式，构建非正式群体对组织绩效积极影响的强化机制。面对非正式群体的积极影响，组织应遵循人的行为规律，根据激励理论，科学地、艺术地运用多种激励手段，以最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性。

案例3“悟空”要走，怎么办?

1. 你认为智明集团的管理模式是否合理，这种管理模式对“悟空型”人才有什么影响?

答：(1)我认为智明集团的这种管理模式有不合理的地方。

A、智明集团的行业是信息服务行业，这种行业对创新的要求很高，对企业快速反映的能力也很高，技术部门应该是企业的核心部门，技术领先是企业核心竞争力的体现。那么对于这样的行业过于严格的军事化管理是不合适的。

B、智明集团有规章制度是好事情，但是制度不应该规定的太多太死。制度是在大的方面和非常有必要的方面进行规制，但是制度不应该成为一套过于繁琐的程序。尤其在出差等环节的程序上过于繁复。

C、管理模式以任务为导向，没有体现出对人的关心。在这样一个新兴类的高科技高成长的行业应该更多的表现出对员工的关心，知道员工需要什么，显然智明集团做的非常不好。

D、管理模式简单的一刀切，缺乏灵活性。由于不同的部门有不同的要求，将制度统一安排给所有部门去执行缺乏灵活性。

2. 这种管理模式对“悟空型”人才的影响

A.影响其创新。创新往往需要有宽松的环境，给予其创新必要的支持，过于严格的军事化管理方式要求服从，不欢迎个性，也会影响到创新。

B.影响工作投入。公司刻板的管理模式，不合适他这样的职业特征，使得他们被条条框框所束缚，不能全身心地投入工作，也就无法最大限度地实现自己的价值。

案例4“中国制造”天花板

1. 联想进行组织结构改革的原因是什么?

答:联想组织架构改革的原因是

(1)让企业能更贴近市场，了解顾客的需求，高效适应市场竞争需要 (2)减少职能部门在各个业务部的重复设置，改由中央职能部可以减少运营成本(3)可以适度放权，让各事业部和各区域经理运用更大的权力，培养中层领导的管理能力

(4)提高决策的效率，减少组织层礼让信息更快的上传下达，提高决策的效率

(5)对战略的重新定位的需要，认为自己多元化造成资源的分散，决定采取集中战略。

2. 新的组织架构有什么优缺点?

答：(1)新的组织结构的优点：

1每个业务都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活○

自主的适应市场出现的新情况并且能够迅速做出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁○

杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3业务部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小得多的单位，○但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4按区域划分事业部，便于产品的销售更有针对性地进行，也有利于○

对各区域经理的考核。各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

5各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的○

进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

6提高决策和管理效率。由于企业采取了扁平化管理可以提高信息在○

企业内传递的速度，对于审批决策也可以简化手续和提高效率。

(2)新的组织结构的缺点：

1无法使组织中的每个成员都明确自身的任务，各分部的领导不易了○

解整个企业的全貌。

2由于各业务部利益的独立性，客易滋长本位主义。○

3各区域经理都拿销售量和利润作为其考核指标，可能会造成一些短○

视行为，造成为了完成任务的恶性竞争。

4对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。○

3. 根据你所了解的联想目前的组织架构，谈谈你对联想

组织变革的理解

答:我对联想组织变革有如下理解：

(1)联想的组织变革是与其战略相匹配的。联想对自己的战略进行了调整，以PC和笔记本为代表的信息产业业务群作为联想业务的核心，相关的资源都围绕其展开，对一些很无关的业务进行了剥离，对移动通信业务只是发展了手机和掌上产品两个系列，IT服务并没有更大投入。联想对不同的业务分为不同的业务群是各自独立运行。

(2)联想在组织变革中采用了事业部的结构，将财务、人力资源、信息建设作为中央管理职能，尤其是财务职能是总部控制的重点。将市场、运作、研发等部分作为中央的运行部门，这样将很多职能部门都统一到总部管理，可以集中资源优势，并且有利用成本控制。

(3)按地理位置细分市场，对销售职能进一步明确。联想的信息产业业务群的产品，如PC,笔记本等是联想的主要利润所在，而利润又直接来源于销售。联想对产品销售进行了重新整合。将原来的七大区域划分为现在的四大区域和18个分区，分区经理能更贴近市场，也能更有针对性的进行销售。

(4)组织结构向扁平化方向发展，对员工进行授权。由于联想集团随着发展规模越来越大，公司总部不可能管理所有的业务，对于一些职能可以下放到各业务群，让业务经理自己决定。扁平化的组织结构提高了组织对环境变化的响应能力，提高了决策的效率。

(5)对于IT服务由于其独特性，将采取独立出来的策略。2011年11月24日，微软公司与联想集团在北京签署服务战略合作备忘录。双方将大力加强在服务产品开发、技术支持和服务咨询等方面的合作，借助桌面虚拟化、云计算等先进技术，为中国企业本广大消费者提供软硬件无缝集成的增值服务及解决方案，为双方共同的客户带来世界级的技术支持和应用体验，助力中国IT服务产业发展。

一、简述科学管理理论的主要内容?

答：1、通过制定工作定额提高劳动生产率;

2、为每项工作挑选“第一流的工人”;

3、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器、材料，并使作业环境标准化;(标准化原理)

4、采用鼓励性的计件工资报酬制度;

5、工人和雇主两方面都必须认识到提高劳动生产率对两者都有益，都要来一次“精神革命”，互相协作，为提高劳动生产率共同努力;

6、把计划职能(管理职能)同执行职能(实际操作)分开;

7、推行职能制和直线职能制;

8、组织机构上的管理控制原理。

二、简述企业组织设计的主要内容?

答：1、职能分析和职位设计;

2、部门化和部门设计;

3、管理层次和管理幅度的分析以及设计;

4、决策系统的设计;

5、横向协调和联系的设计;

6、组织行为规范的设计;

7、控制系统的设计;

8、组织变革和发展的规划。

三、简述法约尔的经营六职能和管理五要素理论?

答：(一)、经营六职能：

1、技术活动;

2、商业活动;

3、财务活动;

4、安全活动;

5、会计活动;

6、管理活动。

(二)、管理五要素：

1、计划;

2、组织;

3、指挥;

4、协调;

5、控制。

四、组织结构的要素有哪些?

答：组织结构的要素：在组织结构设计时，就组织内部而言，所要考虑的关键因素或者主要方面。

概括的讲，管理者在进行组织结构设计时，必须考虑的一些关键因素：

1、部门划分;

2、工作专门化;

3、管理跨度;

4、指挥链;

5、集权和分权;

6、正规化;

7、职位界定;

8、职位描述。

五、简述管理跨度及其影响因素?

答：管理跨度(管理幅度、控制跨度)——一个上级直接监管的下级人员的数量。由于管理者受自身知识、能力、经验的限制，能有效管理的下属是有限的。

一位管理者的管理跨度的大小受到多种因素的影响，主要包括以下几个方面：

1、管理者的能力——管理者能力强，管理跨度大;反之要小一些。

2、被管理者的水平——被管理者能力强，素质高，管理跨度可以大一些。

3、工作性质——工作复杂多变，需要的监管工作量大，管理跨度小一些。

4、沟通的有效性——沟通渠道畅通、准确，管理跨度可以大些。

5、监管手段——监管手段先进，管理跨度可以大一些。

6、管理层次的高低——组织的高层管理者主要承担重大的、复杂的策略性问题的决策，管理跨度应小一些;反之，较低层次的管理人员的管理跨度应大一些。

六、企业的组织结构形式分为那几种类型?

答：按照业务经营部门职责权限的大小以及业务经营部门与职能管理部门之间的关系不同，可以分为：直线型、参谋型、职能型、事业部型、矩阵型、多维型、网络型。

七、简述职能型结构?

答：职能型结构——当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构，也被称为职能制结构。参谋部门能够对直线型经理下达指令这样一种关系被称为职能关系。

随着企业规模的扩大，需要进一步分工，以发挥专业职能部门的作用，于是产生了职能型的组织结构形式。

但是，由于职能制存在多头领导的缺点，在实际工作中并没有得到广泛推广。

八、简述事业部型结构?(2004)

答：事业部型——在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，一种分权制的组织，为规模巨大的企业所采用。

该类组织结构形式的主要特点是：

1、按照产品、地区或者市场划分事业部;

2、事业部相对独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权;

3、总公司的管理层有人事决策、财务控制、规定价格幅度和监管等大权，并利用利润等指标，对事业部进行控制。

九、简述引起疲劳的原因和防止疲劳的方法?

答：(一)引起疲劳的原因：

1、作业强度大小;

2、作业速度;

3、作业持续时间的长短;

4、环境条件;

5、作业时刻;(夜班、白班)

6、操作者身体素质;

7、劳动态度。

(二)防止疲劳的方法(措施)：

1、建立健全保护劳动能力的贵证制度，保证劳动者合理的作业负荷，避免长期差负荷工作。

2、创造一个适宜的工作环境，使劳动者避免在恶劣的环境中工作。

3、合理组织工作地，减少并尽可能消除多余重复劳动，使操作活动安全方便。

4、改进操作方法，科学地选择作业速度和作业姿势，尽可能做到省时、省力。

5、加强工作的计划性和预见性，使工作保持良好的节奏。

6、在紧张活动之后，人体各运动部位注意及时放松。

7、团结互助、心情舒畅的气氛，能够转移和减轻身体的疲劳。

十、简述伦西斯-利克特的四种制度组织理论?

答：利克特在1950——1970年期间曾长期担任美国密歇根大学研究中心主任，对企业的组织理论等进行过较多的研究，这种研究被称为：密歇根研究。

利克特根据研究结果提出了4种制度的组织理论(4种领导方式类型)：专权的命令式、温和的命令式、协商式、参与式。

前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。

利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。

一、论述正式和非正式群体的类型(案例)!

答：正式群体——根据目标和任务的需要，通过上级组织决定成立的群体。如：企业中的车间、班组。

正式群体的类型：命令型群体、任务型群体、交叉功能型群体、自我管理型群体。

非正式群体——自然或者自发形成的、以共同的兴趣或者爱好为基础而建立的群体。

1、利益型群体——为了某个大家共同关心的目标而走到一起所组成的群体。

2、友谊型群体——在共同的兴趣、爱好、地缘关系基础上形成的群体(工作之外形成的)。Eg：年龄相近、支持某个球队、政治观点相同、一起驱车上班。

3、传统关系型群体——建立在血缘、地缘、业缘等关系上的群体。Eg：亲戚、老乡、同学、战友。

4、压力组合型群体——因外部驱动力或压力作用而形成的群体。

案例：冷静观察和思考，真正把握问题的来龙去脉;通过加强自身的修养和提高素质，来增强自身的威信;抓住时机，同下属形成良好的人际关系;必要时，请求正式的或者非正式的权威人员进行协调。

二、简述群体发展的5阶段模型?

答：该理论认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序，即：形成阶段、振荡阶段、规范化阶段、执行任务阶段、中止阶段。

三、论述宝尔斯的人类行为分类系统?

答：他和他的同事在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。

罗伯特-宝尔斯的主要贡献：

1、提出了12种人类行为类型;(群体功能理论)

2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。

3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类(a.在社会情感方面的积极行为、b.任务相关行为、c.与任务相关的咨询行为、d.社会情感方面的否定行为)，四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。

4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。

四、简述领导者职能和管理者职能?

答：领导者职能——为使群体高效运作，领导者或者其他人必须完成的群体维持活动和与任务相关的活动，是各类领导者的主要职责及工作内容在理论上的概括。

管理者职能——在管理活动中所应当作的事情。一般认为，管理者职能有4项：计划、组织、指挥(领导)、控制。

五、简述领导者的一般职能?

答：1、完成任务职能：分配任务、安排工作、配备人员等活动，其目标是为完成预期的工作任务，实现预定的目标。

2、群体维持职能：协调内部冲突、确保群体对成员的尊重等活动，其目标是维系群体的良好关系和高昂的士气。

六、简述管理的4项职能?

答：1、计划职能：确立企业目标及实现企业目标途径和方法的活动，是管理过程的起点。

2、组织职能：对实现企业目标的各种要素及人们在经济活动中的相互关系进行组合和配置的活动。

3、指挥职能：管理者或管理机构，通过下达各种信息(命令、工作意见)，来调度和引导下级实现计划的活动。

4、控制职能：纠正偏差、保证目标实现的活动。

七、简述根据下属成熟度的不同阶段，应当采用的领导类型?

答：1、命令型;(高工作、低关系)

2、说服型;(高工作、高关系)

3、参与型;(低工作、高关系)

4、授权型。(低工作、低关系)

☆赫塞—布兰查德模型(情景领导理论、领导生命周期理论)：

1、该理论1966年首先由美国的科曼提出，其后由美国的赫塞 & 布兰查德加以发展。

2、基本观点：领导者的风格应适应其下属的“成熟程度”(工作成熟度、心理成熟度)，依据下属的成熟度水平来选择正确的领导风格就会取得领导的成功。

3、主要内容：该理论认为，领导的有效性是由工作行为、关系行为、下属的成熟度3个因素决定的。随着下属成熟度程度由低到高，形成了领导的生命周期：“高工作、低关系”——“高工作、高关系”——“低工作、高关系”——“低工作、低关系”。

根据下属成熟度的不同阶段，应采用的领导类型有：命令型、说服型、参与型、授权型。

八、简述领导风格的基本类型?

答：领导风格——在指导和影响下属的过程中，领导者所欣赏的各种行为模式。采用什么样的领导风格，受到领导者个人因素、被领导者的素质、情景因素的影响。

根据领导的两种职能(完成任务职能、群体维持职能)，有两种基本的领导风格：

1、任务导向型的领导风格——具有这种风格的领导者密切监督员工以确保任务的圆满完成，完成任务被置于员工成长和员工满意感之上。

2、员工导向型的领导风格——具有这种风格的领导者把重点放在激励而不是控制下属上。他们寻求与员工建立友好、信任、相互尊重的关系，通常允许员工参与对其有利害关系问题的决策过程。

当然，以上两种领导风格并不是截然分开的。对于大多数领导者而言，两种风格都具备一些，只不过他们对任务或员工常常各有不同的侧重。

九、简述领导风格的具体类型?

答：1、独裁型领导风格——决策权基本集中在最高领导者的一种领导类型。(属于高工作、低关系的领导方式)

适用于：规模较小、下属素质较差的企业。

2、民主型领导风格——除了少数重大问题由领导者做出决策外，一般的决策均由下属做出的一种领导类型。(高工作、高关系)

适用于：规模较大、部门较多、下属的素质较高的企业。

3、参与型领导风格——民主型领导风格的一种特殊形式，其主要特点是大多数决策是在同下属协商一致的基础上达成的，把人际关系的协调放到首位。(高关系、低工作)

适用于：员工凝聚力较强、素质较高的企业。

4、放任型领导风格——决策权基本授予下属，领导者主要负责指导、协调、激励职能的一种领导类型。(低工作、低关系)

适用于：高科技、需要创造性工作的部门、下属素质较高的单位。

十、沟通双方存在的障碍主要表现在那几方面?

答：1、“归因”带来的盲目推断。

a.“刻板印象”——将群体进行分类，然后根据不同的类别来推断该类群体所具有的性格特点。(如：认为某地区的人是庸俗的，Marry是该地区的人，就推断Marry是庸俗的)

b.“晕轮效应”——当假设某个人有某一种行为特征时，将推断某人必然具有其他的行为特征。(如：男性招聘人员会认为一个求职秘书职位的相貌入时的女性自然擅长打字、速记;认为口才好的求职者必然高智商和勤勉——但事实往往并非如此)

2、投影带来的沟通困难。(将自己的特点看成其他人特点的一种倾向，它能使我们对其他人的知觉产生失真)

3、沟通焦虑——在口头沟通、书面沟通、或二者兼而有之的沟通中，感到过分紧张和焦虑。

4、缺乏了解。

5、个性差异。

6、群体成员资格差异。

7、语言理解不同。

8、忽略非语言提示。

9、语法不够准确。

10、缺少沟通机会。

11、认知差异(最常见)。

12、认识上的偏见。

十一、简述沟通链条上存在的沟通障碍?(了解)

答：1、沉长的命令传递引起沟通困难;

2、地理位置引起的沟通困难;

3、组织关系不明确带来的困难;

4、部门之间不合作带来的沟通困难;

5、建立部门王国是另一个妨碍沟通的原因;

6、场景与背景也将影响着沟通;

7、信息过载给沟通带来的困难。

十二、简述在企业中影响有效沟通的障碍有哪些?(了解)

答：物质障碍、代码障碍、心理障碍、利益障碍、超载障碍、程序障碍、技能障碍、机制障碍。

十三、简述发送者和接收者存在的障碍?

答：1、发送者方面存在的障碍：信息过滤、管理风格、信息适应性。

2、接收者方面存在的障碍：选择性知觉、情绪、缺乏兴趣、缺少倾听的能力。

十四、简述正式与非正式沟通网络及其类型?

答：1、正式沟通网络——一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。

图：正式的小群体沟通网络及有效性指标：

指标链式网络(严格遵循正式的命令系统) 轮式网络(把领导者作为所有群体沟通的核心) 全渠道式网络(允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通)

速度中快快

精确性高高中

领导者的出现中高无

成员的满意度中低高

2、非正式沟通网络——常常称为小道消息的传播，它可以自由的向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足了群体成员的社会需要。

小道消息的传播形势：单线传言链、闲谈传言链、随机传言链、积聚传言链。

十五、简述赫兹伯格双因素理论的主要观点?

答：“双因素理论”是赫兹伯格1966年在《工作与人性》一书中首创的“激励因素(满意)—保健因素(不满意)理论”。

保健因素与工作条件和工作环境有关，其内容包括公司的政策与管理、督导、工资、同事关系、工作环境等方面。

激励因素是指适合个人心理成长的因素，内容包括成就、赞赏、工作本身、责任感、上进心等。激励因素以工作为核心，激励因素是在工作进行时发生的，由于在工作时能得到满足，所以在工作时就可能调动内在的积极因素。

研究表明，不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，才能调动积极性。缺乏保健因素时，将带来强烈的不满，但保健因素得到满足时，并不能带来强烈的激励作用。

十六、简述强化理论?

答：1、“强化理论”由哈佛心理学家B-F-斯金纳提出，也叫行为修正理论。

该理论认为：可以通过对个人工作环境的专门设计，并对业绩好的加以赞扬，而对业绩差的加以惩罚，来影响人们的行为，进而激励人们不断进取。

2、强化理论是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为，同目标设置理论相对立：

目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。

强化理论认为，通过外部的强化可以塑造行为。

3、强化理论的基本观点是：

A.把行为看成是由环境引起的;

B.认为不必关心人们的内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物;

C.行为结束之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。

十七、简述强化行为的方法?

答：1、积极强化——当一种反映伴随着愉快的事件时的一种情形。

2、消极强化——当一种反映伴随着中止或逃离不愉快事件时的一种情形。

3、惩罚——为了减少不良行为而导致的不愉快情境。

4、忽视——消除任何能够维持行为的强化物的情形。当行为不被强化时，便可能倾向于逐渐消失。

积极强化和消极强化都导致了学习，他们强化了反应，增加了其重复的可能性。

组织行为学案例分析

案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。

答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，

组织行为学常用案例分析题参考答案

《组织行为学》常用案例分析题参考答案： 案例一 参考答案或提示： 开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示： 1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。 3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示： 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质，即真才实学很重要。 同时还说明，王义堂采用的专制管理方式，在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下，具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象，有以下现实意义： A、改革应首先从企业领导人入手； B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行，落到实处；并根据客观实际情况，适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新，要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示： １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现，陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想，鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示： 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。 原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。 2、唐文改革组织结构可能遇到以下问题： ①来自公司上下员工观念上的阻力； ②因地位变化的产生阻力； ③来自人们的生活习惯方面的阻力； ④来自社会环境方面的阻力，如人们的指责或批评等。 他应该分以下步骤予以实施： ①要开展宣传教育活动； ②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织结构改革；

组织行为学经典案例(5个)

组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。

电大本科组织行为学-案例分析

案例分析题 Y 研究所里来了个老费 请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择： 1、鲍尔敦对费士廷的到来心情难免紧张、激动，反复琢磨人和事，心境复杂矛盾，情绪也不安稳，喜欢找季老谈话，内心充满了对季老的依赖。根据这些现象，请你用麦迪的个性理论分析来判断鲍尔敦的个性特征是哪一类型？（ A. 外向-高忧虑） 2、本案例很多地方都对鲍尔敦的内心活动进行了描述，那么请问决定人的心理活动动力特征的是什么？（ B. 气质） 3、结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么？（ D. 智商） 4、结合案例所描述的鲍尔敦的内心活动现象来看，影响人一生成功的最主要的因素是什么？(C. 情商) 5、如果用鲍莫尔对领导人提出的十大条件来衡量，在正确对待费士廷到来这件事情上，鲍尔敦应加强自身哪方面的修养？（ A. 合作精神） Y 杨利平糯米美食厂 问题： 1、根据组织结构理论，杨利平的糯米美食厂采用的是什么类型的结构？它有何优缺点？ 2、根据案例请指出表哥汤正龙建议的工厂结构是种什么类型的组织结构？这种组织结构有何优缺点？ 1、根据组织结构理论便能发现，杨利平的美食厂采用的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和发挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，许多问题需要许多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。 2、表哥汤正龙认为如果杨家美食厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，彻底改组该厂结构，在总厂的领导下，按不同产品或地区来分为许多独立经营和核算的部门。他建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 这种组织结构的优点是便于组织专业化和实现组织内部的协作；最高管理部门可以摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，同时各事业部自成系统、独立经营、独立核算，可以发挥灵活性和主动性；各事业部之间有比较、有竞争，可以促进事业的发展；生产与销售可以直接联系，供求关系可以很愉得到反馈；公司把各个事业部作为自治单位，使各个部的经理能从整体观点来组织这一部门的各项业务，受到全面的考验，从而有条件提升到

《组织行为学》14个案例分析及参考答案

《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？

组织行为学案例分析答案

案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。

组织行为学案例分析

案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 ?这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实 际的目标发挥最大的激励作用，提高 工作效率，正是她所面临的问题。? 要解决这个问题则要遵循激励原则：1 按需激励原则2组织目标与个人目标 相结合的原则3奖惩相结合的原则4 物质激励与精神激励相结合原则5内 在激励与外在激励相集合的原则6严 格管理与思想工作相结合的原则。她 要用目标激励的方法通过制定切实可 行的目标，使员工参与目标的制定， 可以是使员工看到自身的价值和责 任，感到工作的乐趣，并从实现目标 中得到满足感。?激励理论认为：激励 =目标*实现可能性，要使目标发挥最 大的激励作用凡必须使目标本身具有 重要的意义和实现的可能性。也是艾 琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的 方法? 二、围绕核心竞争力的组织变革—— 日产公司由衰落走向兴盛：在看完上 述案例后，你认为卡洛斯是如何运用 组织变革理论来拯救日产公司的？日 产公司从衰落再度走向辉煌，对中国 企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织 变革的基本动因对日产公司进行了全 面的剖析之后，采取了一系列的组织 变革措施从而使日产公司再度走向了 辉煌。? ???????组织变革的内在基本动因主 要有：?1、组织目标的选择与修正， 组织目标的选择与修正主要决定着组 织改革的方向，戈恩的第一个动作就 是对企业发展的战略模式进行重新审 核，目的是使企业集中有限的资源重 点发展企业的核心业务?2、组织结构 的改变，组织结构的调整主要是对组 织结构中的权责体系，部门体系的调 整。他对企业内部的组织机构进行大 刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方 式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序 列”规划，在企业内部搭理推行“能力 晋升”制，这在日本企业中甚至引起了 一场风暴，到2001年，日本有近一 半的大公司放弃了“终身雇佣”制?。3、 组织职能的转变，他认为：日产的组

《组织行为学》案例分析试题

激励理论 de 案例分析 —信息1102 蔡姣行 具体案例 在一个单位，按马斯洛的需要层次论对单位的青年加以归类。也就是说，把一些青年归入生理需要占主导地位的一类，把另一些青年归入社交需要占主导地位的一类，把第三类青年归入尊重需要占主导地位的一类，如此等等。当这种作法被本单位青年知道以后，引起思想上的混乱。 而另一个企业的领导受到需要层次论的启发，在厂内采用问卷调查的方法了解干部和职工的需要。经统计，全厂干部和职工提出了近千种需要。对于不正当的需要并不给予简单的满足，而是加强教育。在正当的需要中再划出合理和不合理的需要，对于不合理的需要还是进行教育的问题。对于合理的需要又划分为能够解决的和暂时不能解决的。对于暂时不能解决的需要，要做解释工作。在能够解决的需要中再划分为靠组织解决的和在组织帮助下自力更生解决的。经过这样的划分之后，帮助解决了群众中的200余种需要。这种做法收到了很好的效果。 还有一个单位，在奖励先进时，给先进人物每人发了一个价值600元的景泰蓝花瓶。领导人认为这个奖励够水平，但是得奖者认为自己得了个不能吃不能用的玩物，卖掉不合适，送人也不好，心里很不舒服。因为该厂员工生活水平并不高，住房都很困难，还谈不上装饰房间的要求，显然对一个高级花瓶也就谈不上兴趣了。

上海有个工厂，在评先进时，准备改变过去发纪念品的奖励方式为发奖金。在受奖人中有个女青工曾经因犯罪被劳教过，回厂后表现很好，被评为先进。对她应该怎样奖励呢？厂领导认为这个女工需要的是用新的荣誉洗刷过去的历史，而不是金钱。因而决定给她特制印有“先进工作奖”字的脸盆等纪念品，当众发给她，这个女工非常高兴。她每天用印有“奖”字的脸盆洗脸，并默默告诫自己：“可不能掉队啊！”可见，把“钱”改为“物”对这位女工的目标价值大大增加了。而其他受奖的工人，由过去一直发“物”改为发“钱”也很高兴。 具体分析 几个不同的企业所采取的不同的激励方式产生的结果形成了鲜明的对比，表明机械地搬用需要层次理论还是双因素理论等都必然要失败，而吸收理论的合理部分，结合企业的实际情况，实事求是，创造性吸收地加以运用，才是正确的做法，才能收到良好的效果。 第一、满足需要。 （１）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。 （2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。 （3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，

组织行为学案例分析

组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305

事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素

在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；

组织行为学常用案例分析题

《组织行为学》常用案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。 但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测：阿苏对决策的作出施加了重大影响之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。 办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。” 明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。 威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

组织行为学案例分析

案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊

组织行为学案例2011

案例1、亚华建筑公司 亚华建筑公司是浙江省的一家小公司。公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。 林斌是一个大学生，每年夏天都来亚华公司兼职做反向铲挖土机的操作员，今年是第4年了。公司考虑，林斌已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里最新的机器。但是现在那台机器归王富贵操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。王富贵对此很不满意，因为他觉得自己是公司的老员工，也是一名正式职工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持王富贵，一派支持林斌，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月，林斌就辞职了。 讨论题 1、你是否遇到过这样的问题？ 2、这涉及到什么问题？ 3、怎样解决这个问题，有没有可以提练的经验？

案例2 华南理工三剑客的性格与命运 创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同…… 1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。 毕业时各奔东西 1982年三人毕业后就各奔东西。 李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。 毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。 陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。 三星同辉 1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。 巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。 与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。

组织行为学常用案例分析题参考答案完整版

《组织行为学》常见案例分析题参考答案: 案例一 参考答案或提示: 开始组织较小, 采用的方法很使用这种较小的组织, 随着组织的变大, 管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法, 管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1、由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。她采用了转移目标的策略, 如给她们设置一个共同的冲突者马德, 并促进明娟和阿苏之间沟通信息, 协调认知。 3、改进人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解, 且告知她们未升迁的利益更大, 并使她们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则, 运用科学的方法, 帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示: 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质, 即真

才实学很重要。 同时还说明, 王义堂采用的专制管理方式, 在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下, 具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象, 有以下现实意义: A、改革应首先从企业领导人入手; B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行, 落到实处; 并根据客观实际情况, 适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新, 要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现, 陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制( 或直线职能制) 组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想, 鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导, 有利于她实施控制和管理, 因此要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构: 它包含了直线关系、参谋和委

大学组织行为学案例分析题及答案

组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

组织行为学案例分析——公司是他的,你能怎么办

组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在