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公司内部物流管理存在的问题(改进)

公司物流现状分析

一、公司内部物流管理存在的问题：

从目前公司的内部物流现状和职能分配上，可以看出其内部物流管理存在一定的问题，具体如下：

(1)公司协调沟通成本较高、工作效率较低

虽然有较清晰的流程，但受着市场和研发的影响，再加上缺料缺工装频繁，事实上计划链经常会处于混乱和无序的状态。

(2)存货过多，周转率低

由于生产排程规划不当、流程衔接不顺、生产线不均衡，导致存货或在制品过多，存货周转率较低，安全库存过高，占用了大量的流动资金。

(3)库房设计不合理，储存空间利用率低

在采购、生产和销售物流系统中，库房设计不合理，功能单一，储区空间利用效率低，不便于集中管理，导致人工成本较高，增加了仓储成本，物料摆放混乱，存取不易，无法实现先进先出，增加了返工成本和包装成本。

(4)成品包装流程不合理

成品包装过程中的现状是成品已经入库然后再进行包装，包装好了再返还给成品库再进行销售；而这种操作流程在物流规范流程中是不允许的，成品库的货物都应该是能直接销售，而不是先进成品再返回制造，制造再返回成品库，在物流过程中是往前进行而不是反复在一个节点，这样做又增加了成本也降低了产品的周转率。

(5)权责不明晰

公司的成品库对成品的短缺不负责任，而是制造部门负责，在物流系统中这也是不可存在的。

(6) 没有充分发挥ERP系统的功能

在公司流程系统中，没有充分发挥ERP系统的功能，只是把ERP系统当做一个数据存储库，而且在部分数据录入时还是采用手工录入数据，增大了数据录入错误的风险，浪费人力和物力，提高了生产成本，降低了生产效率。

(7)缺乏执行力

公司的各项规章制度都很完善，执行得却不好，大家在工作中的主动性并不高，形成了事情推着人走而不是人推动事情走的情况，大大降低了工作效率。

(8) 物流器具上不统一

公司内部在有些物流器具上的不统一，不仅增加了物流成本而且造成资源浪费。

(9)生产与销售矛盾

公司在销售物流系统中，经常出现由于客户突然增加需求量而存货不足的情况，就需要制造部追加生产计划，但生产又有一个经济批量问题存在，有可能客户的需求量并没有经济批量大，这又会造成一个库存积压的情况。

(10)物流人员设置不合理

公司从事物流活动人员占公司员工比例过低，造成物流活动的不精细。

二、公司内部物流管理存在问题的成因：

(1) 物流理念尚未普及

公司之所以存在以上诸多问题，是由于物流理念尚未在公司得到普及，缺乏战略研究和发展的总体规划，缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控，条块分割的管理体制造成物流资源的严重浪费，缺乏物流成本的独立核算，企业还未发现降低物流成本是提高企业利润的第三源泉，从而导致成本居高不下

(2)管理不够细致

公司在物流的数量管理、质量管理、时间管理、成本管理和信息管理等基本方面做得还不够细致、不够全面，所以才会存在数量不准、不良品率高、存货多、占用资金高、效率低等问题。

(3)缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控。

(4)管理水平跟不上企业发展的步伐。

(5)由于现有供应商的质量保证能力、生产能力和供应商比较分散、资源不足造成采购物资品质、采购周期等极其不稳定。

(6)各部门协作度不高，本位思想严重。

(7)由于公司的物流器具标准不配套，物流包装标准与设施标准之间缺乏有效衔接，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化。

(8)公司之所以存在对货物库存控制的失衡，是因为公司本身物流信息系统建设的不完善，导致信心传递过程中的失真及不及时，造成公司资源浪费。

三、改造公司内部物流系统可带来的好处：

(1)协调矛盾

设立专门的物流活动组织可把分散到各个部门中的物流活动集中在一个部

门，使活动更连续，也协调了各部门之间的矛盾。

(2)降低库存

专门的物流活动能改造公司内部采购、生产、销售系统中对存在的信息传递失真造成的库存积压情况。

(3) 提高出库精度

专门的物流活动能对产成品流程更好的规划，确保货物的先进先出原则。

(4) 提高产品质量和精度

重塑物流系统能更好的划归出产品待入库区、待检区，实现对成品物资质量的更好控制，减少差错率。

(5)提高企业内部空间利用率

重塑物流系统能更好的规划从原材料入厂到成品出库整个流程过程中占用空间的制定，提高空间利用效率。

(6)提高企业资金利用率，创造第三利润源

重塑物流系统的改造能更好的减少产品积压情况，减少资金积压，提高资金利用率。

学习企业内部物流管理(doc 7页)

如何做好企业内部物流管理在企业管理中，对物料的管理是至关重要的一项工作，因为制造企业就是通过在各制造环节中对原材料进行加工实现增值来实现企业价值的。谈到物流，大家首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流业务值得大家关注，那就是制造企业内部的物流管理。所谓物流管理，就是指制造企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、保管、领用业务销售业务等等。在实际业务中，由于品种多、形态各异、帐实分离等原因，物料管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一，但我们可以从管理基础（数据）和管理工具（管理信息系统）两个方面来对其进行有效控制。在企业管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。即使是不用任何软件，企业也应该建立完整的基础信息。但是在手工操作的情况下，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求

紧，手工处理是根本无法完成的。在企业管理信息系统中，强调的是计划控制下的物流管理，具体内容是：在物流管理的联系下，根据独立需求计划计算形成物料的需求计划，进而进一步根据物料的属性计算产生生产计划或采购计划，这一过程称为MRP计算。ERP系统的核心是MRPII，MRPII系统的核心是MRP，通过管理物流，以计划为控制核心，可以在“最需要的时候提供最适量的物料”，这样使库存成本+采购成本即物料的总成本最低。下面我们分别从采购、库存、销售三个方面进行阐述。采购管理的改善现象1：绝大部分企业都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。有趣的是，许多企业里并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要经过加工，而加工的依据呢，多半是领导的个人经验。现象2：企业里经常会出现计划外采购的情况，一般都是因为出现了临时的意外情况，这时一般需要领导的特批。可是有一个真实的例子就是，有一个厂的厂长在偶然一次进仓库时发现了一种配件是几个月前他特批过的，因为当时情况特别紧急，所以他的印象特别深刻，但是在他发现的时候，那些配件还是原封不动地躺在仓库里睡大觉。

(物流管理word)如何建设工厂物流系统

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如何构建工厂物流系统近代，工厂物流系统被视为“第二类生产”，越发受到人们的重视，不管风靡一时的丰田JIT生产哲学，还是精益化生产体系，以及大规模定制，都离不开一个强大的支撑体系，那便是工厂物流系统。什么是工厂物流工厂物流是从原材料采购开始，经过基本制造过程的加工和转移活动，最后开成一定使用价值的产成品，产将其运至成品库或用户。物料经历采购运进、入库存验收、存放、工位转储、加工制造以及成品外运等一系列物流实体运送的流转过程。什么是最重要的，库存、物流费用或服务毫无疑问，对于工厂物流系统来说首先库存。在现代的供应链思想中，库存是一种无奈的结果，它是由于管理者无法预测示来的需求变化，才不得已采用的应付外界变化的手段，是人们不和谐的工作沉淀——冗余与囤积。在现代的精益化生产体系中，库存更被认为“万恶之源”，高库存水平意味着高“海水面”，其影响远不止高流通资金的占压，过多的库存将生产过程的所有浪费都掩盖起来，引起更为严重的问题，企业在营运过程中很容易“触礁”。为了降低库存，制造业的管理者和学者作了长期不懈的努力。二十世纪六十年代应用于局部生产过程的MRP系统产生，这种以计划主导、以零件为中心、以计算机管理为基础，根据产品需求量计算出零部件需求量的生产计划、组织和库存控制系统，比较有效地协调生产和采购工作的非均衡性，降低了企业库存。后的ERP系统在库存方面的价值随着其资源概念的扩展而扩展，通过企业前端市场需求的管理，更为有效地控制了生产和库存的浪费。但人们随即又发现仅靠企业级的管理软件来降低库存似乎已难以取得更进一步的效果，一些MRP、ERP管理逻辑外的因素成为了进一步降低库存的关键因素，例如，涉及物流系统中最关键的工厂布局、搬运系统基本储运单元、物流组织方式等内容。对这些战术或技术支撑体系的改进又成为企业消除生产浪费、降低企业生产成本、保持敏捷反应能力等竞争优势的秘密武器，也即工厂物流系统构建和改进。因此，曾以消除过量生产浪费、等待时间浪费、运输浪费、库存浪费、过程浪费、动作浪费的JIT管理哲学随着丰田汽车在世界各地源远流传。物流费用和服务水平当然是工厂物流系统重要的约束目标，尤其在职能型组织的企业中，费用指标和服务水准往往是设计工厂物流系统是对供应链库存或者综合成本负责的，那些看上去只是由一些货架、叉车、输送线、集装器具及软件构成的物流系统是企业的战略性资源，需要进行战略性投资。幸好，我国一些顶级企业已经认识到这一点，如汽车行业的通用汽车、东风汽车，家电行业的海尔，烟草行业的玉溪、红塔，等等。他们的工厂物流系统已成为行业典范、并将使企业获得巨大的回报。如何构建工厂物流系统 1、做好初设物流系统设计是在企业总体战略之下，满足投资和收益要求，应用现代工业工程中的系统定量分析法，对生产全过程的物流体系作出规划，配置优化的基础设施，确定管理模式，保证企业物流的系统性、合理性。设计的范围包括厂址选择、总平面布局、车间布置、交通体系、收货体系、仓储体系、供应与配送体系、事务信息管理体系、作业调度体系、物料和成品库存存控制体系以及现场监控体系。按照设计阶段，分为可行

企业物流管理存在的问题和解决方法

浅谈连锁企业物流管理存在的问题和解决方法合理的物流配送使连锁经营中的统一采购、统一配货、统一价格得以实现，能否建立高度专业化、社会化的物流配送中心，关系到连锁经营的规模效益能否充分发挥。目前连锁企业在我国得到迅速发展,已经成为我国零售业发展的主要方向,但与之密切相关的物流配送体系,仍处于初级阶段,整体发展水平较低。一、我国连锁企业物流配送存在的问题 1.对物流配送认识存在误区一些企业对于物流配送认识肤浅,视之为简单的“配货”和“送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。事实上连锁经营超市的统一配送是其核心竞争力的重要组成部分,配送作为企业内部上通下联的节点,是企业提高效率、降低成本的重要因素,配送效率的高低将直接影响到连锁经营超市的经营效益。 2.我国大多数连锁企业没有形成大规模的配送中心在我国平均一个连锁企业约有15个店铺,未形成规模,统一配送率低,人员闲置,运输设备不能充分利用,可见只有扩大经营规模,发展连锁店铺使其数量达到一定的规模,才能提高连锁企业的配送效率和效益。 3.国内很多连锁企业仍没有实现集中采购和统一配送目前我国的连锁企业统一采购和进货的比例通常只有30%～60%,部分连锁企业总部与分店之间没有推行总部统一采购和配送,仍实行传统的单店采购和进货。从企业整体来看,不但失去了连锁店应有的低价优势,同时也增加了连锁店的总成本。 4.我国连锁店的配送中心规模小限制了规模效益尽管目前我国的零售企业都在积极发展连锁经营，但规模普遍偏小，组织化程度低，许多企业的店铺规模没有达到国际公认的连锁企业的赢利点。由于国内零售企业的连锁经营尚未形成规模效应，致使连锁经营的优势无法体现，而实现这一优势的物流配送体系也就难以发挥出应有的效能，两者之间还没有形成相辅相成的良性互动关系。 5.配送中心设施落后、功能不全由于现代化配送中心需要高额资本投入,且回收期较长,因此一些企业将原有的仓库简单地改造为配送中心,机械、自动化设施严重缺乏,货物的装卸、搬运大都由人工完成,导致作业速度慢、效率低下,残损率高,配送作业体系不完善。同时大多数配送中心的仓库不具备冷藏、保鲜功能,现代化运输工具不足,严重影响了配送效率。 6.落后的物流管理观念我国引进物流管理的时间短，许多企业对物流环节的认识程度不够，更多的企业对现代物流管理的理念仅限于概念层次的了解，国内商业企业普遍缺乏对物流在经营战略与战术层次的综合运作能力。目前，在这方面出现了两种不同的倾向，其一是重前轻后，其二是盲目跟进。所谓重前轻后，是指许多连锁零售企业在不断追求规模扩张的时候，只重视前台门店的扩张，而忽视了物流配送体系的建设，从而导致了后台物流系统的构筑及管理出现越来越多的问题，出现了在前台店铺数量不断增长的同时，企业总利润却在不断下降的趋势。

浅谈现代企业物流管理的创新

浅谈现代企业物流管理的创新随着经济全球化步伐的加快和中国经济的快速发展,全球商品贸易规模逐渐不断扩大,物资空间移动的深度和广度也随之扩展,因而对于物流的快速反应能力、物流信息化、物流活动的效率都提出了更高的要求。同时,物流需求高度化、个性化、多元化,要求物流服务企业必须不断改进和优化企业的经营模式,提升物流服务,有针对性地开发新型物流服务,以适应物流市场的变化,提高企业的竞争力。企业如何保持核心竞争力为何有的企业昙花一现,有的中途陨落,有的历经坎坷仍生生不息?纵观中外名企,现代化物流管理极其重要,尤其是供应链管理对原材料供应商、工业企业、商业企业、零售业等组成的物流供应链在物流信息、资源配置、物流流程、成本控制等方面进行控制、创新和调整。据相关机构统计,近年来,我国每年新增物流企业以超百分之十的速度增长,目前全国已有82万家物流企业或者物流相关企业和机构,但从网络、管理、功能、业绩、服务等方面综合评价,具有现代物流竞争力的企业却少之又少,规模以上物流企业更是凤毛麟角。物流管理是指在生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的科学方法和基本原理,对物流活动进行指挥、计划、组织、协调、监控,使各项物流活动实现最佳配置,从而达到提高物流效率和经济效益,降低物流成本的最终目的。

尽可能低的总成本下最大程度实现客户要求服务水平是实施物流管理的目的所在,即寻求成本优势和服务优势的一种动态平衡,并由此提升企业的战略优势。按照这个目标,物流管理要需要面对的根本问题,就是把适当的产品以适当的数量和适当的价格在适当的地点和适当的时间提供给客户。降低物流成本,优化企业内部物流管理已成为目前很多国内物流企业最为强烈的变革方向。面对激烈竞争、高深莫测的市场环境以及顾客需求个性化和多元化、消费层次不断提高的市场需求,传统企业看似完整但缺乏系统的生产、采购、销售模式,已没有办法适应需求,加强企业物流管理水平,缩短产品开发到流通的周期,降低从供应商到制造商再到终端用户的全过程的供应链管理系统成本,已成为提高企业在国内、外市场上的生存和竞争能力的主要手段。 1.现代企业物流概念和特征分析随着时代的进步和发展,企业物流的概念也不断地发展和完善,不仅物流活动的功能范围不断扩大,物流的内涵也越来越丰富深入。现代物流表现出如下特征: 第一、现代物流是系统整合的协作物流。从企业内部来讲,它是对信息、运输、物料供应、搬运、存货管理、包装、仓储、实物配送等分散的物流作业流程的综合协调整合;从供应链战略管理的角度出发,现代物流管理指挥着跨企业组织的物流作业,实现供应链的协调。企业物流不仅要考虑自己的客户,而且要考虑自己的供应商;不仅要考虑到客户的客户,而且要考虑到供应商的供应商;不仅要致

浅析工厂内部物流

浅析工厂内部物流目前我们公司正在大力推行“3定2S”、部件涂装、降本增效等改善业务，但要使这些改善业务能得到顺利成功推行，首先要做好一个基础工作，就是完善工厂内部物流。本文主要以目前的生产方式为着手点简单阐述工厂内部物流存在的问题并从物流路径、物流容器、仓库布置等方面说明改善方向。 1 物流管理目的物流管理的目的在于推进物品的移动和以成本为切入口的系统及作业水平的维持和改善，以适当的价格，在必要的时间内将必要的物品送至必达的场所。其结果是可以不断地维持和提高向后续工序提供服务的水平，并使得物流费用得到降低。广义物流的对象范围涵盖了从供应商到经销商的所有经营活动的领域，包含采购物流、生产物流、产品物流以及售后物流，如图1所示。不过本文中的物流只是说明生产物流方面的狭义领域。图1 2 物流现状分析物流方式和生产方式是紧密关联的。生产方式是一种机型投入一台套的混合方式，还是一种机型同时投入多台套的方式。物流方式要按照生产方式来决定，随之，物流容器也要按照这个确定。如果我们生产方式定下来了，那么物流方式就随之而改善，如果生产方式未定，那么生产方式就要考虑物流方式后再决定，所以物流方式与生产方式需要互相考虑。目前的生产方式就是依据需求预测计划，而不是真正意义上的由订单来组织

生产和管理物流。这种生产方式方式下，对产品及其物料的准时流动与交付要求大大降低，势必用相对较高的仓储库存来缓冲和适应每天的实际生产计划，是以仓储为中心的物流管理方式。这种物流模式下其物料流动作业过程如图 2 所示，隐含了大量费用成本，不创造价值的反复装卸、多次搬运、找件、拆包装，以及与会取送件等浪费，物流效率低下，生产周期长，库存量及资金周转率低，库存损失相对较高，同时包装物随件进入仓库和生产现场，现场目视化、“3定2S ”等业务也很难正常开展和推进，难以达到较高水平。第一次装卸搬运第二、三次装卸搬运第四、五次装卸搬运图2 3 物流业务改善方向想要改变以仓储为中心的物流管理方式，就对生产方式进行改变，但受诸多客观上的原因，暂有一定的难度。现就对以下几个方面简单说明改善方向。 3.1物流路径以最简单化为原则。最理想的状态是供应商直接到生产线，但是实际上由许多的操作上的不便性，所以会停留在各种地方，包括仓库等。但对于企业周边距离较近的一些外协厂是完全可以实现的，对于较远的厂家可以让厂家在企业附近租借仓库以达到物料直接配送至现场工位目的，同时又减少库存及资金占用。同时要优化投放路径。目前可作为仓库的区域固定无法改变，只能调整物料的存放位置，将物料存放于靠近投放点的仓库区域，以减少投放路程，提高投放效率，降低周转费用。 3.2包装及投放方式不同物料考虑其台当用量、运输方便、投放便利等方面采取不同包装数量及包装形式（详见图3），降低不必要的包装费用。

物流管理中存在哪些问题

物流管理中存在哪些问题企业管理人员没有紧跟现代物流的发展,很大程度上没有认识到其业务领域也远超过单纯的运输与仓储而成为连接原料、半成品供应附图生产过程中物料流动附图成品配送的全过程的服务,成为涵盖商流、实物流、资金流、信息流等子系统的综合体系。物流管理中存在哪些问题 (一)物流管理人才缺乏人才就是企业重要资源,对企业发展起着非常重要的作用。目前对于企业物流管理部门来说,起步发展较晚,企业储备物流管理信息化人才较少。随着市场经济体制的不断完善,市场竞争日益激烈,传统的物流管理方式与企业发展之间的矛盾越来越突出,加强建设物流管理信息化建设急需要这方面的专业技术人才,但就是目前的现状不容乐观,对于物流管理的认识不了解,甚至存在一些部分员工对于计算机的基本操作还不够熟悉,这对企业物流关系信息化建设带来了极大的阻碍。 (二)物流管理人才要求具备创新意识创新、创意、创业知识就是物流企业中物流管理专业人才所必须具备的能力与品质。同时,绝大多数企业认为物流基础知识、物流信息系统开发与设计、运输专业知识与技能等就是比较重要的,但缺乏相应的人才培训与培养。现代物流业的发展需要公司引进或培养懂得业务知识、拥有业务技能的各个层次的受过专业训练的从业人员。 (三)物流管理人员流失所以企业要做好物流管理,一方面要在市场竞争中培养与

发现能为企业所用的现有人才,通过提高人才管理水平与待遇水平来留住她们,在有一定基础与实力的情况下,还应该积极引进一些关键人才,来持续物流管理的发展,从而降低物流成本,提升该企业的竞争力。物流管理中存在哪些问题 (1)企业物流组织结构不合理。过去,由于我国企业普遍存在着重生产、轻物流的现象,因此,我国大部分企业没有设置专业的物流管理部门,物流管理的职能可能由销售部门代行,也可能由生产部门完成。即使有的生产企业设立了仓储部门或运输部门,但这些部门没有与企业生产过程有机地整合在一起,而且这样的部门也没有办法担当起对企业整体物流活动进行统一管理的职责。所以,在组织结构上没有建立必要的管理机构来完成物流管理职能,使得我国企业物流管理水平低下。 (2)物流管理观念与手段落后。有的企业虽然有物流管理部门,但就是其管理观念与手段十分落后,基本上采用的就是经验型、粗放型的管理方式。企业缺乏对物流网络的规划,没有一个能够支持整个企业供应链的物流网络,不管这一网络就是企业自建的,还就是外包给第三方物流企业的,都没有从整体上进行规划。对物流活动的管理,如运输路线选择、运输车辆调配等方面存存粗放、随意等问题,直接导致物流费用高的现象。 (3)物流赞州较高。企业的物流成本很大。在我国,有的企业仅仓储成本就可以占到产品总销售额的4%,有的生产企业因缺乏物流规划、每年花费在运输上的费用占物流总成本的比例高达80%以上,重生产、轻物流以及在物流活动过程中的粗放式管理造成巨大浪

某公司物流管理中存在的问题及解决对策

某公司物流管理中存在的问题及解决对策摘要：随着当前经济的迅速发展，市场主体之间的竞争日益激烈，很多企业在不断提高工作效率的同时也在提升物流管理水平。一个企业的物流管理水平好与坏，不仅决定着企业生产经营活动的管理水平，同时也是企业竞争力的关键影响因素。但是，由于对物流管理的认知程度尚有限，在实际的工作开展中仍然面临着诸多问题，日趋突出，优化中小企业物流已刻不容缓。所以本文将对物流管理的相关概念进行梳理，并找出当前W 公司物流管理过程中面临的问题，进而探索出相应的解决对策。关键词：企业；物流管理；问题；解决对策

Abstract With the rapid development of economic and the fierce competition between market subjects，many enterprises are not only the promoting the work efficiency but also the level of logistics management.The logistics management level of a company decides the competitiveness of it. But because of the limited awareness of logistics,more and more problems are found in practice.Optimizing the for small and medium-sized enterprises is necessary.This text will introduce the conception about the logistics and find the problem that the W company is facing,and finally find the solution. Keywords: Enterprise; Logistics Management; Problem; Solution

物流企业内部控制分析

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/5b16685765.html, 物流企业内部控制分析作者：沈启玲来源：《财经界·学术版》2015年第17期摘要：现代物流是一种促进国民经济增长的新型产业，又被称为21世纪的“黄金产业”，随着物流产业的迅猛发展，企业数量的不断增多和企业规模的扩大，物流企业面临着激烈的市场竞争。如何在日益激烈的市场竞争中获得发展的主动权，使企业立于不败之地，就需要强化物流企业内部控制制度的建设，实现企业的良性发展。本文主要介绍了物流企业内部控制实施的要素，分析了物流企业内部控制出现的问题及原因，由此提出了完善物流企业内部控制的有效途径，希望对物流企业在内部控制的建设上有些许帮助。关键词：物流企业内部控制有效途径 “内部控制”的概念由美国COSO委员会在1992年正式定义，它是企业内部一项系统的自我监督和调整的体系。一般包括控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监控五大要素，这五项要素缺一不可，任何一项存在问题都会阻碍企业的发展。物流企业作为增长比较快的新型企业，内部控制的实施在企业发展中起着关键性的作用。一、物流企业内部控制的内容要素物流企业内部控制包括五方面要素，如果把企业内部控制比作一个人，那么控制环境就是内部控制的系统的“空气”、风险评估是“大脑”、控制活动是“神经”、信息沟通是“血液”、监控是“免疫”，缺一不可。企业发展就如同行走中的人，内部控制出现问题，就如同人的器官出现疼痛导致人停止不前一样，会阻碍企业的发展。（一）内部控制系统的“空气”—控制环境控制环境是物流企业的基调，是内部控制系统中其他要素的基础，是推动企业前进的助推器。一般包括企业文化、高层管理方式、企业经营理念、人力资源管理及规则。（二）内部控制系统的“大脑”—风险评估物流企业重视企业内部的风险评估，就如同人有一个健全的大脑。企业要建立具有有识别、分析和管理风险的机制。了解企业面临的风险，运用相关机制加以控制，同时在企业控制环境发生变化后，要在新的控制环境下对企业的可能存在的风险进行评估和管理、改善。（三）内部控制系统的“神经”—控制活动

工厂内部物流一体化管理与控制

工厂内部物流一体化管理与控制课程目标在全球金融危机环境下，制造业面临着产品销售不畅，预测不准、客户需求多变、技术更新快，工厂内部跨部门协作不良，供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，物流成本居高不下。通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： 1、如何构建高效的工厂物流管理体系； 2、探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； 3、如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； 4、在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和系统数据不准确等问题； 5、如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，物料的确定期量标准； 6、探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； 7、如何对工位器具的使用、周转进行有效管理 8、如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套； 9、如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题 10、如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。学员对象生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。课程大纲第一部分如何构建高效的工厂内部物流—解决跨部门协作问题的关键一、在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题二、如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉三、如何构建高效的物流管理运作体系 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例）四、某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）第二部分产销协调与物料控制一、如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例二、如何搞好产销协调与订单处理 1. 构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措 2. 有效的产销链接的三种方式 3. 产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的

浅谈现代企业物流管理发展及其影响

For personal use only in study and research; not for commercial use 浅谈现代企业物流管理发展及其影响内容摘要：本文主要论述现代企业物流的发展历史及其对我国各方面的影响与启发。关键词：现代企业物流转变一体化物流战略网络化引言随着解放后乃至改革开放的发展，我国经济高速增长，物流行业营运而生，那么物流行业的发展，以及周围环境的变化，结合外国一些经验与教训，现代物流管理将带给我们国家以及企业什么呢，而我国的现代企业物流又将走向何方，一下论述将做一一分析。进入60年代后，很多企业为了进行有效的成本集中管理，将物流管理分为物资管理和配送管理两个功能部分。前者包括与生产有关的原材料、半成品、零配件及废旧物料的采购、加工、仓储、搬运、回收复用等活动的计划、组织和控制。尤其要指出的是他们将生产时间表的制定也纳入了物流职能部门，物流与生产充分地结合在一起；后者的重点在于产成品从生产线到用户的实物移动过程中发生的运输、仓储、流通、加工、包装、订单处

理、需求预测和用户服务等活动。可以看到，营销及销售部门的有些业务被纳入到了物流职能中去。为了实现这一转变，企业在组织结构上做了大量的调整，如扩展传统采购部门的职责，成立一体化的配送部门。物流管理者的职位也由此提升了，出现了“物流主管”的头衔，物流业务由副总裁级的领导来监督和控制。值得指出的是，功能阶段的形成除了成本压力外，更多的公司开始注意到用户服务也是物流管理的目标之一，如何实现在一定的用户服务水平下降低成本成为企业的重要课题。另外，计算机用于生产和数据处理，MRP软件的出现是必不可少的前提条件。一、一体化进程内部一体化时期(80年代) 70年代末，美国对交通运输业实行了放松管制政策，这一改革促成了运输企业向全面物流服务提供商转变，尤其到了放松管制的后期，市场上存在的物流服务项目越来越多，第三方物流服务商以全方位物流服务提供者的面孔脱颖而出，社会物流力量基本形成，生产企业开始考虑与承运人建立一种长期的伙伴关系，以期降低物流成本，共同受益。同时，大量的公司开始使用电子数据交换技术、条码技术和个人电脑，企业间的交流和信息处理加速发展，JIT和DRP技术广泛运用到企业物流管理中去。

教你怎样企业内部物流管理

教你怎样企业内部物流管理谈到物流，人人起首能够会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流营业值得人人存眷，那就是制造企业界部的物流治理。所谓物流治理，就是指制造企业从收购、出产到发卖进程中一系列的触及到物料治理的营业，如原资料的收购、保管、领用营业发卖营业等等。在实践营业中，因为种类多、形态万千、帐实别离等缘由，物料治理不断是企业治理中最主要也是最复杂的任务之一，但我们可以从治理根底(数据)和治理东西(治理信息系统)两个方面来对其进行有用节制。在企业治理信息系统中，物流治理的根底数据普通包罗物料主文件、物流治理、货源清单、供给商信息、客户(信誉)信息、最高储藏、最低储藏、平安库存量等。即便是不必任何软件，企业也应该树立完好的根底信息。然则在手工操作的状况下，即便这些数据都十分精确，也无法知足企业治理的要求，有些任务数据量大并且工夫要求紧，手工处置是基本无法完成的。在企业治理信息系统中，强调的是方案节制下的物流治理，详细内容是：在物流治理的联络下，依据自力需求方案核算构成物料的需求方案，进而进一步依据物料的属性核算发生出产方案或收购方案，这一进程称为mrp核算。erp系统的中心是mrpii，mrpii系统的中心是mrp，经过治理物流，以方案为节制中心，可以在“最需求的时分供应最过量的物料”，如许使库存本钱+收购本钱即物料的总本钱最低。下面我

们辨别从收购、库存、发卖三个方面进行论述。收购治理的改善景象1：绝大局部企业都设置有收购方案员这个岗亭，其首要本能机能就是依据企业下月的出产方案编制收购方案。风趣的是，很多企业里并不按收购方案员编制的收购方案进行收购，而是要经由加工，而加工的根据呢，多半是指导的小我经历。景象2：企业里常常会呈现方案外收购的状况，普通都是由于呈现了暂时的不测状况，这时普通需求指导的特批。可是有一个真实的例子就是，有一个厂的厂长在偶尔一次进仓库时发现了一种配件是几个月前他特批过的，由于那时状况特殊紧要，所以他的印象特殊深入，然则在他发现的时分，那些配件照样原封不动地躺在仓库里睡大觉。景象3：很多企业的老板都有如许一个别会，就是在审批签字的时分，没有任何根据，只能被动地签字，除了极单个的状况外，普通不会呈现拒签的状况，以致于一个企业的老板甚至于说，“我就是人人的奴隶”。景象4：众所周知，企业之间的竞争最终其实是本钱的竞争，而在目前出产设备主动化水平越来越高的时分，紧缩产物在制造进程中的本钱空间越来越小，而资料的收购本钱却大有文章可做。然则，收购本钱居高不下却不断是很多企业的恶疾之一。形成上述景象的缘由，首要照样由于信息渠道不畅和根底数据禁绝确形成的。手工报表既滞后又轻易犯错，在数据量大的时分也不太轻易翻阅，所以很难起到响应的效果。

车间物流管理

车间物流管理车间物流管理实质是对物料从原料进厂到成品出库的管理，每一生产环节都有详细的记录。其包括三个部分：一、原料管理控制框架图所需文件：1、原料检验控制程序文件。用于规范原料的检测、检测结果的提交等。供应商来料检验入库区待检区退货或让步接收合格不合格原料管理控制生产过程管理控制成品过程控制车间物流管理

二、生产过程管理控制框架图所需文件：1、各工段操作培训文件。用于指导生产，安全操作。 2、生产过程控制文件。用于生产过程监控，要如实填写汇报工艺执行单，现场工艺检验记录表等。 3、生产过程首件检验规范，巡检作业文件。用于规范抽检作业，可有效控制不良品率，必须如实填写汇报现场工艺检验记录表。 4、返工作业指导书。用于指导不良品的再加工，如实填写不合格品处置评审单。 5、产品包装标准文件。用于确定产品包装材料及包装方式等。生产领料挤出成型混料产品抽检待检区产品包装合格不合格根据生产记录查找原因

三、成品过程控制所需文件：1、成品检验控制文件。用于规范成品检测及最终检测报告的提交等。 2、不合格品控制文件。用于规范出现不良品的处理流程及方法。浅议汽车制造企业的精益物流管理摘要:从供应、运输、生产设施规划、仓储和生产物流管理等几个方面系统全面地论述了“精益思想”在汽车企业物流中的应用,阐述了应用精益物流规划后对企业产生的成效。 1 物流分析一辆汽车由上万个零部件组成,组织生产需要上百家直接供应商和几千种外协零件(或总成),其物流系统十分复杂。随着汽车销售向按照订单生产转变,这就要求汽车公司的物流系统和生产系统具有更高的柔性。汽车制造企业的物流系统主要包括4个大的方面:1)原材料、零部件供给的供应物流;2)生产过程中的生产物流;3)将所生产的商品运送给分销商或直接运送给最终用户的销售物流;3)废弃物处理物流。精益生产系统是由日本的丰田汽车公司发展起来的。经过40多年的改善与发展已形成了一种完整的管理哲学和方法体系,可以应用于企业的整个物流体系中。它定义为:为了实现企业对员工、社会和产品成品检验入库合格不合格根据过程记录查找原因

企业内部物流管理系统

企业内部物流管理系统 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

第一章概述一、关于 XXX中的物料管理系统 XXX物料管理系统以物流为数据流主流程，全面带动物资管理中各个环节的管理水平的提高，完成物流各个环节的自动化水平，确保物流各环节的自动化数据流畅，准确无误，为全面实现企业的物流现代化打下坚实的基础。 XXX中的物料管理系统主要负责接收各作业部门提请的各类材料需求计划,通过对提请的材料需求计划进行平衡利库，自动产生材料采购计划及建议采购量，通过订单发出功能实现订单的自动化传送，通过到货登记检验，对允收物料经过发票登记后验收入库,各级领料部门按需求计划进行领料出库，同时将作业材料成本及时反馈给各级成本中心。二、 XXX中的物料管理系统的主要流程图 1 N N N

2、采购计划流程图 3、入库流程图 .4

一、编制材料需求计划 1、功能描述物资公司根据厂内各部门工程计划的需求，为厂内各部门做材料计划编制，然后提交到上级部门领导进行审批。 2、版本存在描述物资版计划管理/处理/编制材料需求计划 3、功能正确使用的条件材料计划施工部门需为工作级部门材料计划施工部门需为工作级部门材料计划施工部门需允许发生材料费材料计划施工部门要有一定的工程项目计划批次内容不能为空 4、功能界面 5、操作说明进入材料需求计划编制窗口中后，选择〖编制部门〗，选择本次要做材料计划的〖工程名称〗，选择〖施工部门〗，输入本次的〖计划批次〗，回车，窗口

的〖计划明细〗中会插入一行空记录（也可以在计划批次中选择原来没有提交的计划，重新进行编辑）。在〖计划明细〗栏中的物码列输入本次所做计划物料的编码，系统自动会把该物资的品名规格价格填到当前行，如果不知道要做本次计划某种物资的编码，可以点击工具条上的〖物资浏览〗打开物资信息查询窗口。用户在此窗口有两种查询物资的方法： a、按品名规格查询选中〖按品名规格查询〗页面，比如在品名里输入“钢”字，点击〖确定〗按扭，系统自动会把所有品名中含有“钢”字的物资列出，如图： b、按仓库、帐本查询选中〖按仓库、帐本查询〗页面，选择〖仓库名称〗，然后选择〖帐本名称〗，搜索结果如上图：

生产物流管理的重要性

生产物流管理的重要性现代物流是指以现代信息技术为基础，集合整个采购、运输、包装、装卸、搬运、仓储、流通加工、配送、处理等各种功能而形成的综合性物流活动模式。通过一体化管理，来统筹安排采购、运输、仓储、配送等服务，通过组织设置的一体化，来实现供应链的统一控制。所以，企业加强物流管理，进行物流系统的规划和再造，对加强，提高经济效益有重要意义。 1、企业加强物流管理，实施物流系统再造，能够减少库存积压，降低总成本，提高利润。企业通过对内部物流系统进行改造，使物流管理水平提高，由此降低企业的物流成本和存货成本，提高库存的周转速度和资金的回笼率，使企业从物流这一巨大的利润获取收益，增强企业的竞争力。从1999年开始创新了一套模式，兴建了现代化的立体自动化仓库，构筑了将物流、商流、资金流和信息流为一体的供应链管理体系。使呆滞物资降低％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。 2、企业加强，无需占用流动资金，便可实现无本获利，能有效地提高竞争力。在模式下，企业可以根据消费者特定的需求进行商品生产。通过对产品交付期、质量及价格的预测，利用国际互联网在全球范围内获取所需的原材料和零部件资源。由于是采用需求管理和柔性生产技术，以批量产品的价格完成生产过程，所以无需占用流动资金，便可实现无本获利。 3、企业加强现代物流管理，能有效地降低。现代物流管理使用信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使分装、包装、保管、运输、流通加工实现一体化，生产厂家可以方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。这样一来，可以在很短的时间内满足客户的个性化需求，实现准时制生产。二、目前我国工业企业物流运作现状

简述企业物流管理中存在的突出问题及应对策略

简述企业物流管理中存在的突出问题及应对策略一、企业物流管理中的突出问题 1、企业未充分注重物流管理我国一些企业把经营重心摆在生产与销售当中,并未对物流管理予以充分重视,为了实现利益最大化,大部分企业均把如何减少生产成本与销售成本当作企业的主要环节,而忽略了物流管理。并且一些企业的管理部门并未真正意识到物流管理的重要性,未预见物流行业发展对市场流通的影响,从而使得物流管理出现滞后性。强化物流管理,则成为企业提高利润的良好方式,也成为提升企业外部竞争力的良好途径。 2、现代物流业务附加值较低我国社会物流收入的整体规模较小,从而体现出我国现代物流业务的增值服务较少、附加值较低的问题。物流活动长期处在低水准、粗放型阶段,较难顺应当前形势发展。 3、政府在物流发展中未发挥应有作用欧美等发达国家,政府会规划并提出相应的物流发展原则,也会制定相应的法律法规监督、管理、协调物流行为。我国因为物流管理体制不够完善,物流作为新兴行业,欠缺相应的法律法规对其进行规范,物流管理的社会化以及专业化程度较低。在物流管理中因为环节烦琐,分工较细,从而产生多类管理的问题,如物流后续服务跟不上,物流企业或机构相互间的横向联系不足。地方政府在物流行业的规制中大多只考

量本地区利益,从而不利于创建全国统一化、行业化、专业化的物流企业。二、解?Q企业物流管理问题的应对策略 1、强化政策引导,开展增值服务企业物流管理的有效发展,无法脱离政策的引领,因此政府相应部门应制定出细致可行的物流产业政策以及制度来加快企业物流发展。通过执行优惠政策,引来诸多外部投资,对企业薄弱环节加大投入,逐渐提升信息化建设水平,从而创建有效的物流配送业,创建良好的物流配送管理模式,使采购、价格、配货环节相统一,尽可能使企业物流达到全新的标准,如此企业才可以得到长足发展,开发出更多具备潜能的物流产品,从而展现出良好的社会效应。 2、提升物流管理效率企业物流效率较低有诸多因素影响,其中关键的一项则为目前物流体制的问题,如物流分家,需对这一环节加以关注,打造适合各地实际物流发展的方式,并进行良好管理,以此减少企业成本,加快资金的周转,从而提高企业在市场中的竞争实力,实现环节中的融合,提高物流运作效率。 3、强化信息化管理要实现企业物流管理质量的提高,离不开信息化的协助,信息化可以不断提升企业的运行效率,加快企业制度的规范与完善,节省企业的运营成本。采用信息技术方式可改变传统

工厂内部物流成本控制培训

工厂内部物流成本控制培训工厂内部物流成本控制培训讲师：谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。 ——中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。 ——中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！ ——联邦家居——南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

【课程目标】制造业面临着销售预测不准、技术更新快，客户需求多变，导致生产计划、物料计划变化频繁，部分供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，ERP系统运行存在诸多问题，工厂内部跨部门协作不良，物流成本居高不下，通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： ---如何构建高效的工厂物流管理体系； ---探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； ---如何推行拉动式生产和看板管理，有效控制在制品； ---如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； ---如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套； ---在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题；---如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，确定物料期量标准； ---探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； ---如何对工位器具的使用、周转进行有效管理 ---如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题---如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。【参加人员】生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。【课程大纲】第一部分：如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键 1.在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题 2.如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉 3.如何构建高效的物流管理运作体系 ---采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 ---跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 ---如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例） ---某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验）第二部分：产销协调与物料控制 1. 如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产 1.1）案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例 2.如何搞好产销协调与订单处理 ---构建生产与销售组织及部门之间协调机制的五大举措 ---有效的产销链接的三种方式 ---产销协调与订单评审的具体细节（案例分析：开利空调通过《销售订单评审程序》强化产销协调的成功案例） 3.紧急订单、插单产能规划应变八个有效方法 4.如何解决交期延误的问题 ---目前企业交期延误与部门协调不良所暴露的十大问题 ---案例分析：某企业常因供应商个别零件不及时交货导致生产计划取消和库存积压教训