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一汽大众车型国产化项目管理

一汽大众作为中国汽车市场的领军企业之一，一直致力于提升自主研发和生产能力。其中一个重要的项目就是车型国产化。该项目的管理涉及到多个方面，本文将围绕以下几个方面进行介绍：

1. 项目的背景及目的：介绍为什么要进行车型国产化，以及实现国产化能够带来哪些好处。

2. 项目的组织机构：介绍项目的管理层级、职责分工、团队构成等信息。

3. 项目的时间节点：介绍从立项到实现国产化的整个时间轴，并分析其中的里程碑事件。

4. 项目的资源投入：介绍在该项目中的资金、设备、人员等资源投入情况。

5. 项目的风险管理：分析该项目中可能出现的各种风险，并提出相应的应对措施。

6. 项目的成果：介绍该项目的最终成果，包括生产出国产化车型的数量、销售情况、对企业发展的影响等。

通过对一汽大众车型国产化项目管理的介绍，可以更加深入地了解企业在国产化方面的努力和成果，也可以为其他企业进行类似项目管理提供一定的借鉴和启示。

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一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策

一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策第 2 章一汽 - 大众奥迪总装质量管理现状 2.1一汽 -大众质量管理体系简介一汽 -大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用车生产企业。目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫 GTI 、速腾、速腾 GLI 、迈腾、 CC 8个系列，奥迪有奥迪 A3、A4L、Q3、Q5、A6L 等5个系列。 2014年一汽 - 大众在市场上表现了强劲的势头：全年终端销量 1,821,965 辆，包含奥迪进口车型 79177辆）以及国产车型 1,742,788辆。与 2013 年相比，一汽 -大众在市场上的终端销量增长了 14%。在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为重要。作为中德合资企业，一汽 -大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原味的德国血统。依据GB/T 19001-2008 、 GJB9001B-2009 、VDA 6.1 和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于 2011 年 10 月 15 日颁布实施《一汽 -大众质量手册》。手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，其质量方针与质量目标为：一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品—— 以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保护，作为对社会的责任。公司业务流程分为四个部分，即：管理流程、产品诞生流程、生产和采购流程、市场营销流程。质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相互管理和职责。覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产 6 品。同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向公司和顾客提供信任。本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对策研究。批量生产阶段设计的质量管理体系内容为：理论及标准操作实践培训考核；设备 /工装夹具验收；管线能力验证；国产化试装；CP7 奥迪特； A-Check ； FAT;产品奥迪特；过程审核；Cubing/AMB ; KAF ;验证零件到货状态。在批量生产的条件下按照已明确的车型品种定义生产商品车进行质量优化，使之达到质量目标（奥迪特、返修率、一次交检合格率及过程稳定）解决批量质量问题。 2.2总装工艺流程介绍一汽-大众奥迪总装车间于 2009年9月19日正式批量生产（SOP），主要产品为奥迪A4L和奥迪Q5。目前年产能将达到10万辆。截止至2014年底累计生产近 80 万辆。为满足奥迪产品向个性化、多样化、全球化、小批量等产品多样性，以及适应快速反应的市场和商品多样化的需求，奥迪整车装配线和零部件装配线依据整车装配线的特点向模块化、自动化、柔性化和虚拟化方向发展。总装工艺依据其特点主要分为空中过廊、柔性化/模块化生产以及滑撬式、悬挂积放式、地面板式运输线几种类别。其中空中过廊是指车身由涂装车间运送至总装车间需要经过空中过廊，主要用途为车身的存储、转运。柔性化/模块化生产的具体分布则是指将总装车间主线呈 U 型布置，物料及分装线区域布置在主线两侧。三种输送线的使用分别为内饰滑撬段在滑橇式装配输送线上完成；

某汽车集团绩效管理咨询服务项目建议书

德勤：一汽大众绩效管理咨询服务项目建议书一、封面 1、项目名称：德勤：一汽大众绩效管理咨询服务项目建议书一汽大众是一家以汽车制造为主的大型企业，随着市场竞争的加剧，一汽大众管理层意识到绩效管理对于企业的重要性。经过多方调查和比较，一汽大众选择了德勤作为绩效管理咨询服务提供商，以期提升企业的整体绩效水平。本建议书旨在详细阐述德勤为一汽大众提供的绩效管理咨询服务。 2、提呈日期：XXXX年XX月XX日在此，我们德勤管理咨询团队荣幸地向一汽大众提交关于绩效管理咨询服务的项目建议书。经过充分的调研和分析，我们为一汽大众量身定制了具有针对性的绩效管理方案，旨在帮助其提升组织效率、优化管理流程和加强员工激励。在提呈日期为XXXX年XX月XX日的研究中，我们深入了解了一汽大众的企业文化和经营状况，结合行业最佳实践，提出了一系列具体的建议。这些建议旨在解决一汽大众在绩效管理方面存在的问题，并为

其发展提供有力支持。首先，我们提出了一汽大众应建立以绩效为导向的企业文化，强调员工的个人贡献和团队的合作。通过制定明确的绩效评估标准和激励机制，鼓励员工积极参与工作，提高工作效率和质量。其次，我们建议一汽大众优化绩效评估流程，确保公平、客观、准确的评估结果。在评估过程中，应充分考虑员工的工作职责、能力和绩效表现，为员工提供有针对性的反馈和指导。此外，我们还提出了一汽大众应加强对员工的培训和发展机会，以提高员工的个人能力和专业技能。通过制定个性化的职业发展计划，帮助员工实现自我提升，并为一汽大众的长期发展奠定坚实基础。总之，我们德勤管理咨询团队相信，通过实施这些具体的建议，一汽大众将能够优化绩效管理体系，提高组织效率，为员工提供更好的发展机会，并为企业的长期稳定发展奠定坚实基础。 3、提呈对象：一汽大众管理层感谢大家对德勤咨询的信任和支持。我们深入了解一汽大众在绩效管理方面的重要性，因此，我们决定为大家的绩效管理咨询服务项目撰写一份建议书。本建议书旨在帮助大家了解一汽大众在绩效管理方面

一汽-大众20年研发体系的介绍

一汽-大众20年研发体系的介绍一汽-大众1991年成立，今年刚好是20周年。20年来，一汽大众以其卓越的国际先进技术和一流的管理模式，成为中国唯一成熟的全系列乘用车生产基地。众所周知，中国合资的初始目的，是发展中国“自己的”汽车工业，挡住“进口车”。合资伊始，便开始出现“以市场换技术”的口号，在合资的条款中，“引进发动机技术”、“建设用于自主开发的技术中心”、“零部件国产化”、“50对50股比”等等，无不体现着中国人想拥有自己的汽车品牌的梦想。显然获得整车的自主研发能力，是我国汽车工业通过合资合作对外开放的目的之一，在合资中是否获得了研发能力是检验合资成功与否的硬指标，而一汽-大众在这方面做得如何？带着好奇和一系列问题以让我们走进一汽-大众的神秘所在——研发、质保体系部门体验一汽-大众研发方面的实力和能力。人才储备通过20年的积累，一汽-大众技术开发能力经历了从无到有、由小到大、由不会到会、有学习到成长的蜕变过程，目前从概念设计、虚拟造型到实际车型的开发、总成验证到整车的验证，一汽-大众已经确立了适合企业自身发展的产品研发体系。其研发团队有了很大的提升，现在有826名研发人员，其中博士14名，硕士326名，本科生225名。按照人力资源规划，计划到2016年，研发人员要比现在翻一番，达到1500多，未来5年还会持续投入研发费用近70亿元人民币。同时一汽-大众将和奥迪联手成立技术研发中心，使未来在中国本土化生产的车型和进口引进的车型能有更多的配置，更多地适应中国用户驾驶习惯和路况状况。基础设施整个技术开发部面积是4万3千多米，车间的面积是3万1千米。高性能的工作站400台，与德国大众进行实时数据交换，开发资源共享。碰撞中心今年年底竣工，投资1亿4千万，是全世界最先进、最精确的碰撞，以及碰撞分析设备，投入使用后可以完成所有大众的标准各种碰撞，以及我们国家的法律法规规定的所有的碰撞试验。技术开发部从07年到11 年累计对设备投入5亿3千万，土建投入1亿4千万，近五年投资将7个亿。上午的参观中，先后参观了造型及虚拟现实中心和预批量中心 ●造型及虚拟现实中心造型及虚拟现实中心是将该中心集设计师办公室、模型制作车间、虚拟样车造型和数据评审以及高级会议中心等功能与一体。其造型室部分占地面积1600余平方米，建筑面积2200余平方米。模型制作车间，面积1000余平方米，是一个诞生艺术品的梦工厂，设计师们的二维效果图和三维数据模型将在这里变成雕塑一样的实物模型。通过一幅画面尺寸5米

一汽大众管理流程图

本文由a475171833贡献 ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。一汽大众管理流程通过业务流程再造建立独特的竞争优势今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述肯独特的“微流程” 如何在业务流程再造中获得成功方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇什么是核心流程人体公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统 ?战略规划 ?预算 ?人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉 ?产品开发 ?产生订单 ?订单履行 ?支持功能核心流程的特点 ?一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动 ?贯穿各职能部门 ?决定公司的战略性竞争优势 “业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所业务流程再造（）有影响业绩的驱动因素角色流程流结构系统流程合同订单生产装运收款服务技能衡量标准公司标准业务流程再造并不意味着裁员间提高质量和降低成本时间如，订贷到送货时间 ?供应到货时间 ?上市供应时间 BPR旨在通过缩短流程时旨在通过缩短流程时大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值质量如，重复工作 ?客户回报 ?服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本 ?保修成本 BPR与传统的业绩提高方式有本质不同与传统的业绩提高方式有本质不同

传统方式职能领域最佳化 BPR方式 1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动最大化 3.流程改革的个人承诺 4.以核心流程为导向的根本性改革 5.注重实施 BPR的方法已得到大量成功例的验证由核心小组驱动最大对所有分析单位采用“平均”的目标逐步改善注重要领开发 .3722. 中国最大的资料库下载 1.BPR的关键原则的关键原则从职能主设计… 流程而不是职能的最佳化 …到流程设计职称客职称客 BPR影响深远的改革方案职称职称户户流程导向完全负责有关各方面的界面 ?确保公司外无缺陷的客户引导 ?消除影响组织架构的障碍四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得规划/市场功能小组（如座驾）四种流程订单履行销售销售支援监控营销基础建设更多“独立”的流程如 “software processes” SCM “硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程一体化的流程加上职能小组职能小组汽车行业举例产品和产量规划 Project management 一般性规格

(完整版)一汽大众生产管理系统九大要素

前言 1.一汽-大众生产管理系统是哪九大部分组成？答： 2、请说明你对“一汽 - 大众生产现场管理体系”九大要素的相互关系的看法。做为工段长或班组长你在推行九大要素中应该怎样去做？ ? 九大要素的各要素环环相扣、缺一不可，都是生产管理体系中必不可少的部分，并且他们所处的位置相当于汽车的各部件在汽车中所起的作用。 ? 目标是前进的方向；改进活动是各项工作开展的思路；目视是工作标准和内容的展示；标准化操作是使工作行为更加规范统一；工位组织是现场管理、人机工程的标准；过程控制是开展质量工作的依据；TPM 是设备管理所追求的目标，物料管理生产及维修材料管理的方法。 ? 其中班组管理是体系的核心，因为其它各项工作都要落实到班组去开展，即班组的各项工作要遵照其它要素的要求去开展，班组管理的水平决定着其它各要素开展的深度。作为工段长或班组长首先要认真学习各要素的工作要求和标准，并且组织班组成员来学习，指导员工按照标准的来开展各项工作，并且不断对照标准进行检查，对于存在的差距进行不断改进，并且不断循环下去。一.KVP 2 1.什么是KVP 2 答:K-不断的；V-改进；P-过程； 2-代表以平方的速度跳跃式的 2.KVP 2所提的七种浪费答:(1)生产过剩 (2)等待 (3)搬运 (4)加工本身 (5)库存提高 (6)动作 (7)制作不良二、标准化操作：1.什么是标准化操作？答：标准化操作就是跨班次制定的、统一的工作流程和工作方法。 2.标准化操作的优点是什幺？ .由班组成员负责编制“标准操作卡”.保证各班次按相同的工作方法完成工作。.发现并消除浪费，提高劳动生产率。.避免缺陷，保证质量标准。.在完成工作过程中保证工人安全。.工作过程具有高的透明度、分工明确、目视化。.方便新员工熟悉工作.是KVP 2活动的基础。.是规划工位的基础 3.在标准化操作Audit 评审中，如果该工位已完成，由工业工程科授予绿色工位称号 4.标准化操作达标率怎样体现？绿色工位数+黄色工位数标准化操作达标率= X 100% 工位总数 5.标准化操作Audit 复审频次？答：一次/季度 6.用自己的话说明为什么要推行标准化操作？三、班组工作：1、什么是班组工作？班组工作是企业在空间或专业方面有相互联系的多个员工为了独立完成而进行的紧密合作。开展班组工作的目的在于，在充分考虑员工目标的同时，保证企业目标的不断实现。物料管理?标准化工作作目标管理工位组织班组管理目视管理TPM KVP 过程控制1、自身学习—掌握标准

一汽大众ERP-SAP

SAP R/3系统在一汽大众的应用与研究 14年ERP历程不仅使一汽大众的管理更加稳健和成熟，同时也使一汽大众的生产、经营、管理、销售和决策更加透明和数字化。本文详细介绍了一汽大众的企业特点、ERP软硬件选型、ERP实施三期工程、实施了SAP R/3的哪些模块、模块解决方案等五大块内容。一、一汽大众的企业特点 1、大量流水与多品种小批量相结合的混合生产制造类型。一汽大众的产品生产主要采取流水化生产，如捷达轿车，年产量在20万台左右；同时，为满足市场不同客户的需求，又同时生产宝来、高尔夫、速腾、迈腾、奥迪C6、奥迪B7等多个品种，每个品种下又有许多明细车型。 2、以市场预测和用户定单组织生产，并建立适当的库存适应市场变化部分高端车型，采用定单式生产，但考虑到中国的实际市场情况，全年的生产计划依据于销售终端的市场预测，因此这种生产计划是属于复合型的计划方式。 3、由生产计划推动逐渐向客户需求拉动的模式转换，要求有更高的制造水平和管理水平。 4、采购量大、品种多，物料管理复杂。由于一汽大众的生产车型大类有十几种，明细车型有100多种，因此，其生产物料的品种、数量巨大，加上每年的采购金额将近700．800亿元，因此物料管理难度极高。 5、质量的管理要求较高，对成品、关键部件要求有质量跟踪。一汽大众的生产过程完全遵守德国大众的质量标准，质量要求十分严格，不仅是针对下线产品，对制造过程中的半成品、采购的零部件，也必须进行质量验证后方可上线生产。针对这些复杂的质量检测，需要有专门的质量检测系统来完成。 6、单位成本高，往来的资金额巨大，因而资金控制十分严格，尤其对客户信用的管理和对供应商付款的管理；一汽大众的产品单位成本很高，最低端的产品如捷达，其价值也达6．7万元，高端产品如奥迪C6，价值高达50．60万元。每月的零部件采购金额都在40．50亿元，每月的销售金额60．70亿元，资金流入、流出频繁且巨大，需要有良好的客户信用管理及供应商的付款管理。 7、对售后服务管理有较高要求。由于汽车产品价值很高，维修成本必然很高，为维护产品形象，保证产品处于竞争的有利地位，必须提高售后服务水平。而较高要求的售后管理水平就要求必须有较高水平的管理软件来支撑。 8、由于零配件多，成本构成复杂，对成本核算的要求较高。由于车型种类复杂，构成每种车型的零件清单包含成千上万种零件，加之汽车制造工艺复杂，因

一汽大众对采购管理研究

一汽大众对采购管理研究 1. 引言一汽大众（FAW-Volkswagen）是中国一家大型汽车制造企业，是一汽集团和德国大众汽车公司共同合资组建的合资企业。在汽车制造业中，采购管理是非常关键的一环，它直接影响到企业的成本、效率和质量。因此，对采购管理进行深入研究对于一汽大众的发展具有重要意义。本文将对一汽大众的采购管理进行研究，探讨其在采购过程中的挑战、解决方案和创新实践，旨在为其他汽车制造企业提供借鉴和参考。 2. 采购管理的挑战在汽车制造业中，采购管理面临许多挑战。 2.1 供应商选择和评估对于一汽大众来说，选择合适的供应商对于保证产品质量和交货期非常重要。然而，供应商的选择和评估并不是一项简单的任务。一汽大众需要考虑供应商的技术能力、生产能力、质量管理体系等多个方面，以确保选出的供应商能够满足企业的需求。 2.2 供应链风险管理在供应链中，存在着各种风险，如自然灾害、政治环境变化、供应商倒闭等。这些风险可能会对一汽大众的生产和供应链造成重大影响。因此，一汽大众需要制定相应的风险管理策略，以应对潜在的风险，并保障供应链的稳定性。 3. 采购管理的解决方案为了应对采购管理中的挑战，一汽大众采取了一系列的解决方案。 3.1 供应商管理体系的建立一汽大众建立了完善的供应商管理体系，对供应商进行全面的评估和管理。通过建立评估指标和流程，一汽大众能够更加科学地选择和评估供应商，以确保选出的供应商具备必要的能力和品质。

3.2 供应链风险管理一汽大众建立了供应链风险管理体系，对供应链中可能存在的风险进行评估和管理。通过建立风险评估模型和应急预案，一汽大众能够及时应对潜在的风险，减少风险对供应链的影响。 4. 采购管理的创新实践除了常规的采购管理，一汽大众还积极进行了一些创新实践，以提升采购管理的效率和质量。 4.1 数据驱动的采购决策一汽大众利用大数据和人工智能技术，对采购数据进行分析和挖掘，以辅助采购决策的制定。通过对供应商数据、市场数据和企业数据的分析，一汽大众能够更好地了解市场情况和供应商的能力，从而做出更准确的采购决策。 4.2 供应链协同管理一汽大众与供应商建立了紧密的合作关系，并采取供应链协同管理的方式来优化整个供应链。通过共享信息、加强协调和合作，一汽大众与供应商共同解决供应链中的问题，提高交货可靠性和供应链的效率。 5. 结论通过对一汽大众的采购管理进行研究，我们可以看到在汽车制造业中，采购管理的挑战是存在的。然而，一汽大众通过建立供应商管理体系、供应链风险管理体系以及采取创新实践，成功应对了这些挑战，并取得了可喜的成绩。其他汽车制造企业可以借鉴一汽大众的经验，建立完善的供应商管理体系，加强供应链风险管理，并运用数据驱动的采购决策和供应链协同管理等创新实践，以提升采购管理的效率和质量，实现企业的可持续发展。

一汽大众采购管理现状调研

一汽大众采购管理现状调研 1. 引言随着市场的竞争越来越激烈，企业在采购管理方面的效率和成本控制变得尤为重要。作为一家规模庞大的汽车制造企业，一汽大众致力于提升采购管理的效能和效率。本文将对一汽大众目前的采购管理现状进行调研分析，针对潜在的问题提出改进建议。 2. 采购管理现状概述一汽大众采购管理是指企业在采购过程中对供应商的选择、采购合同的签订、供应链的管理等方面的活动。在一汽大众，采购管理涉及多个部门和岗位，包括采购部门、供应链管理部门、质量管理部门等。目前，一汽大众的采购管理主要面临以下几个问题： 2.1 供应商管理不规范一汽大众目前在供应商管理方面存在一些不规范的现象。部分供应商在合作过程中存在质量问题、交货延误等情况，给企业带来了一定的损失。 2.2 采购合同管理不完善在采购过程中，一汽大众与供应商签订的采购合同存在一些问题。合同条款不明确、合同执行不到位等情况导致合同履行的困难。 2.3 供应链管理效率有待提升一汽大众的供应链管理存在一定的效率问题。部分供应链环节信息传递不及时、物流配送不稳定等问题，导致供应链的整体效率低下。 3. 调研方法为了全面了解一汽大众的采购管理现状，我们采用了以下方法进行调研： 3.1 现场观察我们前往一汽大众的采购管理部门进行了现场观察，了解了他们的工作环境、工作流程等情况。

3.2 采访我们采访了一汽大众的采购部门负责人、供应链管理部门负责人等相关人员，了解他们对采购管理现状的认识和意见。 3.3 数据分析我们对一汽大众的采购管理相关数据进行了分析，包括供应商评价数据、采购合同履行情况等。 4. 调研结果与分析根据我们的调研，得出以下结果与分析： 4.1 供应商管理不规范的原因分析一汽大众供应商管理不规范的主要原因是缺乏有效的供应商评价机制。对于供应商的质量、交货准时性等方面的评价不够准确和及时，导致了一些问题的发生。 4.2 采购合同管理不完善的原因分析采购合同管理不完善的原因主要是合同条款不明确、合同执行不到位。在签订合同时，一汽大众和供应商对于合同细节未能充分沟通和协商，导致了合同履行过程中的问题。 4.3 供应链管理效率有待提升的原因分析供应链管理效率不高的主要原因是信息传递不及时、物流配送不稳定。一些工作环节中存在信息传递的瓶颈，导致了信息延误和物流配送不及时的问题。 5. 改进建议根据对一汽大众采购管理现状的调研分析，我们提出以下改进建议： 5.1 建立完善的供应商评价机制一汽大众需要建立完善的供应商评价机制，对供应商的质量、交货准时性等方面进行准确和及时的评价，以便更好地选择和管理供应商。 5.2 加强采购合同管理一汽大众应加强对采购合同的管理，明确合同条款，确保合同的执行到位。在签订合同时，充分沟通和协商各方的合同细节，避免合同履行中的问题。

一汽大众供应商管理

一汽大众供应商管理一、质量责任乙方对所提供的产品和其供方提供的产品质量负责，乙方也要对其供方实施本协议内容。即甲方可就分供方的产品质量问题要求供应商向甲方承担责任。甲方对乙方的质量保证要求基于以下列举的相关技术文件要求，但不限于下列文件要求的限制： 1）供应商质量能力评定准则（Formel Q） 2）新零件质量开发计划（QPN）（甲方另行提供给乙方） 3）德国汽车工业管理 VDA 系列丛书（乙方自行获取） 4）中国国家强制性的法律、法规要求（乙方自行获取） 5）一汽－大众质量管理要求以及产品技术资料（如图纸、技术供货条件和标准）针对产品的特殊质量要求，甲方可以在后续增加的质量文件中予以规定并作为本协议的附件，与本协议具有同等效力。除以上乙方可自行获取的技术文件外，以上列举的相关技术文件均可通过甲方的系统平台https://https://www.wendangku.net/doc/5719335206.html,,http://v-tdmsin/blueprint/modules/provider/def ault.aspx登陆查看了解。本协议的签字视为乙方对以上列举的相关技术文件内容了解，无异议。当甲方或其关联方对以上列举的相关技术文件进行修改、删除或增加时，乙方应同步更新，并按照更新后的技术文件履行本协议。二、供货商质量能力

1、质量管理体系要求乙方必须按照ISO/TS16949或VDA6.1建立相应的质量管理体系，并通过第三方质量体系认证。 2、质量能力作为质量管理体系的补充，大众集团Formel Q补充规定了大众的特殊要求：包括对产品、过程以及在技术检验等方面。供货商必须针对这些要求，主动落实相应的措施。甲方供货商质量审核部门根据大众集团Formel Q ，对供应商的质量能力进行评价： 1）被评价为甲方C级供货商，将不再发包新零件。供货商必须制定有效的改进计划，并在3个月内达到甲方B级（大于等于85分）质量能力，否则甲方保留重新选择供货商的权利。 2）根据大众集团Formel Q 规定，乙方所提供的零件在开始批量供货时，其质量能力必须达到B级（大于等于86分），并不断进行质量改进，使其供货质量能力达到A级。在发包时有特殊承诺的供货商，必须达到所承诺的内容。 3）对于批量供货的B级供货商，必须制定质量能力升A级计划，并按约定时间提供升A级自审报告。甲方将进行复审，如果复审达不到A级，由此造成的相关费用必须由乙方进行承担（如实际产生的差旅费和人工费用），且甲方具有在供应商体系内通报的权利。 4）甲方组织乙方升A工作。对乙方进行质量能力评（内）审、质量工具知识培训以及现场指导质量问题改进工作，协助乙方完成升A

一汽_大众汽车零部件采购战略

一汽_大众汽车零部件采购战略 22 第3章一汽大众供应商选择与调整程序分析汽车制造业的采购战略是通过供应商的选择和零件价格的制定来实现的，而一汽-大众零部件采购战略的具体实施主要是通过新车型的零件发包——前期采购来实现的。在前期采购确定的供应商基础上，通过国际采购对供应商进行动态调整，保证车型投产后主机厂仍对零件供货价格有绝对控制力。一汽-大众在多年的采购工作实践中，不断设计研发了多种信息系统，通过这些系统在前期采购和国际采购中的应用，提高了供应商选择及价格谈判的效率与公平。 3.1供应商选择的途径在一汽-大众，供应商的选择过程成为前期采购。前期采购（Forward Sourcing）是德国大众采购流程中的概念，是指在新车型投产之前，将技术资料或者开发设计任务书发给预选供应商，收集报价并对报价以及供应商各项能力进行评估，最终确定批量供应商及零件批量价格的过程。与前期采购概念相对应的是批量采购，是指车型批量投产以后向供应商制定采购合同，订货，执行年度降价的供应链管理过程。前期采购流程中的决策机构是联合采购委员会（Common Sourcing Committee，CSC），所谓联合是指公司内部采购、产品、质保、财务控制、物流五部门共同参与决策；各个部门均有否决权，只有当五个部门都不反对某一决议，才能最终定厂定价。因此，前期采购的主体不是采购部一个部门，供应商的定厂定价也是综合了采购战略，产品研发，质量保障，整车成本，和物流方案五大因素的科学决策。另外，前期采购的“前期”也说明了定厂流程的时效性，定厂定价必须在批量供货之前，因为供应商需要时间研发、开模具和制作工装样件等生产准备工作，主机厂的产品部也要对样件进行认可和实验检测。这就意味着前期采购工作既要考虑成本，更要注重发包进度，保障整车投产时间。3.2供应商选择的流程大众集团旗下共有有大众、大众商务车、奥迪、斯柯达、西亚特、兰博基尼、宾利、布加迪以及刚刚收购的保时捷共9个品牌，在德国、奥地利、捷克、中国、墨西哥、巴西、南非等地均设有独资和合资公司。虽然子公司子品牌众多，但是基本按照统一的前期采购流程进行选厂和定价。下面介绍一下目前一汽-大众汽车有限公司前期采购流程（如图3.1）：

一汽大众公司前期采购管理模式

一汽大众公司前期采购管理模式第二章一汽大众公司采购管理现状分析第一节一汽大众公司发展简介一、一汽大众公司的建立 1991年，中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司合资经营成立了一汽大众公司汽车有限公司，项目总投资111.3亿元人民币，注册资本37.1亿元人民币,其中一汽占60%的股份，德国大众占40％的股份。一汽大众公司自1991年2月6日正式成立后，经过5年建设，公司于1996年7月全面建成。97年8月19日，一汽大众公司15万辆轿车工程项目正式通过了国家验收。1998年4月30日通过德国莱茵技术监督顾问有限公司（TUEV公司）和中国汽车认证委员会质量体系认证中心ISO9001质量体系认证，并于2002年月12月19日获得ISO1400 环境管理体系认证证书。2001年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。一汽大众公司是我国第一家按经济规模起步的现代化轿车工业基地。公司经过不断发展，现已形成年产33万辆整车、30多万台发动机 18万台传动器的生产能力。目前，一汽大众公司全员劳动生产率为31. 辆/人年，达到国际汽车工业劳动生产率水平。一汽大众公司含销售公司、两个生产厂、12个部门和3个直属科，现有正式员工约7700人其中管理人员约为1600人。公司的产品是引进德国大众的捷达、高尔夫等系列处于黄金档次的普及型轿车，其年销量14次在德国、6次在欧洲位居第一。捷达轿车在国内曾获得“中国名牌产品”、“中国公认名牌产品”称号，并创造了60万里无大修的惊人纪录。奥迪200轿车于1996年并入公司生产，其电控多点喷射系统和可变进气管等多项先进的结构和设计，使该产品具有强劲的动力性，优越的经济性，超群的低噪音、良好的排放性，是公务用车的理想选择。一汽大众公司成立以来取得了非凡的业绩。在一汽集团，一汽大众公司销量、利润贡献度最大；在大众集团，一汽大众公司劳动生产率增长率和人均利润率名列前茅，一汽大众公司“已经发展成为实力强大、效益卓著的企业。”经过快速发展，一汽大众公司生产、销售每年都以 30%～50%的速度递增，累计向国家上交的税金已大大超过建厂投资。二、公司的规模化发展经过十几年的开发和建设，捷达和奥迪轿车的品牌形象已经在业内外人士中形成良好的口碑，树立了良好的品牌形象。如今，经过不断地发展壮大，一汽大众公司目前已经从当年的单一产品发展到目前的高档轿车如奥迪系列、中档车如宝来、高尔夫系列、低档车如捷达等产品齐全的大型轿车工业基地，产量也从当年的年产1万辆到目前的35万辆。见图1。

一汽大众公司供应链管理问题研究

一汽大众公司供应链管理问题研究一、一汽大众公司发展概况一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。一汽-大众于1991年正式成立，在这二十年的快速发展中，一汽-大众不断成长，创造了我国汽车史上的一个个“第一次”，并以先进的造车工艺和良好的用户口碑，成为今天国内最著名汽车品牌之一。 1987年10月，一汽和大众的和合作正式拉开序幕。德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士和奥迪公司总裁皮耶希（Piech）博士首次访问一汽，与一汽耿昭杰厂长进行会谈。这次会谈为一汽3万辆轿车先导工程的顺利进展打下了基础。 1988年8月24日，一汽耿昭杰厂长与大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在德国狼堡签署“一汽和大众公司长期合作备忘录”，明确双方组成工作小组进行第二阶段合作15万辆轿车合资项目的前期工作。之后9月份，邹家华国务委员听取了耿昭杰厂长赴德情况的汇报，对一汽选择大众公司为长期合作伙伴、以Golf A3为基本车型、合资建设15万辆轿车项目表示赞成，并同意一汽和大众公司开始进行15万辆轿车合资项目的可行性研究工作。 1989年4月25日～7月28日，一汽总工程师林敢为率团赴大众公司开始正式编写可行性研究报告。在经过了国家部委的审议通过之后，7月26日，一汽与德国大众公司在完成后的可行性研究报告上签字。 1989年9月2日～11月19日，一汽总工程师林敢为再次率团赴大众公司，就评估中提出的意见和大众公司进一步谈判。1989年11月17日，双方在可行性研究报告的修订版上正式签字。这也标志着双方合作的阶段性目标的达成。 1990年 2月9日，国家计委以计工二（1990）97号文下发《关于第一汽车制造厂与西德大众汽车公司合资建设年产15万辆轿车项目可行性研究报告的审批意见》，正式批准可行性研究报告。7月20日，一汽和大众公司15万辆合资项目合同于柏林草签。 1990年，11月20日，这是一汽-大众发展中重要的一天。当天，一汽耿昭杰厂长与德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在北京人民大会堂举行新闻发布会，一汽和大众公司15万辆合资项目在北京人民大会堂正式签约。一汽耿昭杰厂长与德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士分别代表一汽和大众在合资合同上签字。一汽和大众最终走到了一起。 1991年2月6日，国家工商行政管理局向公司颁发了营业执照，标志着一汽－大众汽车有限公司的正式成立。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力100 强”之首的荣誉称号二、一汽大众公司的供应链运行模式随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供

一汽大众供应商质量管理

一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍 3.1一汽大众现状介绍 3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、迈腾、速腾、Audi系列轿车。一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。同时经过这么多年的发展，它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有 37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011 年创造的GDP占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。 3.1.2公司目前的生产及销售能力目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。目前已有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和 105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。图3-1为一汽大众历年销量走势图

一汽大众供应链管理分析

上海大学本科生课程论文论文题目：一汽大众供应链管理分析课程名称：解读供应链管理课程号：2400J004 学生姓名：韩雨学生学号:13120923 所在学院：材料科学与工程学院日期：2015。01。10

【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视,通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升,其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽—大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资 111.3 亿元人民币，注册资本 37。1 亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30％,奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米.一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人.一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代.2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业",2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增,企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing）给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与.上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标,它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突. 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成:源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45％。可以看出,供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产—分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值.它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链,它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中,各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中,一般有一个核心企业（它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等），节点企业在“共赢”原则下，通过供应链的职能分工与合作（供应、生产、分销等）,以商流、

一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较

一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较、第三章一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系概况 3.1一汽大众员工培训管理体系概况 3.1.1一汽大众公司简介一汽大众汽车有限公司(简称一汽大众)是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，于1991年2月6日成立汇2门。公司位于中国长春西南部，占地面积182万平方米，总投资234亿人民币，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。一汽大众发展至今，己经拥有长春、成都两个整车生产基地，建有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂和发动机传动器厂。成立十八年来，一汽大众作为国内规模最大的汽车生产合资企业之一，获得了国内外多项殊荣。1991年，国家对外经济贸易部确认一汽大众为“先进技术企业”。2001 年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。2006年，在“中国公众最放心的十大汽车生产厂商”民意调查中，一汽大众夺得八项大奖，并在所有的获奖评比中排名第一，成为公众心目中最值得信赖的汽车生产厂商‘川。总之，一汽大众一直凭借世界领先的生产技术、全方位的质量保证、完善的产品系列以及具有感染力的企业文化在国内汽车行业中占据重要位置，成为国内汽车行业的领跑者。 3.1.2一汽大众员工培训管理体系现状 3.1.2.1培训管理原则当今，知识经济的影响己经遍及员工职业生涯的各个方面，终身学习已不再是一个哲学理念，而是每一个企业和员工个人维持生存所必须的基本条件。正因为如此，“培训”越来越受到社会、企业和个人的极大关注。培训在企业中的重要地位在一汽大众公司也有着同样的体现:培训是企业的责任、一它同时也是员工的权利和义务‘22’。一汽大众一直坚持做到:企业的新老员工，都要即时地掌握公司目标，了解企业文化及企业精神，掌握岗位所需要的基本知识、素质和技能;企业的各级领导人员，要把培训员工作为其首要责任，保证和帮助员工适应岗位需求，即定期地调查并核对员工的素质状况是否符合工作任务、岗位描述的要求，并及时地引入相应的培训。 3.1.2.2培训的主要对象 (l)领导及骨干管理人员的培训对于领导及骨干管理人员的培训主要按照以下三个方面来开展: 第一，专业能力。在一汽大众，员工应具有的专业能力是其上岗的基础。故领导及骨干管理人员的专业能力也要满足经理人员的岗位要求。因此领导及骨干管理人员经常与人力资源部协商，开展提高自身专业素质能力的培训。此外，领导及骨干管理人员也会考虑利用其他机会(非企业内培训)，提高自己的专业能力。第二，方法能力。管理培训的目标之一是将一汽大众的领导人员培养成为具有国际水准的人才。鉴于此，人力资源部开设了一系列有关提高管理者工作方法能力的培公l}班。第三，社会能力。社会能力指的是领导及骨干管理人员跨专业的领导能力和与社会交往能力。从根本上说，社会能力的培训与专业能力和方法能力的培训是分不开的。人力资源部所提供的许多培训项目中也包括了旨在提高领导及骨干管理人员社会能力的内容，如，属于训练工作方法能力的培训班“主持技术”等。