试述人力资本的激励机制

【摘要】：在现代社会的发展进程中，尤其在中国加入世界贸易组织后，人力资本管理在企业管理中的地位和作用日益增强，如何激发人力资本的巨大潜能，也成为人力资源管理中最热点的问题之一。任何想要取得长久发展的企业都必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效地激励机制，才能保证在竞争日益激烈的市场经济中不被淘汰。本文在阐述了人力资本和激励机制的基本概念和相关理论的基础上，提出人力资本激励机制的原则和三大X畴，以及一些现实中出现的问题和误区，以求探索出一种更有效更完善的人力资本激励机制。【关键词】：激励机制经济利益激励权位激励文化激励

正文：

在现代经济中，经济效率在本源上直接决定于企业绩效，虽然影响企业绩效的因素很多，但关键因素仍应是公司的员工激励问题。美国哈佛大学著名教授威廉·詹姆斯研究发现，在缺乏激励的环境中，人的能力只能发挥出20%~30%，如果抽到充分激励，则他们的能力可发挥80%~90%，由此可见，激励是挖掘人力资本潜力的重要途径。

一、人力资本的概念

1、人力资本的概念

人力资本（Human capital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积人力资本价格模型累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本。

2、人力资本激励机制理论基础

人力资本理论在美国经济学家舒尔茨于19世纪60年代提出后，几十年间得到不断的完善和发展。人力资本虽同物质资本一样都是企业的资本，但其主体是人，具有主观能动性和创造性的特征，因此其作用的发挥取决于对其激励的大小。

人力资本的性质和特征

人力资本作为一种特殊的资本形式，其自身的性质和固有的特征对人力资本价值的实现及评价产生重要的影响，主要表现在以下几方面

1．人力资本的产权特征

人力资本与物质资本一样，也存在产权问题，而人力资本所有权只属于人自身，非激励难以调动。人力资本产权就是人力资本的所有权，即存在于人体之内，具有经济价值的知识、技能乃至健康水平等的所有权。从本质上讲，人力资本产权实质上也是一种现实的经济关系，即人力资本产权关系。这就从理论上提供了企业家人力资本拥有企业财产权的依据，其实质是承认企业家凭借其人力资本的所有权取得剩余索取权和剩余控制权。

2．人力资本价值构成的复杂性

从人力资本形成过程看，所有的人力资本形成过程是大致相同的，人力资本的价值构成具有共同点。从人力资本价值实现程度的角度看，人力资本价值的实现受多种因素的影响，人力资本存量相同的个体，其价值可能相去甚远，人力资本存量不同的个体，其实现的价值可能相同。外部环境条件与个人努力状况，在很大程度上影响人力资本的发挥及其价值的实现程度，这直接体现为现实中的人力资本价值的不确定性。

3．人力资本的层次性

人力资本是经过一定的投资而形成的凝结在人身上的体能、智能和技能等的总称。不同的个体由于接受知识的能力存在差异、健康状况及原始天赋不同，使得人力资本具有层次性。不同层次人力资本其内在价值构成不同，对于低层次的人力资本，教育费用就会低一些，而对于高级人力资本，教育、培训费用及机会成本所占的比例大一些。人力资本的层次性不仅表现在人力资本的存量上，更重要的是体现在人力资本实现价值的大小上。人力资本的内在价值是劳动力市场买卖双方在交易中的依据，但高层次的人力资本市场通常具有供给约束型的特征。

4．人力资本的稀缺性

同其他形式的资本一样，人力资本也是一种稀缺资源，这种稀缺性一方面是由于无论在何等优越的情况下，一个人所能获得的人力资本及其维持的时间终究是有限的；另一方面是因为人力资本的形成和存量的增加需要投入劳动、时间和金钱等稀缺性资源，所以存量水平越高的人力资本，其稀缺性也就越大。一般而言，在其他条件一定的情况下，人力资本水平越高，其拥有者的人数也就越少，因而人口按人力资本存量的分布呈金字塔形状。当然，在不同的社会、经济条件下金字塔的坡度会有所不同。

5．人力资本的不可视性和难以度量性

人们难以直接观察到一个主体人所拥有的人力资本数量和质量，通常的办法是通过考试制度、技能鉴定、经历和长期的观察及行为结果的实现来了解。但考试制度本身的缺陷，如考试内容设计的局限性使得其很难真正起到表现人力资本数量和质量的功能。而技能鉴定又由于鉴定方法难以科学化，也很难真实反映拥有的人力资本数量，而且技能鉴定只是对技能型人力资本有效，对于高层次的人力资本——管理型人力资本和企业家型人力资本则无法鉴定。对于这些高层次的人力资本，人们又依赖于长期的观察，而这在购买人力资本使用权时，一般无法做到，这时经历就成为可依赖的根据，但人力资本的发挥和使用，不仅仅来自于经历。所以如何对人力资本的价值进行相对准确的计量一直是困扰人力资本研究者的一个问题。

人力资本激励机制的理论基础有：

2.1人力资本产权理论

人力资本与物质资本一样，也存在产权问题，而人力资本所有权只属于，非激励难以调动。人力资本产权就是人力资本的所有权，即存在于人体之内，具有经济价值的知识、技能乃至健康水平等的所有权。从本质上讲，人力资本产权实质上也是一种现实的经济关系，即人力资本产权关系。这就从理论上提供了企业家人力资本拥有企业财产权的依据，其实质是承认企业家凭借其人力资本的所有权取得剩余索取权和剩余控制权。

2.2委托一代理理论

委托一代理理论是在所有权与经营分离的前提下，把企业看作是委托人和代理人之间围绕着风险分配所得的一种契约安排。委托一代理理论有两个主要结论：一是在任何满足代理人参与约束及激励相容约束，而使委托人预期效用最大化的激励合约中，代理人都必须承受部分风险；二是如果代理人是一个风险中性者，那么就可以通过使代理人承受完全风险(即让他成为唯一的剩余权益者)来达到最优激励效果。由于委托人与代理人之间的信息对称，契约不完备，代理人的行动不能直接被委托人观察到，从而产生代理人不以委托人利益最大化为目标的道德风险和逆向选择，导致代理人与委托人的目标函数不一致。为减少代理人采取机会主义行为和所有者对其进行监督的成本，激励是最好的手段，风险收入是一个不可缺少的变量。西方经理股票期权理论及其演进的方向，给委托一代理理论以有力的支持。

2.3激励理论

激励理论是在经验总结和科学归纳的基础上形成的，它以问题研究为导向，以管理环境为依托，以人的需求为基础，侧重对一般人性的分析。按照研究角度的不同和行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳为四种不同的类型：一是多因素激励理论，是指根据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励：疗案，以满足人的不同需要；二是行为改造理论。该理论认为，激励的目的是要改造和修正人们的行为，以多种形式的激励将人们的个人行为与社会道德结合起来；三是过程激励理论，是指从人的动机和行为目标的角度出发，将个人需要、期望与工作目标结合起来，达到激励目的；四是综合激励模式理论，该理论认为激励力量的大小取决于诸多因素作用的状况，只有采取了综合激励模式，才能达到激励的最大化。

这些不同类型的激励理论为人力资本激励约束方式的多样化、机制的系统化提供了坚实的理论基础。

2、激励机制的概念

所谓激励，就是在满足个体某些需求的情况下，个体付出很大的努力去实现组织目标的某种意愿。激励的三个关键要素是努力、组织目标和需求。最著名的激励理论当数马斯洛的需求层次理论，他假设每个人都有五个层次的需求，分别为生理需求，安全需求，社会需求，尊重需求和自我实现需求。需求是设计激励机制的基础。

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义，激励机制包含以下几个方面的内容：

激励机制中起着关键性作用的因素有激励时机、频率、程度、方向，这四个方面在实施过程中相互作用，互相影响，共同决定了激励制度的成效。

激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应

该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。

激励频率

激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位的。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正相关关系。

激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等等。

激励程度

激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。比如，过分优厚的奖赏，会使人感到得来全不费功夫，丧失了发挥潜力的积极性；过分苛刻的惩罚，可能会导致人的摔破罐心理，挫伤下属改善工作的信心；过于吝啬的奖赏，会使人感到得不偿失，多干不如少干；过于轻微的惩罚，可能导致人的无所谓心理，不但不改掉毛病，反而会变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，以防“过犹不及”。

激励方向

激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。马斯洛的需要层次理论有力地表明，激励方向的选择与激励作用的发挥有着非常密切的关系。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。比如对一个具有强烈自我表现欲望的员工来说，如果要对他所取得的成绩予以奖励，奖给他奖金和实物不如为他创造一次能充分表现自己才能的机会，使他从中得到更大的鼓励。还有一点需要指出的是，激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件的，所以及时发现下属的优先需要是经理人实施正确激励的关键，对激励的效果有直接和显著的影响。

人力资本激励机制的原则：

1、正确的绩效评价是实施激励的基础。绩效评价制度具有二重性。一方面，企业通过对

员工绩效评价结果的反馈，给员工传递企业对员工的期望信息，指导和帮助员工更好地工作，使员工的行为结果与组织的目标更趋一致；另一方面对员工的表现进行准确、真实的评价，为员工今后的晋职、加薪等提供依据。绩效评价制度的二重性决定了激励效果的二重性。即：激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作；

另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。因此，绩效评价是实施激励的依据，绩效评价制度的优劣决定着激励的作用效果。

2、激励要具有针对性,因人而异，因时而异，不仅要看到人才的共性，更要注重人才的个

性差异，应根据实际情况，采用灵活机动、方法适宜的激励手段。如果想要激励政策能够满足每个员工的需要，就要做到以下两点：

首先，管理者要了解每一层次员工的需求。把马斯洛的层次需求理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。例如，联想集团对不同的群体就采取了不同的激励方式，技术人员和行政人员是两个完全不同的群体，对他们的激励方式上当然也得区别对待，也是联想集团对员工的激励秘诀。

其次，管理者还要考虑每个员工特殊的需要，必须了解员工目前所处的需求层次，然后着重设法满足这一层次及之上层次的需求。从纵向上看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于普通的员工，要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高

的高级员工，则需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对处于同等层次的员工，由于他们的性格及生活方式不同，他们的需求也各不相同。所以，企业的激励方式应该具有针对性，因时而变，因人而异，才能更具成效。

3、强调个人激励和团队激励的有机结合。在企业中，许多工作是个人难以完成的，因此需

要团队的合作。团队可把所有人的优势糅合在一起，强调个人的能力发挥和团队整体的协同工作，以达到优势互补和资源整合，充分发挥团队的整体优势。但是团队工作的各项成果整体的结晶，单个人的贡献难以具体量化，因此个人绩效便难以考察和确定。因此，在对团队进行激励时，有必要建立团队奖励计划，实施以团队整体为对象的激励，并且在进行团队激励的同时，尽可能将激励对象进行细分，对个体实施激励，做到个人激励和团队激励相结合。

4、短期激励和长期激励有机结合。企业在实施激励时，将短期激励和长期激励有机结合，

可促进员工的工作热情，提高员工的工作积极性。短期激励在当时可能有效，但也可能助长员工的短期行为，不利于企业的长远发展，因此应与长期激励相结合。目前，有些企业将经营者所获得的绩效薪酬通过一定方式转换为股份，形成股权激励。我国国内的大部分企业都采用股票期权这一长期激励方式。

5、物质激励和精神激励相结合。

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。物质激励主要包括工资奖金和各种公共福利，这是员工维持生活的根本。但仅有物质上满足是不够的，尤其在员工学历和素质越来越高的现代社会。懂得尊重员工和情感上的沟通是每个管理者都必须懂的基本技能，适当的表扬和赞美有时比物质奖励更有效果。

人力资本的三大激励机制：

一、确立以经济利益为核心的激励机制

1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

首先，完善最基本的薪酬福利制度，使其具有激励功能。一是工资的高低。工资永远都是员工选择企业的重要指标之一，在财力可能的情况下，让自己员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平。中国名营企业巨头华为公司的“三高”中就有高工资一项。任正非坚信，高工资是华为的第一推动力，重赏之下才有勇夫。也确实是因为这一点，才使得华为能拥有各部门的顶尖人才，为企业的发展出入充足的血液。二是福利制度。这同样是留住员工的重要法宝，尤其是住房福利制度，在房价日益高涨的今天显得非常重要，它可以保住公司骨干人员，稳定人才队伍，并能极大的提高工作满意度。

其次，借鉴国外的员工持股计划。员工持股计划，又称之为员工持股制度，是员工所有权的一种实现形式，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。员工通过购买企业部分股票（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。

1．内部员工持股。随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已成为职工报酬体系的一个新内容。当员工持股后，必然会提高对企业的资产关切度，起到自我激励、自我约束的作用。据调查，美国500强中90%的企业实行员工持股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50%，员工收入高了25%～60%。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公

平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

2．通过期权激励企业家。股票期权是指一种特殊的期权，它可以在市场上流通，也可以作为企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它的对象不是普通的员工而是经理人，它不只是简单的物质奖励而更多的是满足经理人的心理需求，让他们的个人利益依附于公司效益，促使他们认真负责地管理公司和发展业务，因此，股票期权激励受到了管理界的普遍关注。我国率先实行股票期权制度的国有企业是XX仪电控股（集团）公司（1997年）。目前，已经有XX、XX、XX和制定了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。

XX华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

二、对人力资本的权利与地位进行激励

(一)建立心灵契约，留住人才

科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。

忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

(二)优化组合，人尽其才

对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内

部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。

中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在2000年5月于召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。

(三)重视员工的个体成长和职业生涯设计

目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

(四)实行弹性工作制，建设虚拟工作团队

科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具X力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。

近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。

(五)设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后，引起了企业治理结构的变化。治理结构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过去，CEO的产生就是最大的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50%董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出

来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。

三、人力资本的企业文化激励

企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

(一)体现对员工人格的真正尊重

较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有80%～90%是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

(二)强调以人为本，重视沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以XX为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。

(三)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合

科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。

首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结

协作。

(四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围

要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。

人力资本激励机制的误区和问题：

公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究

公共部门人力资源管理激励机制存在的问题研究 ：公共部门；人力资源管理；激励机制 一、中国公共部门激励机制中激励功能障碍。 公务员晋升制度、薪酬制度和考核制度是公共部门人力资源管理激励机制的主要制度，它们的健康运行可以调动国家公务员心理中的积极因素，从而保证行政工作效率的提高，增强人事行政体系的生机和活力。 然而，中国公共部门人力资源管理激励机制在运行过程中在晋升制度、薪酬管理制度和考核制度中还存在一定的障碍，其激励功能没有得到充分的发挥。 1.晋升制度：选人用人机制中竞争激励缺失。 竞争激励，在行政人事管理学中，它是指管人与管事的主体，对相关人员通过多种途径与策略，在良好的竞争环境下，激发、鼓励人们充分发挥其积极性、主动性和创造性的一种驱动力。目前公共部门的干部职务晋升制度尚不稳定、不健全、不科学。干部的晋升没有明确严格的条件、方法和程序，不利于人才的成长和合理使用；干部的晋升中竞争激励缺失，还缺乏统一、明确、具体的衡量标准；“长官意志”在晋升中起决定作用，易于导致用人上的腐败；在晋升工作中，资历主义泛滥，论资排辈之风盛行，浪费人才，降低效率；而职务晋升又缺乏公开的民主监督和法律保障，给拉帮结派、“任人唯亲”等不正之风开了方便之门。这些都不利于选人用人机制改革的健康进行。 以江苏省“公推公选”干部存在的问题为例。

竞选过程中的公平公正问题。“公开、公正、平等、择优”的原则是中国公务员选拔任用的基本原则，然而县区机构范围小，人员关系较为复杂，在这种情况下认真贯彻公平公正的竞争机制尤其重要。在本次“公推公选”中，其程序基本做到了公开化，但（以淮安市清河区为例），省略了较为客观的笔试过程，增加了投票选举的程序，从而增加了竞选的主观性。考官是影响公平的决定性因素之一，考官的组成及其评分难以保证其公平公正。本次“公推公选”的考官多选自本部门之外的各方面的领导和专家，这些考官虽然比较超脱，对事不对人，完全凭竞聘者的应试答辩评分，然而容易被表面现象蒙蔽。 对一把手当选后任期满后的去留问题，没有明确的规定。干部能上能下的问题，是当前干部人事制度改革的难点和重点。“公推公选”在选举过程及程序上做了探讨，但当选的一把手们在任期满后的去留问题却无提及，应该建立机制，形成“优者上，庸者下”。如果在任期内不能完成目标任务或工作长期打不开局面，就应该下，若圆满完成任务，是否应该继续以竞选的方式选拔还是应让其继任，这些尚没有形成制度，还是一个需要探索和研究才能解决的问题，对“下”来的干部又应怎样处理解决也是一个需多方探索、多方努力的问题。 当选后干部为谁负责的问题。以往干部多为上级选任，这种干部选拔出来的干部多为上级负责，以争取升迁，容易导致干部任用中的腐败现象，而一些掌握着干部认识权力的人将干部职位商品化，从中以权谋私。 “公推公选”的干部应该为选民负责，为百姓负责。因为群众在干部选

企业人力资源激励机制案例分析

近年来，我国民营企业迅猛发展，但发展过程中的问题也十分突出，其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才，又如何去激励员工，让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢？这是民营企业普遍面临的问题。下面以一家民营公司为例，对民营企业内部的激励机制问题进行探讨。 一、案例背景：民营企业长大后的潜在危机 20世纪80年代，在浙江某市的一个小镇上，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王先生觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。2002年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。 在笔者与王董的访谈中，王董向笔者表明了心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。 二、案例分析：影响激励机制的因素是什么？ 从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他民营企业同样具有十分重要的现实意义。 1.薪资标准太模糊。 案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。 2.干部任用不合理。 （1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾

人力资本与激励机制

人力资本与激励机制 引子 资料一:1999年1月20日,褚时健被判处无期徒刑.褚时健在担任云南玉溪卷烟厂厂长的17年间,使该厂的利税总额达到800亿元,并创造”红塔山”品牌,价值352亿元.与此形成鲜明对比的是,褚时健的全部收入仅约80万元. 资料二:中国企业家调查系统近年来对中国的企业经营者做了连续六次的调查分析.在他们的调查报告中,企业家的收入是相当重要的一项内容.调查显示,企业经营者的年平均收入为4.86万元;从不同所有制看,私营企业者的年平均收入最高,为11.16万元,以下依次为外商投资企业,8.91万元;股份制企业,5.25万元;港澳台投资企业,5.21万元;集体企业3.16万元,国营企业经营者收入最低,平均2.63万元. 资料三: 1996年,可口可乐公司总裁郭斯达年收入为885万美元,外加2500万美元的股票期权；据《财富》杂志介绍,1998年美国最高薪的企业老总为迪斯尼集团的行政总裁艾斯,其一年的总收入高达5.89亿美元；而全球最受赞誉的通用电气公司总裁杰克·韦尔奇１９９８年的总收入高达２．７亿美元，其中股票期权所获得的收益占９６％以上。 关注人力资本 西方经济学家认为,企业家是使土地,劳动力和资本这三大基本生产要素有机结合而创造巨大财富的第四大生产要素.企业家的创新精神和冒险精神,不但造就了企业的利润和发展,也优化了社会资源的配置,

推动了整个经济与社会的发展. 我们以前是没有企业家的.国有企业的厂长、经理与其说是企业家，不如说是另一种形式的行政官员：不仅每个国有企业上面都有人财物、产供销、党政工无一不管的企业主管部门，国企厂长、经理还身负着行政级别：科级、处级、局级、副部级、正部级。这几年不给企业定级了，但各级党政部门在企业干部的安排上和享受的待遇上，其实还是比照着行政级别的。这种思维的定势延续至今，使我们仍习惯于把一个国有企业的经营者看成是一个党培养了多年的干部.在中国的国情下,这似乎应该是个事实.但随着社会主义市场经济的不断完善和壮大,一个国企经营者的真实思想可能与一个市场中的普通商人相差无几.他既可以把企业经营好,实现政府规定的任期赢利指标,并且为企业留下足够的发展后劲,也可以在企业的生产经营中,或采取短期行为,在企业利益与自身利益冲突时,以追求自身利益最大化为依据;或加大在职消费,建立小金库,甚至授受贿赂,贪污腐败.近几年来媒体所披露的纷纷落马的某些企业家，都是国有企业或国有控股企业的厂长、经理。尤其当“褚时健”事件出现后,引发了一场研讨“59岁现象”的热潮.发生在褚时健等人身上的是与非,从表面上来看，是利益问题、分配问题，是党性问题、道德问题，但深入研究后便会发现其中很大一部分源于制度层面的原因：企业家是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。但前些年由于对这个问题认识不透或重视不够，把企业经营者只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企

人力资源激励机制定位(1稿)

公司人力资源激励机制的定位 一、人力资源激励机制概述 人力资源激励机制是指公司为实现管理目标和经营目标，根据员工的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的相一致。 激励机制属于企业文化范畴，公司要通过激励机制的实施，来达到“人尽其才，物尽其用”，做到以“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。 激励问题是一个系统工程，公司要用系统的观点来考虑问题，谋求建立一条完整的“激励链”。 二、公司现阶段人力资源源激励机制存在的问题 1．缺乏配套的考核评估体系，绩效工资、奖金的发放依据不足。 2．薪酬没有有效的与业绩挂钩，未充分体现业绩贡献和能力要求，不能充分激励员工，薪酬激励效果不佳，不能充分体现核心人才的价值，容易造成整个薪酬体系的混乱。 3．缺少长远的薪酬激励规划，没有使用长期激励手段，无法吸引和保留优秀人才长期为企业服务。 4．预算制度、成本控制制度未遥相呼应。 5．激励方式单一，长期激励不足。重经济激励，未发挥非经济激励因素作用。将激励与短期的绩效因素相联系，而忽视员工成长、职业发展、尊重等长期的、精神性的激励因素，激励效果不能持久。 6．不能针对员工的具体需求，有针对性的激励员工。 激励不足或激励不当会使企业的组织行为处于低效状态，会导致人才危机和创新危机，最终危及公司的长期发展。 三、公司人力资源激励机制的定位 要建立激励机制，首先要建立科学、合理的薪酬体系和绩效考评体系，这是实施激励机制的前提。实施绩效考核是实施激励机制的基本依据，同时对绩效客观评价本身就是一种激励。绩效考核包括对组织整体绩效进行考核和对组织中的个体进行考核。组织整体的考核与个体的考核又紧密结合。 激励机制除了体现在薪酬、福利等方面外，成长的机会、专业技能的培训、员工在团队中的重要性、个人能力得到施展的程度、工作挑战性、工作反馈度、企业文化也是构成激励体系的重要部分。 要解决公司在人员激励中存在的问题，充分调动员工的积极性和创造性，公司在设计激励机制时需要考虑自身的行业特征和业务特征，还要从公司的现状出发，保证方案的科学性和可操作性。 因此，公司激励机制定位为：针对中高层管理人员和骨干人员、后备人才、业绩突出者，将薪酬体系、绩效考核体系、福利制度、人员培训、职位晋升、企业文化等多种激励手段有机结合，进

国有企业人力资本激励机制的研究完整版

国有企业人力资本激励 机制的研究 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

国有企业人力资本激励机制的研究 摘要 人力资本是现代企业的战略性资源，激励是人力资本的重要内容。随着我国市场化程度的逐步加深，国有企业的竞争也由物力资本的竞争转向人力资本竞争，企业正面临前所未有的人才问题的挑战。本文从常用激励机制的方式着手，分析我国国有企业员工的激励机制现状。认为在理论上，关于国有企业人力资本激励的研究起步较晚，而在实践中，企业运用激励方式不灵活，也不全面，不能形成完善的企业人力资本激励机制。针对目前我国国有企业人力资本激励机制存在的诸多问题，本文提出国有企业建立人力资本激励机制的具体对策，包括合理的物质激励，适度的精神激励，目标型激励，参与型激励，差别化激励与奖惩并用等激励方式，以构建我国国有企业有效的人力资本激励机制，使人力资本在我国国有企业中发挥更大的作用。 关键词：激励机制，人力资本，国有企业 前言 所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。在中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。国有企业能够更好的运转经营，离不开员工的能力、态度、素质等重要因素，而要使这些重要因素向着正确合理的方向去发展，就要解决好人力资本问题。人力资本是现代企业的战略性资源，对企业的兴衰成败起着重要作用。激励作为开发和管理人力资本的一个重要方法，已被越来越多的企业所采用。强化激励手段，建立起多层次、多方位的激励机制，能充分调动员工的工作积极性、主动性和创新性，对人力资本的开发和管理，以及提高员工绩效具有非常重要的意义。 现有的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论等；另一类激励理论是以人的心理过程和行为过程相互作用的

人力资本的激励机制

人力资本的激励机制 摘要：在现代化社会发展的进程中，人力资本作为一种特定的资本，它的地位与作用越来越受重视，如何激发人力资本的巨大潜能，也成为管理学中最热点的问题之一，本文首先阐述了激励理论的基本概念，然后通过对人力资本特点的研究分析，提出了人力资本激励机制的三大范畴，以及激励机制的有效运作应当考虑的一些问题。 关键词：经济激励权位激励文化激励人力资本 正文： 激励，一直是是管理学中的重要内容与研究热点，尤其是在今天科技快速发展，经济高速增长的市场经济大环境下，人力资本作为企业、组织最为重要的的竞争因素之一，怎样的激励机制能够有效地激发人力资本的潜力，从而赢得竞争优势，是管理者们头疼的问题，是专家学者们重点研究的对象，也是本文的中心内容。人力资本的激励，那么什么是人力资本呢？ 1、人力资本的概念与特征 人力资本（Humancapital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本，亦称“非物力资本”。 人力资本，与物力资本一样都是企业资本，但是相对于物质、货币等硬资本来说，它具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济年代，人力资本将有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，人力资本的主体是人，具有主观能动性、创新性、创造性等重要特征，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。因此，建立有效地激励机制，对激发人力资本潜能，促进企业发展意义重大。 2、激励机制的概念与内容 2.1激励机制相关概念 激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。有效的激励会点燃员工的激情，促使

企事业单位人力资源激励机制探讨..doc

企事业单位人力资源激励机制探讨 作者简介：周琳，女，2008年毕业于中国民航大学；现就读于本校 行政管理（本科）专业 目录写作提纲. II 摘要. IV Abstract 5 一、事业单位人力资源激励机制的探讨. 6 （一）事业单位人力资源激励机制现状. 6 1、缺乏系统、有效的绩效考核. 6 2、激励手段单一. 6 3、负激励不足. 7 （二）对事业单位激励机制的建议. 7 1、建立科学考评体系. 7 2、适时改变激励方式. 7 3、为员工制定职业发展规划. 7 二、企业人力资源激励机制的探讨. 7 （一）企业人力资源机制存在的问题. 8 1、激励手段单一. 8 2、观念陈旧. 8 3、激励机制与实践脱轨. 8 4、分配机制不合理. 9 5、培训机制不合理. 9 （二）对企业人力资源激励机制的建议. 9 1、采取多样化的激励策略. 9 2、差异化、个性化激励. 11 3、激励与绩效考核相结合. 12 4、产权（股权）激励. 12 5、创建积极的企业文化. 13 三、结论. 13 （一）研究总结. 13 （二）不足与展望. 14 参考文献. 15 写作提纲序论本论一、事业单位人力资源激励机制的探讨（一）事业单位人力资源激励机制现状 1、缺乏系统、有效的绩效考核 2、激励手段单一 3、正激励与负激励不足（二）对事业单位激励机制的建议 1、建立科学考评体系 2、适时改变激励方式 3、为员工制定职业发展规划二、企业人力资源激励机制的探讨（一）企业人力资源机制存在的问题 1、激励手段单一 2、观念陈旧 3、激励机制与实践脱轨 4、分配机制不合理 5、培训机制不合理（二）对企业人力资源激励机制的建议 1、采取多样化的激励策略（1）经济性报酬激励（2）目标激励（3）尊重激励（4）培训激励 （5）荣誉和晋升激励（6）负激励 2、充分考虑员工个体差异，实行差异化激励 3、激励与绩效考核相结合 4、产权（股权）激励 5、创建积极的企业文化结论 摘要目前我国企事业单位的人力资源激励机制还存在着激励手段单一，观念陈旧等一系列问题，削弱了激励机制的作用，导致员工工作效率低下，工作积极性降低，最终制约整个单位的发展。本文分别阐述了企业、事业单位目前在人力资源激励机制上存在的问题，并分别有针对性的提出若干解决问题的思路，旨在为人力资源管理人员提供参考。关键词：人力资源激励机制作者简介：周琳，女，2008年毕业于中国民航大学；现就读于本校行政管理（本科）专业 Abstract Human resource incentive mechanism of enterprise and public institutions in China has a lot of problems, such as lack of device, and the idea is out of date etc. These weaken the effect of the incentive mechanism, and undermine the efficiency and enthusiasm of the employees, and ultimately undermine the development of the institution. This paper expands the problems in human resource incentive mechanism in enterprise and public institutions respectively, and presents some methods to solve them. Keywords: Human resources Incentive mechanism企事业单位人力资源激励机制探讨所谓激励机制就是指组织为实现其目标，根据其员工的个人需要，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工的工作热情，使员工通过组织目标的实现，满足自身需要，实现个人目标。由于我国人力资源激励机制

人力资源案例分析

案例背景 ：Z集团，公司位于中国中南部地区，是所在省重点扶持的一家大型国有企业，该公司以生产中高档香烟而为大众所熟知。在政策上受到一系列的优待，同时由于该公司企业家的远见卓识，使该公司在最近几年获得了飞速成长，其品牌价值也迅速攀升。 然而，该公司的人力资源管理制度却存在着很多缺陷，使得公司的人才不断流失，能力也得不到提升。后来经过战略重置，对人力资源系统进行打改造，从而形成了现代化、系统化的人力资源管理机制。 案例分析： 本案例对Z集团的在人力资源管理制度上的改造进行分析总结： 改造，形成了人力资源管理的三大机制和六大系统。 人力资源管理的三大机制分别是： 1. 竞争淘汰机制； 2. 激励机制； 3. 评价约束机制； 从制定的这些机制可以看出，企业通过激励机制，培养员工对工作的热情和积极性，运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性，要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。而通过约束机制，以各种指标为核心，建立绩效考核体系和行为评价体系，于此同时，对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求，控制员工的行为始终在预定的轨道上运行。然而，Z集团也深知，企业单单靠正向的激励机制和评价约束机制是不够的，还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源上的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。 通过三大机制，，形成一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升，从而带动企业的发展。

人力资本的激励机制.

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人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励 是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过 程。激励这个概念用于治理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有 效的方法往调动员工的积极性和创造性，使员工努力往完成组织的任务，实 现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工 的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下往。由此也可以说激励机制 运 用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励 机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的题目。 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式 有正激励， 如发放工资、奖金、补助、福利等；负激励，如罚款等。物质需 要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激 励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模 式。随着我国改革开放的深进发展和市场经济的逐步确立, 思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地以为只有 奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励 的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻 误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行中庸之 道的原则，极大地抹杀了员工的积极性，由于这种均匀主义的分配方法非常 不利于培养员工的创新精神，均匀即是无激励；而且目前中国还有相当一部 分企业没有气力在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要， 更有精神方面的需要，美国治理学家皮特( Tom Peters )就曾指出 “重赏会 带来副作用， 由于高额的奖金会使大家彼此封闭消息， 影响工作的正常开展， 整个社会的风气就不会正。 ”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把 物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的 结合上要留意以下几个方面： 1．创建适合企业特点的企业文化 人力资本的激励机制 增加其满足度, 金钱是万能的”

阿里巴巴人力资本的激励机制问题

阿里巴巴人力资本的激励机制问题探讨 阿里巴巴公司作为我国民营企业的领军公司，其在对员工的人力资本激励方面也有相当丰富的经验，其采取的措施也取得了优良效果，值得我国其它民营企业借鉴，在其采取的措施中，薪酬福利制度占据了重要地位，先来对其进行具体分析： （一）薪酬福利制度探讨 1．利用薪酬福利制度开展员工激励活动。 阿里巴巴公司通过建立科学合理的薪酬福利制度来开展对员工的激励活动，通过对员工日常表现和对企业的贡献进行评估而制定相应的分级，给予其合理的薪酬和相关福利待遇。具体是通过一是使员工薪酬福利待遇拉开差距的方式进行，使员工按照表现获取工资和奖金；二是保证员工基本工资，阿里巴巴员工的基本工资与行业基本工资是持平的，甚至略高，这使得员工对公司有一定的向心力；三是对有特殊贡献者给予更大的奖励，如公司规定对提出合理化建议尤其是提出企业具体发展方案者一次可领取1000元到数万元不等的奖励。2.利用股权对员工进行奖励 给予本企业员工股权以增加其对企业的向心力，激发其工作热情是很多发达国家企业常用的方式，阿里巴巴在经营中也利用了这一点，其上市后规定在企业工作两到三年的员工都将获得企业部分股票作为奖励。员工持股对于企业来说有两方面的意义，一方面是激发员工工作积极性；另一方面是增加员工对企业的归属感和责任感，从而留住人才。而随着阿里巴巴的上市，持股员工也会实现资产的增长，使其获得实际经济利益，这也是对员工极大的激励。 （二）员工和人才管理制度探讨 对员工和人才的管理也是阿里巴巴进行人力资本激励时是主要考虑的问题，其所采取的措施主要如下： 1.培养忠实员工，留住人才 现代企业尤其是民营企业其人员流动率都非常高，对企业来说，如何留住人才就是其在经营和管理中必须加以考虑的问题。阿里巴巴在这方面也面临一定问题，其人员流动率与同行业相比虽然较好，但也处于比较高的状态，为应对这种情况，企业采取各种措施积极留住人才，如增加分红和福利待遇，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感等，这些措施都取得了相当大的成效，但具体到今后的实践，仍然需要进一步的努力来增加人员的稳定性，尤其是留住先进人才。 2.建立合理的用人制度，确保人尽其才 对于民营企业来说，要想获得更好的发展，人才的作用是必不可少的，而如何使企业现有人才有效发挥作用，人尽其才也是企业经营者和管理者必须考虑的问题。对于阿里巴巴这种从事互联网行业的公司来说，其员工和人才除了完成一般事务以外也比较重视个人价值的实现，希望在完成工作的同时使自身获得成长。而阿里巴巴在管理中也遵循这一要求，对人才进行合理分配，且给予其发挥自身能力的机会，使其可以在工作中获得成长。 （三）企业文化对人力资本激励的探讨 阿里巴巴在日常管理中还比较重视通过企业文化对本企业的员工进行人力资本的激励，主要做法有以下几个方面： 1.树立对员工的重视意识 人才是企业发展的决定力量之一，所以好的企业必须在企业文化中就树立对员工的重视意识，使员工因为感到被尊重而增加对企业的归属感和认同感。与传统企业相比，阿里巴巴因为从事的是与互联网相关的行业，所以其员工具有年轻和学历高的特点，这种员工在性质上就决定了其有远大抱负，因此企业只有尊重他们，尊重其个性和能力，才能增强其对企业的认同感。阿里巴巴也采取了一定措施来保障这一点，在企业文化中就将对人才和员工的重

基层政府人力资源激励机制研究论文

基层政府人力资源激励机制研究论文 基层政府人力资源激励机制研究全文如下： 摘要：一个部门或是组织人员的参与度，职员的培训和人员工 作的积极性在很大程度上影响着部门和组织的发展。很多企业，也 不惜出大价钱，专门请培训机构组织员工活动，为的是培养员工的 工作热情和默契度;此外，给员工提供好的住宿条件使得员工的生活得以保障，工作积极性大大提高。 关键词：人力资源;管理;激励机制 人力资源的管理取决于管理者的知识水平和管理能力，而办事效率也不仅仅是个人能决定，这需要团体的智慧和努力，因为，归根 到底，这还是个知识的问题，与传统的政府不一样，权力、地位， 这些在政府竞争中的角色已经居于次要地位;反而，人力资源的储备，知识的运用，这些显得更加重要。 一、理论概述 (一)人力资源管理 人力资源的管理是指在保证组织目标和组织成员的利益最大化的基础上，对人员的录用，培训，组织，满足现在的发展需要，并且 有利于未来的发展需求。对组织成员进行有效的考核，为组织创造 利润，同时，协调好各个部门之间的关系。 (二)人力资源激励 人力资源的激励，首先应当满足组织成员的基本需求这包括精神上和物质上的需求。比如，有些组织机构通过安顿员工住宿，甚至 员工家属的住宿问题，来满足员工的精神需要。提供一定的假期， 以便职工回家探亲和处理私事。组织机构内部，提供组织成员娱乐 休闲的场所，如食堂，图书馆，运动场等。组织成员的物质和精神 上得到了满足，心里负担放下了，都利于组织的发展。这些都将大 大地激励组织成员充分发挥自己的聪明才智，为组织服务。

二、当前人力资源激励的存在的主要问题 (一)激励体制机制建设不完善 在竞争机制上，基层政府尚存在以下问题：一是缺乏科学的人才评价标准，只笼统地归纳为德、能、勤、绩、廉五个方面，没有制 订具体的指标，操作起来人为因素过大;二是基本没有实行全员竞争 上岗，只是拿出个别岗位做试点，大部分岗位仍由组织决定配置岗 位所需人员，没有形成竞争的氛围;三是考评的方法不科学，比较普 遍的方法就是考试，公开演讲和答辩，民主评议等。考试虽能保证 其公正性，但后两项很容易受人际关系的影响;四是公平、公开的竞 争机制的不完善，将导致职工对单位失去信心，使职工的积极性和 进取心受到打击，使单位失去生机和活力。 (二)考评机制不科学 绩效考核制度没有形成完整的体系，考评形式化，没有到达真正的考核成果和目的，考核对象把这当成是任务，敷衍了事，使得绩 效评估成为有名无实的虚壳。过分重视对人员的职位和资历评价而 忽略成员本身创造的价值，使得成员缺乏主动性和积极性，考核缺 乏公平原则，不利于激励成员。 (三)文化建设不到位 单位文化是某一特定文化背景下该单位独具特色的管理模式，是单位个性化的表现，应根据单位的特点、概况，提炼出本单位所特 有的单位文化，我们看到有为数不少的单位提不出自己的单位精神，用诸如“团结、进取”等词语概括单位精神，让人看不清单位文化 的个性。如果不注重单位的个性特色，单位文化建设都是一个标准、一种模式，那么必然导致单位文化雷同、缺乏应有的鲜明个性和风格，达不到单位文化建设的根本目的。 一些单位对单位文化的内涵、功能和意义的理解片面化，却不切实际地总结出了一整套的管理哲学和单位精神，由于领导的观念和 干部的想法相距甚远，所以得不到干部的认同，单位文化已被束之 高阁，无法使单位文化的深厚内涵渗透在单位一切活动中。单位文 化实践中要从实际出发，抓住关键，认真去精选，循序渐进，需要

华为人力资源激励机制案例分析.doc

华为人力资源激励机制案例分析1 华为人力资源激励机制案例分析 一、案例背景分析 （一）企业介绍 1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股是100%由员工持有的民营企业。通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。 2、企业发展阶段 1989－1995，草创阶段 1995―1998，基本法阶段 1998－现在，管理细化阶段 3、公司主要高管 董事长：孙亚芳 CEO：任正非

4、企业文化 民族文化、政治文化企业化 双重利益驱动 同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （二）人力资源系统 1、华为组织结构 2、华为人员组成。依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。 3、人力资源管理系统。组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。薪酬体系：HAY项目。任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道。员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。 二、理论知识介绍 （一）激励的定义 组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统

如何构建人力资本的激励机制

标题：如何构建人力资本的激励机制 1、对人力资本的经济利益激励对人力资本的经济利益激励，不是完善和改革工资制度。因为人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。薪酬制度与工资制度根本不是一回事，薪酬制度是把人作为资本的经济回报方式，而工资制度则是把人作为劳动力的经济回报方式。现在国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括了以下五个方面的内容：岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。 ①岗位工资。岗位工资不是指工资。工资是指某个人值多少钱，而岗位工资则是指企业中某个岗位值多少钱。岗位工资的产生是和企业管理制度的变革相联系的。现在企业管理制度的一个重要内容，就是岗位管理，关键是为企业设计岗位，设计出每个岗位的责任、权力和利益，有人若竞争上岗了，就应该承担该岗位的责任，同时拥有该岗位所规定的权力和利益，这种利益就是指岗位工资。因此，岗位工资是指企业中的岗位值多少钱，而并不表明某个人的劳动值多少钱，可见，人力资本实际上是一种制度安排，并不是独立地讲什么人是人力资本，而是指企业中的岗位，即某些岗位是人力资本岗位，竞争上岗者上了这些岗位，就作为人力资本而存在。 ②年终奖。年终奖是指当事者超额完成了原定的责任，就会得到应有的利益奖励。年终奖的合理性在于：当事者年初与企业所确定的责权利，是具有对称性的，但是当事者年终超额完成了责任，因而原定的责任与利益就不对称了，即责任超过了原定的利益，所以要调整利益，即按照实际完成的责任而相应地增加利益，由此可见，年终奖实际上就是根据现实情况调整当事者的责权利关系，从而使其利益同责任相对称。 ③期股期权。期股期权是指当事者如果在一定时期内能够完成既定的责任，例如五年内，那么就会得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权。期股期权实际上表明人力资本已经参与了企业剩余的分配，剩余分配是资本的权力，因而人力资本在这里作为真正的资本存在。不过，这里需要指出的是，人力资本持股，并不同于员工持股。员工持股是工会搞起来的，目的是弥补社会保障制度的不足。例如，有人失业了，虽然有失业救济金，但钱少一点，如果持有股份，那么人失业了，但股份不会失业，因而有股权收益的补充，生活就会好一点。但是员工持股就是平均主义，即按人头算，因而是“大锅饭”。但人力资本持股则不同，人力资本持股是强调差别的，即人力资本持股是对人力资本同别的劳动要素有差别的肯定。 ④职务消费。职务消费是指由职务所引发的消费。例如销售部老总要请客户吃饭，不是因为自己的消费要求而请客户吃饭，而是职务本身要求他请客户吃饭。这种由职务引发的消费，称之为职务消费。我们国家现在将职务消费列入会计制度中，即实报实销，但是这种做法监督成本太高。国际上的做法是将职务消费由会计制度转向了薪酬制度。即主要给每

国有企业人力资本的激励机制研究

国有企业人力资本的激励机制研究 写作提纲 一、国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题 1、管理意识落后，不重视对员工的培训和开发 (1) 2、激励方式比较单一，针对性不强 (3) 3、激励方式不系统，缺乏合理的分配方式 (4) 4、缺乏考核依据，缺乏公平性 (4) 5、薪酬机制不合理 (5) 二、国有企业人力资本激励机制存在问题原因分析 1、企业管理人员认知能力、管理思想存在缺陷 (6) 2、劳动、人事、分配制度改革力度不足 (7) 三、建立我国国有企业人力资本激励机制的措施 1、塑造良好的企业激励机制制度环境 (8) 2、重视员工职业生涯发展规划，实施差别化激励 (10) 3、精神激励 (11) 参考文献 (13)

国有企业人力资本的激励机制 【摘要】人力资本是现代企业的战略性资源，激励是人力资本的重要内容。随着我国市场化程度的逐步加深，国有企业的竞争也由物力资本的竞争转向人力资本竞争，企业正面临前所未有的人才问题的挑战。本文从常用激励机制的方式着手，分析我国国有企业员工的激励机制现状。认为在理论上，关于国有企业人力资本激励的研究起步较晚，而在实践中，企业运用激励方式不灵活，也不全面，不能形成完善的企业人力资本激励机制。针对目前我国国有企业人力资本激励机制存在的诸多问题，本文提出国有企业建立人力资本激励机制的具体对策，包括合理的物质激励，适度的精神激励，目标型激励，参与型激励，差别化激励与奖惩并用等激励方式，以构建我国国有企业有效的人力资本激励机制，使人力资本在我国国有企业中发挥更大的作用。 【关键词】激励机制，人力资本，国有企业 一、国有企业人力资本激励机制现状及存在的问题 1、管理意识落后，不重视对员工的培训和开发 目前国有企业中，企业间交流少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够。由于历史、区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才参与市场竞争，所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。部分企业，口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套。部分企业虽然建立了员工激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。 合理的借鉴是必须的，但很多企业不考虑本企业的实际情况，仅仅是照搬照套的挪用过来。许多企业管理部门管理者外出不断的学习激励措施，学成归来直接运用到自己的公司，这就存在一定的盲目性。只有立足本企业员工的需

阿里巴巴人力资本的激励机制问题

阿里巴巴人力资本的激励 机制问题 Prepared on 22 November 2020

阿里巴巴人力资本的激励机制问题探讨 阿里巴巴公司作为我国民营企业的领军公司，其在对员工的人力资本激励方面也有相当丰富的经验，其采取的措施也取得了优良效果，值得我国其它民营企业借鉴，在其采取的措施中，薪酬福利制度占据了重要地位，先来对其进行具体分析： （一）薪酬福利制度探讨 1．利用薪酬福利制度开展员工激励活动。 阿里巴巴公司通过建立科学合理的薪酬福利制度来开展对员工的激励活动，通过对员工日常表现和对企业的贡献进行评估而制定相应的分级，给予其合理的薪酬和相关福利待遇。具体是通过一是使员工薪酬福利待遇拉开差距的方式进行，使员工按照表现获取工资和奖金；二是保证员工基本工资，阿里巴巴员工的基本工资与行业基本工资是持平的，甚至略高，这使得员工对公司有一定的向心力；三是对有特殊贡献者给予更大的奖励，如公司规定对提出合理化建议尤其是提出企业具体发展方案者一次可领取1000元到数万元不等的奖励。 2.利用股权对员工进行奖励 给予本企业员工股权以增加其对企业的向心力，激发其工作热情是很多发达国家企业常用的方式，阿里巴巴在经营中也利用了这一点，其上市后规定在企业工作两到三年的员工都将获得企业部分股票作为奖励。员工持股对于企业来说有两方面的意义，一方面是激发员工工作积极性；另一方面是增加员工对企业的归属感和责任感，从而留住人才。而随着阿里巴巴的上市，持股员工也会实现资产的增长，使其获得实际经济利益，这也是对员工极大的激励。 （二）员工和人才管理制度探讨 对员工和人才的管理也是阿里巴巴进行人力资本激励时是主要考虑的问题，其所采取的措施主要如下： 1.培养忠实员工，留住人才 现代企业尤其是民营企业其人员流动率都非常高，对企业来说，如何留住人才就是其在经营和管理中必须加以考虑的问题。阿里巴巴在这方面也面临一定问题，其人员流动率与同行业相比虽然较好，但也处于比较高的状态，为应对这种情况，企业采取各种措施积极留住人才，如增加分红和福利待遇，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感等，这些措施都取得了相当大的成效，但具体到今后的实践，仍然需要进一步的努力来增加人员的稳定性，尤其是留住先进人才。 2.建立合理的用人制度，确保人尽其才 对于民营企业来说，要想获得更好的发展，人才的作用是必不可少的，而如何使企业现有人才有效发挥作用，人尽其才也是企业经营者和管理者必须考虑的问题。对于阿里巴巴这种从事互联网行业的公司来说，其员工和人才除了完成一般事务以外也比较重视个人价值的实现，希望在完成工作的同时使自身获得成长。而阿里巴巴在管理中也遵循这一要求，对人才进行合理分配，且给予其发挥自身能力的机会，使其可以在工作中获得成长。 （三）企业文化对人力资本激励的探讨 阿里巴巴在日常管理中还比较重视通过企业文化对本企业的员工进行人力资本的激励，主要做法有以下几个方面： 1.树立对员工的重视意识 人才是企业发展的决定力量之一，所以好的企业必须在企业文化中就树立对员工的重视意识，使员工因为感到被尊重而增加对企业的归属感和认同感。与传统企业相比，阿里巴巴因为从事的是与互联网相关的行业，所以其员工具有年轻和学历高的特点，这种员工在性质上就决定了

人力资源管理激励机制研究论文

目录 目录················································Page1 引言················································Page2 摘要&关键词·········································Page2 正文 （一）现状···················································Page2 （二）现状原因分析···········································Page3（三）激励机制存在意义·······································Page4 （四）策略：建立有效，适当人力资源激励机制···················Page4 （五）竞争激励···············································Page4（六）物质激励···············································Page5（七）精神激励···············································Page6（八）为你的员工做些什么·····································Page7（九）企业文化···············································Page7总结················································Page8 参考文献············································Page8 鸣谢················································Page9