工作分析与职位设计(期末考)
第一章工作分析概述
1、工作分析----是人力资源管理的基础工作,是人力资源管理科学化、规范化的前提和基础。
任务：是实现某一特定母的所从事的具体活动；
职责：职责是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动；
岗位：是在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合；
2、简答题：工作分析的原则：系统原则、能级原则、标准化原则、最优化原则；
一个岗位能级的高低是由它在企业中的工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度等因素决定的。岗位的功能越高，其能级越高。
3、简答题：工作分析的内容：1、工作职责分析2、工作流程分析3、工作权限分析
4、工作关系分析
5、
工作环境条件分析6、任职资格条件分析
4、论述题:工作分析是企业人力资源管理的基础，为什么？
①使人力资源规划更为准确②使工作职责更为明确③使工作设计更为合理④使人员招聘更为顺畅⑤使薪酬体系更为公平⑥使绩效考核更为客观⑦使员工培训更为有效（七个方面的意义,可以稍微阐述一下）5、工作分析在人力资源管理中的应用
1、工作分析与定编定员管理；
2、工作分析与任职资格确定；
3、工作分析与职业生涯发展规划；
4、工作分析与人力资源规划；
5、工作分析与员工选聘；
6、工作分析与员工培训；
7、工作分析与绩效考核；
8、工作分析与薪酬管理；
9、工作分析与员工调动、安置；10、工作分析与劳动安全。
第二章工作分析方法
1、面谈法：面谈法是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。
运用面谈法需要注意的问题：1、要尊重被询问者，接待要热情、态度要诚恳、讲话要注意方式方法；2、为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；3、面谈的场地环境要适合面谈；4、必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；5、面谈之前应拟订一份详细的提问提纲；6、在面谈中应把握好提问的技巧；7、如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；8、面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及主管浏览核对一遍。
2、问卷法是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。
问卷的设计一般有3种形式：封闭式、开放式、混合式。
设计问卷时，应注意的要点：六点
①要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题②问题应有针对性③问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁④易于回答的问题放在前面，难以回答的开放式问题放在后面⑤问题的排列要有一定逻辑顺序⑥采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。3、观察法的种类有三种：①直接观察法②阶段观察法③工作表演法：这种方法对于工作周期很长和突发
事件较多的工作比较适合。
4、工作日志法----又称为工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经
过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法。
5、工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统和人员导向型工作分析系统。
工作导向型包括：职能工作分析法、任务清单分析系统、管理人员职务描述问卷法、工作执行调查系统、职业测定系统等；
人员导向型包括：工作分析问卷、工作要素法、行为一致性分析方法、临界特质分析系统等。
6、海氏计划的核心：是关于岗位的性质和范围的信息。
7、职业分析清单法在评估培训需求方面非常有效。
8、人员导向型工作分析技术包括：1、工作要素法；2、临界特质分析系统。3、工作分析问卷；4、体能
分析法；5、工作要素清单法；
通常，工作要素法所涉及的工作要素包括：知识，技能、能力、工作习惯、个性特点（简答题）
第三章工作分析的实施
1、工作分析的实施过程的4个阶段：工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分
析结果的形成（多项选择题）
2、工作分析前的准备工作：1、阐明工作分析的必要性；2、明确工作分析的目的；
3、选择适当的工作分
析方法；4、成立工作分析小组；5、明确有关人员的角色
3、（很重要）工作分析系统的选择应慎重，主要应考虑以下5种因素：
①工作的结构性：当组织内的工作是高度结构性的时候，采用工作导向型分析系统往往是有效的；而当工作的结构性低的时候，人员导向型工作分析系统就具有优势。②产业的类型；③工作结果和过程特征④企业价值观⑤研究的对象。
产业的类型
传统产业应采用工作导向型分析系统；知识性产业应采用人员导向型的工作分析系统。
企业价值观
当我们把人视为自我实现人的时候，人员导向型的工作分析系统是有效的。
研究的对象
销售人员、技术人员、税务人员、会计人员等，就应采取人员导向型的工作分析系统。
4、在进行工作分析时，要针对工作分析的目的，选择工作信息收集的范围。一般讲，工作分析所需信息的主要类型有以下几种：
工作活动；机器设备；工作条件；对任职者的要求；
5、工作信息的收集者，一般有三种类型：1、工作分析专家；2、工作任职者；3、工作任职者的上级主管。
6、工作任职者
一般来说，工作任职者最了解工作内容，他们有可能提供关于工作的最真实、最可靠的信息；
7、工作信息的来源：
书面资料；任职者的报告；同事的报告；直接的观察；
8、工作信息的收集方法
在选择收集工作信息的方法时，首先要考虑工作分析所要达到的目的。
9、面谈法是应用最为广泛的工作信息收集方法。
第四章工作分析的结果
、工作分析的直接结果就是编写工作描述、工作规范，最后形成工作说明书。
2、工作描述指用面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。
3、工作描述的基本内容包括工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件与工作环境等方面。
工作名称是工作识别中最重要的项目。
4、工作概要是用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。
5、工作规范与工作描述的关系：工作描述与工作规范都是工作分析的结果，两者之间存在着十分密切的联系。工作规范一般是从工作描述中提取出来的。可以说工作描述是工作规范形成的基础。工作描述与工作规范的区别主要表现为以下几点：
1、从编制的直接目的看，工作描述是以“工作”为中心，工作规范是是以“人”为中心；
2、从其内容涉及的范围来看，工作描述的内容十分广泛，而工作规范的内容的内容较为简单。
6、管理岗位工作规范主要包括：职责要求；知识要求；能力要求；经历要求
7、员工岗位工作规范主要有以下内容：应知；应会；工作实例
8、工作规范包括以下方面的内容：1、知识背景；2、与工作相关的工作技能、能力要求；3、所需上岗资格与培训；4、所需工作经验；5、所需使用的工具、设备、仪器和辅助设备；6、对任职者的特殊要求：9、科学编写工作说明书，应注意几个方面：1、高层的支持和认可；2、员工的参与和配合；3、逐步分层
实施；4、使用规范用语；5、建立动态管理机制；
9、作说明书的一般准则：1、确定工作说明书的内容；2、选择工作说明书的格式；3、界定岗位；4、使
用专业词汇；5、使用规范文字；6、使用正确的表述方式7、使用统一的格式；8、多层次、多角度审核把关
工作说明书可以采用叙述形式，也可采用表格形式。
第五章岗位设置
1、岗位设置的原则：1、最低岗位数量原则
2、有效配合原则；
3、关系协调原则
4、有交管理宽度原则；
5、经济化、科学化、合理化和系统化原则
2、定编定员的原则：1、工作效率原则2、科学性原则
3、合理性原则
4、岗位、人员比例关系协调原则
3、定编定员的方法：
1)按工作效率定编定员；以手工操作为主的工种的定编定员
2)按设备定编定员；适用于以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种；
3)按岗位定编定员；适用于看管大型联动设备的人员、自动流水线生产的岗位定编定员；
4)按比例定编定员；主要适用于企业内各种辅助生产或服务性部门的定编定员；
5)按组织机构、职责范围和业务分工定编定员；适用于企业管理人员和工程技术员的定编定员；
4、岗位设置表可分为企业岗位设置总表和部门岗位设置表两种形式
5、岗位标准的编写程序：1、调查访谈；2、制定岗位标准编写规范；3、组织编写岗位标准；
4、审核岗位标准；
5、岗位标准的实施。
6、工作设计分为两类，一是对企业中新设置的工作岗位进行设计；二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称工作再设计。
7、工作设计的基本原则：1、效率原则；2、工作生活质量原则；3、系统化设计原则；
8、为了提高工作设计的效果，在进行工作设计时应按几下几步骤来进行：1、需求分析；2、可行性分析；
3、评估工作特征；
4、制定工作设计方案；
5、评价与推广。
工作设计其实质是一场组织变革。
9、古典工作设计理论：1、工业工程方法；2、工业心理学方法。
10、现代工作设计理论：1、双因素理论；2、社会技术系统理论；
使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的事情，叫做激励因素；这些因素能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、具有挑战性、增加的工作责任以及成长和发展的机会。
使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的事情，叫做保健因素。包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等；
11、所谓工作丰富化是指通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感。
工作扩大化是指通过扩大工作范围来增加工作任务的横向多样性。
12、最常见的工作设计方法主要有几种：1、工作专业化；2、工作轮换；3、工作扩大化；4、工作丰富化；工作丰富化是增加工作的深度。5、工作团队；6、压缩工作周；7、弹性工作制。8、工作分享制；9、应急工制度；10、远程工作。
13、知识型员工的个性特点：1、自主意识强；2、注重自我价值的实现；3、藐视行政权力；4、流动性大。
14、知识型员工的工作特点：1、工作具有创造性；2、工作过程难以监控；3、工作成果很难衡量
15、知识型员工工作设计的一般思路：
基于知识型员工及其工作的特点，知识型员工的工作设计应以激励理论为指导。针对知识型员工的工作设计应遵循“以能为本”的理念：1、授权2、重视工作任务特征3、围绕工作团队进行工作设计
第七章工作评价
1、工作评价的特点：1、工作评价的中心是“事”不是“人”
2、工作评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程；
3、工作评价是对性质相同岗位的评判；
4、工作评价需要运用多种学科的理论和方法。
2、工作评价的作用：以量值表现岗位的特征；比较岗位价值的大小；为企业岗位归级、分类奠定基础
3、工作评价的功能：以事定岗；以岗定人；以岗定责；以责定权；以责定酬
4、工作评价的步骤：岗位分类；收集岗位信息；成立工作评价小组；选择评价方法；确定评价因素；确定评价标准；试点；全面实施；提交工作评价报告；总结；
5、选择评价因素的原则：1、评价因素的全面性；2、评价因素的可评价性；3、评价因素的实用性；
5、工作岗位的主要影响因素：工作责任；工作技能；劳动强度；工作环境
6、工作评价方法：排列法；分类法；评分法；因素比较法；海氏工作评价系统
排列法是诸多工作评价方法中最简单、最易操作的一种。
目前，分类法在公共部门以及企业中仍然有着广泛的应用，尤其是在存在技术类工作的组织中。
评分法的最大优点就是其科学性、客观性、准确性及由此所带来的相对公平性。缺点是工作评价系统的设计比较困难，专业性强，工作量大，较为费时费力。
7、工作评价的实施要求：1、要运用科学的技术方法对评价指标进行测定；2、要运用系统论的思想，对测定工作进行全面考虑；3、各个部门、各个方面的专业人员要协同合作；4、评价人员要有认真负责的科学精神；5、工作评价必须是动态的；6、工作评价应该公开化。
第八章岗位分类
1、岗位分类也称岗位归级。它是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对全部岗位所进行的多层次划分。
2、企业岗位分类与公务员职位分类的区别：研究对象不同；实施性质不同；实施范围不同；实施的难度不同
3、岗位分类的作用：1、岗位分类是人力资源管理科学化的重要基础；2、岗位分类是人力资源管理规范化的基本前提；3、岗位分类是组织设计科学化、系统化的主要手段。
4、岗位分类的原则：客观性原则；结构合理原则；差别适度原则；动态调整原则
5、岗位分类的步骤：岗位的横向分类；岗位的纵向分类；编制岗位等级规范；建立企业岗位分类图表。
6、岗位纵向分类的实施步骤（案例题或论述题）
1、选取合适的评价要素。
2、确定评价要素的等级划分。
3、确定各评价要素的权重。
4、确定评价要素不同等级的点数。
5、进行评价计分。
6、根据评价结果划分等级。
7、统一等级。
7、岗位纵向分类要注意的几个问题：科学性和灵活性结合。2、专家评审和工作质量。3、合理确定因素等级。
第九章工作分析与员工招聘
1、人力资源规划的含义：是指根据组织发展战略、组织目标及结绳内外皮环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程；
2、人力资源规划的目的：是确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选。
3、人力资源供给预测：是指对组织中现有的工作和人员配置的情况进行了解，掌握组织中现有工作岗位的数量、类型、目前的绩效情况、员工所具备的工作技能和提升的潜力、工作岗位对人员的要求以及目前工作人员与工作岗位的适应情况，掌握组织在未来某一时间内可能的人力资源供应情况。
4、人力资源需求预测的方法：1、现状预测法；2、经验预测法；3、自下而上；4、统计学方法
5、人力资源需求预测的内容主要包括以下方面：
人员数量、人员类型、岗位、时间、薪酬预算
6、选拨的方法主要内容如下：面试；证明材料与履历核实；业务知识测试；认知能力测试；身体能力测试；工作样本测试；
在管理岗位招聘的实践中工作样本法的测试是非常有效的。
7、能岗匹配原理的要点：人的能力有大小；不同专长的人无法比较其能级；同一系列不同层次的岗位对能力的结构和能力的大小有不同的要求：不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求；能力与岗位的要求应相符；
第十章工作分析与员工培训
1、员工培训：是指使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当前或未来的工作绩效。
2、工作分析与员工培训的关系：1、工作分析有利于员工培训需求的确定。2、工作分析是设计员工培训方案的基础。
3、培训需求分析的作用主要表现如下：1、收集胜任工作岗位所需的技能、知识和业绩表现的信息；2、收集工作内容及背景等信息进行任务分析；3、确认所期望的业绩表现与实际的业绩表现以及所有相关细节；
4、整理培训需求信息形成明确的培训目的和目标；
5、根据培训目的和目标确定培训内容、培训课程。4、培训需求分析的步骤：1、记录绩效表现中存在的问题；2、对绩效问题进行调查；3、制定培训需求分
析计划；4、选择分析工具；5、实施分析；6、整理分析数据；7、撰写分析服告。
5、培训方案设计的原则：1、明确培训目标；2、了解受训者情况；3、知识性与趣味性相结合；4、注重实际体验；5、考虑个体差异；
6、反馈。
第十一章工作分析与绩效管理
1、绩交管理的含义：绩效管理是依据一定的标准，对单位或个人的工作业绩进行管理的过程。
2、绩效管理的意义：1、改进管理效益，提高工作质量。2、帮助员工改进工作谋求发展。
3、为制定激励措施提供客观依据。
4、为员工培训提供明确方向。
5、是融洽员工关系的桥梁。
3、工作分析与绩效管理的关系：1、工作描述是影响绩效的最直接因素。2、岗位特点决定了绩效评估方式。
3、工作描述是设定绩效指标的基础。
4、在确定关键业绩指标时，应注意把握以下三个原则：1、关键性原则；2、可控性原则；3、注重行为原则；
5、绩效评估人员的选择：
主要有五类人员直接上级、同事、被评估者本人、直接下级、其他相关人员。
练习册的选择题和案例题
案例题回答说明
1、如何认识工作分析对员工招聘的意义。
书P92一、工作说明书的编写当中存在的问题：。1、对工作说明书的内容结构认识不全。2、对工作职责界定不清。3、工作说明书编写的随意性和盲目性。4、内容比较凌乱不成体系。
二、工作分析对员工招聘的意义在于使人员招聘工作更为顺畅。在招聘过程中，企业需要吸引符合招聘要求的应聘者，而应聘者需要选择最适合自己的工作。因此，企业应该对所需工作岗位的职责和内容进行准确界定，为应聘者提供有关工作职责、工作环境、工作要求的真实信息，而应聘者也能根据明确的岗位职责和工作任务要求选择最有利于自己发展的工作岗位应聘，从而节约企业的资源，帮助企业尽快吸引合格的应聘者，减少应聘者求职的盲目性，降低招聘成本。对企业而言，要从大量的应聘者中筛选出合格人选，就必须通过工作分析的方法来确定相关工作岗位的任职资格条件。
2、工作评价：
围绕工作评价来回答。
1、出现问题的原因在于没有开展工作评价，使岗位之间的相对价值没有体现出来，使薪酬等比较混乱。
2、工作评价是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。具体说来，工作评价是在工作说明书的基础上，综合运用多种学科的理论和方法，按照一定的客观标准，从工作岗位的工作环境、劳动强度、承担责任、所需资格条件等因素出发，对工作岗位进行系统地衡量、评价的过程。
3、工作评价的作用：以量值表现岗位的特征；比较岗位价值的大小；为企业岗位归级、分类奠定基础
4、工作评价的功能：以事定岗；以岗定人；以岗定责；以责定权；以责定酬
5、工作评价的步骤：岗位分类；收集岗位信息；成立工作评价小组；选择评价方法；确定评价因素；确定评价标准；试点；全面实施；提交工作评价报告；总结；
作业答案：
2、简述工作分析方法中问卷法的优缺点。
答：工作分析方法中的问卷法是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。
问卷法的主要优点：1、可以在短时间内收集众多岗位信息资料，不像面谈法那样费时费力；2、可以在生产和工作时间之外填写，不影响正常工作；3、调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析；4、相对而言，它更适用于收集管理岗位的信息。
问卷法的主要缺点：1、问卷编制的技术要求较高，其设计难度较大、成本费用较高；2、不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生信息资料的偏差；3、问卷的回收率通常偏低，这种情况既与被调查者的态度有关，又与问卷编制的合理性有关；4、只适于有文字理解能力并有一定书面表达能力的人群。
3、简述工作分析的目的。
答：工作分析的目的直接决定了需要收集何种类型的信息，以及使用何种方法来悼念这些信息。
工作分析的目的主要有：1、对各种特定工作进行如实描述，正确认识这些工作；2、编制或修订工作说明书；3、对工作进行设计或再设计；4、明确岗位资格要求，制定招聘标准和招聘测试方案；5、制订有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果；6、明确工作任务、职责、权力及与其相关工作的关系，减少相互推诿的现象；7、进行工作评价，平衡薪酬待遇，实现公平、公正；8、对工作绩效进行评价，提高评价的客观性、公正性等
4、试述工作描述的基本内容。
答:工作描述的基本内容包括: 1、工作识别。其作用是将该工作与组织中其他工作区分开，主要包括工作名称、工作地点。2、工作编号。一般按工作评估与分析的结果对工作进行编码，目的在于快速查找所有的工作。3、工作概要。用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。4、工作关系。指任职者与组织内外其他人员之间的关系。主要包括：所属工作部门，直接上级岗位，直接下级岗位，与该岗位发生联系的岗位，此工作可晋升、平调的岗位。5、工作职责。工作职责是工作描述的主体，与工作概要相比，它提供的是关于工作职责的细节描述，应包括工作的所有主要职能及要求。一般来说，工作职责应逐条指明工作的主要职责、工作任务、工作权限等。6、工作条件与工作环境。工作环境指工作的物理环境和心理环境。在一般情况下，我们所讨论的工作环境是工作的物理环境。对工作条件与工作环境的分析一般包括以下内容：工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作时间、工作均衡度、工作环境的舒适程度。
5、给你最熟悉的岗位编写一份工作说明书
岗位：人力资源总监
部门：人力资源部
地点：办公室
工作概况：
根据公司战略发展需要，建立、健全人力资源运行体系，并监督或指导下属部门与其它相关部门执行公司的人事政策，保证公司正常运作，达到公司预定的人力资源目标，协助公司完成战略规划。
岗位职责：
1.根据集团的经营和发展规划，制定人力资源发展规划，负责建议与组织制定组织机构与编制、人事制度、薪资结构、福利制度、绩效考核策略及标准；
2.积极推动制度建设，及时提出制订、修改集团各项管理制度并监督执行；
3.制订集团人力资源部年度工作目标、计划并组织实施；
4.向总经理提供有关人力资源管理的发展战略,并致力于提高集团的综合管理水平；
5.负责指导集团内部企业文化的建设与发展，宣传企业文化和公司理念，树立集团公司的良好形象；
6.组织进行员工职业生涯的规划设计；
7.制订集团人力资源部总预算，审核各级部门和各分公司上报的预算，以及监督、控制各项管理费用的使用，并确认支出的合理性；
8.代表公司与政府有关部门和机构联络并保持良好合作关系。
任职资格：
专业背景：人力资源、行政管理类相关专业
教育背景：本科
行业背景：独立主持工作3年以上时间
从业经验：八年以上
资格证书：人力资源管理师等相关证书优先
专业技能：对于薪酬、招聘、人力资源规划、绩效、培训、费用预算管理等模块有较为深入的管理经
验。对房地产行业的运作模式与特点有深刻的了解。对于政府等公共事物部门的运作流程有一定实操经验。
专业知识：熟悉国家、地区及企业行政、劳动人事法规制度，企业文化建设及文化活动的开展，有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队以对集团战略形成强有力地支持。
能力素质：对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力，高度的敬业精神，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观，善于与各类性格的人交往，待人公平。
主要工作关系：
直接上级：管理中心副总裁
直接下级：人力资源经理
公司外部相关单位：与政府相关部门、报刊、电视、广告等媒体及人才市场
公司内部相关单位：集团各部门、下属公司的总经理
时间要求：不定时工作制
工作设备：电脑（台式、手提）、电话机、传真机、打印机。
工作分析与职位设计(期末考)
第一章工作分析概述 1、工作分析----是人力资源管理的基础工作,是人力资源管理科学化、规范化的前提和基础。 任务：是实现某一特定母的所从事的具体活动； 职责：职责是指由一名员工承担的各项任务组成的工作活动； 岗位：是在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合； 2、简答题：工作分析的原则：系统原则、能级原则、标准化原则、最优化原则； 一个岗位能级的高低是由它在企业中的工作性质、任务繁简难易、承担责任大小、劳动强度等因素决定的。岗位的功能越高，其能级越高。 3、简答题：工作分析的内容：1、工作职责分析2、工作流程分析3、工作权限分析 4、工作关系分析 5、 工作环境条件分析6、任职资格条件分析 4、论述题:工作分析是企业人力资源管理的基础，为什么？ ①使人力资源规划更为准确②使工作职责更为明确③使工作设计更为合理④使人员招聘更为顺畅⑤使薪酬体系更为公平⑥使绩效考核更为客观⑦使员工培训更为有效（七个方面的意义,可以稍微阐述一下）5、工作分析在人力资源管理中的应用 1、工作分析与定编定员管理； 2、工作分析与任职资格确定； 3、工作分析与职业生涯发展规划； 4、工作分析与人力资源规划； 5、工作分析与员工选聘； 6、工作分析与员工培训； 7、工作分析与绩效考核； 8、工作分析与薪酬管理； 9、工作分析与员工调动、安置；10、工作分析与劳动安全。 第二章工作分析方法 1、面谈法：面谈法是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。 运用面谈法需要注意的问题：1、要尊重被询问者，接待要热情、态度要诚恳、讲话要注意方式方法；2、为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合，找出最了解工作内容和最能客观描述自己职责的员工；3、面谈的场地环境要适合面谈；4、必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；5、面谈之前应拟订一份详细的提问提纲；6、在面谈中应把握好提问的技巧；7、如果被询问者的工作职责比较多，则应要求他将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；8、面谈结束以后要将收集到的信息资料请任职者及主管浏览核对一遍。 2、问卷法是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。 问卷的设计一般有3种形式：封闭式、开放式、混合式。 设计问卷时，应注意的要点：六点 ①要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题②问题应有针对性③问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可简可繁④易于回答的问题放在前面，难以回答的开放式问题放在后面⑤问题的排列要有一定逻辑顺序⑥采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。3、观察法的种类有三种：①直接观察法②阶段观察法③工作表演法：这种方法对于工作周期很长和突发 事件较多的工作比较适合。 4、工作日志法----又称为工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经 过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法。 5、工作分析系统一般分为两大类：工作导向型工作分析系统和人员导向型工作分析系统。 工作导向型包括：职能工作分析法、任务清单分析系统、管理人员职务描述问卷法、工作执行调查系统、职业测定系统等； 人员导向型包括：工作分析问卷、工作要素法、行为一致性分析方法、临界特质分析系统等。 6、海氏计划的核心：是关于岗位的性质和范围的信息。 7、职业分析清单法在评估培训需求方面非常有效。 8、人员导向型工作分析技术包括：1、工作要素法；2、临界特质分析系统。3、工作分析问卷；4、体能 分析法；5、工作要素清单法； 通常，工作要素法所涉及的工作要素包括：知识，技能、能力、工作习惯、个性特点（简答题） 第三章工作分析的实施 1、工作分析的实施过程的4个阶段：工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分
165107工作分析与设计作业(高起专)
《工作分析与设计》作业 一、概念陈述 1、工作 2、工作分析系统 3、职位分类 4、FJA 5、TTAS 6、工作日志法 7、PAQ 8、工作设计 9、CIT 二、操作与解释 1、以下是PAQ工作分析系统问卷的信息输入举例，请根据此例简要陈述PAQ问卷的 使用过程。 使用程度： NA：不曾使用 1：极少 2：少 3：中等 4：重要 5：不重要 资料投入 工作资料来源（请根据任职者使用的程度，审核下列项目中各种来源的资料） 工作资料的可见来源： 4 书面资料（书籍、报告、文章、说明书等） 2 计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等） 1 图画性资料（如图形、设计图、x光片、地图、描图等） 1 模型及相关器具（如模板、钢板、模型等） 2 可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等） 5 测量器具（尺、天平、温度计、量杯等） 4 机械器具（工具、机械、设备等） 3 使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等） 4 尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等）
3 大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等） 2 人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源） 2、分析策划 某市城建档案管理办公室每天上午8点上班。员工有一个主任、两个秘书、两个打字员和三个档案管理员。到上一年为止，由于均衡的工作量和明确的责任，该办公室一直运转平稳。 大约从去年开始，主任注意到打字员和档案管理员之间的争执多了起来。当他们找主任讨论这些争执时，可以确定是由于对岗位职责的误解所引起的。打字员感到档案管理员有过多的空闲时间处理私事和进行社交，因此表现出强烈的不满。另一方面，秘书和打字员必须经常加班，做那些他们认为档案管理员很容易承担起来的工作。档案管理员强调他们不应该承担任何额外的工作，因为他们的薪水没有反映这些额外的工作。 这个办公室中的每一个人都有一份几年前编写的一般工作说明书。然而，在那以后，由于计算机系统的应用，绝大多数职位的本质都发生了相当大的变化。但这些变化一直未被写到书面材料中。主任以前曾召开全体员工会议讨论办公室出现的问题，然而，这几个月以来却没有召开过任何会议。 策划内容及要求： （1）你会建议这个主任采取什么行动？ （2）你认为工作说明书为什么在许多组织里没有被更新？ 3、以下是新世纪公司一项HRM活动的背景资料，请根据此内容分析并回答下面问题。 新世纪摄影公司的主要业务是摄影、冲印底片和制作艺术照片。公司由50名雇员组成，有8位管理人员。艺术部（8名雇员和1名管理人员）的基本工作是挑选相片，进行艺术处理，并装订成册。如果组织得当，这些工作其实是很有趣的。在工作设计之前，主管人员接收所有的任务，将它们归类整理，然后按工人的技术水平分派任务，指定完成期限。工作负担过重时，主管者本人也要完成一部分工作，完成工作后，他必须检查所有的产品，并修补有问题的部分。 对主管人员而言，修补有问题的相片是个令人头痛的问题，它需要大量细致且繁琐的工作，而主管者花费了大量的时间和精力在上面，仍有积压，以至顾客和其他部门经常抱怨变质拖延，结果他忙得几乎没有时间培训和管理员工，而雇员的出错率也越来
华师在线-工作分析与职位设计-10遍练习题
A. 按设备定编定员 6．胜任岗位工作要求具备的技术能力称 B. 应会 10．员工培训也有一个培训效果问题，需要进行 C.投资收益分析 A. 工作描述 16．使该工作与其他工作区分开来的标志性文件是 B. 工作概要 17．给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进行选择的问卷方式属于 B. 封闭式问卷 18．企业中各个岗位功能的等级是 B. 能级 19．一般检修工、质检工、电工等采用哪种方法定编定员 B. 20. 企业内各种辅助生产或服务性部门的定编定员适合下列何种方法 按工作岗位 D. 按比例定编定员 21．在一个组织内，岗位的功能越大，其能级就越 22．胜任岗位工作要求具备的专业理论知识称 23．任职者为了履行职责需要做的事情称 B. 高 C. 应知 C. 工作任务 24．岗位分类适用于 C. 各种企业、事业单位 前或未来的工作绩效称 A. 员工培训 D. 工作丰富化 工作分析与职位设计 单选题 1．在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合叫做 C. 岗位 13．任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任是 D. 工作职责 21．工作评价是对企业各类岗位的（ ）进行衡量的过程 C. 相对价值 29．对员工的未来发展潜力及可能承担的工作做出评价称 A. 发展潜力评价 2．各类岗位、人员的比例变化是 D. 随企业规模与业务发展情况变化 3。企业管理人员和工程技术人员的定编定员适合下列何种方法 A. 按组织机构、职责范围和业务分工定编定员 4．对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等是 B. 岗位分类 5．以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种，宜用哪种方法定编定员 7．为实现某一特定目的所从事的具体活动称为 A. 任务 8．人力资源管理的基础和前提是 C. 工作分析 9 最为普遍的确定关键事件的方法是 A. 工作会议 11．用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求是 12．通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值称 C. 工作评价 13．任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法称 （ C. 工作日 志法 14．在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法是。 C. 关键事件法 15．人们分析和思考问题的能力是 C. 认知能力 25．使用一定的科学方法，通过对员工在知识、技术、能力和态度等方面的训练，提高员工的能力，从而提高员工当 26．对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以 及人员资格条件等所做的统一要求称 C. 工作说明书 27．工作分析与工作评价制度首先在下列哪个领域得以推广应用 C. 工商企业 28．面谈法适用于是 B. 对文字理解有困难的人群 29．根据组织历史上的人员资料，采用影响组织人力资源变化的因素作为变量，预测组织在未来某一时点完成预计任 务所需要的人员数量是 D. 统计学法 30．有可能提供关于工作的最真实、最可靠的信息的主体是 B. 工作任职者 4．绩效评估的方式由什么决定 B. 绩效评估标准 1. 胜任岗位工作应具有的知识结构和知识水平称 B 。知识要求 3．工作分析成败的关键是 C. 科学的工作分析方法 28．通过增加工作深度来使员工对工作拥有更多的自主权、独立性和责任感是 8．工作分析项目的确定依据是 A. 工作分析的目的 20．根据“应知”“应会”的要求，列出本岗位的典型工作项目，以便判定工人的实际工作经验以及应知应会的程度， 采用下列什 么方法。 A. 工作实例 23．工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归 纳总结的方法是 D. 观察法 14．对工作总体职责、性质的简单描述称 B. 工作概要
工作分析与工作设计
第六章工作分析 本章历年考题分值分布 单项选择题多项选择题案例分析题合计 2006年2分- - 2分 2007年4分2分- 6分 2008年3分2分6分11分 第一节工作分析概述 一、工作分析概述★ 考点：工作分析的基本概念；工作分析在组织管理以及人力资源管理中的作用； 工作分析即通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。 例如： 总经理： 职位概述-- 全面主持公司经营管理工作，组织实施董事会各项决议，对所承担工作全面负责。
****工作职责： 1.主持公司的经营管理工作，组织实施董事会决议；全面执行和检查落实董事会所作出的有关经营班子的各项工作决议； 2.拟订公司的战略规划，制定和组织实施年度工作计划，拟订财务预算报告及利润分配、使用方案，经董事会批准后负责组织实施； 3.制定公司内部管理机构设置方案；制定公司基本管理制度和具体规章制度； 4.主持公司经营班子日常各项经营管理工作； 5.负责对各部门经理工作布置、指导、检查监督、评价和考核； 6.负责召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展； 7.提请董事会聘任或解聘副总经理、总经理助理，聘任中层管理人员； 8.制定公司管理制度和工作标准；决定公司人事管理制度，决定公司的薪资福利体系； 9.决定分子公司总经理、副总经理、部门经理以上人员的人事任命、调动和罢免事项； 10.加强企业文化建设，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象； 11.行使公司章程和董事会授予的其它职权； ****日常工作任务： 1.签署日常行政、业务文件； 2.审批支出项目和费用报销； 3.主持参与重大商务谈判，代表公司签定商务合同； 4.召开经理室日常工作会议，了解各部门工作进展情况和遇到的问题； 5.奖惩的决定事项； 6.针对企业经营过程出现的问题，协调各部门负责人及时加以解决； ****任职资格： 1.五年以上高层管理岗位工作经验； 2.熟悉汽车贸易及资金融通与运作，具有上述行业多年从业经验；能执行企业总体战略； 3.工作作风严谨；熟悉汽车贸易行业，深刻理解汽车贸易未来发展，思维富有条理，有较强的分析、学习能力； 4.语言表达能力强，善于激励与领导，有良好的职业道德和强烈的责任心； （一）工作分析在企业管理中的作用 1.支持企业战略。 2.优化组织结构。 3.优化工作流程。 4.优化工作设计。 5.改进工作方法。 6.完善工作相关制度和规定。 7、树立职业化意识。 （二）工作分析在人力资源管理中的作用 1.人力资源规划。 2.人员招聘。 3.人力资源培训与开发。 4.绩效管理。 5.工作评价。 6.薪酬管理。 7.员工职业生涯规划。 【例题·单选题】（2007年）工作分析在人力资源管理中的作用不包括（）。
工作分析与工作设计案例分析
第三章工作分析与工作设计案例分析 1、王强到底要什么样的工人 “王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。” 李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。 听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。” 讨论问题： 王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因 在哪里？ 参考答案：
工作说明是人员选拔和任用的依据。从本案例中看到实际工作发 生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。 2 、我们为什么拿这么多薪水？ “我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？ 原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。于是问题就出来了。 有些部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不是靠我们的工作才能成功吗？我们的贡献理应是很大的，与像行政事务这样的部门比较起来，我们的工作技术含量、难度都比他们的大得多，但是，就因为我们不是主管，就比他们的主管人员拿的薪水低，这样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，那要看是什么
岗位职责及工作分析表
工作分析表 仓库主管 从事岗位名字仓库主管有无兼职无 我的上级岗位名字财务经理我的部门名字财务管理部下级的岗位仓管员 我认为学历要求我认为学历要求 我认为上岗人员的条件2年以上工作经验，23-35岁，会计专业中专以上，熟悉仓库管理流程，熟练掌握办公软件，工作积极主动、认真仔细、不违反财务制度、对公司信息保密 重要性具体工作占用时间% 1 负责入库物品的验收，手机扫码、入帐及时、准确；做到帐实 相符。 20% 2 手机发货按先进先出，销售人员提货手续办理规范，未销售手 机退库全面验收。 30% 3 每日做进销存报表，盘点当日库存。10% 4 库龄分析处理：了解库内滞销机，作出标示。5% 5 月底盘库对帐5% 6 服务客户服务一线员工5% 7 人员培训：制定计划，每周一次。每月一、三周培训业务技能， 二、四周培训企业文化、公司制度。 10% 8 仓管员日常管理5% 9 票据保管完整5% 10 打扫卫生并做好安全检查5% 总经理 从事岗位名 字 总经理有无兼职无 我的上级岗 位名字 董事长我的部门名字总经办 下级的岗 位 营销总监、财务总监、行政总监、人力资源总监、运营总监 我认为学历 要求 本科及以上学历 认为上岗人员的条件在大型国有或外资企业工作5年以上、从事高管3年以上的工作经历并有良好的记录和业绩，熟悉本行业或相关行业、有较强的事业心、进取心、敬业精神和团队组织和协调能力 重要性具体工作占用时间% 1 组织实施股东大会审定的各项计划、方案以及董事会的决议,全面主持 公司的日常经营与管理工作,每半年并向董事会报告工作进展情况； 35% 3 根据董事会确定的经营方针和投资方案全面负责公司重大项目的改进和 实施推进；,组织拟订公司中长期发展规划、重大投资项目、组织编制年 度经营计划；组织拟订公司年度财务预决算方案；拟订公司税后利润分配 方案、弥补亏损方案和公司资产用于抵押融资的方案,并报董事会批准， 执行；每半年并向董事会报告工作进展情况； 25% 2 拟订公司内部经营管理机构设置方案；聘任或者解聘除应由董事会聘任或10%
工作岗位分析表
工作岗位分析表 职位名称主管部门 所属部门工作地点 间接主管监督者 直接主管 一.职位设置的目的 本职位设置的目的是什么 二.职责 按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性 （责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型） 1．每日必做的完成该任务花费的时间百分 （1） （2） （3） （4） 2．一定时间内必做的工作完成该任务的时间百分比 （季、月、周） （1） （2） （3） （4） 3．偶尔要做的工作完成该任务的时间百分比 （1） （2） （3） 三.教育要求 对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的这些教育与知识可以从学校获得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，并在每条开头的横线上打勾。 任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。 任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行简单的数学运算和办公室设备的操作。 任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力； 具备本职位工作需要的专业知识； 具备相近专业领域的一般知识； 具备商业管理方面的基础知识与技能； 具备商业管理方面的高级知识与技能；
其他方面要求 四. 经验 本职位要求任职者具备哪些经验请确定下列哪些经验是必需的。 只需要1个月的相关实习期或在职培训期； 只需要1-3个月的相关实习期或在职培训期； 只需要4-6个月的相关实习期或在职培训期； 只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期； 其他方面的经验要求 五. 担负的管理职责 任职者担负的管理责任有哪些下列每项工作所花费时间的百分比是多少 1．工作指导 2．布置工作 3．检查工作 4．制订计划 5．目标管理 6．协调活动 7．解决雇员问题 8．评价下属 任职者直接管理的职工人数 六. 工作关系 本职位的工作者有哪些关系在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的在部门内部还是部门外部联系次数是否频繁联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式哪些联系对部门有用这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。 七. 本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理接受的程度如何通过下列情况加以确定并在每条开头的横线上打勾 直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天都接受指导；
华为工作分析与工作设计
华为工作分析与工作设计 一、工作分析 （一）操作指南 1、职位分析 职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。 （1）职位分析的原则 －分析而非罗列 职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。 －分析的是职位而不是任职者 职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。 －基于事实而不是判断 职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果——职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。 －描述的是职位现状而非假设 职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。 （2）职位分析流程 职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。 （3）职位分析的内容 职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。 2、职位类别
为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。 管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。 营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。 技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。 专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。 操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。
工作岗位分析与设计.
第一章工作岗位分析与设计 1 人力资源规划的基本概念广义的人力资源规划是企业所有人力资源规划的总称，是战略规划和战术规划的统一；狭义的人力资源规划是为实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。 2 工作岗位分析的主要来源 1）书面资料；保存的各类岗位现职人员资料记录以及岗位责任的说明，如现有的岗位职责、招聘广告等2）任职者的报告；可通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。 3）同事的报告；可以从任职者的上级、下属等处获得资料。这些资料可以弥补其他报告的不足。 4）直接的观察；工作现场观察对于任职者会造成一定的影响，但它能提供一些其他方法所不能的信息 3 工作说明书的内容 1、基本资料。主要包括岗位名称、岗位等级（即岗位评价的结果）、岗位编码、定员标准、直接上下级和分析日期等方面识别信息。 2、岗位职责。主要包括职责概述和职责范围。 3、监督与岗位关系。说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。 4、工作内容和要求。它是岗位职责的具体化，即对本岗位所要从事的主要工作事项作出的说明。 5、工作权限。为确保工作的正常开展须赋予每个岗位不同权限，但权限必须与工作责任相协调、相一致。 6、劳动条件和环境。它是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。 7、工作时间。包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。 8、资历。由工作经验和学历条件两方面构成。 9、身体条件。结合岗位的性质、任务对员工的身体条件做出规定，包括体格和体力两项具体的要求。10、心理品质要求。应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，并作出具体的规定。 11、专业知识和技能要求。 12、绩效考评。从品质、行为等多个方面对员工进行全面的考核和评价。 4 起草和修改工作说明书的具体步骤 1.需要在企业单位进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。 2.企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对说明书的订正、修改提出具体意见。为了保证说明书科学性、可靠性和可行性，工作说明书需由初稿、第一稿、第二稿到送审稿増删多次，才能形成工作说明书“审批稿”，最终交由企业单位
工作分析与岗位设计重要性
工作分析(Job Analysis) 又称职位分析、岗位分析或职务分析 工作分析是指系统全面的确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，如下图所示： 通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。 工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析；对岗位、部门和组织结构的分析；对工作主体员工的分析。 对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析； 由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析； 对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。 在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义： 1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。 2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。 3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。 4、工作分析有助于实现量化管理。 5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。 6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
工作分析与设计
工作分析： 含义：利用科学的技术和手段，直接收集、比较、分析、综合职位相关的信息并以一种格式将之描述出来，为组织的发展战略和规划、人力资源管理及其他管理行为提供基础依据的管理活动。公式：6W1H（who what whom why when where how） 内容：工作描述：确定工作的具体特征； 工作规范：找出工作对任职人员的各种要求。 基本术语：行动（工作要素）、任务、职责、职位（三要素：职务，职权，责任）、职务、职业、工作、工作族。相互关系： 特征：以岗位为基本出发点，是一个系统的调查、分析、评价的过程，要求企业全员参加，是一个动态的过程。 目的：收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料，为企业有关的人力资源决策提供依据。 原则：系统原则、动态原则、目的性原则、参与原则、经济原则、岗位原则、应用原则。发展历程：早期：狄德罗（编写百科全书过程提供经验），泰勒（科学管理原理），明斯特伯格（心理测试选拔员工，学习理论评价培训技术的开发），吉尔布雷斯夫妇（改进时间工作研究方法） 近代：科斯特（运用于军人选拔测试，制定军衔资格标准），巴鲁什（工资划分法案） 发展趋势：工作分析战略化、工作分析信息来源扩大化、工作分析技术信息化、角色说明书取代工作说明书。 基础性方法（访谈法，问卷调查法，资料分析法，观察法，工作日志法，主题专家会议法）1访谈法： 含义：通过与工作分析人员、任职者本人或者主管人员等访谈对象直接交谈，获得有关工作信息的工作分析方法。 类型：根据访谈对象的不同划分：个别员工访谈法，群体访谈法，主管人员访谈法根据内容的结构化成的划分：结构化访谈，非结构访谈 评价：优点：简单迅速的收集到相关工作信息，准确获得反馈的同时挖掘员工真实态度和动机，为组织提供与员工直接交流的机会，为员工提供提意见的渠道。 缺点：对访谈者的专业技巧要求较高，耗时长、成本高，理解不同有信息偏差，对某些岗位有固有印象影响分析结果。 原则：注意与主管人员密切合作，尽快与被访谈者建立融洽的关系，访谈时必须依照一张具有指导性的问卷或提纲来提问，按照任务的重要性大小和发生频率高低一一列举，面谈完成之后要对资料进行检查和核对。 流程：准备阶段：1制定访谈计划2培训访谈人员3编制访谈提纲 实施阶段：开始、主体、结束 整理阶段：整理访谈记录，提供清晰信息记录
工作分析与设计复习题.doc
6.工作分析，是人力资源管理的基本工作，通过（）和所要分析的组织的管理工 A.组织发展战略 B.组织机构图 7.工作丰富化的手段不包括（ A.增加与上下级的沟通与反馈C.组织管理模式 D.组织管理幅度 B,构成自然性的工作单元 纵向扩充工作负荷 ）的内容。 哪个不是选择的依据？（ A.根据目标进行选择 C.根据岗位特点进行选择 14.岗位分析的中心任务是（ A.为生产管理提供依据 C.为财务管理提供依据 B.根据具体对象进行选择 D.根据实际条件进行选 择）. ?为人力资源管理提供依据 .为战略管理提供依据 工作分析与设计复习题单项选择题 1.工作分析的实施步骤是（）。 %1确定工作分析信息的用途 %1选择有代表性的工作进行分析 %1搜集与工作相关的背景信息 %1同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息 %1搜集工作分析的信息 %1编写工作说明书和工作规范 A.①③⑤④⑥② B.①③②④⑤⑥ C.①③②⑤④⑥ D.②①③⑤④⑥ 2.采用（）进行工作分析，成本最高。 A.关键事件法 B.问卷调查法 C.访谈法 D.观察法 3,在选择搜集工作信息的方法时，首先要考虑（）。 A.职位特征 B.任职者特征 C.组织战略 D.工作分析的目的 4.确定信息来源，是工作分析程序中（）阶段的工作。 A. 准备 B. 描述 C. 调查 D. 计划 5.国外有关学者从管理角度提出著名的工作分析公式,把工作分析所有回答的问题归纳为 ）。A. 4W1H B. 5W1H C. 6W1H D. 7W1H 序目录来进行。 8.观察法是工作岗位信息分析的一种基本方法，而观察法具体内容并不包括（ ）。 A.直接观察法 B.间接观察法 C.阶段观察法 D.工作表演法 9.常用的收集工作分析信息方法有下面诸种，而属于量化的工作分析技术是（ ）。 A.现场工作日记与日志法 B.秩序分析法 C.问卷法 D.职位分析问卷法 10.在进行岗位工作分析时，所需获得的相关信息中并不要求包括（ A.工作对人的要求 B.工作中所需资源 C.工作所需的社会关系 D.工作中人的行为 11.如果工作分析的目的是为了确定绩效考核的标准，那么其侧重点应该是（ ）。 A.该职位的工作职责 B.衡量每一项工作任务的标准 C.确定每一职位的相对价值 D.职位工作量 12.采用“工作日记法”进行工作分析，适用于（） A.工作循环周期较短，工作状态较稳定的职位 B.简单且易模范的工作 C.脑力劳动为主的工作 D.非常规性工作 13.在进行工作分析时应有针对性地选择一种或多种方法，这样才能取得较好的效果，下列
岗位分析表
岗位分析表 敬启者： 这是一项有关公司职位分析方面的调查，旨在通过您对您所在职位的理解与描述，明确员工的岗位职责、职权、绩效标准、任职资格，实现职位责权分明,为员工提供职业发展方向的规划，建立一套完善的职位说明书体系，从而进一步规范与完善公司职位管理，提高公司管理成熟度与组织绩效。 您的回答将帮助我们更加准确、客观描述您所在的职位并评价其价值，希望您尽可能的提供深思熟虑、客观诚实的答案，方便我们统计整理。如有疑惑，请您向您的上司或人力资源部咨询。 请于月日，交于人事行政部，谢谢您的参与及合作，祝您工作愉快！ 一、岗位基本信息分析（请根据您个人的实际情况填写下表）who 二、工作目的与岗位职责分析why
三、职责与权限
四、职业规划 五、工作关系分析whom 本职位的工作者有哪些关系？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。
六、工作时间分析 七、任职资格分析What qualificatiaons：
八、设备、工具及劳动环境分析where 1、请尽可能列出您工作时所需的设备及工具，并列出使用该设备、工具的频率比重。 2、请尽可能从“湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉尘、油渍、设备、工具对身体的危险性、工作的孤独程度等”因素列出您工作的环境状况，并从对您身体有影响的严重程度列出您和这些因素接触的时间。 上级补充、修改、调整意见： 填写人：上级签名： 四、其他信息 1、您对您所在部门的工作分配及职责划分有何建议？您对您自己这个岗位的工作安排有何建议? 2、觉得比较困难的工作事项是什么？您通常是如何处理的？ 3、简述您的上级如何指导和监督您的日常工作? 4、您的下属经常汇报的工作类型或性质是什么？ 5、工作中直接接受哪些主管或部门的监督 6、最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者皆有。 这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？ 这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？ 7、您认为每隔多长时间对您的工作进行考核是适当的？您是否愿意部门对您的工作成果进行
2013年工作分析与职位设计练习题汇总10遍
2013年工作分析与职位设计练) 遍(10习题汇总 工作分析与职位设计 单选题 1．在一定的时间内，企业中由特定人员所承担的一项或多项职责的集合叫做 C.岗位
13．任职者在组织中特定工作岗位上承担的责任是 D.工作职责 21．工作评价是对企业各类岗位的（）进行衡量的过程 C.相对价值 29．对员工的未来发展潜力及可能承担的工作做出评价称 A.发展潜力评价随企业规模．各类岗位、人员的比例变化是 D.2 与业务发展情况变化。企业管理人员和工程技术
人员的定编定员适合下列何种方3 按组织机构、职责范围和业务分工定编定员法 A. ．对一定范围内所有岗位的多层次的分类、分级、分等是4 B.岗位分类．以机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工5 种，宜用哪种方法定编定员A.按设备定编定员 B.应会6．胜任岗位工作要求具备的技术能力称任．为实现某一特定目的所从事的具体活动称为7 A. 务工作分．8人力资源管理的基础和前提是 C. 析工作会 A.最为普遍的确定关键事件的方法是9． 议 10．员工培训也有一个培训效果问题，需要进行 C.投资收益分析 11．用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工
作职责与工作环境等所做的统一要求是 A.工作描述 12．通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值称 C.工作评 价 13．任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，实现工作分析目的的一种方法称 （ C.工作日志法详细记录其中的关键事件，14．在大量收集工作信息的基础上，
关键事件法进而分析出岗位特征及要求的 方法是。 C. C.．人们分析和思考问题的能力是认知能力1516．使该工作与其他工作区分开来的标志性文件是 B.工作概要．给出问题的各种备选答案，要求被调查者根据实际情况进17 行选择的问卷方式属于 B. 封闭式问卷 级个等功岗位能的各业．18企中是 能级 B.19．一般检修工、质检工、电工等采用哪种方法定编定员 B.按工作岗位企业内各种辅助生产或服 务性部门的定编定员适合下列何20. 按比例定编定员 D.种方法越就级能其，大越能功的位岗，内织组个一在．21． B.高 22．胜任岗位工作要求具备的专业理论知识称 应知C.23．任职者为了履行职责需要做的事情称
工作分析表--模板
工作分析系统： 销售总监工作分析表 表一： 从事岗位名字销售总监有无兼职无 我的上级岗位名字总经理我的部门名字销售部 下级的岗位销售经理、销售员、品牌策划 年龄： 28 岁 -45 岁 学历：大学以上学历，市场营销、销售管理、企业管理等专业毕业；具有 五年以上从事销售管理工作的经验 婚姻状况：已婚 岗位任职资格要求知识要求：熟悉企业业务和运营流程 能力要求：具有一定抗压能力，有较强的市场开拓和销售能力；具备优秀 的沟通能力和团队合作精神，组建和培训团队经验丰富，以往销售业绩良 好；具有很好的人际资源和开发人际资源能力，与人力资源行业沟通良好。 其它要求： 表二： 重要性工作内容占用时间% 参与制定企业的销售战略、具体销售计划和进行销售预测 5% 1 组织与管理销售团队，完成企业产品销售目标 30% 2 控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。 10% 3 招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指 45%标。 收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门 10% 5 参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展 615%协助制定企业产品和企业品牌推广方案，并监督执行 10% 7 定期和不定期拜访重点客户，及时了解和处理问题。 5% 8 制定营销系统年度专业培训计划并协助培训部实施 5% 9 负责重大公关、促销活动的总体、现场指挥。 5% 10
工作分析系统： 工作分析表 表一： 从事岗位名字行政文员有无兼职无 我的上级岗位名字办公室主任我的部门名字综合办公室 下级的岗位无 年龄： 学历： 经验要求： 岗位任职资格要求婚姻状况： 知识要求： 能力要求： 其它要求： 表二： 重要性工作内容占用时间 %员工考勤；（半个月更新并公告一次考勤异常，确保每月12 日之前将考勤110%记录提交至财务部。） 员工薪资核算；（确保每月12 日之前将薪资核算表提交至财务部。）25%员工社保、医保申报及费用缴纳；（每月 15 日之前缴纳完成。） 3 5%新公司的注册、证照年审；（每年 3 月底完成。） 4 10%书写编制行政文书并发放；（在规定时间内准确无误完成。） 5 10%文件的收发；（在规定时间内准确无误完成。） 6 10%领导安排的临时事务处理。（在规定时间内准确无误完成。） 7 10% 8 9 10
岗位分析和工作设计
岗位分析和工作设计 对组织中的各个工作和岗位进行分析，确定每一个工作和岗位对员工的具体要求，包括技术及种类、范围和熟悉程度；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。 人力资源的招聘与选拔 根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员以及委托像烽火猎聘公司这种国内知名的猎头公司。并且经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、评价中心、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。 雇佣管理与劳资关系 员工一旦被组织聘用，就与组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签定劳动合同。 入厂教育、培训和发展 任何应聘进入一个组织（主要指企业）的新员工，都必须接受入厂教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入厂教育的主要内容包括组织的历史发展状况和未来发展规划、职业道德和组织纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。 为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。 工作绩效考核 工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
公司各岗位工作分析表
一、总经理室 总经理 一、行政部 行政经理、人事培训主管、行政专员、系统管理员 二、销售部 销售总监、渠道经理、零售经理、销售主管、销售顾问、销售计划与控制、车辆管理员、销售PDI、试乘试驾专员、销售支持、前台接待、关键客户经理、关键客户专员、内训师 三、客户关爱部 客户总监、展厅经理、交车专员、客户关爱经理、客户服务、客户管理、回访专员 四、财务部 财务经理、预算计划与控制、会计、出纳、收银员 五、市场部 市场总监、市场经理、市场分析、行销策略 六、增值业务部 增值业务经理、保险服务顾问、保险理赔顾问、金融服务顾问、二手车经理、易手车评估师、附件经理 总经理工作分析表
年龄：35岁以上 性别：不限 学历：具有大学以上相关学历 经验要求：具有中小型企业5年以上全面管理工作经验 婚姻状况：已婚 知识要求：熟悉企业业务和运营流程；具备企业管理、战略管理、市场开发管理、人力资源管理、财务管理等相关专业知识； 能力要求：具有较强的企业经营和发展的管理能力，具有良好的判断和决策能力，具有较强的领导和协调能力、监督和指导能力；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。 DOS手册要求：是重要岗位，须上海大众测评通过，经培训后认证合格，并需要参加上海大众年审。
行政人事经理工作分析表 表一： 年龄：28岁以上 性别：不限 学历：行政管理或文秘相关专科以上 经验要求：三年以上行政管理经验 知识技能要求：熟练操作计算机；有驾驶执照 能力要求：具有良好的语言表达和沟通协调能力；具备独立解 决问题的能力；具有较强的人际交往能力、具有突发事件协调处理能力 DOS手册要求：是重要岗位，须上海大众培训后认证合格，并 参加上海大众年审