山钢集团深化改革助推转型发展

山钢集团深化改革助推转型发展

近几年，受宏观经济和钢铁行业自身深层次矛盾影响，钢铁市场持续下滑，整个行业面临的困难不断加剧。目前，钢材价格水平比1994年价格水平的90%还要低。不仅钢材价格屡创新低，而且更为严重的是需求不振，整个钢铁企业进入生死存亡的考验期。面对困境，山钢集团采取了一系列深化改革的新举措。

近期，山钢集团董事长、党委书记任浩全面分析了集团面临的严峻形势和艰巨任务，向全集团发出了动员令：“山钢集团到了必须放手一搏的时候，必须全面动员全集团上上下下立即警醒、振作起来，发愤图强，坚决打响生存保卫战”。

山钢集团上上下下积极响应，以“壮士断腕”的勇气和“敢于亮剑”的决心，深化改革，精益运行，多措并举，快速发起了打响扭亏增盈生存保卫战的第一波冲锋，确保实现“2014年集团公司盈利，第四季度归属集团母公司净利润为正值；2015年山钢股份公司盈利，集团公司实现利润总额10亿元”的奋斗目标。

加快实施集团公司新的发展战略与管控方案。全面实施集团公司“1+5+2”的战略结构性调整，聚焦发展，实现板块化运营。按照价值导向，对多元产业的各类业务进行分类调整，集中优势资源重点发展市场整体吸引力看好且能够持续创造显著收入和利润的业务，重点培育具有显著战略意义的业务，退出战略意义不显著且进一步发展潜力有限的业务。将集团公司涉及国民经济40多个门类的产业布局聚焦到钢铁、矿业、贸易物流、金融、房地产等5大产业和若干个培育类产业，形成一个集团公司带动五个产业板块和两个子集团的“1+5+2”发展格局；按照“城市能接受、企业能生存”的原则，推进实施济钢转型升级方案，确保济钢各项排放性指标满足环保要求，生产经营实现盈利。促进济南、莱芜大力发展用钢产业，形成产钢和用钢产业集群；按照战略管控型思路，总部重点行使战略规划、投资决策、资金管理、业绩管理、人力资源管理、风险管理等六大职能，突出集约化管控价值。

注重突出全面预算统领作用。深入开展运营转型管理提升活动，实现系统降本增效30亿元。建立全集团纵向贯通的指标体系、业绩对话体系，按照“目标指标化、指标参数化、参数精准化”的要求，把全年经营目标通过预算系统分解到岗位，促进各项技术经济指标或指标组合达到设备设计上限、工艺理论上限、标杆公司上限。挖掘采购、生产运行、销售全流程的管理潜力、运行潜力，深入优化原料结构、炉料结构、工艺结构，实现钢铁工序成本低于全国平均水平，消化区位成本劣势，2015年炼铁完全成本比行业平均水平低50元/吨以上，优化品种结构，突破营销制约，实现钢材平均售价与行业平均水平的差距缩小60元/吨。同时，积极抓好营销体系转型升级，突出营销体系创新，推进经营体制改革，实现市场、资源、重点客户、营销策略等协同，向营销一体化目标推进。并加强集团招标采购业务管理，确保招标采购业务公开透明。

持续深化产权制度改革。强化资产管理，优化资产结构。不断加大改革的力度、深度和速度。对钢铁产业维修业务领域实施公司化、市场化改革，推进实施制氧系统、医院体制改革，在新疆喀什钢铁、张钢、耐材公司推进混合所有制改革，积极探索重要业务板块引进战略投资者实施混合所有制改革的思路；重组和优化配置企业内部资源，退出不符合集团公司发展战略方向和重点的业务，处置变现长期闲置、低效和无效资产，优化调整集团公司在各个产业的投资和持股比例；通过改造、改制、退出、关停、破产清算等方式，从2014年起三年内，将钢铁业务以外41家亏损企业，每年分别减少三分之一，力争全部实现扭亏为盈，9月末列入亏损企业治理范围的41家企业比2013年累计平均同期减少亏损2.62亿元，减亏幅度62.69%，亏损户数减少12家。

推进新一轮三项制度改革，建立富有活力的长效机制。建立各级管理人员、技术人员选人用人新机制。建立激励与约束机制，促进职工内部合理流动，促进主业减员分流、提高劳动生产率、降低人工成本。规划三年内钢铁主体减少用工10000人，实物劳动生产率达到550吨钢/人.年。优化人力资源配置的主要方式是：限期清理各类临时用工，探索向其它产业和法人单位转移安置，鼓励新投资业务和新组建公司消化主业人员，探索向民营企业派出生产经营团队，精简各级机关机构和人员。

建立新型的分配机制。严格执行效益决定收入的原则，单位亏损、未完成绩效目标的，干部职工收入必须下浮，实行更加显明的绩效奖惩制度，严格执行“降低基数、传递压力、减亏增效，多盈多得”原则，盈利单位、亏损单位、完成或未完成考核目标的单位，单位人均工资收入水平必须拉开档次。坚持“企业亏损，管理者责任最大，管理者更要勇于担当，科级以上干部收入降幅要大于其他职工”原则，实施收入与绩效挂钩，建立新型的分配机制，集团公司领导班子成员率先下浮50%，总部机关部门负责人下浮40%。其他各级管理人员也相应下浮20％－30％。2015年集团对各子公司薪酬考核基数下浮20％，体现要求更高、考核幅度更大、多盈多得的思路。

以精益方式深化降本增效，以精益管理提升管理水平。今年以来，山钢集团聘请了国际知名的麦肯锡咨询公司，由其对山钢进行系统诊断并提出运营改善方案，将“运营转型、管理提升”活动作为一把手工程来抓，成立一把手负责的领导机构和分管领导负责的专门工作机构。建立了从集团公司到各一级子公司、厂矿、车间的工作目标体系、目标评价体系、过程纠偏纠错体系等，结合实际不断健全完善有效推进精益管理的机制和平台，从车间、生产厂到一级子公司逐级制定运营改善和管理提升项目滚动计划。该活动正式开展以来，各单位共计提报项目近千项，预期直接效益7.26亿元，其中，济钢3200m3高炉精益生产运营改善试点项目，两个多月的时间已实现总效益 3774.10万元。3月份集团生铁当月成本首次实现低于行业平均水平，连续几个月生铁成本基本实现低于行业平均水平，7、8月份分别低于行业平均值55.13元/吨、46.88元/吨，生铁成本控制水平呈大幅提升态势。

“生机和希望是等不来、靠不来、熬不来的，唯有靠自己去拼搏、去争取。我们已经没有退路，也别无其他选择，只有主动出击，背水一战、放手一搏，坚决打赢扭亏增盈生存保卫战”。山钢集团董事长任浩如是说。

战略转型期的组织变革

战略转型期的组织变革 我们研究发现，企业在战略转型期，无论是由于战略目标的调整、模式的改变还是价值的重新定位，都可能导致企业和各部门工作目标发生改变，导致企业价值链发生改变，导致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。 相应地，在战略转型期的组织变革上，企业为了实现战略的成功转型，面临着： 然而，由于管理体系的惯性、员工思维与行为的惯性等原因，企业很可能忽视这些目标的变化。在战略转型期，企业重新制定转型战略和新的企业文化体系，面临的一个重大挑战就是如何确保现有员工与企业转型的步伐相一致。目前不少处在转型期的企业最容易犯的错误就是考核激励指标与措施滞后于转型战略的目标、过程和方式要求。 在我们的咨询实践中发现，企业在战略转型过程中，往往在组织变革体系上出现问题： ??要么忽视了理念转变是组织变革的基础。 ??要么理念没有形成体系、没能与新的业务模式有效匹配 ??要么没有掌握系统推进理念体系建设的方法

导致支撑理念的流程标准不协同、行为标准不协同、资源配置不协同、激励考核标准不协同等现象出现，带来了组织系统的混乱，成为企业转型的阻力。 我们研究认为，企业战略转型的本质是组织变革，组织变革的本质是员工行为的转型。 经济全球化现状和激烈的市场竞争，使得企业竞争环境更加复杂。战略的定义不再局限于某些特定目标的长期、静态计划，而延伸为一个动态的系统工程，该系统有助于企业在面对竞争者的突然行动、行业的新闯入者以及产业结构的转化时能做好充分准备并从容应对。 我们认为，战略规划应包括三个方面：公司战略、业务战略以及职能战略三者密切相关。 ??公司战略，是在公司整体层面上如何评估企业资源配给的合理性和科学性，并由此确定公司的核心优势和不足之处，从该意义上说公司战略是企业活动的统领者。 ??业务战略，和市场直接相连并为公司创造核心盈利价值，因此成为企业活动的心脏。 ??职能战略，是各职能线条对公司战略的承接，为公司整体战略目标和业务战略的实现提供强有力的保障。

公司转型心得体会

有感于公司五年发展转型 沧海横流方显英雄本色。刚刚过去的五年，国际政治经济形势波谲云诡，全球金融危机、财政货币紧缩、高铁突发事故、基建全面压缩……一波波巨大的冲击接踵而至，企业的发展乃至生存面临着前所未有的严峻挑战。也是过去的五年，院党委带领全院各级组织和全体员工，牢牢抓住稍纵即逝的机遇，锐意进取，奋勇开拓，坚持创新，使我院的业务领域不断拓展，综合实力稳步提高，企业形象大幅提升，各类优秀拔尖人才层出不穷，团队凝聚力和执行力大幅度增强，完成的主要经济技术指标比“十一五”设定的目标翻了一番，企业的硬指标和软实力都实现了从量变到质变的历史性飞跃。同一个五年，面对前所未有的挑战，上一届党委交出了一份前所未有的满意答卷，这是全体代表和全院干部职工的由衷共识。更为重要的是，过去的五年，不但在经济上积累了一定的物质基础，增强了抵御市场波动的能力，为企业转型打下了基础；在品牌上积累了鲜明的技术优势，提升了行业知名度和话语权，有助于市场的进一步拓展；更在人才上积累了梯队化的专业队伍，年龄层次和专业构成更趋合理，高端专家和中青年人才的培养经验更加丰富；尤其是在思想上积累了适应企业自身特点的管理理念和经验，三技治企、能力转型已经深入人心、形成共识。这将有力支撑起我院的持续稳定发展，引领企业不断迈向一个又一个高峰。一元初始，万象更新。作为改制后召开的第一次党员代表大会，这次大会统一了思想、凝聚了共识，必将对我院的成功转型和各项事业的顺利推进起到巨大的推动作用。做好企业的各项工作，离不开党组织的政治核心作用，我们要把党的政治优势转化为企业的竞争优势，要以创新的思维和开拓性的工作，为企业的长远健康发展提供坚强的政治保证和组织保证。这次党代会明确指出要继续坚持“能力转型”、强化“五种意识”和“三种精神”、做好“四个着力推进”，为我们今后四年的发展指明了方向、明确了任务，是指导我们各项工作的出发点和落脚点，全院各级党组织和各单位、各部门都要认真抓好会议精神的学习、贯彻和落实，要从自身工作实际出发，立足于解决实际问题，着眼于提高工作水平，以时不我待的危机感和紧迫感，牢牢把握住正在到来的又一个战略机遇期，锐意改革、大胆创新、积极开拓、务求实效，以扎实高效的工作和积极进取的斗志，在推进企业能力转型、加快向国际型工程咨询公司迈进的征途中做出新的更大的贡献。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。我们坚信，有了一个坚强有力的领导集体，有了全体员工的奋勇拼搏，有了全院上下的众志成城，我们必将战胜前进道路上的一切艰难险阻。

公司转型大发展的思考

公司转型升级的思考 作者：部门：行政部“莫道今年春将尽，明年春色倍还人”。近几年，是国家经济发展与环保问题矛盾的凸显期。从大气十条到水十条的提出，从“向污染宣战”到《穹顶之下》这一敏感纪录片的播出，无一不体现出民众急切的环保诉求。这对我们来说，是挑战，更是机遇。与此同时，单纯污水处理行业已逐渐进入低迷阶段，大气治理、水体修复、农村环境综合整治等已成为新一轮环保市场的利润增长点。值得庆幸的是，集团在整个市场变化的关键时刻，确定了“转型、创新、突破、发展、安全”战略方针，积极推进集团“四个新突破”。阜阳公司围绕这一主旋律，同步确立了公司的三大业务板块，为未来的发展指明了方向。 下面，针对现阶段公司转型大发展，结合目前水务环保行业发展趋势，作以下思考：一是业务扩张方面，紧抓PPP模式带来的机遇，坚定不移地走相关多元化路子；二是强化企业文化建设，让文化引领发展；三是走品牌战略路线，增强“阜阳创业”的影响力。 一、相关多元化战略路线 不可否认，我国水务业生态远未成熟，尤其是未来一段时间，水生态环境市场空间还有很大。但随着传统的污水处理业务的逐渐透明，市场利润空间呈现出了逐渐下降的趋势。一边是社会对环保的需求，一边又是企业逐利的本质，这对于带有公益性质的水务企业来说，陷入了一个尴尬局面。 对于众多环保企业来说，他们将目光锁定在了2万亿的水十条环保市场。PPP模式的提出，很大程度上为这2万亿的市场划定了一个方式。 公司作为一个典型的水务企业，接下来走产业链相关多元化的路子已经是一

个必然的选择。一方面是基础业务——污水处理业务的坚守和适度拓展。另一方面，是要借助PPP模式的东风和集团公司品牌、资金优势，趁势而为、立足风口，抓住这转瞬即逝的市场机遇，让阜阳创业水务实现第二次飞跃。 二、强化品牌建设 可能会有很多人认为，我们作为一个水务环保企业，是个准入门槛高、直接面对政府客户的行业，对品牌的依赖性很弱，主要是靠市场公关来拓展市场占有率，无须采用高品牌战略。但我要说的是，随着环保市场的逐渐放开和水十条、大气十条、PPP模式等相关法规、政策的出台，国家已经发出了明显的信号。水务市场已基本告别了寡头垄断的时代。那些诸如中国水务、江南水务这些新兴的水务公司正在吞食着这个水务市场。而品牌化竞争将是未来水务企业提高竞争力的有力工具。 下一步，要在地域品牌营造强竞争力，通过现有项目的高品质运行、规范管理、加强公关、提升参与度等方式，整合出强势的地域品牌。二是建立优质的管理品牌。通过优化内部管理，在我们长期运行的项目或窗口项目建设规范、高效、专业的管理模式，从管理入手，建立自己的独特优势。三是借助线上信息渠道，做好公司的品牌推广或优化。四是要建设阜阳创业水务的品牌核心。我们要明确定位自己的品牌核心，不能想专业化，又想核心技术，还想着低价位，再想着优质管理。我们要做的就是明确地树立好自己的一个核心，至于其他的，不是不要，而是都要围绕这个核心服务。 三、企业文化建设 随着公司第一个规划目标的实现，公司业务格局规模已逐步完成布局，并取得了长足的发展后劲。但是，公司逐步壮大，尤其以公司《第二个五年发展规划》

我为企业发展做贡献演讲稿

我为企业发展做贡献演讲稿 一个响亮的名字！ 一轮喷薄的太阳！ XX年8月13日，是我们每一位xx人值得骄傲的日子，也是我们每一位xx人为之祝福的日子，五十年前的这一天，xx诞生了！ 站在xx这片热土上，朋友,你会被她崭新的面容深深地吸引，会被她生机勃勃的生命深深的感动，也会被她不懈的追求精神深深地震撼。追溯xx五十年的历程，一万八千多个日日夜夜，仿佛一幕幕战天斗地的历史画卷展现在我们眼前，一个个甘洒热血的青春生命微笑着向我们走来…….. 当你步入xx，醒目的集团公司办公大楼屹然挺立，遥相对应的是xx及正在兴建的二甲醚化工园区。放眼化工园，布局严谨，道路整洁，花草如茵，绿树成行，一字型排开的三座焦炉象一条驯服的巨龙，延伸着的管网又象一条条搏动的血脉，化工园，好一座美丽的大花园。 忆往昔，二十年前的xx还是荒山模样，野草丛生，乱石嶙峋。为了充分发挥我市储藏丰富的煤炭资源优势，拓展钢铁行业的市场空间，地委领导班子英明决策，提出了做大做强xx的构想，xx党政班子励精图治，抢抓机遇，xx人在这充满希望的土地上，第一座现代化焦炉破土动工了。xx人

在吃住条件困难、现场道路不通，施工机具缺乏的艰苦条件下，发扬艰苦创业的xx精神，兴建公路，平山填沟，开山打石，起厂平坝，几番风雨，几番艰辛，第一座焦炉落成。1990年4月16日，又是xx人值得纪念的日子，这天，达县地区第一座现代化焦炉投产，xx从此填补了无机焦的历史空白。 1998年以江总为首的新一届领导班子大显身手，审时度势，开拓创新，准确定位，将xx推入市场经济浪潮中，进一步提出做大做强，做优，煤xx产业链的构想，xx进入投产来以来首轮技改建设，2#焦炉、3#焦炉及其配套技改工程建设相继打响，xx人为保证生产的顺利和工程建设两不误，以打造精品工程、名牌工程为宗旨，在业主王国祥的带领下，公司上下掀起“二次创业”的高潮，二次创业的内涵深入到全体化工人的脑海中，形成一股强大的活力，在筑炉期间一幅幅感人劳动场面还时常在我眼前浮现，200余名干部群众站成一排如蜿蜒的长龙，号声中，一块块硅砖在一双双勤劳的双手中穿行、传递，团结拼搏的化工人仅用数小时便完成了预计两天的工作任务，20余种，上百吨异型硅砖按时、准确、整齐就位，这种多年来未见的集体劳动大场景深深震撼了省外的筑炉工人，这也真正诠释了化工人不怕苦、不记得失的奉献精神。 三座焦炉的如期建成并顺利达产达效，形成机焦百万吨，

企业战略转型的5个关键因素

企业战略转型的5个关键因素 企业家胸怀的边界，就是企业成长的边界。华夏基石e 洞察· 2017/01/05 10:59文|施炜 以下根据施炜教授主题演讲整理： 使命是企业转型的第一驱动力 中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候，大部分人的创业动机是财富动机。当财富诉求基本得以实现，达到了王健林所说的那个小目标以后，下一步要干什么呢？一定要进行动机转换。如果不进行动机转换，人就无法赋予自己生命意义，失去了价值追求，就只能“混吃等死”。在动机转换的过程中，大家都知道，中国是一个缺乏宗教传统的国家，中国人的宗教就是活在当下、活在人伦、活在平常的生活之中。过去儒家还提倡一些家国情怀，但对企业来讲，又感到不切实际。那么现在怎么办？我们的企业要爬坡，要用什么力量来引领？这才是中国企业转型最大的问题。 我接触过的一些上市公司的董事长和CEO，他们基本都是中年人，年龄大多在45到60岁之间。这是一个尴尬的年龄段，岁数不大不小、身体不好不坏。退休，过每天喝茶、旅游的日子，觉得不甘心。但是，继续往前走，又感觉太累、太苦。很多老板都跟我诉苦，别人看我八面威风，指挥着一个百亿级的上市公司，数百亿市值，似乎过的是挥金如土的日子，

殊不知，我每天工作十几个小时，各种各样的问题无穷无尽。言谈间充满了无奈和焦虑，这就是心力的问题。 所以，要继续引领一个庞大的企业向前发展，没有非常强大的心力是不行的。要引领组织越过障碍，进入新的天地，要靠事业心、靠使命感、靠一些终极的追求。只有这样，才能使实现了财务自由的所谓成功人士，使这些奋斗到心力交瘁的中年人，继续带领企业向前走。我觉得，动力的问题解决了，企业战略转型才有可能实现。所以，使命是企业转型的第一驱动力。 转型需要战略性领导力 企业家缺乏战略性领导力，与中国企业和企业家的成长背景有关。从77级、78级，一直到90年代初的那些年，大部分的学生毕业以后都去了国家机关、大专院校、研究机构和国有企业。在那个年代，这是知识阶层的一般去向。而许多创业者来自草根阶层，他们敏感、有勇气、直觉好，能够抓住机遇，所以成为改革开放以后最早的一批企业家。但是，在如今这个时代，企业面临着更加复杂的问题，企业的战略变量变得更多了。我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究。统计下来，中国企业成长的一级战略变量就有六十多个，到了三级变量，更是达到了一千以上。作为一名企业家，他需要充分地理解一个庞大的分析框架，要清晰地认知和思考，并妥善地处理一千多个战略变量，才能把企业做好。

山东钢铁集团有限公司

山东钢铁集团有限公司 山钢集团编辑本段山东钢铁集团有限公司山东钢 铁集团有限公司下辖山东钢铁股份公司、济钢集团、莱钢集团、山东工业职业学院???、山钢矿业公司、山钢日照公山东钢铁集团有限公司司、山钢投资公司、山钢财务公司、山东省耐火材料公司、张店钢铁总厂、山东金岭铁矿、烟台钢铁企业集团公司等子公司（单位）。截至2011年底，有职工8.9万人，总资产1545亿元，企业信用等级AAA。2011年生产钢2402万吨、铁2502万吨、钢材2306万吨；实现营业收入1243亿元，利润总额32.9亿元。山钢集团列2011“中国企业500强???”第73位，“中国制造企业500强”第28位。山钢集团成立以来，坚持以科学发展观为统领，认真贯彻落实国家钢铁产业政策，按照山东省委、省政府“资产重组、淘汰落后、调整布局、提升档次”的指导方针，制定实施了“突出沿海、优化内陆，精山东钢铁集团有限公司品与规模并重”的发展战略，扎实开展内部实质性重组和集团化运营，不断深化关键资源及核心业务整合，成立了资金、采购、销售、运行协调、信息化五个业务中心及钢铁研究院，组建了财务公司，完成了济南钢铁与莱钢股份的吸收合并，成立了山东钢铁股份有限公司，实现了产供销、人财物实质性重组，整体优势和协同效应不断显现。不断延伸上下游产业链，上游

向矿石资源企业延伸，加快整合省内规模铁矿企业，积极探索对国外铁矿石资源的获取，海外合作的非洲矿业唐克里里铁矿项目(塞拉利昂)进入实质性开发运营阶段，可有效提高自有铁矿石资源保障水平;下游向用钢企业延伸，积极建设钢材加工配送中心。企业后发优势逐步积聚，核心竞争力进一步增强。山钢集团立足钢铁主业，致力于生产高端、高质、高效产品，主要钢材品种有中厚板、热轧板卷、冷轧板卷、H型钢、优特钢、热轧带肋钢筋等，已经成为全国著名的中厚板材生产基地和H型钢生产基地，广泛应用于汽车、石油、铁路、桥梁、建筑、电力、交通、机械、造船、轻工、家电等多个重要领域，远销美、英、德、印、日、韩等几十个国家和地区。在大力发展钢铁主业的同时，积极发展非钢产业，已形成矿业、物流与加工配送、金融、房地产、信息与工程技术、耐火材料等主要业务板块。坚持以先进企业文化凝聚思想共识，引领企业科学发展。通过对齐鲁文化、泰山文化的传承及对内部各单位既有企业文化的融合与提升，确立了以“共创、共进、共赢”为核心价值观的山钢文化体系，全面启动企业文化的宣贯导入，山钢文化逐步得到广大职工和社会各界的认同，在凝聚职工、提升企业形象中正在发挥着越来越重要的作用。站在新的历史起点上，山钢集团将坚持以科学发展为主题，以加快发展方式转变为主线，紧紧抓住国家批准山东为钢铁产业结构调整试点省的重大历史性机遇，

最新公司转型心得体会(精选多篇)

公司转型心得体会(精选多篇) 第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多顶部 目录 第一篇：公司转型心得体会第二篇：软转型心得体会第三篇：网点转型心得体会第四篇：网点转型心得体会第五篇：转型心得体会更多相关范文 正文第一篇：公司转型心得体会有感于公司五年发展转型沧海横流方显英雄本色。 刚刚过去的五年，国际政治经济形势波谲云诡，全球金融危机、财政货币紧缩、高铁突发事故、基建全面压缩……一波波巨大的冲击接踵而至，企业的发展乃至生存面临着前所未有的严峻挑战。 也是过去的五年 ，院党委带领全院各级组织和全体员工，牢牢抓住稍纵即逝的机遇，锐意进取，奋勇开拓，坚持创新，使我院的业务领域不断拓展，综合实力稳步提高，企业形象大幅提升，各类优秀拔尖人才层出不穷，团队凝聚力和执行力大幅度增强，完成的主要经济技术指标比“十一五”设定的目标翻了一番，企业的硬指标和软实力都实现了从量变到质变的历史性飞跃。 同一个五年，面对前所未有的挑战，上一届党委交出了一份前所未有的满意答卷，这是全体代表和全院干部职工的由衷共

识。 更为重要的是，过去的五年，不但在经济上积累了一定的物质基础，增强了抵御市场波动的能力，为企业转型打下了基础；在品牌上积累了鲜明的技术优势，提升了行业知名度和话语权，有助于市场的进一步拓展；更在人才上积累了梯队化的专业队伍，年龄层次和专业构成更趋合理，高端专家和中青年人才的培养经验更加丰富；尤其是在思想上积累了适应企业自身特点的管理理念和经验，三技治企、能力转型已经深入人心、形成共识。这将有力支撑起我院的持续稳定发展，引领企业不断迈向一个又一个高峰。 一元初始，万象更新。作为改制后召开的第一次党员代表大会，这次大会统一了思想、凝聚了共识，必将对我院的成功转型和各项事业的顺利推进起到巨大的推动作用。 做好企业的各项工作，离不开党组织的政治核心作用，我们要把党的政治优势转化为企业的竞争优势，要以创新的思维和开拓性的工作，为企业的长远健康发展提供坚强的政治保证和组织保证。 这次党代会明确指出要继续坚持“能力转型”、强化“五种意识”和“三种精神”、做好“四个着力推进”，为我们今后四年的发展指明了方向、明确了任务，是指导我们各项工作的出发点和落脚点，全院各级党组织和各单位、各部门都要认真抓好会议精神的学习、贯彻和落实，要从自身工作实际出发，立足于解

山钢集团深化改革助推转型发展

山钢集团深化改革助推转型发展 近几年，受宏观经济和钢铁行业自身深层次矛盾影响，钢铁市场持续下滑，整个行业面临的困难不断加剧。目前，钢材价格水平比1994年价格水平的90%还要低。不仅钢材价格屡创新低，而且更为严重的是需求不振，整个钢铁企业进入生死存亡的考验期。面对困境，山钢集团采取了一系列深化改革的新举措。 近期，山钢集团董事长、党委书记任浩全面分析了集团面临的严峻形势和艰巨任务，向全集团发出了动员令：“山钢集团到了必须放手一搏的时候，必须全面动员全集团上上下下立即警醒、振作起来，发愤图强，坚决打响生存保卫战”。 山钢集团上上下下积极响应，以“壮士断腕”的勇气和“敢于亮剑”的决心，深化改革，精益运行，多措并举，快速发起了打响扭亏增盈生存保卫战的第一波冲锋，确保实现“2014年集团公司盈利，第四季度归属集团母公司净利润为正值；2015年山钢股份公司盈利，集团公司实现利润总额10亿元”的奋斗目标。 加快实施集团公司新的发展战略与管控方案。全面实施集团公司“1+5+2”的战略结构性调整，聚焦发展，实现板块化运营。按照价值导向，对多元产业的各类业务进行分类调整，集中优势资源重点发展市场整体吸引力看好且能够持续创造显著收入和利润的业务，重点培育具有显著战略意义的业务，退出战略意义不显著且进一步发展潜力有限的业务。将集团公司涉及国民经济40多个门类的产业布局聚焦到钢铁、矿业、贸易物流、金融、房地产等5大产业和若干个培育类产业，形成一个集团公司带动五个产业板块和两个子集团的“1+5+2”发展格局；按照“城市能接受、企业能生存”的原则，推进实施济钢转型升级方案，确保济钢各项排放性指标满足环保要求，生产经营实现盈利。促进济南、莱芜大力发展用钢产业，形成产钢和用钢产业集群；按照战略管控型思路，总部重点行使战略规划、投资决策、资金管理、业绩管理、人力资源管理、风险管理等六大职能，突出集约化管控价值。 注重突出全面预算统领作用。深入开展运营转型管理提升活动，实现系统降本增效30亿元。建立全集团纵向贯通的指标体系、业绩对话体系，按照“目标指标化、指标参数化、参数精准化”的要求，把全年经营目标通过预算系统分解到岗位，促进各项技术经济指标或指标组合达到设备设计上限、工艺理论上限、标杆公司上限。挖掘采购、生产运行、销售全流程的管理潜力、运行潜力，深入优化原料结构、炉料结构、工艺结构，实现钢铁工序成本低于全国平均水平，消化区位成本劣势，2015年炼铁完全成本比行业平均水平低50元/吨以上，优化品种结构，突破营销制约，实现钢材平均售价与行业平均水平的差距缩小60元/吨。同时，积极抓好营销体系转型升级，突出营销体系创新，推进经营体制改革，实现市场、资源、重点客户、营销策略等协同，向营销一体化目标推进。并加强集团招标采购业务管理，确保招标采购业务公开透明。

中国企业转型发展的历史机遇的思考

中国企业转型发展的历史机遇的思考 中国企业转型发展的历史机遇的思考 一、寻找企业进化的机遇 党的十七届五中全会指出，“我国仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，发展面临难得的历史机遇”。对于中国企业来说，如何认识大有作为的战略机遇期，寻找企业进化的机遇，是一个生死攸关的大问题。 什么是企业生存？生存不是企业生命的自然延续，生存是在历史淘汰过程中，靠不断的作为和进步，累积起来的进化要素之和。 什么是企业进化？进化不是那种坐等潮流眷顾，而是用持续的奋斗和进取，与时代变化与社会发展共同进步，从而获得企业自身可持续发展的源源不断的动力。 什么是企业进化机遇？在生物进化历史中，每一次气候的巨大变迁都会为物种的进化带来飞跃———不能进化的物种会灭绝，适应环境的物种将进入大规模繁衍的新生，谁能加快转变企业发展方式，与国家共同进步，谁就能迎来新机遇，而不能适应者将会被淘汰。 在“十二五”开局时强调提出企业进化的机遇期问题，是因为国家新的经济发展纲领提出来了,今后五年的大政方针出来了。 从某种意义上说，对中国发展大环境的适应能力，将成为决定企业生存和发展的主导力量。当下中国约1000万个企业自身发展历程，每一个企业兴败都是进化或是退化的反映，前五年的实践便是对新形势下企业进化的实证诠释。金融危机给中国的中小企业造成了巨大冲击。据中国社会科学院的一项抽样调查分析：40%的中小企业在倒闭，另有40%的企业在生死线上挣扎。实践告诉我们，每一个企业被淘汰都是血淋淋的惨痛过程。 达尔文在牛津辩论战胜利后备受推崇的《物种起源》，以丛林法则、劣汰优胜、适者生存、物竞天择等等与之相符的理由，登上了哲理殿堂。“能够长期存在的物种：既不是最强大的，也不是最聪明的，而是最能适应环境变化的。”这是达尔文《物种起源》中

我为转型做贡献

从细节促进转型 在转型工作中，我们不能运筹帷幄、决胜千里，而我们却能做好身边的每件小事。转型，我们没有捷径，只有循序渐进做好身边每件事，扎扎实实地推进企业转型。 一是做好信息报道，为企业转型服务。多看、多写、多想，充实自我，提高自己的写作水平；勤跑、勤问、勤听，处处留心新闻，多掌握一定量的真实信息资料，拓宽信息采编范围，多写出更多、更新的精品信息，有效地起到上传下达的作用。 二是积极投身企业文化建设。作为公司企业文化建设推进小组的一名成员，我深知自身应该履行的责任，在公司《企业文化实施方案》的指引下，我们推进小组起着排头兵的作用，我们需要组织管控人员进行企业文化的进一步宣贯，在集团公司企业文化纲要的引领下，我们要结合企业实际，总结提炼出企业内部蕴涵的沟通文化、执行文化、业绩文化等管理文化。遵从发挥典型的激励、批判作用，积极组织编发每月的《企业文化简报》，开辟曝光栏目，使企业的价值导向更加鲜明。筹划开展好每年两次的企业文化经验交流展示会，利用生动活泼的形式展示各工作团队的企业文化建设情况。围绕企业文化开展的种种活动，我们只有一个出发点，让企业文化凝聚人心，让企业文化服务转型，让企业文化促进企业健康发展。做到了这一点，是我自身对企业转型的最大贡献。

三是从细节维护企业形象。品牌形象影响企业的发展，而企业形象是由众多细节重叠而成。比方说，我们在文件校对时不细心，大的错误不用说，小得如标点符号、错别字使用不正确，有时会使一种意思变成另一种意思，那肯定会影响我们企业的工作形象，一个连文件都不能把好关的单位，给别人的印象绝对好不到哪里去。如开会时突然响起的手机铃声，这是一个细节问题，但折射出的问题可以讲这是不尊重他人和缺乏组织纪律性的表现。还有许多诸如这方面的细节问题，由于我们的轻视，让不正常变成了正常。作为一名秘书人员，我们的工作岗位决定了事务的重要性、细小性和重复性，这就要求我们更注重细节，从大处着眼，小处着手。首先要有对工作的责任心。要坚持用干一行、爱一行的心态和热忱来开展工作，把做好自己手头上的各项工作，作为对自己、对部门、对公司的责任。其次，做工作不能浮在表面，要耐心地做好每一件事情。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“把每一件简单的事情做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡。”相信我们每个人都以这样的心态对待工作，为企业转型这个摩天大厦添砖加瓦，我们中国电信的辉煌建筑将触手可及。

战略转型 财务先行

战略转型财务先行 一、什么是价值 未来保单产生的税后可分配利润的贴现值。 二、企业的价值包括什么 企业的价值包括显性价值（净资产）、较显性价值（已售保单）及非显性价值（销售网络、未来销售的保单）； 内涵价值包括净资产、现有业务价值及未来业务价值。三、如何提升公司价值 提升传统险占比，分红险价值仅为传统险的30％；提升保单保险期限及缴费期限，同一险种五年缴的价值是趸缴的4倍，2011年新华公司个险渠道保费占比仅为20％，却贡献了70％的价值；提升投资收益，如果投资收益高于假设0.5％，价值提升17％；提升费用投入产出，费用超过预定费率10％，价值降低8％；提升品质管理，控制销售误导，降低退保率，退保率超过假设10％，影响价值降低3％；加强偿付能力指标管理，提高资本金50％，相应提高价值81％。 分渠道业务价值为：个险35％、续期新单27％、银代1.6％；法人0.7％、财富9％。 从目前整体业务结构来看，新华公司个险渠道总保费38％，其他三家上市公司均在45％以上；从新单业务结构来看，新华公司与其他三家公司基本持平，新华期缴业务占比较高。从产品结构来看，与主要对标公司对比，我们终身寿险占比仅为1.6％，

太平洋占比为31.1％。 理论上说高价值的产品对公司偿付能力影响加大，每张保单都在占用公司资本金，每张保单占用的资本金为：该保单的准备金乘以4％加上风险保额乘以0.3％。趸缴或者缴费年限短的险种将耗费更多公司的资本金，影响公司偿付能力，因此险种结构对公司价值贡献尤为突出。 以银代渠道为例，趸缴产品盈宝通3年缴价值率仅为1.6％，老红A十年缴为2.08％，而荣享人生达到22％、康健荣尊5年缴更是高达62.4％。总公司银代部在2012年将以“以价值提升”为主线，经营策略调整为：限制三年期，保持五年期；鼓励十年期。 分公司在总公司渠道以提升价值为核心的策略引导下，应该坚决和总公司保持一致。积极优化产品结构，加强销售基础管理，促进销售人员增长和产能提升；提高管理效率，做好费用管理和品质管理，最终提高公司业务价值。 四、总公司2012年费用管理 以单位价值消耗费用指标来看，新华公司成本消耗水平远高于同业主要公司，改善压力较大。从费差情况来看，公司成本投入2011年增加显著且2012年改善仍不明显。 总公司2012年费用管理政策： 1、个险渠道标保费用率12.8％，新大纲投入追加不低于1％，前线费用比例较2011年下调，超计划政策暂未确定；

山东钢铁集团房地产融资情况分析

山东钢铁集团房地产融 资情况分析 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

山东钢铁集团房地产有限公司融资情况分析 一、融资人基本情况 山东钢铁集团房地产有限公司（以下简称山钢房地产公司）属于山东钢铁集团公司子公司，注册地在青岛。目前注册资本为7亿元。由莱钢建设置业公司和济钢鲍德房地产公司于2014年7月份重组整合而成。公司具有房地产开发一级资质。山钢房地产公司主要下设济南分公司、烟台分公司、上海嘉定分公司、莱钢分公司、青岛房地产公司、济南鲍德房地产公司等14个子分公司。目前，公司总资产已超过100亿元，主要开发项目位于济南、青岛、泰安、烟台、上海、山西、温州等地。 二、担保人的基本情况及财务状况 山东钢铁集团有限公司（简称“山钢集团”）于2008年3月17日注册成立，注册资本100亿元，注册地为济南高新技术产业开发区，为全资子公司。山钢集团下辖股份公司、、、、山钢矿业公司、山钢财务公司等子公司。中诚信国际信用评级有限责任公司一季度给予山钢集团主体评级为AAA。 截至2013 年12 月31 日，山钢集团资产总额1845亿元，净资产379亿元，营业收入1207亿元，净利润-17亿元，经营 性净现金流-42亿元。 截至2014 年12 月31 日，资产总额2000亿元，净资产361亿元，营业收入1159亿元，净利润-10亿元，经营性净现金流22亿元。 截至2015 年6 月30 日，资产总额2177亿元，净资产412亿元，2015 年1-6 月实现营业收入543亿元，净利润20亿元。经营性净现金流43亿元。 三、主要融资需求

2020年有关传统企业转型心得体会3篇【精品】

企业转型升级是市场发展的要求，人才是推动企业转型升级的最重要力量，企业的转型升级也意味着人才的转型升级。今天整理了传统企业转型的感想，希望对你有帮助。 1产品工业化、标准化 三全是以做汤圆起家的，我父母都是医生， 2年辞职下海后发明了速冻汤圆，后来把这个工艺方法进行了产业化，在全国范围内销售，很快就做到了汤圆第一。但那个时候，企业没有发展战略，因为很小，当时就想把汤圆做好。后来发现不经意间把一个冷冻汤圆做到了全国第一。这时候就在反思，为什么能把汤圆做到第一? 要知道在中国历史上，宁波汤圆是有历史积淀的，为什么河南的一个企业能把速冻汤圆做到全国最大?其实三全的核心竞争力不是产品，而是把产品工业化、标准化。让消费者在全国任何一个地方吃到好的汤圆，这是我们的核心意识。正是因为这样一个认识，我们能把汤圆市场做大。 在第一阶段后，我们把第二次创业定位为“中国速冻食品专家”，把我们的能力放大，把能够进行标准化、工业化的速冻食品进行完善，我们做了速冻水饺、速冻面点，等等，打开了新的空间，这让我们又保持了十年的快速成长。2调整战略发展空间 企业成长能够永续存在和发展，很重要的一个原因是能不能找到未来成长的空间。企业的核心价值并不是只做某一个产品，而是拥有某一方面的能力。我们就是把这个空间拓展开了。三全一路走来，我发现未来成长空间找不到的时候，是企业最迷茫的时候，一旦找到了适合的空间，对企业组织来讲，大家能够做的事情非常多，能够凝聚所有的力量去实现它。 四五年以前，三全又做了一次新的战略定位。回过来看，三全大概七八年给自己做一个定位，因为每走七八年，外部的市场环境发生了变化，包括同行业的竞争格局也发生了变化，你必须不断的找到新的发展定位，支撑企业持续发展。 我们最新的战略定位是做“餐桌食品的最佳供应商”。一般来说，我们的餐桌有两个，一个是家庭的餐桌，一个是外食的餐桌，这样就把市场给分开了。过去三全食品主要通过商超进入家庭，是以一种备餐的形式出现的。比如早餐或者晚餐，因为中午基本上不食用速冻食品。对三全来讲，如果未来做一个餐桌的供应商，一定要抓住两个餐桌，我们过去的传统业务通过了商超进入了家庭，新的业务就需要进入外食的餐桌，如何进入?又提出了一个挑战。 尽管餐饮业是一个海量的市场，空间足够大，但是对某一个企业来讲，如何能够拿到自己的市场份额，是需要去考虑的。我们把企业能拿到的份额叫做标准，因为对于一个企业来讲，你一定是能够生产标准化的餐品，对于一个很小的东西，我们去吃他的原因一定是追求个性化，如果你追求个性化，传统的餐饮是永远不会被颠覆，就怕你是做标准餐品，又没有成本优势，又没有个性化优势，你很容易被大的企业所颠覆，因为他是做标准餐品的。标准餐品我们又把早中晚餐做了一个分析：早餐的随意性比较强，一般在家里;晚是场景比较分散，可能同学聚会等等;午餐的就餐时间则比较集中，就餐的区域也比较集中，临近工作场地。因此我们就聚焦在午餐，做了一个标准的午餐产品。3优化流程，改变传统 三全提出用三年时间，把一个纯粹的生产企业转变成一个生产服务型企业。为此借鉴了很多传统的模式，包括便利店模式，连锁快速售卖模式，还到国外做了一些考察，后来发现每一种模式都有他的缺陷，因为这个行业已经比较成熟、稳定了，线下的资产也比较重，而

全面深化改革 促进金融转型发展

全面深化改革促进金融转型发展 近期，李克强总理在《2014年政府工作报告》中强调了全面深化改革的重要性，他提出要以经济体制改革为重点，深化金融体制改革，进一步简政放权，抓好财税体制改革这个重头戏，更多释放改革红利。 去年11月，十八届三中全会对全面深化改革做出了系统部署，强调坚持和完善基本经济制度，加快完善现代市场体系，加快转变政府职能。全会还提出，要加快自由贸易区建设，扩大内陆沿边开放。 当前，在全球经济复苏放缓、国际金融环境持续动荡的背景下，我国面临着平衡改革与增长、防范金融风险、化解产能过剩矛盾等挑战，正处在发 展转型的关键时期。那么，在新形势下，金融改革的策略和推进方式应做哪些调整？在简政放权背景下，财政改革有哪些新思路？为了探索金融业改革开放的新途径，上海自由贸易试验区应如何搭建金融改革的框架？ 为了深入探讨以上问题，上海新金融研究院主办的《新金融评论》2014年第1期特组织专题，发表了相关研究成果。21世纪经济报道本期特刊发由中国金融四十人论坛成员、中国人民银行研究局局长纪志宏，上海新金融研究院副理事长、上海市人民政府金融服务办公室主任郑杨，以及财政部财政科学研究所副所长刘尚希撰写的三篇文章，以飨读者。 中国金融四十人论坛成员纪志宏 改革开放是当代中国最鲜明的特色，是全面建成小康社会的最大动力。党的十八届三中全会对全面深化改革作出了新的战略部署。未来一个时期，无论是社会各项改革的全面推进，还是经济转型的不断深入，都意味着金融业发展的环境面临深刻变化。围绕使市场在资源配置中起决定性作用，全面深化金融改革的关键，需要着力解决市场体系不完善、资金要素配置市场化程度不高、政府干预过多和监管不到位并存等突出问题，努力创造一个公平竞争、定价机制有效、退出机制健全的市场环境，促进我国金融业持续健康稳定发展。 我国金融改革的阶段性特征和演进逻辑 改革开放以来，我国金融改革大体经历了三个阶段。如果以1979年开始的“拨改贷”作为金融改革的起点，到1994年政策性银行设立，可视为金融改革的第一阶段。1994年到2003年国有商业银行股份制改革之前，是金融改革的第二阶段。从2004年启动国有商业银行改革至今，是我国金融改革进一步发展的重要时期。2003年10月，十六届三中全会通过《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，勾画了未来10年深化金融企业改革、健全金融调控机制和完善金融监管机制三大领域的改革图景。与三中全会提出的市场在资源配置中起决定性作用相比，以往的金融改革仍具有阶段性和局限性，尤其

企业转型文化思考

企业转型文化思考 当前，企业转型已经进入实质阶段，从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供 商的企业战略转型，是中国电信发展战略的一次重大调整，也是谋求企业长远发展的一项 重要举措。在战略决策之后的执行过程中，企业文化究竟应该扮演什么样的角色呢？笔者 认为，企业文化的转型和重塑将对企业战略转型的精确实施，起到全面的推动作用，中国 电信的各级企业都要建设与转型战略相匹配的转型文化，通过企业文化的适变创新，为实 现企业战略转型提供强有力的文化支撑和思想动力，以文化转型助推战略转型。 一、什么是转型文化 关于转型文化的概念，到目前为止还没有一个统一的说法，由于各个企业所在的行业、发展阶段及所处的环境等方面的不同，对转型文化的认识和理解也不尽相同。笔者认为， 从狭义上讲，转型文化可以理解为，是指企业战略转型的过程中培育形成的，由企业倡导 和全体员工积极认同并付诸实践所形成的企业最高目标、经营理念、价值取向和行为规范，是企业物质财富和精神财富的总和。转型文化作为企业文化的亚文化，具有企业文化个异性、共识性、非强制性、变革性等特征。 二、为什么要建设转型文化 充分理解建设转型文化的深层次动因，是我们建设转型文化的前提和基础。 （一）建设转型文化是保证转型成功的内在需求。转型过程中，企业必然会遇到来自 业务与服务、网络与技术、运营机制与商业模式、组织与人力资源等方面转型的种种挑战 和困难，在所有挑战中，最重要，也是最困难的，莫过于企业文化的变革。之所以说它最 重要，是因为转型过程中的所有变革，如果没有文化的支撑，没有员工的理解和支持，将 导致企业改革无法顺利进行，最终使企业转型难以实现。转型文化的建设就是要改变广大 员工在长期计划经济体制下形成的、已经明显落后于时代和企业转型发展的固有的观念和 行为方式，并在此基础上形成与时俱进、与企业转型战略相适应的企业文化。 （二）建设转型文化是企业文化自身发展的必然要求。企业文化被称作是对企业经营 业绩有重要影响的第三种力。一般认为，凡是有利于增强企业核心竞争力、提升企业经营 业绩的文化就是我们需要坚持和倡导的文化；凡是不利于甚至阻碍企业增强核心竞争力、 提升企业经营业绩的文化就是我们需要摒弃的文化。由此可见，有生命力的企业文化不是 一层不变的固化模式，具有发展性。“适者生存，优胜劣汰”，企业文化只有根据企业内 外经济条件和社会文化的发展变化而不断得到调整、完善和升华，才能在不断适应新的环 境和目标中得以进步并充满生机和活力。 （三）建设转型文化是提升企业形象的有力支撑。企业形象是企业文化的外显形态， 它既是企业文化的一个组成部分，又是企业文化的载体。作为企业的无形财富，企业形象 已经越来越被证实是企业之间一种高层次、高品味的有效竞争手段。公众心目中的企业形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。

中国PEVC战略转型期问题初探

中国PE/VC战略转型期问题初探 摘要 PE/VC是成熟市场经济的必要组成部分，在健全的金融市场中担当重要的角色。PE/VC 对中小企业融资，高新技术产业的发展，甚至对中国经济结构转型有着积极的意义。PE/VC 在中国的发展虽不过短短几年，却也经历了几起几落。如今，中国的PE/VC的发展到了历史的重要转型期，并且面临着各种各样的问题。因此，对此时的PE/VC发展状况进行研究和和探索就成为必要。本文，在文献综述的基础上对我国目前的PE/VC的盲目发展、恶性竞争、投资增速放缓、被投资企业和地区“冰火两重天”等现象进行了分析，并且针对这些问题相应的提出了积极引导、进行差异化竞争、提升专业水平、健全产权交易市场和完善相关的政策法规等建议。 关键词：私募股权理性估值战略转型差异化专业化 引言 PE/VC在中国的发展有着积极的现实意义，虽然总共发展不过几年，但几年之间起起落落，各种因素纷纭变换，让人唏嘘。红极一时的时候，曾让人惊呼“全民PE”时代到来，感叹于流传于坊间的一个又一个的造富神话。跌至低谷的时候，又呈现出几家欢喜几家愁的悲喜故事。难道PE时代就此过去？走下神坛的PE又该向何处去？ PE/VC的概念 “PE，即Private Equity，中文通常翻译为私募股权投资，也有人将其翻译为“私人股权” “私人权益”“私人股权投资”“私人权益资本”“私募资本投资”等等。从投资方式角度看，依国外相关研究机构定义，是指通过私募形式对私有企业，即非上市企业进行的权益性投资，在交易实施过程中附带考虑了将来的退出机制，即通过上市、并购或管理层回购等方式，出售持股获利。有少部分PE基金投资已上市公司的股权（如后面将要说到的PIPE），另外在投资方式上有的PE投资如Mezzanine投资亦采取债权型投资方式。 不过以上只占很少部分，私募股权投资仍可按上述定义。 广义的私募股权投资为涵盖企业首次公开发行前各阶段的权益投资,即对处于种子期、初创期、发展期、扩展期、成熟期和Pre-IPO各个时期企业所进行的投资，相关资本按照投资阶段可划分为创业投资(Venture Capital)、发展资本（development capital）、并购基金（buyout/buyin fund）、夹层资本（Mezzanine Capital）、重振资本（turnaround），Pre-IPO 资本（如bridge finance），以及其他如上市后私募投资（private investment in public equity,即PIPE）、不良债权distressed debt和不动产投资（real estate）等等（以上所述的概念也有重合的部分）。 狭义的PE主要指对已经形成一定规模的，并产生稳定现金流的成熟企业的私募股权投资部分，主要是指创业投资后期的私募股权投资部分，而这其中并购基金和夹层资本在资金规模上占最大的一部分。在中国PE多指后者，以与VC区别。 风险投资VC（venture capital）在我国是一个约定俗成的具有特定内涵的概念，其实把它翻译成创业投资更为妥当。广义的风险投资泛指一切具有高风险、高潜在收益的投资；狭义的风险投资是指以高新技术为基础，生产与经营技术密集型产品的投资。根据美国全美风险投资协会的定义，风险投资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、具有巨大竞争潜力的企业中一种权益资本。从投资行为的角度来讲，风险投资是把资本投向蕴藏着失败风险的高新技术及其产品的研究开发领域，旨在促使高新技术成果尽快商品化、产业化，以取得高资本收益的一种投资过程。从运作方式来看，是指由专业化人才管理下的投资中介向特别具有潜能的高新技术企业投入风险资本的过程，

山东钢铁集团西非唐克里里铁矿项目运作及启示[精品资料]

山东钢铁集团西非唐克里里铁矿项目运作及启示-精品资料本文档格式为WORD,感谢你的阅读。 在国内外铁矿石价格不断上涨，钢铁企业对进口铁矿石依存度越来越高，企业参与铁矿石议价能力日趋弱化的情况下，为改善自己的原料供应，降低采购成本，增强企业竞争力，国内钢铁企业进行海外投资、海外开矿的热情空前高涨，但真正取得成功的例子并不常见。而山钢集团在西非塞拉利昂唐克里里铁矿项目的成功运作，为业内企业提供了一些有益的经验，有必要进行研究与探讨。 一、项目及项目公司简介 山东钢铁集团有限公司（简称“山钢集团”）为国有特大型钢铁企业，总资产1600亿元，名列“中国企业500强”和“中国制造企业500强”企业前列，下辖济钢、莱钢、张店钢铁总厂等子公司（单位），铁、钢、材的年产能分别在3000万吨以上。 非洲矿业有限公司（African Minerals Ltd.，简称“非洲矿业”、“非矿”）是一家在伦敦证交所另类投资市场（AIM）上市的采矿公司，主要开发其在塞拉利昂的唐克里里铁矿项目、专用的港口以及从矿山到港口的铁路，拥有塞拉利昂规模最大的勘探和开采许可证。 在2010年6月以来前期工作的基础上，山钢集团于2012年4月2日通过投资入股的方式，与非洲矿业正式成立了合资公司（简称“项目公司”），包含唐克里里（Tonkolili）铁矿以及专用的佩佩尔港口（Pepel Port）和从矿山到港口的铁路。山钢集团投资15亿美元，占项目公司25%的股份。

唐克里里（Tonkolili）铁矿位于西非塞拉利昂共和国中东部苏拉山区，长20公里，宽100-600米，包括辛比利（Simbili）、马兰庞（Marampon）、南巴拉（Numbara）和卡萨佛尼（Kasafoni）四个矿段，探明资源储量130亿吨，分为磁铁矿主体、顶部赤铁矿和过渡层，是世界上规模最大的铁矿山之一，实行露天开采。开采加工的铁矿石通过长度220公里的铁路专线，运到专用港口佩佩尔港口（Pepel Port），再通过港口向外发运铁矿石。 项目公司的成立，不仅提高了山钢集团的铁矿石自给率，还成为公司国际化人才的培养基地，并且促进了中非合作与友谊。根据装船重量证书（COW），项目公司2012全年实际交付铁矿石为446万湿公吨，其中山钢集团获得135万湿公吨的价格折扣矿，占实际交付资源总量的30.3%。2013年1-8月份，项目公司实际交付铁矿石740万湿公吨，其中山钢集团获得400万湿公吨价格折扣矿，占实际交付资源总量的54.0%，提高了矿石自给率，创造了效益。 项目公司所在地官方语言为英语，公司在人员管理和业务管理上遵守英国法律，公司工作人员最多时来自三十余个国家，再加上投资主体的多元化，业务经营的多地化，称得上是一个“国际化”的公司。因此，山钢集团在项目公司的外派人员，必须熟悉英国相关法律和塞拉利昂法律法规，通晓国际惯例，并具有相当英语水平。项目公司已成为山钢集团国际化人才的培养基地。山钢集团在项目公司的投资，拉动了塞拉利昂在矿山开发、供水、供电、公路、铁路、桥梁、港口、甚至餐饮业的发展，直接关系到塞拉利昂国民经济的恢复。项目公司对解决当地人就业发挥了巨大作用。2012年度，项目公司将当地员工的最低工资标准提高了250%，人均月工资达到了240美元。另外，塞拉利昂丰富的矿产资源，再加上山钢集团的铁矿项目的成功开发，也吸引着中国的一些地矿探测公司、民营个体资源公司等来塞拉利昂进行探矿工作。在塞拉利昂工作的