绩效主义
是绩效主义毁了索尼吗
——用基本动机理论解释
绩效管理是现代人力资源管理方法体系中重要的组成部分，并且成为大多数公司所采纳和使用的管理方法。但是绩效管理的推广也不是一帆风顺的，甚至引起了质疑。索尼的前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼？！》就描述了实施绩效管理对索尼产生的巨大影响，也成为很多人抨击绩效管理的依据。
03年索尼一季度亏空1000亿日元，股票连续跌停，被视为救星的PS3也因种种原因未能创造奇迹，而电池召回事件不仅给索尼带来510亿日元的损失，而且破坏了索尼的品牌形象。索尼创业初期，由井深带领的团队充满激情，激发着员工的自身的冲动。而现在员工自身的冲动消失了，实施了绩效主义变成为报酬工作，而“挑战精神”消失了，外部动机的增强促使内部动机减弱，工作的目的不再是“工作的报酬就是工作”。“团队精神”消失了，绩效主义搞坏了团队气氛，上级与下级之间的感情消失了，取而代之的是“指标”“评价”。绩效主义打击了索尼创新的能力……
天外伺郎把索尼的式微归罪于绩效可能有些片面，但是但是从作者文中讲述的原因来看，似乎绩效主义的实施对于索尼的衰落难辞其咎。天外伺郎认为主要是绩效主义强化了员工的外部动机，间接的弱化了内部动机。而索尼之所以能从创业初期保持良好的发展是由于创始人井深倡导的内部动机的强化带来的激情与挑战精神。我尝试利用《组织行为学》关于动机理论的知识也来分析一下绩效主义与索尼衰落的关系。
首先需要说明的是，现代科学管理发源于欧美，是基于欧美的文化建立起来的，然后逐步的引进的世界其他地区，包括日本、中国等。管理方式与民族文化是息息相关的，管理方式的引进势必与原有的民族文化有一个逐步适应的过程。
第一，从马斯洛的需求理论来解释索尼员工需求的变化。在马斯洛需求理论中，人的最基本需求是生存层面的，最基本的是生理需求，其次是安全需求，最高的需求是自我实现的层面。而这一理论对于不同的民族是有不同的顺序的。对于传统的日本文化，人最关注的基本需求是安全需求，而传统的日本管理方式是家族式的管理，员工在企业中能够满足其对于安全需求的需要，因此在此基础上员工能够把精力放在无计报酬的劳作中。由于家庭的氛围也给企业带来良好的团
队合作精神。但是，现在美国文化借助各种渠道在向各个地区深入，日本也不例外的受到影响，新一代的日本人已经慢慢与传统渐行渐远，于享乐主义促使他们把生存需要放在首位，对于物质享受的追求越来越普遍。同时，迫于全球化竞争的压力，日本企业面对各个竞争对手，也不得不把效率和利润放在企业发展首要考虑的问题。这两个改变其实改变了日本民族的需求层次，其传统的不计报酬的忘我工作精神已经成为历史一去不复返，妄图继续用这种方式来经营企业似乎已经不切实际，这时需要的是绩效管理的方式，而如何把优化绩效管理方式是索尼考虑的问题，而不是盲目的去批判。
第二，天外伺郎对于绩效主义批判的依据与当代动机理论中的“认知评价理论”十分相似。大量的研究证据支持认知评价理论，即，当组织采用外部奖励作为对良好工做绩效的回报时，则内部奖励（即个人由于喜爱而从事工作的动力）就会降低。这就是天外伺郎所说的，绩效主义强化了外部动机，而削弱了内部动机。换句话说，如果一名对自己工作感兴趣的员工，如果组织一直强调的是外部奖励时，会严重导致他对工作本身兴趣的降低。认知评价理论也指出，如果人们追求目标的理由是其内在的兴趣，则他们实现目标的可能性就更大，并且，如果目标没有实现，他们也会很高兴，因为努力的过程本身就存在乐趣。相反，如果仅以外部（金钱、地位等）原因而追求目标，则成功的可能性更小，更重要的是，即便获得了成功，员工的幸福感也不高。但是并不是外部奖励都是降低内部动机的，言语奖励和有形奖励对于员工产生的效果并不相同。有形奖励（金钱等）刺激了外部动机，而言语奖励能够提高员工的内部动机，把员工的注意力集中在任务上。而所谓的激励本身是多样性的激励，片面的物质激励只会带来片面的效果。索尼近些年来长期倡导的绩效主义，在组织内部形成了外部因素主导的氛围，员工的工作兴趣持续下降，大部分人感到身心疲惫，同时，由于对技术开发的兴趣缺失，使得一直是索尼核心竞争力的技术领先优势已不复存在。比较而言，井深的“工作的报酬就是工作”，则道出了内部激励因素的真谛。
第三，组织行为学的目标设置理论是绩效管理一个重要工具——目标管理——的基础。“明确而具体的目标能够提高工作绩效”，有了明确而具体的工作目标，员工的注意力和精力都将集中在目标的实现上。那么目标设置的合理与全面其实是绩效管理能否成功的重要的保证，因为员工很少会再把精力放在目标之外的任务上。而从天外伺郎文中描述看，“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容
易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。”这个不是绩效管理本身的问题，绩效管理可能会造成这样的倾向，但是作为公司来讲，这个问题是可以通过方法来解决的。绩效目标的设定本身要具有一定的挑战性，如目标设置理论中的观点“困难的目标，一旦被人们所接受，会比容易的目标带来更高的工作绩效”所论述的一样。“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作”，在罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的平衡计分卡管理也解决长期利益和短期利益的平衡问题。因此说，绩效管理中的目标本身没有错，只是在目标设置的科学性上如何进行需要综合各种方法和企业的实际情况来确定。
第四，从期望理论来讲，期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。从更实用的角度看，期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中复出更多努力：当员工详细努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，并且这些奖励可以满足员工的个人目标。实施绩效主义的索尼更注重的是任务的量化和具体化，设定目的，并许以奖励的承诺。员工对于此的期望促使个人向着能给自己带来最大收益的任务完成而努力。天外伺郎所认为的“但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。”其实这取决于公司给予员工的期望在哪里。如果期望值不在这些细致的工作上，那么这些工作只能被忽视。
总的来讲，从天外伺郎先生的文中描述看，似乎索尼的管理者将绩效管理程式化和机械化的操作，片面的追求科学化、准确化，追求非常详细的量化评价标准。在此过程中，管理的科学性被最大程度的发挥，而艺术性更被边缘化。
从以上来看，索尼神话不复存在，我认为并不是绩效管理造成的，而是如何实施造成的。其实通过组织行为学的学习，让我进一步了解了绩效管理在组织行为学中的理论基础。绩效管理，应该是公平理论和期望理论的体现，通过一套严整的标准化制度，可以在不同员工的不同工作努力之中做出相对客观的评价，使员工的公平感提高，也使员工能够清晰的定义自己的工作和奖励之间的关系。在追求效率和利润的情况下，绩效管理依然是一种有效的工具，不过它只是一种工具，如何使用是使用者需要思考的，就像一把双刃剑，用得好就是推动，用得不好自伤。
绩效管理在中国的企业中也在普遍使用，而使用的效果却好坏不一，如何使用，避免出现索尼一样的问题，是需要思考的。
(最新)绩效考核毁了索尼(精品)
绩效考核毁了索尼 因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向 2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。 PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。 多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。 我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？ 首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。 井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。
技术支持部绩效考核方案
技术支持部绩效考核方案 1 考核目的 为加强技术支持部团队建设，提高员工的综合素质，全面评价其工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定技术支持部员工绩效考核实施方案。 2 考核原则 2.1 公平公开原则 1)人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对部门内部全 体员工公开。 2)考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感 情色彩。 3)前期部门所有技术支持员工都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标 准。 2.2 定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，所有员工都要遵守执行。各班组主管组织对所属员工每月一次绩效考核。 2.3 沟通与反馈 考核评价结束后，相关主管应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 允许员工针对考核结果提出质疑，并可越级向上反映，直到问题解决为止，但严禁将负面情绪向同级或其他区域扩散。
相关管理者处理员工反馈或投诉时，应当向被考评者就结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的考核计划。 3 考核方案 3.1 月度考核 3.2 季度考核 3.2.1 技术支持季度KPI考核
3.2.2 KPI考核结果评定等级 注：X=（C+D）扣除奖金总和，Y=KPI得A的总人数4 季度KPI考核常用表格 4.1 技术支持工作评价表
4.2 工作任务记录表 4.3 绩点系数参照表
5 考核周期 对技术支持部员工的考核，由部门经理负责。 月度考核每月3号前上报到主管副总，主管副总确认后当月5号前上报财务。 季度考核由部门经理每季度(每自然年1、4、7、10月)3号前上报到主管副总，主管副总确认后当月5号前上报财务。 6 考核实施 试用期内的员工不参与绩效考核，员工试用期满后直接主管对其进行绩效考核；考核前主管针对考核规则，应与被考核人员充分沟通，取得被考核人的确认签字后方可进行。
绩效主义：一把双刃剑
绩效主义：一把双刃剑 —读《绩效主义毁了索尼》有感 看过索尼高层天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》，不禁要问：真是绩效主义毁了索尼？现如今绩效主义已成为众多企业的重要管理工具，几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。实践证明，绩效主义是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。 文中提到的“激情集团”、“挑战精神”、“团队精神”的形成更多的是体现了一个公司的文化、凝聚力，员工价值取向一致，为员工着想、与员工分享激情创造所获得成果的企业内涵，另外是公司首脑的以身作则和人格魅力。随着企业日渐增大，组织越来越庞大，弱化了在管理方面的作用，绩效考核做不好带来的负面效应不容忽视。但是我认为绩效考核本身并不是问题之所在，而是我们如何操作的问题。 天外伺郎的自我反省是绩效考核让索尼失去了往日的辉煌，然后企业在不同的阶段，管理方式是不同的。创业阶段对于创业者的依赖性是比较强的，企业的成员容易受到创业者个人魅力所影响，随着企业不断发展，企业必然从自发行为转向规范行为，规范企业的规章制度便应运而生并逐步完善，企业的员工行为就有了标准和准则，而绩效管理就是
其中的一个侧面。但是绩效考核地开展与企业的管控方式、企业文化是密切相关的。 绩效管理的目的不仅仅是给予报酬，也不仅仅是提倡“你努力干我就给你加工资”，而是以实现三个层面为目的：第一层是追求员工绩效的提升，第二层是实现员工的成长和发展，第三层是最终实现组织的发展。而在整个过程中，第二层是最核心的目的，没有员工的成长就没有员工绩效的提升，没有员工的成长也就没有组织绩效的最终提升。文中提到的仅仅是绩效结果运用的一种方式，是激励更高绩效的一种体现，疏于培训辅导、绩效沟通、生涯规划等在绩效管理中的应用。 北美绩效管理专家罗卜特·巴克沃先生提出：“绩效管理工作是同员工一起完成的，并且最好以共同合作的方式来完成，因为它对员工、经理和组织都有益。绩效管理是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具，最重要的是绩效管理意味着领导同员工之间持续的双向沟通。它是两方面共同学习和提高的过程。”—表明在绩效管理过程中领导和员工之间保持高效沟通的重要性，经理与员工就绩效目标达成一致理解，员工的工作得到领导的支持和尊重，双方成为绩效合作伙伴，以共同达成绩效目标为基础，共同努力，最终帮助员工达成绩目标，改善绩效状况，进而使企业的绩效得到改善！
绩效考核OKR
绩效考核OKR OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR 是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。 中文名 OKR 外文名 OKR KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情又不算罕见。有些团队常常到季度末才完成KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。 KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以
把 PV 写进了 KPI 里面。（确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。 OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」（当然有人没 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。 OKR的指导原则： 1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户” 2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，
索尼绩效考核案例分析
索尼绩效考核案例分析 索尼的绩效之痛 “过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。 天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题： “激情集团”消失了 “挑战精神”消失了 “团队精神”消失了 创新先锋沦为落伍者…… 索尼公司在绩效考核中存在的弊端 （一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。 “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。 （二）量化主义导向。 “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。” （三）追求短期利益。 “因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。” （四）利益主义抬头，责任感缺失。 “索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。” （五）不信任感破坏团队精神。 “绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。” 绩效考核知识点 （一）什么是绩效考核 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在
技术支持部绩效考核制度
技术支持部绩效考 核制度
技术支持部绩效考核制度 一、总则 1.原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 2.方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 3.组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作内容并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX%为该部门应给
中心上缴的利润，产值的XX%为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。 3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值= 项目成本+费用+ 技术中心利润，部门计算 办法与技术支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业务单元的报价；第二种具体工作量不够明确，难以在前期核定工作量及成本，采用人员定额方式完工后进行结算；第三种是上述两种模式混合使用。假设技术支持需承担的分摊费用为60万元，年完成产值600万元，费用/产值=10%；技术中心计提利润为20%。具体计算公式如下： (1)工作量明确的任务产值、利润核算办法 项目成本= 绩效+ 其它陈本支出（为项目而发生的差旅、 交通、通讯、车辆等费用） 费用 = 分摊费用（办公场地分摊、水电暖分摊、固定电话 分摊、后勤费用分摊、设备折旧分摊、中心 高管费用分摊等）+（差旅、交通、培训费等 费用） 则：
绩效考核结果应用,怎么用才更好
绩效考核结果应用，怎么用才更好 提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问： 1、如何看待绩效考核结果的应用价值？ 2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。 说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。 我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。 在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。 说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。”众所周知，绩效考核关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。那么，对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说，我认为，关键在于怎样去“良好”地应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措。而如何通过考核结果的应用去促进成长，促进企业与员工共同成长才是最关键的，才是真正的面向未来的“重视管理”。简单地说：绩效考核结果的应用价值在于如何通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效状况和水平等信息，做出相应的“指导”，来促使企业的目标得以实现并且不断提升，才是绩效考核结果应用的真正价值所在。 对于“绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好”这个问题，前面提到了教科书和专家们已把应用的各个方面解读的十分清楚，而考核结果在以上这些“领域”里怎样用，怎样用才好，教科书和专家也都已经讲解的很完美，即便是“度娘”，这方面的专业资料、
绩效主义毁了索尼答案
1、是目标管理毁了索尼吗？ 观点：经过分析案例，索尼是因为实施了绩效管理从而引发了一系列原因导致“索尼冲击”，但并不是绩效管理本身存在的问题，不能说是目标管理毁了索尼，而应该是目标管理法的使用不当导致的。 ●索尼之所以前期可以靠激励而中后期反而不行，跟领导者个人魅力、公司发展阶段、社 会价值观念等等都有很大关系。井深大的理念没有沉淀成可以延续和继承的文化，当井深大以及受井深大影响深刻的一代人离开索尼，索尼新进的人员的工作激情就没有人去调动了。企业内如果没有正确的价值观引导，很多人都会被短期的利益所迷惑的。绩效考核只是引发索尼业绩下滑的导火线。绩效考核是有必要的，但方式和方法可能对绩效管理的成败也发挥很大作用，而且绩效考核不宜过于复杂、过于纠缠细节、过分强调过程和形式，没有很好体现结果导向、主观评价、判断与客观事实依据混淆部分等，就会对创造力、工作激情的伤害。 ●美国的绩效主义理论在索尼水土不服，应该先将理论本土化，量体裁衣，把工具结合企 业的价值观、目标来设计绩效考核方案，因为没有改进就直接用，所以导致了目标管理在索尼的失败。 ●索尼公司本身的管理也出了问题。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真 正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向，导致了职工是为了拿到更多报酬而努力工作并且极力逃避责任。目标管理实际上是能够形成激励的有效管理，能够明确任务，有效地加以控制。 2、目标管理与激情集团是否格格不入？ ●“挑战精神消失了”：在索尼因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标（见 课本）。目标管理法应该是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业
绩效管理的失败案例
前不久，看到最近关于sony的日本媒体报道：截止今年３月底，索尼集团将出现１０００亿日元约合１１．２亿美元的经营性亏损。如果１－３月份库存状况不佳，该集团的亏损额有可能远远高于这个数字。这是索尼公司自１９５８年上市以来的第二次年度亏损，也是近１４年来首次亏损。 sony算是很早就进行了绩效管理的一家大企业了，当然我不知道也不敢说这是否和现在sony亏损有关。但我也在2007年就看到过关于“绩效毁掉了sony”的许多报道。 sony在实行了绩效管理后，把员工的工作进行了量化，最终用定量的科学方法核定每个员工/每个部门的薪水。不过，这也看上去很美：员工所有的工作都很轻易的量化吗？ 因为要考核业绩，所以几乎sony的员工都提出容易实现的低目标，然后就为了这个低目标工作，当然，很轻易的就完成了这个低目标，然后，就放松了工作激情。（好像我们也是这样的哦） 于是，索尼也就更加追求眼前利益而非长远利益了，因为眼前的利益更容易在绩效中体现出来。 索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。 索尼公司前常务董事天外伺朗评论，绩效主义就是：“工作成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”（哦，知道了，工作是为了金钱，并非以工作为乐趣。）sony实行了绩效管理后，sony彻底丧失了“挑战精神”和“激情集团”。 所谓“激情集团”，是指天外伺朗参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。此外，“挑战”和“创新”也曾经是sony的本源，指导sony在冒险和挑战中开发全新的市场。在这样的开创精神之下，整个团队都一直在努力去满足市场和顾客对于索尼极高的
技术支持绩效考核办法
技术支持绩效考核办法 一、总则 原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考 核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作内容 并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。 2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX %为该部门应给中心上缴的利润，产值的XX%为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。 3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值= 项目成本+费用+ 技术中心利润，部门计算办法与技术 支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持
项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业务单元的报价；第二种具体工作量不够明确，难以在前期核定工作量及成本，采用人员定额方式完工后进行结算；第三种是上述两种模式混合使用。假设技术支持需承担的分摊费用为60万元，年完成产值600万元，费用/产值=10%；技术中心计提利润为20%。具体计算公式如下： (1)工作量明确的任务产值、利润核算办法 项目成本= 绩效+ 其它陈本支出（为项目而发生的差旅、交通、通讯、 车辆等费用） 费用= 分摊费用（办公场地分摊、水电暖分摊、固定电话分摊、后勤费用分摊、设备折旧分摊、中心高管费用分摊等）+（差旅、 交通、培训费等费用） 则： 项目产值=项目成本/(1- 费用10% -中心计提利润20%)=项目成本/0.7 部门产值=∑Xi（X代表单个项目产值，i代表项目编号，i=1……n） (2)工作量不明确的任务产值、利润核算办法 定额费用：包含差旅、交通之外的所有费用（对于单个任务计算） 项目成本= 项目合计人员定额费用+ 差旅、交通费用 费用= 项目合计人员定额费用*10% 技术中心计提利润=项目合计定额费用*20% 项目合计人员定项目产值= 项目成本+费用+ 技术中心计提利润= 额费用/0.7+差旅、交通费用 部门产值=∑Xi（X代表单个项目产值，i代表项目编号，i=1……n） (3)对于混合计算产值利润的任务，分别采用上述计算办法计算出数据后相 加即可。 4.项目考核。项目考核由项目经理所在部门经理负责，从项目完成的工期、质量及用户满意度三个方面考核，其中用户满意度来源于生产管理部对最终用户的直接反馈。考核结果与任务绩效额相乘作为项目组实得绩效总额。 5.部门考核办法。部门每月统计完成利润额，按照比例计提出部门经理月 度绩效总额。计算公式如下：
2018技术支持部绩效考核制度
技术支持部绩效考核制度 一、总则 1.原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 2.方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 3.组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作内容并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。 2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX %为该部门应给中心上缴的利润，产值的XX %为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。 3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值 = 项目成本 +费用 + 技术中心利润，部门计算办法与技术支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业
绩效主义
是绩效主义毁了索尼吗 ——用基本动机理论解释 绩效管理是现代人力资源管理方法体系中重要的组成部分，并且成为大多数公司所采纳和使用的管理方法。但是绩效管理的推广也不是一帆风顺的，甚至引起了质疑。索尼的前常务董事天外伺郎的一篇《绩效主义毁了索尼？！》就描述了实施绩效管理对索尼产生的巨大影响，也成为很多人抨击绩效管理的依据。 03年索尼一季度亏空1000亿日元，股票连续跌停，被视为救星的PS3也因种种原因未能创造奇迹，而电池召回事件不仅给索尼带来510亿日元的损失，而且破坏了索尼的品牌形象。索尼创业初期，由井深带领的团队充满激情，激发着员工的自身的冲动。而现在员工自身的冲动消失了，实施了绩效主义变成为报酬工作，而“挑战精神”消失了，外部动机的增强促使内部动机减弱，工作的目的不再是“工作的报酬就是工作”。“团队精神”消失了，绩效主义搞坏了团队气氛，上级与下级之间的感情消失了，取而代之的是“指标”“评价”。绩效主义打击了索尼创新的能力…… 天外伺郎把索尼的式微归罪于绩效可能有些片面，但是但是从作者文中讲述的原因来看，似乎绩效主义的实施对于索尼的衰落难辞其咎。天外伺郎认为主要是绩效主义强化了员工的外部动机，间接的弱化了内部动机。而索尼之所以能从创业初期保持良好的发展是由于创始人井深倡导的内部动机的强化带来的激情与挑战精神。我尝试利用《组织行为学》关于动机理论的知识也来分析一下绩效主义与索尼衰落的关系。 首先需要说明的是，现代科学管理发源于欧美，是基于欧美的文化建立起来的，然后逐步的引进的世界其他地区，包括日本、中国等。管理方式与民族文化是息息相关的，管理方式的引进势必与原有的民族文化有一个逐步适应的过程。 第一，从马斯洛的需求理论来解释索尼员工需求的变化。在马斯洛需求理论中，人的最基本需求是生存层面的，最基本的是生理需求，其次是安全需求，最高的需求是自我实现的层面。而这一理论对于不同的民族是有不同的顺序的。对于传统的日本文化，人最关注的基本需求是安全需求，而传统的日本管理方式是家族式的管理，员工在企业中能够满足其对于安全需求的需要，因此在此基础上员工能够把精力放在无计报酬的劳作中。由于家庭的氛围也给企业带来良好的团
索尼绩效分析
要建立一个成功的团队，不一定需要聘用一批天才，而是要找到一群可 以合作的人，共同分享愿景和利益、承担目标、互相信任和共同分担责任。相反，一群顶尖的人走在一起，如果失去相互信任，甚至由于绩效 考核而互相不信任，绩效将远远落后于一群普通但互相信任的员工组合。 索尼绩效案例分析（上） 绩效管理曾造就无数企业的辉煌，但也有不少企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼 一样遭遇绩效之痛。 索尼的绩效之痛 “过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色 的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺 朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管 理界的激烈争论。 天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题：“激情集团”消失了 “挑战精神”消失了 “团队精神”消失了 创新先锋沦为落伍者…… 主要表现为： ◆过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。 “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具 有过去的奉献精神。 ◆量化主义导向。 “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司 为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒 置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。” ◆追求短期利益。 “因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见 效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。” ◆利益主义抬头，责任感缺失。 “索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整 个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体 利益中为本部门多捞取好处。” ◆不信任感破坏团队精神。 “绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做 不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是 一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就 不可能有团队精神。” 破解绩效管理3大魔咒 绩效管理造就无数企业的辉煌，但也有成千上万的企业因为绩效管理造成积重难返，像索尼一样将绩效管理的两大弊端暴露于我们面前： 1.工具问题：绩效管理脱胎于工业生产时代，而现在不少企业内部大多是知识员工，
技术支持绩效考核
技术支持绩效考核 篇一：技术支持部绩效考核 我建议你从这几个方面考核，必要工作完成质量与速度，客户满意度（投诉就扣分，有用户称赞就加分），职业技能掌握（你们从今年开始也得经常培训培训，销售技术支持配合，一个月一次培训，一次考试），考勤（迟到，缺会）。 篇二：技术支持绩效考核办法 技术支持绩效考核办法 一、总则 原则：以毛利润为单一考核指标，坚持多劳多得。 方法：分两级考核，中心考核部门，部门考核员工。依据部门完成利润考核部门经理；部门经理依据实际接单及员工参与任务完成情况考核员工。 组织：生产管理部对外接任务后，根据任务性质切分各部门子任务及产值；各部门接到任务及产值后，按比例计提上交中心的利润，剩余部分作为任务实施成本，该成本包括为完成任务所需支出的各类成本及人员绩效，但不包含公共费用和基本工资。 二、细则 1.任务接受与拆分。 生产管理部负责统一对外接任务单，任务产值商定后，审核任务工作
内容并全额分解任务产值。如果是单个部门独立完成的任务则由该部门指派项目经理完成，任务产值全部归该部门；如果由需要多部门联合完成，则由生产管理部分解子任务及产值，由任务主要承担技术部门负责任务完成，即由该技术部门指定项目经理，各部门派人参与的方式组建项目组，该项目组归项目经理所在部门管理，但产值按照生产管理部拆分标准归各部门。2.产值构成。 任务单及对应产值由三部分组成，产值的XX%为该部门应给中心上缴的利润，产值的XX%为该部门应给中心上缴的公摊费用，这两项由中心直接计提，部门经理及项目经理无权支配；剩余第三部分为完成任务所需支出成本及人员绩效，由项目经理确认工作量并提出对员工的考评意见，部门经理最终决定。3.技术支持产值计算办法。 技术支持产值=项目成本+费用+技术中心利润，部门计算办法与技术支持相同 技术支持产值利润具体核算分三种种模式，一种是工作量明确，技术支持项目成本确定，在项目成本基础上增加费用分摊及技术中心计提利润部分作为给业 务单元的报价；第二种具体工作量不够明确，难以在前期核定工作量及成本，采用人员定额方式完工后进行结算；第三种是上述两种模式混合使用。假设技术支持需承担的分摊费用为60万元，年完成产值600万元，费用/产值=10%；技术中心计提利润为20%。具体计算公式如下： (1)工作量明确的任务产值、利润核算办法
3-2.95 绩效管理的“极简主义” 你听说过吗
21-绩效管理的“极简主义”你听说过吗 如何简化绩效管理，使之既专业简便，又实用有效，成为企业界及管理学界越来越关注的命题。“极简主义绩效”应运而生。 什么是极简主义绩效？极简主义绩效，可以概括几个特征：理念极简、设计极简、操作极简、信息化、摆脱对专业的依赖。 1、理念极简 凡事，理念为先。理念曲、则事误。理念明晰，则方法易寻。相当部分企业的绩效工作徒劳，是误在了理念不明上。比如赋予太多功能、歪曲使用目的等，有必要梳理简化之。 （1）绩效管理之“道” 大道至简。绩效管理的“道”是什么？可简单概括为：以科学评价激励之工具，管理并促进企业目标之实现。换言之，即：统一目标、明确责任、传递压力、利益相关。这就是绩效管理工作的核心使命。 （2）绩效管理之极简理念 在目的上，要让绩效成为一个管理工具，而不是一个紧箍咒（借鉴goole的OKR）。 在导向上，要打造一个共识：指标即工作，工作即指标。 在操作上，要举重若轻，多宣传积极面，不要把一件有意义的管理工作，渲染成搞运动、扣钱游戏，弄得气氛紧张，人心惶惶。 在认知上，要有全局视角。企业有各项经营管理工作，绩效管理，只是其中一项，虽然重要，但不可以抬的太高。使用者要有成熟的管理理念。 2、设计极简 绩效的极简设计，就是各模块设计得专业精细、逻辑简洁清晰、系统性强。没有拖泥带水和半生不熟的缺陷。这要求设计者必须谙熟绩效管理的作用、精通绩效管理的设计技术。
（1）要专业 简炼的绩效体系，核心模块就那么几个：指标库、制度、流程表单。专业的设计方案，各模块间的逻辑，系统严密而简洁。但是很多企业的绩效体系，设计的拉拉杂杂，逻辑漏洞破绽不少，结果是缝补凑的做出来。专业性科学性不说，用起来很多毛病，不好用。人为搞复杂了，设计者专业性不足使然。 （1）不要夸大“越界” 绩效管理，从原理上讲，是一个大系统，牵扯到从公司战略计划到岗位指标任务的实现。很多做绩效的，因此喜欢把它讲的高大上。但是绩效体系的设计，却要学会举重若轻，高处着眼，低处着手，要接地气。因为，最终所有战略也好，经营计划也好，都要通过指标、制度、操作流程落地的。 设计者更不要试图绩效涵盖一切，过分夸大绩效体系的功能，不要唯“绩效体系论”。（很多管理体系鼓吹者，喜欢无限夸大某个管理体系的效用边界。比如质量体系、5S、精益生产等等。实际上每个管理工具的作用是有限的，其核心功能还是在其本来的领域，比如精益生产，他就是个现场管理的基础工具，不要把战略规划、绩效管理、薪酬体系等一股脑儿塞进去，那是做不好的，用到的知识和方法工具迥异） （3）不要繁琐 绩效为什么害了索尼？设计繁琐，唯绩效是举，估计是原因之一。这跟日本人的匠人思维估计也有关。匠人的精细思维用于技术操作，是极好的，但是用于管理，却不一定最优。 管理讲究的是“既是科学，又是艺术”，你一旦把所有业务活动都用严格精细的绩效管理制度流程框死了，绩效管理本身对业务工作就产生了负作用。所以，绩效管理，还要讲究“艺术”，需要一些“灰度控制”。 绩效体系的设计，要避免以上这些夸大和“越界”的思维。设计出的绩效管理方案，最好能“傻瓜式”操作，内在逻辑严密，操作简单好用。
人资规划专题-【实例】谷歌绩效考核方式OKR
一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR（全称为“Objectives and Key Results”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。 目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。 传统KPI的管理困境 传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题： 1. 有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。 2. 过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最 终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。 谷歌的OKR实践 OKR全称是 Objectives and Key Results(目标和关键结果)，源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。 谷歌执行OKR的基本要求 1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。 2.60%的O(目标)最初来源于底层。 3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。 6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。 OKR的四个关键要素 1.明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
技术支持部绩效考核方案
. 技术支持部绩效考核方案 1 考核目的 为加强技术支持部团队建设，提高员工的综合素质，全面评价其工作绩效，保证企业经营目标的实现，同时，为员工的薪资调整、教育培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定技术支持部员工绩效考核实施方案。 2 考核原则 2.1 公平公开原则 1)人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定且对部门内部全体员工公开。 2)考评一定要建立在客观事实的基础上进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。 3)前期部门所有技术支持员工都要接受考核，同一岗位的考核执行相同的标准。 2.2 定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要的制度，所有员工都要遵守执行。各班组主管组织对所属员工每月一次绩效考核。 2.3 沟通与反馈 考核评价结束后，相关主管应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。 允许员工针对考核结果提出质疑，并可越级向上反映，直到问题解决为止，但严禁将负面情绪向同级或其他区域扩散。 . . 相关管理者处理员工反馈或投诉时，应当向被考评者就结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提出今后努力方向的参考意见等，并认真听取被考核者的意见或建议，共同制订下一阶段的考核计划。 3 考核方案 3.1 月度考核
3.2 季度考核 3.2.1 技术支持季度KPI考核 . .
KPI考核结果评定等级3.2.2 A的总人数）扣除奖金总和，（C+DY=KPI得注：X=考核常用表格KPI4 季度技术支持工作评价表4.1 . .
4.2 工作任务记录表 4.3 绩点系数参照表
. . 考核周期5 对技术支持部员工的考核，由部门经理负责。号前上报财务。53号前上报到主管副总，主管副总确认后当月月度考核每月号前上报到主管副)310、7、月41(季度考核由部门经理每季度每自然年、5号前上报财务。总，主管副总确认后当月6 考核实施. .
创业公司不宜做绩效考核
创业公司不宜做绩效考核 创业公司更应该注重团队文化的建设。而绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将使企业走 向平庸。无论何企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎 实基础的工作就易被忽视，破坏员工对企业的信任。 1.老板一眼能看完所有员工，员工做得好与坏，一目了然 本来就只有20多人，每天都在一个大办公室工作，吃饭，甚至 睡觉都是在一起的，员工做得好不好，你不知道吗? 2.创业公司成功的关键，更多的是依赖公司的战略和公司能人/ 创始人 任何公司的成功，第一步的成功一定是战略的成功，战略成功了，可以说这个企业80%就成功了，尤其是一些初创企业，他们往往是 借助“灵感”，一下子进入某个行业，做好了市场、产品和服务， 他们就成功了。至于员工，只是保证战略/目标得以实现，而且，目 标的实现还是老板亲自带领员工，和员工一起去完成的。 3.创业公司受市场的影响，非常灵活，企业目标和员工职责常 会随之调整，较难考核 为了处理突发事件或者攻克某个难题，员工经常临时调动。这对大企业来讲，简直不敢想象，一定乱成一锅粥，但对小企业来讲， 太正常不过了。 4.小公司更强调团队文化，过早引入绩效考核，不利于团队文 化的养成 这个问题是最可怕的，很显然的是，实行绩效考核后，大家一定首先关注的是自己的目标是否达成，至于团队目标一定是第二位的，
至于他人的目标，就只能呵呵了。团队精神一旦没了，这对企业来讲，一定是灭顶之灾! 有篇文章叫《绩效主义毁了索尼》，作者是索尼公司前常务董事天外伺郎，他的主要观点有以下： 一、“激情集团”消失了 所谓“激情集团”，是指创业初期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了 具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深 大的领导。 从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自 身的冲动。“与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或 出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发 狂人”的。 二、“挑战精神”消失了 如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实 行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据 对每个人的评价确定报酬。 “因实行绩效主义，员工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的 精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 “因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。实行绩效主义，索尼公