如何提高企业价值,实现企业价值最大化

如何提高企业价值，实现企业价值最大化

一、什么是企业价值

从财务管理的角度来看，企业价值就是指企业未来现金流量的现值，这表明，企业生存价值最大化是一个具有前瞻性、复合性和实在性的企业目标函数。所谓前瞻性，是指企业生存价值及其最大化是着眼于未来时期的财富生成与分配的一个概念，与此相对，利润及其最大化却是一个典型的历史概念。所谓复（本文来自博锐邓正红专栏）合性，是指企业生存价值概念涵盖了一些极其重要的概念，比如现金流量、风险、可持续发展等等。追求企业生存价值最大化，必须科学地协调与权衡这些因素。所谓实在性，是指企业生存价值对于企业的各类投资者而言，是实实在在的现金流量，而现金流量的变化代表着实际的、可控制财富的变化。

企业价值通俗地说就是指企业值多少钱。在市场经济条件下，企业与其它一般商品一样也可以被买卖。要对企业进行买卖就必须对企业进行评价，以确定企业的市场价值或企业价值。在对企业评价时，看重的不是企业已经获得的利润水平，而是企业潜在的获利能力。因此，企业价值并不是账面资产的总价值，而是指能反映企业潜在或预期获利能力的企业全部资产的市场价值。

二、企业价值最大化的内容

所谓企业价值最大化，是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。

以企业价值最大化作为企业的财务目标具有以下优点：

1、企业价值最大化目标充分考虑了时间价值因素。

2、企业价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬的联系，强调了风险与报酬的均衡。

3、企业价值最大化目标强调注重在企业发展中考虑各方的利益

关系。

4、企业价值最大化目标能够克服企业在追求利润上的短期行为，有利于社会资源的合理配置。

以企业价值最大化作为企业财务目标也存在一些需要注意的问题：

1、对于股票上市企业，虽然可以通过股票价格的变动反映企业价值，但是股票价格受多种因素影响，特别在即期市场上的股票价格不一定能够直接反映企业的获利能力，只有长期趋势才能做到。

2、现在企业为了控股或稳定购销关系，往往采用环形持股的方式，相互持股，因此，法人股东对股票市价的敏感程度远不及个人股东，他们对股票价格最大化目标没有足够的兴趣。

3、对于非股票上市企业，只有对企业进行专门的评估才能真正确定其价值，而在评估企业资产时，由于受评估标准的评估方式的影响，这种评估不易做到客观、准确，这也导致了企业价值确定的困难。

尽管如此，基于企业价值最大化最能体现企业管理的目标，更能揭示市场认可的企业价值，并且它也考虑了资金的时间价值和风险价值，所以，通常被认为是一个较为合理的财务目标。

三、提高企业价值的途径

1、运营层面

改善企业的运营状况，提升企业绩效。财务通过与业务部门的深度融合和互动可以极大地改善企业的绩效。在运营层面的预算制订、税收筹划、财务分析等环节，财务高管都可以通过这些财务管理手段使企业形成和保持健康的管理状态，以便对企业经营的最终财务结果产生积极影响。企业运营的成功最重要表现在财务上的成功。因此，

财务高管有责任也有权力通过财务管理为企业的运营提供财务上的专业支持。在今天，当从资本市场瞬间获得超额价值的热潮渐渐退却的时候，更多的企业家和企业管理者开始冷静地把企业盈利的焦点回归到企业运营层面上来。

2、资本层面

毋庸置疑，在企业运作日益国际化趋势下，帮助企业上市或进行投、融资管理是一个成功CFO不可不具备的专业知

识和职业技能。很多企业财务上的成功均来自于首席财务官在资本市场上的长袖善舞。随着国际、国内资本市场日渐规范和企业竞争全球化的加剧，资本市场为财务高管为企业创造价值提供了另一舞台。

3、全面提升企业竞争力

今天的CFO或财务总监仅仅具备财务方面的专业知识显然是不够的，财务高管所扮演的多重角色和多重使命使得首席财务官的角色逐渐从幕后走向台前。他们直接面对媒体、面对股东等的机会越来越多。因此，提升企业形象、沟通技巧、个人魅力等“软能力”也渐渐成了首席财务官们的必备职业技能。这些看似与财务职能并不紧密相关的能力正悄然发挥着重大作用。在这里，企业管理者的“个人魅力”凸现出来。财务管理的实质是在利润与风险之间寻求完美平衡。

因此，本期专题中我们将通过涉及资金管理、成本控制、预算管理等环节的案例与大家分享财务高管通过财务管理为企业创造价值的途径。

四、整合财务管理，提升企业价值

第一, 管理目标的整合。现今时代, 人们常说, 股东财富最大化是企业财务的唯一目标, 或主要目标。这个提法看起来有问题。在现代社会, 特别在知识经济时代, 对一个企业价值的影响, 主要不是原始储存货币和实物资产; 掌管这个企业的, 是它的知识资本, 是它的

市场开发、创新能力, 这种东西跟原始投资有关, 但并不最相关。所以, 我们认为, 财务目标如果仅仅提股东财富最大化, 这就不合时宜了。在30 年代或40 年代的经济发展过程中, 劳资矛盾的解决就是工人阶级、工会起来罢工。而如今, 工人阶级罢工基本没有了, 罢工的是员工个人, 包括CEO都说, “老板, 我走了! ”。其实, 这是企业最大的损失, 因为员工带走了企业的资源, 带走了企业一切, 包括客户。所以说, 企业价值目标, 不能仅仅为了股东财富最大化, 而应该多元化（见27 页图1）。

所以, 我们既要提股东财富、又要提债权人本利、国家利益、社会责任、客户利润、员工报酬等, 尤其是人情化的时代, 我们需提倡人文价值的实现。总而言之, 企业价值的目标是为了一个与企业利益相关的团体, 是一个共合的目标, 而不仅仅是为了股东财富最大化。

第二, 管理主体的整合。谁来管理财务, 这是一个管理主体问题。对这个问题的回答, 西方财务书毫不掩饰, 例如, 科普兰的《管

理财务学》的第一句话就是财务管理的职能等于财务经理的职责。无庸讳言, 这个说法在现今这个时代已经过时了。管理, 特别是实现价值最大化, 需要方方面面的努力

包括政府。所以说, 管理主体应该是多元的, 应该是多元的一种整合。在现实生活当中, 我们不可能脱离看得见的手来运作财务。例如, 我国政府对投资政策、产业政策、货币政策、上市、利润分配等都有政策规定, 这就是外部理财。同时还有出资人, 经营者和财务经理理财( 这也是我们北京商学院提出的法人治理结构下财务分层管理框架), 此外还有员工民主理财, 这也是管理主体不可缺少的。所以说, 如何实现企业价值最大化这个目标, 仅靠单方面的力量是不行的, 应该靠多元主体的整合。

第三, 管理对象的整合。西方财务认为财务管理的对象是现金流量(CashIsking) 。这个理念对不对?我们发现, 财务管理的对象是一种整合, 包括资金运动、产权、资产、财权、人等。资本经营、货

币经营、证券投资这都可是财务管理的对象。ERP的成功运用, 可能就是管理对象整合的实现。

第四, 管理手段的整合。管理者的思想落实问题, 管理手段多元化问题, 多元管理手段的整合问题等, 既是目前西方财务, 也是我国财务所需要谋求解决的问题。我们认为, 下面这些办法, 是值得我们去研究的。例如, ①授权书管理。授权书管理最大的标志就是授权清晰, 职责明确。授权书通过公司法、公司章程来界定经营者, 界定财务经理, 界定各个部门的权利、责任, 是非常必要的; ②预算管理。预算管理在西方可以说是不成问题的管理方式, 但在中国, 根据我们的了解是非常艰难的。但是, 很多企业都意识到预算管理是企业管理一种新的机制。我们认为, 现代企业制度最关键的就是法人治理结构, 规范法人治理结构要有制度保障, 其中一个是公司法、一个是公司章程, 再一个就是超前公司预算。公司法明确规定, 公司预算批准权在股东大会。可以说, 股东维护自己利益的基本法律凭据就是预算。股东大会、董事会、经营者、财务经理、各个部门分别有什么权力, 扮演什么角色,

预算管理设定得清清楚楚。所以, 预算管理是企业管理是否规范的一个重要标志。③财务结算中心。财务结算中心抓住的是企业的“牛鼻子”——现金流量, 结算中心通过抓现金

流量来聚财。财务结算中心, 这个事物不仅是国产的,西方也有。如德国公司中的内部银行实质就是财务结算中心。但财务结算中心在国外还没有象中国这样普遍, 而我们认为这是财务管理的时尚。财务结算中心实际上包含四个部分: 即决

策中心、融资中心、资金调度和支配中心。④财务总监制。财务过程的控制, 只有预算、只有结算中心是残缺的, 这样的内部控制是不健全的, 因为没有人的到位。而财务总监就是以他的身份来监督企业财务活动过程。

第五, 管理体制的整合。如何谋求一个合理体制, 这是我们财务

最为困惑的一个问题。我们经常说, 一统就死, 一放就乱, 其实这是一个集权和分权的安排问题。但是, 什么叫集权

什么叫分权, 界定很清晰是比较困难的。但我们可以大致有个判断。例如: 从组织结构上来进行判断; 对投资决策权、金融权、融资权、财务结算中心等以实质重于形式来判断; 还有从财务制度、财务报告的评定来判断。

低成本是企业竞争优势的一个基本手段, 它必须以集权管理为体制类型。但集权管理思想, 有它自己明显的体制弊端。因为, 首先不是所有的集团公司都适用集权管理,集团的行业特征和产品特征往往影响集团的集权与分权选择。若集团的行业和产品多样, 各公司生产流程又不相关, 且公司地理布局相当分散, 那么集权管理将缺乏可操作性, 由此管理成本将大于集权效益。其次若集团总部的控制和协调能力很弱, 适用市场能力又不强, “一管就死” ,则集中管理不仅不能协调、激发各子公司的积极性, 还将会束缚各子公司手脚, 削弱子公司适用市场的能力, 妨碍其把握市场的机会。

在我国企业的财务制度选择方面, 集权管理已经是现今企业的首选。但总体而言, 我们认为财务管理必须明确几个关系, ①集权与分权两相宜; ②“从严理财”与“人本管理”; ③关注结果与监控过程; ④“疑人不用”与“用人要疑”; ⑤体制效益与体制成本;

最后, 财务评价的整合。如何评价财务的效果?由以下分析可窥见其一角。第一, 中国上市公司“ ROE10现%象”。这实质表明一种制度问题, 也就是说我国现用的配股资格制度太简单而造成了这种现象。第二, 财务指标及其数值问题。如上文玫瑰园拍卖案中所体现的流动比率, 若不考虑会计数据的有用性问题, 就不能真正了解一个企业的状况。第三, 经贸委等部委最近颁布的《国有资本金绩效评价规则》。我们认为此体系不错。但还是一个“学究”的方法+政府的行为,

把一个非常复杂的问题简单化, 统一化。可是财务评价不能仅仅靠几

个指标来评价。第三, 我国上市公司的评价指标问题。美国《财富》杂志, 它评价企业财务的能力, 有九个指标, 这九个指标, 我们认为对中国搞财务管理的人有很好的借鉴意义。即创新能力、整体管理水平、长期投资效益、对社区和环境贡献、招揽和留住人才的能力、产品与服务的品质、财务业绩的稳定性、高超的运用资产的能力、全球运营效率。《财富》杂志用这些指标综合地去评价一个企业的财务, 而不是仅仅从财务评价入手。因为单从财务入手是不能确定一个企业业绩的, 评价一企业理应是综合的。

将企业价值最大化作为公司的目标有哪些优点

1.将企业价值最大化作为公司的目标有哪些优点？影响企业财务管理的环境因素有哪 些？ 企业价值最大化与其他目标相比，其优势体现在以下几个方面： （1）现代公司制企业是一个独立的法人实体，具体独立的法人人格。企业价值最大化充分尊重了公司制企业的独立法人人格。 （2）在承认公司制独立法人人格的基础上，企业价值最大化只涉及公司这一惟一的决策对象，避免了决策对象多样化导致的决策目标分散化和模糊化。 （3）企业价值最大化根据求同存异的原则，将利益相关者之间的一致性提炼出来，具有内在统一性，从而保证了目标的可实现性和可操作性。 影响企业财务管理的环境因素： 一、企业内部环境：（1）企业类型及其组织形式 （2）企业的理财能力 （3）企业文化 二、企业外部环境：（1）经济环境——A、经济周期 B、经济发展水平 C、经济政策 D、竞争 （2）法律环境——A、企业组织法律规范 B、税收法律规范 C、财务法律规范 （3）金融环境 2、金融市场利率的构成要素包括哪些？ 利率=纯粹利率+通货膨胀补偿率+风险报酬率 纯粹利率也称实际利率。纯粹利率是指五通货膨胀、无风险情况下得社会平均资金利润率。通货膨胀补偿率也称通货膨胀溢酬，是指为弥补因通货膨胀造成货币贬值而要求的报酬率。风险报酬率是投资者要求的除纯粹利率和通货膨胀之外的风险补偿。风险报酬率又包括违约风险报酬率、流动性风险报酬率和期限性风险报酬率。 3、什么是年金？年金可分成哪几种？ 年金是在一定时期内等额、定期的系列收支。它具有两个特点：一是金额相等；二是时间间隔相等。后付年金（普通年金） 年金按其收付发生的时点不同预付年金（即付年金） 递延年金 永续年金 4企业的风险有哪些? 系统风险经营风险 按风险产生的根源分从企业本身的角度按风险的性质分 非系统风险财务风险5、企业从不同筹资渠道可以获取哪些方式的筹资？ 吸收直接投资、发行股票、长期借款、发行债券、融资租赁和商业信用等。 6、投资决策中现金流量包括哪些内容？在进行项目投资决策时为什么更重视现金流量而不是会计利润？（P136） 投资项目的现金流量是指一个投资项目引起的现金支出和现金收入的数量。这时的“现金”是广义的现金各种货币资金 非货币资源的变现价值（如厂房、设备、材料等）

如何提升公司客户价值贡献.doc

如何提升公司客户价值贡献 商业银行客户价值贡献度是商业银行客户对商业银行客户关系管理的一 种自然回报，是商业银行客户现实价值的一种体现，是商业银行投入各种资源进行客户关系管理的收入减去支出后现实所得。商业银行客户价值贡献度是商业银行客户关系管理中非常重要的一项指标，它对于商业银行界定重要客户和普通客户，实施差别化服务，具有重大意义。商业银行客户价值贡献度是商业银行客户与商业银行合作业务产生的效益总和。 一、“提高客户价值贡献度”是可行的 从外部来看，客户的议价强势是个不争的事实，由于银行业竞争日渐激烈，客户的需求不可避免地往往需要有多个银行来满足，那么，在各个银行之间产品份额、服务质量、客户体验不同的情况下，客户无法追求产品价格的一致，所以，客户的议价能力并非刚性的，银行在价格、份额、盈利上具有谈判和提升空间。 从内部来看，银行可以通过集约化经营、差别化服务提升谈判能力和客户体验质量、降低综合营销成本。可从经营理念、服务手段、服务能力等多方面下手，打组合拳，切实提高客户价值贡献度。 二、提高支行客户价值贡献度途径 （一）提高认识，贯彻“以客户为中心”的理念。提高客户价值贡献的最终目的就是在一定的风险偏好前提下，实现我行效益的最大化和风险的相对最小化，而效益创造和风险控制的主体是分散在不同岗位上的员工。

因此，提高客户价值贡献，取决于服务客户的所有员工对于这一理念的理解及其在职业行为中的外化。为此，需要通过对员工的培训、制度规范、考核等管理手段，来贯彻、强化员工对提高客户价值贡献度的理念和职业技能，调动员工的积极性和增强员工自制力，最终实现提高客户价值贡献的目标。 （二）开源拓户，着力培育新生资源。支行要深刻认识新开户对于客户价值提升工作的保障和支撑作用，紧盯市场信息，着力从源头抢占优质客户资源。充分运用全球资讯信息平台、当地纳税企业年度排名、工商注册信息等，广泛搜集了解客户基本情况，筛选优质客户，实施精准营销。努力做到营销一户、成功开户一户，激活一户、有效一户、提升一户。及时将新开账户及时细化分解到市场营销部具体客户经理身上，做到管户及时到位，不同账户确定不同的提升对公客户工作的有效方法，督导客户经理加强营销，跟进新开账户的存款日均。同时，筛选整合出优质客户储备库名单，注重客户资金跟踪，充分挖掘客户上下游客户资源，实现以老带新盘活潜力客户，增加存款新来源。另外，配套相应的考核机制，建立好营销档案，定期通报客户经理营销进度，每季末进行考核，及时做好考核兑现工作，充分调动全员做好对公客户提升工作的积极性。 （三）精细管户，充分利用系统资源。客户经理要善于运用系统强化对公存款的日常监测，提升对公客户的质量和贡献度。一方面，加强大额资金监控、公司与法人客户营销系统等系统的培训，使网点负责人、客户经理熟悉系统的应用，充分发挥各操作系统在维护客户中的重要作用，随时掌握资金变动状况，并分析资金流出的原因，以保持客户存款的增长。另一

论财务管理目标与企业价值最大化

论财务管理目标与企业价值最大化 摘要：本论文从现实经济状况、衡量标准、企业治理结构等角度阐述了股东财富最大化和企业价值最大化的根本对立点，从而明确指出财务管理目标向企业价值最大化演进是必然趋势。 关键词：财务管理目标股东财富最大化企业价值最大化相关者利益 财务管理是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动，是企业管理的核心，其目标必须与企业的目标相一致。近年来，关于企业财务管理目标的说法没有统一，因此有必要结合我国国情对其现实目标的选择加以分析。现就企业价值最大化作为我国企业财务管理目标的现实选择来谈谈看法。 一、具有代表性的几个财务管理目标观点 1、利润最大化目标 利润最大化目标是指通过对企业财务活动的管理，不断增加企业利润，使利润达到尽可能大。随着我国市场经济体制的不断深入．企业有了自主权，有了自己的经济利润，人们逐渐认识到产值最大化目标模式弊端太多。于是企业的理财目标就自然转向了利润最大化。但是利润最大化的财务管理目标在实践中也存在一些缺陷如：利润是一个绝对数，未考虑同投入资本的关系，不能科学地说明企业经营效益的高低，不便于企业的比较。 2、经济效益最大化目标 所谓经济效益就是企业的产出和投入的比例关系。即以一定的资

源消耗获取最大量的收益，它是一个比利润更广义的概念．必须借助于一定的经济指标才能表现出来。另外，对它也难以控制．难以分解落实责任 3、企业经济增加值率最大化 企业经济增加值最大化目标模式是指企业通过财务上的合理经营，采取最优化的财务政策，充分考虑货币时间价值和风险及报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，追求一定时间内所创造的经济增加值与投入资本之比的最大化。它在实践中便于操作，但是采用单纯的数量指标．不能体现财务管理目标的统一性和综合性，企业相关利益人的利益很难体现出来。 4、股东财富最大化目标 股东财富最大化是指通过财务上的合理经营为股东带来尽可能多的财富。市场化较早的国家一般都采用股东财富最大化作为理财目标。但是该目标存在重大缺陷：(1)使用范围很窄，非公司制、股份制企业不能使用。(2)它很难使企业形成凝聚力和向心力．很难激发企业广大职工的责任感和使命感。 5、企业价值最大化 企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营采取最优的财务政策，充分考虑货币的价值与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展基础上使企业总价值达到最大。企业价值最大化的优点在于它考虑了取得报酬的时间和风险，克服了追求利润的短期行为。 二、企业价值最大化是我国财务管理目标的现实选择

石油企业价值评估及方法选择

石油企业价值评估及方 法选择 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

石油企业价值评估及方法选择 石油是关乎国家安全的重要战略物资，目前，各国对石油的储备和勘探开发都高度重视，这一领域的并购也此起彼伏。这些年来，随着我国推行“走出去”战略力度的加大，中国的石油企业在国外的并购活动及勘探开发项目也不断增多，这就要求我们能够准确把握所投资项目的价值，做出科学合理的决策，避免可能发生的风险和损失。 石油企业与其它企业既有很多共性，也存在其特殊性。石油公司的主要资产是其石油和天然气储备，也就是埋藏于地下的尚未开发、并具有经济开发意义的油气资源。石油企业的一个主要特点是，它们现有的油气储量资产不断枯竭，因此必须通过钻井或收购活动进行补充。另一个重要特点是其不确定性，主要表现在六个方面，即地质不确定性、政治不确定性、油价不确定性、成本不确定性、财政体制的不确定性、以及市场风险、汇率、利率和通货膨胀等不确定性。 一、地质不确定性。又称作技术不确定性或勘探开发不确定性。这种不确定性来自高投入的石油勘探开发活动在特定的地质结构、地理位置等条件下收益不确定性的风险。石油和天然气是储存于地下的流体资源，其生成的原因目前仍存在争议，而油气资源的分布则受到千百万年来各种复杂地质作用的影响，人们对油气分布和形成规律的掌握仍面临许多难题，同时，目前对全球油气资源的勘探和开采正在朝着成本高、勘探开发难度大的领域推进，如深海大陆架和偏远的边疆及内陆地区，油气的勘探开发成本无疑成倍提高，石油投资存在血本无归的巨大风险。对于石油企业来说，未来可能的探明储量会直接影响到评估结果，因此地质不确定性的风险会影响项目初期对一个油田的估值，而随着勘探开发的深入，新的地质信息会不断获得，又会不断带来估值的调整。 二、政治不确定性。作为国家的重要战略物资，石油往往与政治紧密联系。企业的石油投资项目常会面临项目所在国的政治条件变动或制约而给项目带来的损失，有时甚至导致项目的失败。传统意义上的政治不确定性主要包括政策、战争、恐怖行为、汇兑限制和违约风险等。政治不确定性一个最明显的例子是：2005年中海油出价185亿美元收购美国石油公司优尼科，但由于遭受美国国会的巨大政治压力，最终败给了出价174亿美元的雪佛龙公司[29]。政治不确定性会影响对石油项目的估值，这种不确定性因国家和地区而异，而且不易预测和量化，因此难以通过建立数学模型的方式进行定量分析。 三、油价的不确定性。国际石油价格一直动荡起伏，曾从90年代末的每桶10美元左右飙升至2008年的每桶147美元，然后由于美国次贷危机引发的金融危机而跌至每桶30美元左右，再上涨到每桶80-90美元。在这种油价大幅波动的背景下，一旦石油价格下跌到一定程度，势必使得根据油价走高预期作出的石油投资不仅不能取得丰厚利润，反而导致投资无法收回，蒙受巨大的经济损失。

如何实现企业价值最大化

如何实现企业价值最大化 2008-12-11 16:18:15 作者：李日升来源：价值中国[字体：大中小] 关键字：企业价值 企业发展从"以利润为中心"到"追求价值最大化",是一个质的飞跃,它标志着企业在更高层次上的一种新的价值取向."追求价值最大化",看重的不仅仅是实现利润,更看重的是实现利润的能力;看重的不仅仅是有形资产,更看重的企业品牌效应;看重的不仅仅是经济价值,更重要的是它的社会价值;看重的不仅仅是企业自身价值,更看重的是与企业生息相关的员工价值.只有企业的价值与社会结合在一起,与员工结合在一起,它才能超越自我,长盛不衰,基业长青. 一、实现价值最大化,必须加强企业管理 企业管理是企业生存的基础,是企业发展的灵魂,更是企业取得价值最大化的根本途径.企业管理水平决定着企业的运行效率.如果没有规范的、扎实的、现代化的企业管理,企业已经取得的技术优势、规模优势和品牌优势等既不可能充分发挥效能,又容易丧失殆尽.因此,加强企业管理工作,是企业发展过程中一个永恒的常话常新、与时俱进的课题.因此,企业必须把抓好企业管理工作放在重要位置,在扎实做好规范管理基础上,进一步创新管理理念和方式、方法,把企业管理工作推向一个新的发展阶段. 二、实现价值最大化,必须注重管理实效 企业把制度化、流程化和数字化作为管理的主要内容和手段,是实施现代管理的重要步骤和方法.但"三化"管理如果不能扎实开展,很容易把制度管理变成"档案管理",把流程管理变成"过场管理",把数字管理变成"数字游戏".企业应把"三化"工作重点放在认真落实行之有效的规章制度上,通过落实规章制度,使企业管理走向规范化.应把"三化"工作重点放在认真贯彻已经确定的工作流程上,通过贯彻工作流程,使企业管理提高效率.应把"三化"工作重点放在使用数字进行分析,写出具有操作意义的实施意见上来,不能仅仅局限于做一个表格,列一组数字和设计一个PPT.要通过数字,分析原因,分析过程,预测结果,在此基础上提出意见和建议,指导决策和生产经营. 三、实现价值最大化,必须夯实基础管理 "基础不牢,地动山摇".企业在经济效益好、产品利润率高的时候,往往忙于扩大规模,忽视基础管理.现在再好的产品,随着技术进步,"跟风发展"和需求变化,也会很快摊薄利润.事实上,过去那种令人神往的"暴利时代"已经结束了.因此,企业必须扎实做好基础管理,从严抓细管上求出路,要效益.要重点抓好基础工作规范和基本工作制度的建设,积极采用国际先进标准,严格实行各个层级、各个环节的岗位目标责任制.要学习国内外先进企业的做法,把复杂的工作流程用简单的语言表述,让相关的人员一目了然,便于掌握.要进一步加强质量管理工作,在注重品牌培育和质量体系建设的同时,有条件的企业要积极尝试6西格玛管理.要进一步搞好定置管理、小改小革和节能降耗工作,节约一滴水、一度电、一分钱,努力降低生产成本.要实施对标管理,瞄准一流企业,选定3家以上行业先进企业作为学习标杆,对照劳动生产率、人均利润率和单位能耗等指标,明确自己的赶超方向.要加强劳动纪律,通过严格的考核和兑现奖罚,建立一支纪律严明、执行力强、勤奋工作、

如何提高企业价值-实现企业价值最大化

如何提高企业价值，实现企业价值最大化 一、什么是企业价值 从财务管理的角度来看，企业价值就是指企业未来现金流量的现值，这表明，企业生存价值最大化是一个具有前瞻性、复合性和实在性的企业目标函数。所谓前瞻性，是指企业生存价值及其最大化是着眼于未来时期的财富生成与分配的一个概念，与此相对，利润及其最大化却是一个典型的历史概念。所谓复（本文来自博锐邓正红专栏）合性，是指企业生存价值概念涵盖了一些极其重要的概念，比如现金流量、风险、可持续发展等等。追求企业生存价值最大化，必须科学地协调与权衡这些因素。所谓实在性，是指企业生存价值对于企业的各类投资者而言，是实实在在的现金流量，而现金流量的变化代表着实际的、可控制财富的变化。 企业价值通俗地说就是指企业值多少钱。在市场经济条件下，企业与其它一般商品一样也可以被买卖。要对企业进行买卖就必须对企业进行评价，以确定企业的市场价值或企业价值。在对企业评价时，看重的不是企业已经获得的利润水平，而是企业潜在的获利能力。因此，企业价值并不是账面资产的总价值，而是指能反映企业潜在或预期获利能力的企业全部资产的市场价值。 二、企业价值最大化的内容 所谓企业价值最大化，是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。 以企业价值最大化作为企业的财务目标具有以下优点： 1、企业价值最大化目标充分考虑了时间价值因素。

2、企业价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬的联系，强调了风险与报酬的均衡。 3、企业价值最大化目标强调注重在企业发展中考虑各方的利益关系。 4、企业价值最大化目标能够克服企业在追求利润上的短期行为，有利于社会资源的合理配置。 以企业价值最大化作为企业财务目标也存在一些需要注意的问题： 1、对于股票上市企业，虽然可以通过股票价格的变动反映企业价值，但是股票价格受多种因素影响，特别在即期市场上的股票价格不一定能够直接反映企业的获利能力，只有长期趋势才能做到。 2、现在企业为了控股或稳定购销关系，往往采用环形持股的方式，相互持股，因此，法人股东对股票市价的敏感程度远不及个人股东，他们对股票价格最大化目标没有足够的兴趣。 3、对于非股票上市企业，只有对企业进行专门的评估才能真正确定其价值，而在评估企业资产时，由于受评估标准的评估方式的影响，这种评估不易做到客观、准确，这也导致了企业价值确定的困难。 尽管如此，基于企业价值最大化最能体现企业管理的目标，更能揭示市场认可的企业价值，并且它也考虑了资金的时间价值和风险价值，所以，通常被认为是一个较为合理的财务目标。 三、提高企业价值的途径

胡文霞《管理会计如何提升企业价值》【管理会计 】

管理会计如何提升企业价值 课程背景： 2016年是中国“十三五”的开局之年，更是管理会计全面落地开花的“发展年”。财政部多次下发纲领性文件，把管理会计体系建设上升到国家战略层面，明确提出“十三五”时期推进管理会计广泛应用的具体措施，为此管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中，价值的创造与维护是最为重要的两点。基于此，管理会计是企业的战略、业务、财务一体化最有效的工具。如何将管理会计的创新思维融合到公司的战略、管理和执行的每个环节，将是每个企业管理者都需要思考的问题。 课程收益： 通过学习，使管理者能意识到管理会计与企业自身运营管理、战略布局相结合的重要性。通过寻求改善经营能力的管理会计理念和方法，运用管理会计工具，来提升企业的财务经营决策能力与成本控制能力。具体培训收益可以主要概括为以下几点： 1.从公司战略角度，认识管理会计对运营管理的重要作用 2.学会运用管理会计方法把握企业的战略发展和财务管理方向 3.学习管理会计的基本理论和主要方法 4.学会使用全面预算等管理会计工具加强成本控制 5.建立清晰的成本控制意识，掌握成本控制方法 课程时间：1-2天，6小时/天 授课对象：企业总经理、中高层管理者、财务总监和对管理会计有兴趣的管理者 授课方式：讲师讲授、案例研讨、角色演练、小组讨论等形式的互动式，要求全员参与 课程大纲 第一讲：对管理会计的重新认识 一、管理会计概述及职能 1.管理会计的职能 2.管理会计的技能提升 3.管理会计与财务会计之间的差异 二、管理会计理论及方法

1.管理会计的基本理论 2.管理会计的主要方法 三、责任会计 1.责任会计概述 2.企业组织结构与责任中心 3.责任中心的业绩评价 4.内部转移价格与业绩评价 第二讲：基于项目的管理会计 一、管理会计项目核算的原则 二、管理会计项目账户的设置 1.管理会计项目账户设置的原则 2.管理会计项目账户的设置 3.管理会计项目各部门层次的划分 三、管理会计项目与战略、业务、人力的有效融合 第三讲：管理会计报告体系建设 一、建立有效的管理会计报告体系 二、成熟可用的管理会计工具 1.战略管理领域：战略地图、价值链管理等； 2.预算管理领域：全面预算管理、滚动预算管理、作业预算管理、零基预算管理、弹性预算管理等； 3.成本管理领域：目标成本管理、标准成本管理、变动成本管理、作业成本管理、生命周期成本管理等； 4.营运管理领域：本量利分析、敏感性分析、边际分析、标杆管理等； 5.投融资管理领域：贴现现金流法、项目管理、资本成本分析等； 6.绩效管理领域：关键指标法、经济增加值、平衡计分卡等； 7.风险管理领域：单位风险管理框架、风险矩阵模型等。 第四讲：战略目标的确定与全面预算管理 一、战略目标的确定

企业价值管理论文.docx

一、基于价值的企业管理的引入意义1、企业价值管理对于企业管理决策质量的提高。 企业传统的以利润最大化为目标的管理,是将企业的关注点集中于经济效益上。 而企业价值管理相较于传统的企业管理手段,其是将企业关注点放在企业发展的战略上,从而增强企业价值创造的理念以及管理决策的质量。 同时,其还能引导企业向着正确的方向发展。 而其最终目的是不变的,仍旧是企业经济效益的提高。 基于价值的企业管理使得企业对最优的资本结构追求,从而降低了企业的资本成本率,并以最低的资本成本为企业发展筹集所需要的资金;同时,其还能提高企业的投资决策质量与效率,保证企业运营业务结构的优化,从而使得企业价值创造能力强的业务能够得到有效地扩展。 2、企业价值管理对财务目标的转变。 利润第一是现今许多企业的财务目标,而在现今愈发激烈的市场竞争中,其已经无法维持企业长期稳定的有效经营与发展。 而企业价值管理的引入,使得企业能够认识到当前的市场环境变化,从而将利润第一的财务目标转变为以企业价值最大化为目标的财务管理。 同时,其还能使得企业管理中财务资本、人力资源等各种经济资源进行合理地配置,从而发挥其最大的经济效用,以保证企业股东与

经营者利润的协调一致性,从而提升现代企业的财务战略质量,使其适应于当前市场环境的变化,以确保企业经济效益的获取。 二、基于价值的企业管理评估的驱动因素分析企业价值管理驱动因素的分析、确定是企业价值管理发挥自身有效性,实现企业经济效益的前提,其对于企业的生产效率、客户满意程度等都有着一定的现实意义。 而对于基于价值的企业管理驱动因素的确定,我们要从不同的方面来进行考量与分析。 1、销售利润率的提高。 要提高企业的经济效益,实现企业价值的最大化,其最基本的是企业经营净利润的提升。 而企业价值管理使得企业在增加经营收入的同时,保证对成本费用的控制,从而让企业以最低的成本实现利润的优化。 另一方面,企业价值管理使得企业更加注重市场需求的重要性,即客户满意度。 客户的满意程度是企业能否实现长期持续有效经营与发展的关键。 企业价值管理要求企业要针对不同的客户需求进行准确的市场战略定位,从而利用差异化定价策略,提升客户的满意程度,从而进一步提高企业的销售利润率。 2、资本结构的优化。 现代企业的资本结构是企业采用不同筹资方式筹集资金而形成

企业价值评估方法的比较及其选择

\摘要《企业价值评估指导意见（试行）》于2005年4月起实施，打破了价值评估中单一使用成本法的局面，使得收益法、市场法的应用有了政策上的依据，对三种方法进行了比较分析，探讨如何正确、合理的选择三种方法应用于评估实践这一问题。关键词企业价值资产评估成本法市场法收益法1 引言2004年12月30日中国资产评估协会发布了《企业价值评估指导意见书（试行）》（简称“意见书”），从基本要求、评估要求、评估方法和评估披露等方面对注册资产评估师执行企业价值评估业务提出了新的要求，并于2005年4月1日起开始实施。意见书明确提出收益法、市场法、成本法是企业价值评估的三种基本方法，这一规定打破了长期以来我国企业价值评估实践中单一使用成本法的局面，拟促成三足鼎立的评估方法格局。基于此，在具体的价值评估实践中方法的选择成为亟待解决的问题，对此进行深入的讨论具有现实意义。2 企业价值评估方法应用现状企业价值评估实践中，目前国际上通用的评估方法有收益法、市场法、成本法，期权法较少采用。而在我国的价值评估实践中，成本法是企业价值评估的首选和主要使用的方法，收益法、市场法很少采用，期权法几乎不用。赵邦宏博士对我国2003年企业价值评估使用方法做了问卷调查，调查结果显示，成本法在我国企业价值评估业务中所占的比例达95%左右，而收益法一般作为成本法的验证方法，不单独使用，市场法很少使用，期权法一般无人采用，而且在2004年12月30日中国资产评估协会发布的《企业价值评估指导意见书（试行）》中也未涉及到期权法，基于此，本文中对企业价值评估方法的比较及选择研究中不考虑期权法，仅以成本法、市场法、收益法三种方法为研究对象。3 成本法、市场法、收益法比较分析要选择适合于目标企业价值评估的方法，首先应从不同的角度对方法进行比较分析，以明确各种方法之间的差异性，以下从方法原理、方法的前提条件、方法的适用性和局限性对成本法、市场法、收益法进行比较分析。3.1 各方法的原理成本法的基本原理是重建或重置评估对象，即在条件允许的情况下，任何一个精明的潜在投资者，在购置一项资产时所愿意支付的价格不会超过建造一项与所购资产具有相同用途的替代品所需要的成本。收益法的基础是经济学中的预期效用理论，一项资产的价值是利用它所能获取的未来收益的现值，其折现率反映了投资该项资产并获得收益的风险的回报率，即对于投资者来讲，企业的价值在于预期企业未来所能够产生的收益。这一理论基础可以追溯到艾尔文·费雪，费雪认为，资本带来一系列的未来收入，因而资本的价值实质上是对未来收入的折现值，即未来收入的资本化。企业价值评估市场法是基于一个经济理论和常识都认同的原则，类似的资产应该有类似的交易价格。该原则的一个假设条件为，如果类似的资产在交易价格上存在较大差异，则在市场上就可能产生套利交易的情况，市场法就是基于该理论而得到应用的。在对企业价值的评估中，市场法充分利用市场及市场中参考企业的成交价格信息，并以此为基础，分析和判断被评估对象的价值。[!--empirenews.page--]3.2 各方法的前提条件运用成本法进行企业价值评估应具备的前提条件有三个：一是进行价值评估时目标企业的表外项目价值，如管理效率、自创商誉、销售网络等，对企业整体价值的影响可以忽略不计；二是资产负债表中单项资产的市场价值能够公允客观反映所评估资产的价值；三是投资者购置一项资产所愿意支付的价格不会超过具有相同用途所需的替代品所需的成本。若选择收益法进行企业价值评估，应具备以下三个前提条件：一是投资主体愿意支付的价格不应超过目标企业按未来预期收益折算所得的现值；二是目标企业的未来收益能够合理的预测，企业未来收益的风险可以客观的进行估算，也就是说目标企业的未来收益和风险能合理的予以量化；三是被评估企业应具持续的盈利能力。采用市场法进行企业价值评估需要满足三个基本的前提条件：一是要有一个活跃的公开市场，公开市场指的是有多个交易主体自愿参与且他们之间进行平等交易的市场，这个市场上的交易价格代表了交易资产的行情，即可认为是市场的公允价格；二是在这个市场上要有与评估对象相同或者相似的参考企业或者交易案例；三是能够收集到与评估相关的信息资料，同时这些信息资料应具有代表性、合理性和有效性。3.3 各方法的适用性和局限

企业价值评估--以腾讯公司为例

企业价值评估案例分析 —以腾讯公司为例 学生姓名： 学号： 系 部： 专 业： 指导教师： 二零一五年 十二 月 经济与管理系 财务管理 康翻莲

摘要 随着互联网产业的高速纵深发展，企业的商业模式、盈利模式和价值评估问题，再度成为各界人士关注的集中点。本文就从企业价值评估的角度出发，对腾讯公司进行了企业价值评估。 在理论上，企业资产评估有很多种方法，譬如收益法、成本法、市场法、期权定价法，本文都有做简单介绍。结合腾讯公司近8年的财务数据，对该企业进行了财务分析。接着，利用收益法中的现金流量法和期权定价法分别对企业进行了价值评估。 关键词：企业价值评估、评估方法、收益法

目录 摘要 (1) 1 理论综述 (3) 1.1企业价值理论概述 (3) 1.2企业价值评估的理论和方法 (3) 1.2.1企业价值评估的含义 (3) 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 (3) 2 企业价值评估的一般方法 (4) 2.1收益法 (4) 2.2成本法 (4) 2.3市场法 (4) 2.4期权定价法 (4) 3 腾讯公司企业概况 (5) 3.1腾讯公司简介 (5) 3.2企业财务状况 (5) 3.2.1企业财务指标分析 (6) 3.2.2营运能力分析 (7) 4 企业价值评估 (8) 4.1收益法 (8) 4.2期权定价法 (11) 4.2.1参数估计 (11) 4.2.2计算过程 (11) 5 结论及不足 (12) 参考文献 (12)

1.理论综述 1.1 企业价值理论概述 效率是企业价值的最好评判指标，企业财产的最佳的表现形式是企业价值，企业价值可以看成是一种效用，这种效用满足了主体的需要。企业价值的观点可以分别从劳动价值和效用价值理论分别看待。从劳动价值的观点看，价值等于凝结在生产中的必要劳动时间的总和。按照经济学的理论，效用决定价值，那么企业的价值就应当等于企业能够给投资者带来的最大效用。资本收益的多少，资本结构的变化，资本成本的多少增减，以及政府税收政策的改变，都对企业价值的增长有着很大的影响。 1.2 企业价值评估的理论与方法 1.2.1 企业价值评估的含义 企业资产价值评估是一种行为，同样也是一种过程。这种行为包括对企业整体价值、股东权益价值等的分析估算以及最终结论的撰写与显现，所谓过程就是说，企业进行资产价值评估具有一定的流程，企业要想得到准确的评估结果，就必须经历科学的具体的操作流程【1】。企业是一个有机的动态的整体系统，企业的本质就是追求利润最大化，在利润的引诱下，企业必须从自身资产情况以及整体的获利能力出发，去追求企业整体经济效益，从全方位多层次的角度测算企业资产价值评估。 1.2.2企业价值评估的必要性与意义 （1）为企业产权转让及兼并收购分析提供理论依据 在企业产权转让及收购的活动中，企业的购买方需要估计目标企业的公平价值，企业的转让方或被兼并企业也需要确定自身的合理价值，双方在各自对同一目标企业价值的不同估计结果的基础上，进行协商谈判达成最终产权转让或兼并收购要约。 （2）在企业财务管理中，为衡量经营者绩效作参考 企业价值是企业在市场中交易的定价基础，投资者根据他们对企业价值做出的估计进行投资决策；而对于企业管理者来说，企业价值是企业管理和决策中最重要的驱动目标，也即价值目标管理的核心。目前企业价值最大化已取代了企业利润最大化、股东价值最大化而成为企业财务管理的新的更合理的目标。如何提高企业价值，实现企业价值最大化的目标,成为企业管理当局业务活动的中心内

以结果为导向,有效提升执行力,打造公司狼性文化

以结果为导向，有效提升执行力，打造公司狼性文化 前言 在市场竞争中，所有的管理者均是以结果为导向来衡量员工的价值，而执行力将直接影响到结果，因此有效提升员工执行力对于团队乃至公司的结果有不可磨灭的作用。事实上对于企业发展而言，一个企业永远只做两件事：一是战略，二是执行，所谓“三分战略定天下，七分执行拿成果”就是这个道理。可见，没有执行力就没有竞争力。在激烈的竞争环境中，在严峻的经济形势下，我们不经会问道，执行力的秘密是什么？导致企业执行力低下的问题有哪些？企业管理者如何打造狼性执行团队？ 第一、态度是执行力关键 “心态决定效率，正能量让企业事半功倍。”根据执行力的公式，执行力=（执行能力+执行策略）×执行意愿。可以得出，执行意愿是对执行力有着成倍的影响。 对企业的管理者而言，不论做事情、做生意、做企业，都必须“心要硬，腰要软”。成功的人首先要有着强大的内心、坚强的意志，做事情要专注。其次，成功的人还需要待人谦卑，要有“归零心态”，不能自以为是、仅仅从自己的角度考虑问题。对于领导者而言，只有具备了足够的正能量和谦卑的心态，才能影响身边的人，才会有人愿意追随。 而员工的态度，对打造狼性执行团队也很重要。就以华为团队选择员工的标准来说，华为首先就是要看员工的态度，他们坚持的原则是“先选喜欢我们的人，再选我们喜欢的人”。这样，每个员工遇事都会抱着“正面积极、全力以赴”的态度，只有用巅峰状态，主动正面出击，那么这个团队就是有执行力的，做任何事情都可以成功。除此之外，企业之所以没有执行力、无法树立团队积极的态度，还因为混淆了“任务”与“结果”的概念，“就像我们挖井取水一样，虽然任务指的是挖井，而结果则要挖到水。所以我们可以得到一个结论是：任务不等于结果。”结果对于执行力而言，永远是第一位的，结果就是硬道理，是执行力的导向。“执行力就是准、快、狠地完成任务的艺术，就是把计划变成行动，把行动变成成果”。 第二、执行力的核心是管控 “执行力的核心是管控，没有管控就没有执行，有管控才有品质”，在打造执行力过程中，核心要素即为“管控”。对于大多数企业而言，有很多标准却没有执行。所以根据以下六个步骤将有助于增强企业的管控能力，从而提升企业执行力。 首先，明确结果，大家将心往一处想，劲往一处使，为了结果而努力； 然后，锁定人员，明确分工，建立一对一责任； 第三，要保证措施，要为任务的执行提供人财物的基础，做到人、财、物各方面配备到位；第四，是跟踪检查，就是企业制定的标准和任务，需要通过监督、检查才能够被执行到位，否则就是一纸空谈。 第五就是奖惩到位，这既为跟踪检查提供了执行保障，又可以保证标准的落地，也可以作为公司人员筛选机制； 最后则是“共守承诺”，立军令状，这也是决定了企业能否持续发展的关键要素，对于拥有打造狼性文化的执行团队，用华为任正非的话来说就是“胜者举杯同庆，败者拼死相救，士无贪生之意，将有必死之心”。

利润最大化与企业价值最大化的比较分析

利润最大化与企业价值最大化的比较分析 摘要：财务管理学则认为利润最大化存在诸多方面的不足，并提出了各种各样的替代目标，其中又以企业价值最大化为主。但实际上，利润最大化不但不存在不可克服的缺陷，而且是一个统帅性和决定性目标，是其他财务目标得以实现的前提条件。相反，企业价值最大化的缺陷更不可克服。因此，财务管理也应以利润最大化为目标。 在经济学里，企业的目标是追求“利润最大化”，这几乎是众所公认的。但在财务管理中，财务管理目标则存在多种多样的观点，包括利润最大、资产利润率最大化、每股盈余最大化、股东财富最大化、企业价值最大化，等等。且其中绝大多数都认为“利润最大化”目标存在不足，并且认为应将“股东财富最大化或企业价值最大化”作为企业财务管理的目标。 利润最大化的不足 利润最大化目标的不足主要表现在以下几个方面： 第一，利润最大化是一个绝对指标，没有考虑企业的投入和产出之间的关系。例如，同样获得100万元的利润，一个企业投入资本500万元，另一个企业投入700万元，若不考虑投入的资本额，单从利润的绝对数额来看，很难作出正确的判断与比较。 第二，利润最大化没有考虑利润发生的时间，没有考虑资金的时间价值。例如，今年获利100万元和明年获利100万元，若不考虑货币的时间价值，也很难准确地判断哪一个更符合企业的目标。 第三，利润最大化没能有效考虑风险问题，这可能使财务人员不顾风险的大小去追求最大利润。例如，同样投入100万元，本年获利都是10万元，但其中一个企业获利已全部转化为现金，另一个企业则全部表现为应收账款，若不考虑风险大小，同样不能准确地判断哪一个更符合企业目标。 第四，利润最大化往往会使企业财务决策行为具有短期行为的倾向，只顾片面追求利润的增加，而不考虑企业长远的发展。 企业价值最大化的优点 企业价值最大化作为企业财务管理目标有如下优点： 首先，价值最大化目标考虑了取得现金性收益的时间因素，并用货币时间价值的原理进行科学的计量，反映了企业潜在或预期的获利能力，从而考虑了资金的时间价值和风险问题，有利于统筹安排长短规划、合理选择投资方案、有效筹措资金、合理制订股利政策等等。其次，价值最大化目标能克服企业在追求利润上的短期行为。因为不仅过去和目前的利润会影响企业的价值，而且预期未来现金性利润的多少对企业价值的影响更大。 再次，价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬之间的联系，能有效地克服企业财务管理人员不顾风险的大小，只片面追求利润的错误倾向。 企业价值最大化的不足和缺陷 尽管在由于企业价值这一指标考虑到了取得现金性收益的时间、风险，从而当时间和风险不同时，能够直接作出判断，但这一指标也存在着以下的不足、甚至可以说是比利润最大化的不足更难以克服的缺陷：首先，同样是一绝对指标，没有考虑企业投入和产出之间的关系。其次，这一数值难以具体地估量，可操作性不强。利润的计算简单明了，可操作性强，相比之下，企业价值不但难以具体地估量，而且可操作性不强。对于上市公司而言，企业价值直接表现为流通市值，这当然直观具体。再次，企业价值这一指标适用范围有限。无论对于何种类型的企业，利润都可直观地用“收入-成本费用”计算出来，作为企业的经营成果，直接体现在损益表中。相比之下，企业价值的估量却要复杂得多。前面已经提及，倘若资本市场

(价值管理)企业价值评估八大核心方法

企业价值评估八大核心方法 对目标企业价值的合理评估是在企业并购和外来投资过程中经常遇到的非常重要的问题之一。适当的评估方法是企业价值准确评估的前提。本文将聚焦企业价值评估的核心方法，分别从方法的基本原理、适用范围以及局限性等方面给予分析和总结。 一、企业价值评估方法体系 企业价值评估是一项综合性的资产、权益评估，是对特定目的下企业整体价值、股东全部权益价值或部分权益价值进行分析、估算的过程。目前国际上通行的评估方法主要分为收益法、成本法和市场法三大类。 收益法通过将被评估企业预期收益资本化或折现至某特定日期以确定评估对象价值。其理论基础是经济学原理中的贴现理论，即一项资产的价值是利用它所能获取的未来收益的现值，其折现率反映了投资该项资产并获得收益的风险的回报率。收益法的主要方法包括贴现现金流量法（DCF）、内部收益率法（IRR）、CAPM模型和EVA估价法等。 成本法是在目标企业资产负债表的基础上，通过合理评估企业各项资产价值和负债从而确定评估对象价值。理论基础在于任何一个理性人对某项资产的支付价格将不会高于重置或者购买相同用途替代品的价格。主要方法为重置成本（成本加和）法。 市场法是将评估对象与可参考企业或者在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产进行对比以确定评估对象价值。其应用前提是假设在一个完全市场上相似的资产一定会有相似的价格。市场法中常用的方法是参考企业比较法、并购案例比较法和市盈率法。

图1 企业价值评估方法体系 收益法和成本法着眼于企业自身发展状况。不同的是收益法关注企业的盈利潜力，考虑未来收入的时间价值，是立足现在、放眼未来的方法，因此对于处于成长期或成熟期并具有稳定持久收益的企业较适合采用收益法。成本法则是切实考虑企业现有资产负债，是对企业目前价值的真实评估，所以在涉及一个仅进行投资或仅拥有不动产的控股企业，以及所评估的企业的评估前提为非持续经营时，适宜用成本法进行评估。 市场法区别于收益法和成本法，将评估重点从企业本身转移至行业，完成了评估方法由内及外的转变。市场法较之其他两种方法更为简便和易于理解。其本质在于寻求合适标杆进行横向比较，在目标企业属于发展潜力型同时未来收益又无法确定的情况下，市场法的应用优势凸显。 二、企业价值评估核心方法 1、注重货币时间价值的贴现现金流量法（DCF） 企业资产创造的现金流量也称自由现金流，它们是在一段时期内由以资产为基础的营业活动或投资活动创造的。但是未来时期的现金流是具有时间价值的，在考虑远期现金流入和流出的时候，需要将其潜在的时间价值剔除，因此要采用适当的贴现率进行折现。

提升团队执行力的方法

提升团队执行力的方法 提升团队执行力的方法。我们不仅个人需要执行力，团队也需要执行力。优秀的执行力是公司的竞争优势所在，那么该如何提高团队的执行力呢? 提升团队执行力的方法 制定清晰的责任体制 让员工清楚明白企业对他们的期望，制定清晰的考核标准，奖惩分明，员工责任要讲的清楚具体，这样，责任落实到每一个人身上，执行力必然会提高。 让合适的人做合适的事 一个萝卜一个坑，“萝卜”要种在合适的“坑”里。让合适的人做适合他个人能力的工作，能极大减少开支，提高效率，还能帮助他们不断成长。让员工和企业一同成长，没有比这更好的事了! 监督工作到位 每个人都有惰性，工作中总有想偷懒的时候，适当的监督可以令它们不懈怠，发奋努力工作。除了这些内部的监督和观察，外部的监督工作也不能少，包括客户的集中地、对竞争对手新产品新技术的分析等。 团队协作 如果没有协作，任何一个企业产品的开发是不可能实现的。领导者要注意那些在工作中非常擅长和强调协作的人，也要对他们进行奖励和表彰。 发现和培养人才 领导者必须要知道员工中哪些人具有什么才能，看到员工

在背后做的努力，多发现和培养人才，打造一个优秀人才聚集的团队，执行力会相当的快。 留住优秀人才 企业是由人组成的，企业本身没有参加竞争，参加竞争的是企业的人。把员工放到合适的岗位上，并给他们充足的发展空间，这样才能更好地留住人才。 提升团队执行力的方法 一、提高执行力，各级领导要起到“领路人”的作用 “领导”的职责无非两条，一个是“领”，一个是“导”。所谓“领”，就是要率先垂范，以身作则，不搞特权，充分发挥领导的模范和带头作用。所谓“导”，就是要在“领”的基础上，把握方向和大局，及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，积极引导广大员工朝着正确的方向前进，促进企业的发展。 二、提高执行力，各级中层干部要切实发挥“桥梁”作用 中层干部的主要职责就是承上启下、上传下达，既要对上级负责，又要对下级负责;既要吃透上级精神，把领导的意图 完完整整地向职工传达，又要结合实际，把落实过程中出现的问题及时全面地向领导汇报。好的主管人才要能独立思考及独立行动，只要最少的指示，就能去执行工作。一位主管的主要责任是，指导他手下员工的活动——他们的工作。指导就是指示领导，因此好的主管人才，一定要像领导者一样能统御及思考。 三、提高执行力，普通员工要充分发扬“蜜蜂”精神 普通员工的本职就是落实，就是执行。要进一步树立大局意识、责任意识和学习意识，加强理论知识和业务技能学习，全面提高自身素质，充分发扬“蜜蜂”那种兢兢业业、任劳任

企业价值最大化是企业财务管理目标

1.企业价值最大化是企业财务管理目标，其价值是（） A.账面价值 B.公允价值 C.重置价值 D.市场价值 正确答案:D 2.所有者通常同时采取（）两种办法来协调自己与经营者的利益。 A.解聘和接收 B.解聘和激励 C.激励和接收 D.监督和激励 正确答案:D 3.在市场有效条件下，能够直接反映财务管理目标实现程度的指标是（）。 A.净资产收益 B.每股收益 C.股票的市场价格 D.产品市场占有率 正确答案:C 4.企业价值最大化目标与股东财顾最大化目标相比较最大的优点是（）。 A.考虑了风险因素 B.更客观反映了股东利益 C.兼顾了相关利益主体间的不同利益 D.更容易计量 正确答案:C 二、多选题 (共33.00分) 1.从狭义的角度看，企业财务活动的内容包括（） A.资本筹集 B.资本运用 C.资本耗费 D.资本收益分配 满分：11.00 分 D.正确答案:A B D 2.关于企业价值最大化目标，下列说法中的（）是正确的。 A.企业价值与预期报酬成正比，与预期风险成反比 B.预期报酬越高，企业风险就可能越大，企业价值也越大 C.企业风险越大，预期报酬就可能越高，企业价值就越大 D.企业价值只有在风险和报酬达到比较好的均衡时才能达到最大 正确答案:A D 3.防止经营者背离股东目标的方法主要有（）。 A.股东获取更多的信息，对经营者进行监督 B.加强思想政治工作，激发其工作热情 C.实施股权激励计划，鼓励其采取符合企业最大利益的行动 D.法律约束，通过立法规范其行为

正确答案:A C 三、判断题 (共27.00分) 1.利润最大化是现代企业财务管理的最有目标。 A.正确 B.错误 正确答案:B 2.通过监督和激励可以使股东和经营者的利益目标完全一致。 A.正确 B.错误 正确答案:B 3.现代企业财务管理的主要内容涉及投资决策、筹资决策和收益分配决策三项，不涉及其他方面的问题 A.正确 B.错误 正确答案:B 一、单选题 (共40.00分) 1.必须对企业经营理财的各个方面，包括运营能力、偿债能力、获利能力及发展能力的全部能力的全部信息予以详 尽地了解和掌握的是（）。 A.企业所有者 B.企业经营决策者 C.企业债权人 D.政府 正确答案:B 2.下列各种财务分析的常用方法中，最基本的是（）。 A.比率分析法 B.比较分析法 C.因素分析法 D.趋势分析法 满分：4.00 分 D.正确答案:B 3.通过计算某项财务指标占总体的百分比分（）。 A.绝对数分析 B.相对数分析 C.结构比率分析 D.相关比率分析 正确答案:C 4.通过相关经济指标的对比分析以确定指标之间差异或指标发展趋势的方法是（）。 A.比率分析法 B.比较分析法 C.因素分析法 D.因素分析法 正确答案:B 5.在总资产收益率的计算公式中，分母是（）。