高层管理人员绩效考核方案

高层管理人员绩效考核方案一、生产总监绩效考核方案

二、销售总监绩效考核方案

三、财务总监绩效考核方案

管理岗位人员绩效考核方案

管理岗位人员绩效考核方案企业实行绩效考核的真正目的，是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人员

的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A 等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考核结果，考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（及格）、D（不及格）四个等级。

酒店中层管理人员绩效考核办法

湘府国际酒店管理人员绩效考核办法 （拟定稿） 为了加强湘府国际酒店内部管理，根据公司发展目标及营运需要，重点对各部门负责人的管理能力、工作表现及执行力三个方面进行评估，以业绩情况、管理水平、质检记录、过失记录、客户评价等事实为依据，并及时沟通与交流，反馈考核结果，促使管理人员不断提升，现结合酒店实际情况，制定业绩与绩效共同考核的管理办法。公司人力资源部负责督促和推动绩效考核方案的实施、记录考核详情、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布，每月十号前核算上月考核结果。酒店总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。考评内容包括公司业绩和个人工作表现两大部分（考核指标与工资挂钩，金额各占200元），具体如下： 2014年湘府国际酒店业绩计划表（单位：万元） 若当月业绩完成计划目标，该月部门负责人各奖励200元，其他员工奖励100元，若未完成则取消该月奖励。 2014年湘府国际酒店管理人员月绩效考评表

考核结果处理办法： 低于70分，未能达到最低要求，3次以上需要离开原岗位。并扣发其当月绩效工资100%（200元），若当月业绩达标也将扣发200元业绩奖励70-79分，不能全面达到工作要求，需要督导，加以指导和培训。扣发其当月绩效工资50%（100元）若当月业绩达标照发业绩奖200元 80-89分，良好，能够达到岗位甲苯工作要求，扣发其当月绩效工资20%（4元）若当月业绩达标照发业绩奖200元 90分以上，优秀，适合此项工作，当月绩效奖全额（200元）若当月业绩达标照发业绩奖200元

保安部经理与部门业绩考核标准 工程部经理与部门业绩考核标准

管理人员绩效考核办法

管理人员绩效考核办法 为了加强内部管理，根据公司发展目标及运营需要，对各岗位的职责胜任程度、工作表现及阶段性工作结果进行评估，促使管理人员自我改进，自我完善，鼓励先进，鞭策后进，进而提高工作效率，提升工作业绩，现结合会馆实际情况，制定本办法。 一、考评原则 1、公开性原则。考核组织者要向被考核者明确说明绩效考核管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、公平公正性原则。绩效考核要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价与考核都应有事实根据，避免主观臆断。 3、开放沟通原则。在整个绩效考核过程中，考核组织者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则。对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，根据不同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。 5、常规性原则。绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对管理层做出正确的考核评估是管理者重要的管理工作内容，绩效考核管理工作必须成为常规性的管理工作。 6、发展性原则。绩效考核通过约束与竞争促进个人及团队的发展。因此，管理人员应将通过绩效考核管理提高绩效作为首要目标。 二、绩效考核的依据 绩效考核的依据是被考核者在绩效期内工作过程中的工作表现观察记录和工作成果小结。包括质检记录、过失记录、客户评价及财务数据等。 三、绩效考核对象、频率 绩效考核对象为中层以上管理人员，每季度考评一次。 四、绩效考核方式 实行上级、同级、自我、下级、客户考评为一体的360度考核。 五、考核的组织 绩效考核的归口管理部门为公司人力资源部，负责督促和推动绩效考核方案的实施、汇总核定考核成绩，并及时向被考核者公布。会馆总经理为绩效考核的审批者，并负责考核指标的设定、修改。 六、考评内容 考评内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考评工作实绩。

中层以上管理人员绩效考核方案.

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标 中层以上管理人员绩效考核方案 为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下： 一、考核原则：公开、公平、公正、简捷、实事求是； 二、考核对象：中层以上管理人员和专业技术人员。 三、考核依据：本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 四、考核权重： 考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。 五、考核流程： 被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管

K2MG-EHSWI++04-001 环境、健康安全、企业社会责任目标指标 领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 六、考核比例： 集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 七、年度考核：集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。 十你若真见过那些强者打拼的样子，就一定会明白，那些人之所以能达到别人到不了的高度，全是因为他们吃过许多别人吃不了的苦。这世上从来就没有横空出世的运气，只有不为人知的努力。

高层管理者绩效考核方案

高层管理人员考核方案 一、考核维度 本次绩效考核从以下三个方面衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果： （1）任务绩效：体现本职任务完成的情况。每个岗位都有对应的任务绩效指标。 （2）周边绩效：体现对相关部门服务的情况。 （3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的情况。 管理人员考核维度、权重表 注：管理人员综合考核得分=任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数 20%+周边绩效考核分数*20% 无管理绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+周边绩效考核分数*30%,无周边绩效的管理人员得分=任务绩效考核分数均值*70%+管理绩效考核分数*30% 二、考核程序 1、考核主体对各单位正职进行考核评分，行政策划部统计汇总后形成考核报告交集团公司总经理审核； 2、审批后的考核结果由总经理反馈给各被考核人，并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向，制定具体改进计划； 3、行政策划部将考核结果整理归档。 三、考核表格见附件

附件一：管理绩效考核指标定义表

附件二：管理绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。

附件三：周边绩效考核指标定义表

附件四：周边绩效评分表 被考核人： 注：本表采取无记名评分的形式，所以请根据您的实际想法进行回答，不必受他人影响；您的意见客观与否将决定我们的考核能否帮助被考核人提高绩效水准并推动公司获得发展。

叮叮小文库 考评得分为100—120分者，等级为“ A ;得分为81—99分者，等级为“ B” ；得分为60—80分者，等级为“ C';得分为0—5分者，等级为“ D”

管理人员绩效考核方案(试行)

管理人员绩效考核方案（试行） 一、目的：为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水平，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。 二、考核对象 除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。 三、绩效考核的原则 1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果； 2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价； 3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广； 4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围； 5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享； 四、考核机制 1、个人自我评价； 2、直属上司复评； 3、行政人事部审核； 4、公司的总经理核定；

五、考评的项目及内容 1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》 2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》 3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》 六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例 1、绩效考核设以下档次： A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%； B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%； C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%； D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%； E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%； 2、绩效工资的定额 公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。 3、考核最高分为100分； 七、考评周期 各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。 八、影响考评结果的其它因素

中高层管理人员年度考评方案及考核表

中高层人员季度年终考核表 姓名：所属公司（部门）： 具体职务：管理性质 评估期限：从年月到年月 考核说明： 1、对中高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是： *岗位互评（见岗位互评表）①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④外部贡献与企业形象建设⑤自我、直属领导、同级互评与人资评价，岗位互评和①—④部分的考核总分值均为100分。 2、第①部分由董事会、总经理、行政人资部或者直属领导设定相关指标，并根据管理人员达 成情况由财务部、行政人资部对照具体得分细则填写相应分数。业绩考核总占比为70%。 3、第②、③、④部分由直属领导根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得 分给予初核分数，再由员工自评、人资评分，总经理给予复核。 4、第②、③、④部分绩效考核与员工互评总占比为30%；第②、③、④部分和员工互评的每部 分得分数公式：（员工自评分×30%+直属领导初核分数×40% +人力资源评分×15%再加同级别员工互评分数×15%行计算）的得分×30%。 5、第⑤部分由被考核管理人员、直属领导、同级其他部门员工、行政人资部、总经理会同填 写，只作为结论述项，不作打分，同时被考核管理人员与直属领导或者直属领导代表针对年度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。 6、行政人资部绩根据岗位互评表和第①、②、③、④部门考核成绩按照不同的权重比例计算 该管理人员的考核分数。总经理复核。

合计得分业绩与管理指标达成 行为考核项目 年度中高层岗位考核互评表

能按期完成既 定经营收入。 30分25分20分10分5分0分 费用支出控制 在既定额度 20分15分10分5分0分 年度特殊用款上 报次数低于5次 12分8分5分0分 本年度公司员 工管理满意率 在80%以上 10分7分3分0分 10分8分6分3分0分 本年度固定资产 报损额在500元 以 10分8分6分3分0分 调查满意率在 80%以上 10分8分6分3分0分 ： 1、本部分第一、第二项由董事会和总裁办制定具体目标金额，由财务管理中心负责对该两个项目的达成情况进行指标审核，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。 2、第三项由财务部负责对被考评人的特殊用款情况进行监管，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。 3、第四项由行政人资部制作管理满意率调查表（不记名形式），对该管理人员管理围的员工进行满意率调查（按各部门20%人员比例随机调查），调查综合结果以分值予以体现，分值超过80分的为满意。 4、本部分第五、六项由行政人事部根据被考评人的达成情况进行审核，并根据审核情况参照考评细则给予具体得分。 5、第七项由行政人资部设计专用调查问卷（不记名形式），公司各部门负责人为调查对象，调查综合结果以分值予以体现，分值超过80分的为满意。

中高层管理人员考核办法

中高层管理人员考核办 法 企业管理类精品资料 Enterprise management information

中高层管理人员考核办法广西某某汽车运输集团 目录 第一章总则 (1) 第二章组织和职责 (2) 第三章考核原则 (4) 第四章考核流程 (5) 第五章考核内容和周期 (7) 第六章考核量化办法 (8) 第七章考核结果申诉 (9) 第八章考核结果运用 (10) 第九章例外事项考核 (11) 第十章考核文档归档、保管和查阅 (12) 第十一章附则 (13) 附表 (14) 附表一：某某集团中高层管理人员考核结果终评表 (14)

附表二：中高层管理人员考核申诉表 (15) 附表三：例外事项考核表 (16) 第一章总则 第一条为全面客观考核评价公司管理人员，提高某某集团公司的管理绩效和管理人员的素质能力，全面贯彻落实某某集团发展战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本办法。 第二条管理人员考核是指在一定时期内，公司通过制定有效、客观的考核标准，对管理人员进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用以激发管理人员的工作积极性和创造性，提高管理人员素质能力和工作绩效的管理过程。 第三条管理人员考核是各级管理者的重要工作内容。某某集团可以通过管理人员考核客观地了解下属的工作状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标，提高工作效率。 第四条管理人员考核是人力资源管理部门的重要工作内容。通过实施管理人员考核，人力资源管理部门可以准确评价管理人员工作绩效，为制定管理人员薪酬、人事任免等决策提供依据，还可以为公司人力资源规划和组织培训工作提供基础信息。 第五条本办法适用于某某集团总部及下属单位所有中高层管理人员，但是不包括以下管理人员： （1）临时管理人员 （2）未能在任何一个确定的工作岗位上工作满半年的管理人员。 第六条本办法所称的“高层管理人员”包括“公司总经理、副总经理、总经理助理”，“中层管理人员”包括“总部职能部门正职和副职，下属经营单位正职和副职”

高层管理人员绩效考核制度

高层管理人员绩效考核制度 一、目的 根据公司的整体发展规划，进一步建立、健全长期、稳定、统一、规范的绩效管理体系，激励、约束机制，完善薪酬管理制度，提高工作效率，增强绩效管理和绩效改进，充分调动高层管理人员的工作积极性，保障企业的有效运行，特制定本考核制度。 二、高层管理人员的岗位编制图 三、高层管理人员岗位设置

四、高层管理人员岗位职责 《一》总经理岗位职责 1.制定和实施公司总体战略与年度经营计划，建立和健全公司的管理体系与组织结构，主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。 2.根据公司的整体战略目标，制定实施战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，并经确定后组织实施。 3.主持公司的基本团队建设，规范内部管理。 4.拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度。 5.审批公司重大规章制度、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。 6.审核签发以公司名义发出的文件。 7.召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。 8.主持公司的全面经营管理工作，组织实施公司决议。

9.提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划等。 10.处理公司重大突发事件。 11.推进公司企业文化的建设工作。 12.主持企业高层管理人员的选聘、任用与考核活动，对高管人员的工作进行考核及奖惩工作。 13.管理和控制财务活动。 14.维护和处理公关及对外关系。 《二》技术总监岗位职责 1.全面主持公司研发与技术管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，实现公司的技术创新目标。 2.参与制定公司发展战略、年度经营计划和预算方案。 3.组织研究行业最新产品的技术发展方向，主持制定技术发展战略规划。 4.管理公司的整体核心技术，组织制定和实施重大技术决策和技术方案。 5.及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况。 6.领导分管部门制度并组织实施年度工作计划，完成年度任务目标。 7.主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作。 8.研究决策公司技术发展路线，规划公司产品。 9.指导、审核项目总体技术方案，对各项目进行最后的质量评估。 10.与用户进行技术交流，了解用户在技术与业务上的发展要求，并解答用户提出的与产品技术相关问题。 11.对潜在或具体的项目、用户进行跟踪，管理所在区域内的用户拜访、技术交流、方案制作及合同谈判。

管理人员绩效考核实施方案

管理人员绩效考核实施方案 一、目的：为提高中层管理干部工作的计划性和主动性，养成统观全局,雷厉风 行的工作作风,更好的实现公司的整体目标,特制定本方案。 二、适用范围：本方案适用于好友轮胎有限公司（以下简称公司）八大部门。 三、考核原则：本着层层分解，逐级考核的原则进行考核。企管部仅对公司八大部门负责人进行工作绩效考核。各部门副职、各工区负责人的考核由其直接上级 制定和考核，并报企管部备案。 四、考核内容 1、考核内容由两个部分组成：工作绩效考核和工作态度考核。 2、工作绩效考核共分三个部分：本部门计划内工作完成情况；领导交办的临时 性工作任务完成情况；横向联系的工作完成情况。 3、工作态度考核：是否积极主动完成领导交办的工作；是否积极主动解决本部 门存在的问题；对职能部门检查发现的问题是否积极整改。 五、考核办法 每周日下午下班前将本周的工作总结报表和下周的工作计划报表报至企管部。当月工作总结和下月工作计划应于每月28日前交至企管部，由企管部考核后报公司 总经理审批。 六、自查报告所应包含的内容 1、评价在自己的领导下，本部门计划内工作完成情况及所取得的效果。自查有无进一步改进的地方。能用数字说明的内容应用数字进行说明，不能用数字说明的 内容应尽可能的描述清楚。 2、评价上级领导临时安排的工作任务完成情况及所取得的效果。自查有无进一步改进的地方。能用数字说明的内容应用数字进行说明，不能用数字说明的内容应 尽可能的描述清楚。 3、评价横向联系的工作情况。当工作遇到困境或挑战时，为推动工作进展，主动跨部门联系了哪些工作，主动克服了哪些困难保证了工作的及时完成，取得了哪些效果。在横向联系中，对于不配合、态度消极的部门实行工作投诉，并将投诉单 报企管部实施考核。

中高层管理人员年度考评方案及考核表

中高层人员季度年终考核表 姓名： _____________________________ 所属公司（部门） 具体职务： __________________________ 管理性质 评估期限：从年月至U 年月 考核说明： 1对中高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是： *岗位互评（见岗位互评表）①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④内外部贡献与企业形象建设⑤自我、直属领导、同级互评与人资评价，岗位互评和①一④部分的考核总分值均为100分。 2第①部分由董事会、总经理、行政人资部或者直属领导设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财务部、行政人资部对照具体得分细则填写相应分数。业绩考核总占比为70% 3、第②、③、④部分由直属领导根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分给予初核分数，再 由员工自评、人资评分，总经理给予复核。 4、第②、③、④部分绩效考核与员工互评总占比为30%第②、③、④部分和员工互评的每部分得分数公式：（员 工自评分X 30%直属领导初核分数X 40% +人力资源评分X 15%!加同级别员工互评分数X 15%亍计算）的得分X 30%

5、第⑤部分由被考核管理人员、直属领导、同级其他部门员工、行政人资部、总经理会同填写，只作为结论陈述 项，不作打分，同时被考核管理人员与直属领导或者直属领导代表针对年度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。 6、行政人资部绩根据岗位互评表和第①、②、③、④部门考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的考核分数。总经理复核。 考核分数汇总表:

年度中高层岗位考核互评表

中层管理人员绩效考核方案

中层管理人员绩效考核方案 中层管理人员绩效考核方案 为了提高管理人员的责任心和工作效率，结合公司的实际情况制定绩效考核方案如下： 一、考核原则： 公开、公平、公正、简捷、实事求是； 二、考核对象： 中层以上管理人员和专业技术人员。 三、考核依据： 本月工作计划、岗位职责、工作标准和领导安排的重点工作。 四、考核权重： 考核实行百分制。考核实行直接主管和上一级主管的两级考核，即每月的考核评分是直接主管考核评分占70%，上一级主管（即公司分管领导）占30%的考核评分。人力资源部做好考核的组织实施及汇总。 五、考核流程： 被考核人于每月30日前将本月工作小结、工作业绩、存在问题交至直接主管，直接主管于2日前完成对被考核人评价和评分后交至上一级主管领导，上一级主管领导在5日前完成评分后交人力资源部，由人力资源部于6日前完成汇总后书面上报总经理。 六、考核比例： 集团公司总经理、副总经理当月绩效工资占工资总额的40%，根据每月考核结果在工资中兑现；各分公司总经理当月绩效工资占工资总额的30%，根据每月考核结果在工资中兑现；考核在95分（包括本数）以上绩效工资为全额工资；95分以下每减少1分按月绩效工资的相应百分比计算，得出分值对应的金额。 七、年度考核： 集团公司总经理、副总经理、各分公司总经理（包括项目总经理）、各部门部长每月工资总额的10%参与年度考核，完成年度目标责任制中的各项指标全额发放，具体考核实施细则根据年度目标责任制中的指标制定。 八、考核反馈： 1、考核结果由考核人及时反馈到被考核人。对存在的问题考核人要和被考核人进行谈话，指出问题，说明原因，以便改进工作。 2、每月的考核结果由人力资源部予以公布并存入人事管理的考核档案中，要作为年度考核、任用和晋升、培训或辞退的主要依据。 感谢您的阅读！

管理岗位人员绩效考核方案

管理岗位人员绩效 考核方案

管理岗位人员绩效考核方案 企业实行绩效考核的真正目的，是改进工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的经营目标。如何有效地实施绩效考核，能否达到绩效考核的真正目的，是企业进行绩效考核时的重点，而公司管理岗位人员的绩效考核，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考核中的难点。 一、管理岗位特点分析 管理岗位（综合、财务、信息）工作人员的工作流程基本属于公司核心业务以外的辅助流程，工作内容较为繁杂，权重较为平均，工作本身需做大量内外部门协调工作，工作性质以支持、服务为主。此类岗位应构建完整全面的360度考核评价流程体系，从员工自身满意度、直属领导满意度、服务对象满意度三方面出发，对管理岗位人员的工作能力给出整体评价。针对此类工作特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，考核周期不宜过长，应以月度或季度考核为主。 二、管理岗位绩效考核指标说明 结合我公司各管理岗位的岗位职责，将管理岗位人员的考核指标分为以下三类： 1、自我满意度考评。以岗位说明书为基础，针对自己近阶段工作成果进行综合评判，给予总结，为自身的绩效作出客观的合理性评价。 2、上级满意度考评。被考核人员直属上级领导针对被考核人

员 的工作积极性、工作责任心及工作任务完成质量等方面进行综合评价。 3、服务对象满意度考评。被考核人的主要服务对象针对被考核人在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等方面进行综合评价。 三、管理岗位绩效考核方法说明 公司依据各个工作岗位的职能设定和工作分析对每个岗位的关键绩效数据进行考核，根据每月的工作达成情况，相应的高低得分得出4个档次的绩效考核成绩。 管理岗位人员月度绩效考核评分总分为100分，得分等级有：A等级（90分以上，明显超出岗位要求）、B等级（70—90分，略微高于岗位要求）、C等级（60—70分，基本满足岗位要求）、D等级（60分以下，不能达到岗位要求）。绩效考核3项考评指标在总分中的比例为：自我满意度考评20%、上级满意度考评40%、服务对象满意度考评40%。 具体的考核评分内容，将根据管理岗位的实际工作内容设定。 绩效考核工作结束后，并将其做为管理岗位人员绩效工资分配的主要依据。 四、管理岗位绩效考核结果说明 员工绩效考核3项考评结束后，将以合理的方式公布绩效考

星级酒店中层管理人员绩效考核方案

内部通启 MEMORANDUM TO 致: 各相关部门 Date 日期:2011-7-4 FM 由: 行政人事部 Ref. 檔号:RS-07-15 Cc 抄送: 总经办 Page 页数：共12页 Sub 事由:度假村中层管理人员绩效考核方案 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯等管理工作提供科学的依据。 一、绩效考核的目的 管理的精髓其实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励什么。作为重要管理手段的绩效考核，目的绝不仅仅局限于为奖惩提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观，为员工的职业发展指明方向。 同时，利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。考核能发现员工的长处与不足，找出培训的需要和进一步开发的方向，据此制订培训措施与计划。 考核结果还可以用于公司管理者评价检验工作方法、组织结构、领导行为方式、工作条件，从而提升公司管理水平。 二、考核机构 1）绩效考核小组，由总经理、总经理助理、稽查部经理、财务部经理、行政人事部经理； ●总经理任组长：负责召集考评会议，对整个度假村的考评结果具有最终考评权； ●总经理助理：负责具体考评工作的实施及宾客类数据的收集； ●稽查部：负责整个考核的监查和运营及执行类数据的收集； ●财务部：负责财务类指标的按时收集； ●行政人事部：负责员工类、成长类数据的按时收集； 各部每月应有计划的做好相关绩效考核数据的搜集和整理工作，并在每月1日前，交至人事行政部汇总，每月3日前，由行政人事部呈报总经理助理及总经理最终复核； 2）考核小组的职责： ●对整个度假村考核结果负责，并对考评结果具有最终考评权； ●负责平衡各部门绩效分数； ●处理争议和申诉，由考核小组最终裁定； ●确定各绩效等级的薪酬系数； ●对被考评人的行为及结果进行测定，并确认；

中高层管理人员绩效考核方案

中高层管理人员绩效考核方案 第一条. 总则 一、目的 为规范公司绩效考核管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断的提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保公司战略目标的达成及相关政策、制度的有效实施。特制订本方案。 二、考核对象 1.总经理、副总经理 2.各部门经理、副经理 三、考核责任 公司对中高层管理者史辛述职与评议会的考核体制，被考核者对总经理办公室最做述职报告。 四、考核周期 对中高层管理者的考核周期，原则上半年进行一次。 第二条. 考核内容及程序 五、考核内容 由于对中高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面 系统的检讨，因此对种草层管理者的考评辞去述职的形式。 经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的 完成情况，具体包括以下项目： 1.基于策略重点落实而制定的关键绩效指标的完成情况； 2.绩效改善的情况； 3.工作创新的情况。 六、考核程序 1.每一次考核期期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考 核要素向公司提出下一考核期本部门的策略重点策略执行方式、关键业绩和指 标标准（或指标达成状况描述）以及管理改进计划； 2.中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定； 3.当被考核者与直接上级对此达成共识后，有被考核者将确认的内容填入《中高

层管理者述职表》中计划栏内； 4.在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请 对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，计入述职表中“计划 调整”栏内。 5.考核期末，被考核者划拨给工作目标完成情况计入《中高层管理者述职表》中 的“计划完成情况”栏，同时，被考核者需将其他应当由本人填写的部分填写 完毕； 6.被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关热 源参加的小组会议方式进行，有考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核 者作出评价，核计得分，并确定等级； 7.最后，有被考核者和考核者共同确认考核结果，如果被考核者不同意考核结果， 可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。 第三条. 考核结果及运用 七、考核等级 考核等是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为A（优秀）、B（良 好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不合格）五个层次。本制度在原则上规定了 考核等级与百分之成绩之间的关系如下表所示： 考核等级与考核分数的对应关系 八、考核比例的控制 年度内中高层管理者的中期、年终考核，各部门内员工的季度和月度考核均遵循 以下比例强制分布，如下表所示： 考核等级的强制分布比例 注：当A、B考核等级的人数超过了比例规定，依据员工的考核分数排序进行强制 分布；若在实际的考核中A、B考核等级相应的人数比例小于强制分布比例，则按 照实际情况进行操作。 各部门负责人的考核，即部门团购绩效考核，结果会直接影响本部门员工的考核

管理人员绩效考核方案

管理人员绩效考核方案 为提升员工薪资水平，正向引导员工更好的完成本职工作，充分评估员工贡献和作用，并进行正向激励，同时促进绩效改善与公司整体目标达成与提升，制定本方案。 1.0公司目标： 项目目标 出货： 单双面板的厂内合格率： 多层板、特种板的厂内合格率： 顾客投诉率 一次合格率： 补投： 平均交货周期： 准时交付率 制造系统人均月出货平米 人均产值 总体成本 2.0绩效奖金： 2.1 绩效奖金提取基本原则： 根据岗位级别结合面积达成情况及投入设备、人力、外协情况确认奖金基数。以出货为基础目标（当月奖金总面积低于㎡（不含）以下时，当月不予发放绩效奖金）。根据目标面积，根据实际奖金面积区间确认绩效奖金，不进行四舍五入，基础对照表如下： 面积、岗位对应奖金基数表：

2.2奖金面积基数调整： 根据奖励基本原则：奖励主要针对内部改善或者个人努力所取得成绩，因增加投入所增加的产出应予以扣除，如增加设备投入、增加人力或工时投入、增加外协费用等应予以扣除，具体调整标准如下： A.当增加设备投入时，每增加?万投入，产量基数增加? ,当增加设备投入时自设备正常运行之日起对本方案中“面积、岗位对应奖金基数表”进行调整. B.当增加人力工时投入时，根据制造系统人均目标产出8平米，按照员工标准加班工时?计，以产出产量标准工时为基础，员工工时投入每增加?H，减少产出面积?平米，计算公式如下（一下设计人员仅针对制造系统）： 当月产量折算员工标准配置时间=（当月总交货面积-职员人数*?）/?*? 当月超标工时=当月员工总工时-当月产量折算员工标准配置时间 当月应扣除产量=当月超标工时/?*? C.当增加外协投入时，根据外协费用目标?%，考核以?%为基数，当月每增加?%减少当月交货面积?平米（按实际达成情况根据对应比例进行减少（如:超过目标?%，交货面积对应减少?平米），超过目标?%以内不予加减） 2.3 奖金确定：

高层管理人员绩效考核方案

新疆艾萨尔生物科技股份有限公司 高层管理人员 绩效考核方案 1.总则 1.1为提升公司高层管理人员的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则高层管理人员绩效考核方案。 1.2通过对总经理等人员的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司高层管理人员的薪酬管理提供有效依据，激励高层管理人员努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 1.3本考核方案适用于公司总经理、副总经理、生产部经理、总工程师； 2考核实施主体 2.1公司成立绩效考核小组，负责高层管理人员绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。 2.2考核小组成员由董事长领导,考核组成员负责考核数据的统计工作； 3考核周期 3.1考核分季度考核和年度考核两个类别。

3.1.1季度考核时间 （1）第一季度（1月1日-3月31日）考核时间为4月1日至4月15日 （2）第二季度（4月1日-6月30日）考核时间为7月1日至7月15日 （3）第三季度（7月1日-9月30日）考核时间为10月7日至10月25日 （4）第四季度（10月1日-12月31日）考核时间为1月4日至1月20日 3.1.2年度考核时间：每年的1月1日至1月30日对上年度绩效进行考核。 4 考核指标建立过程 4.1设立公司战略目标 4.1.1根据公司发展战略，从财务、客户、内部流程和员工成长等方面制定公司战略目标。结合上年度实施绩效的状况和下一年度公司的经营综合考虑制定战略。 4.1.2公司战略目标由公司经理会议研讨并负责拟定，在每年的1月1日之前完成并公布。 4.2绩效指标来源 4.2.1依据公司战略提炼出来的财务指标及相关管理指标。 4.2.2高层管理人员考核指标的来源： 1）依据公司经理会议确定的公司战略分解；

商业银行高层管理人员考核激励方案

商业银行高层管理人员 考核激励方案 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

黄石市商业银行高层管理人员考核激励方案（讨论稿） 某管理咨询公司 2003年12月

目录

第一章总则 第一条目的和原则 （一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障黄石市商业银行的长期发展战略目标的实施。使黄石市商业银行高级管理人员的薪酬与银行发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 （二）制定本制度遵循以下基本原则： 1、公平性原则。激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。 2、竞争性原则。根据黄石市劳动力市场相关职位的工资价位和本银行的支付能力，合理确定激励水平，提高本银行薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。 3、激励性原则。根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。 4、合法性原则。严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。 第二条适用对象 本方案的激励对象为黄石市商业银行银行行长、副行长，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。 第三条组织管理 (一) 对黄石市商业银行行长的考核 由银行董事会薪酬委员会组织实施，银行其他部门予以配合，考核结果由银行董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。考核目标由黄石市商业银行董事会在综合考虑银行历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。以上数据由银行董事会薪酬委员会负责提供，银行其他部门予以配合。薪酬委员会根据董事会确定的考核目标制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。

公司高管绩效考核管理办法

元一集团公司高管绩效考核管理办法 第一条为推进元一集团健康快速发展，有效调动集团高层管理人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，建立与企业发展相适应的约束和激励机制，特制定本 办法。 第二条本办法所指的高层管理人员指的是集团及下属各公司总经理、副总经理、总监、总助等高层管理人员。 第三条实行高管绩效考核的目的：强化绩效结果导向，促进计划目标的达成；促进完善工作汇报沟通制度，监督指导企业规范化运作。 第四条实行高管绩效考核的原则是：坚持实事求是，以数据和事实说话；坚持述职与评估和改进相结合，面向公司的发展和未来。 第五条考核及实施依据：在公司确定年度发展、经营目标之后，高管人员应根据公司的总体目标制订个人及所分管事务的年度工作计划和目标（需要时应分别签署 目标责任书）；制作并依据年度工作网络图，按月分配并完成个人工作目标任务。 第六条如果签订目标责任书，并经公司董事会确认后，则责任书中应对高管人员的工作计划与目标中各项内容的权重、分值予以确认，以便在每月考核中实施。适 宜时，考核将与个人薪酬相结合。 第七条考核共有以下几大部分，具体内容见附表： 1、高管个人考核部分（10%） 2、关键事件完成情况（60%） 3、非关键事件完成情况（10%） 4、本月员工有效沟通完成情况（10%） 5、当月工作小结和下月工作计划完成情况（10%）。 第八条对公司高管人员考核程序如下： 1、根据考核周期，公司高管人员每月或每一时期填写附件所示表格； 2、高管人员每月或半年、年度作书面述职及自我评价； 3、参考各高管所填表格及述职报告情况，对公司高管人员进行考核评价； 4、确定每期考核的结果并进行反馈。 第九条第十条高管人员在收到考核反馈后如有异议，可在收到通知后一周内提出申诉。 年度考核将在每年春节前单独进行，届时或有年终考核方案。考核时将参考月度考核结果。 第十一条本制度及附表由人力资源部制定、解释，在实施一段时间后适当进行调整，以便更有利于公司的发展和各高管工作的开展。 附件：安徽元一投资集团工作考核记录表（高管）

高层管理人员年终考评方案2018191.doc

高层管理人员年终考评方案2018191 XXXXXX有限公司 2017年度高层管理人员年终考核方案 第一条目的 为了全面总结一年来的工作，进一步规范考核工作，正确评价公司高层管理人员的工作业绩，总结经验，找出提升空间，提高管理人员的工作绩效，以增强公司竞争力和凝聚力，特制定本考核方案。 第二条考核范围 公司所有高层管理人员（以公司任命文件为准），含副总经理、总监、经理级岗位人员。 第三条考评成员及职责 (一)参与考评打分成员：董事长、总经理、副总、总监、经理。 (二)参与收集、统计、公布考核得分部门：人力资源部。 (三)具体考评职责详见考评实施细则。 第四条考核原则及内容 考评原则由人力资源部制定，经董事长、总经理、副总、总监审议通过后组织实施，考核结果由人力资源部进行统计、核算、

公布。 考核内容及考核占比： 高层管理人员年终考核成绩由三部分组成，即基础测评工作成绩×40%+个人月平均成绩×30%+年终评议成绩×30% 第五条实施细则 （一）基础测评工作打分 由机要办统计日常工作履职情况交人力资源部打分。 (二) 月度平均成绩 根据高层管理人员每月业绩考核表成绩进行核算。 月度平均成绩=（∑月度考核成绩）/月份数。 人力资源部统计完成此项数据。 （三）年终评议 述职报告成绩占年终评议比例40%，各层级间评议占年终评议比例的10%（评分表见附件2、3、4），员工调查问卷打分占年终评议比例20%（详见附件5），员工培训效果得分占30%（考核试题见附件6），最终得分为四项平均分。 高层管理人员述职 高层管理人员按《高层管理人员工作述职报告》（附表1）填写，针对个人2017年度岗位职责执行情况、个人指标完成情

项目管理人员绩效考核办法

项目管理人员绩效考核办法 目的 为了项目能够对全体管理人员的工作成绩、工作态度进行客观评价，同时激励和指导员工不断提高工作业绩，促进项目预期目标的有效达成，并逐步形成以绩效为中心的管理体系，特制定本管理办法。绩效考核原则 1、公开原则：考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核方法等，确保绩效考核的透明度。 2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，尽量确保考核指标、考核标准的客观性，以避免对被考核人的评价过于主观臆断。 3、开放沟通原则：在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可以通过绩效申诉的途径，与主管领导及系统负责人沟通。 4、差别原则：考核结果分好、一般、较差三个等级。 5、发展原则：通过绩效考核的约束与竞争促进个人与团队的共同发展。 绩效考核小组 1、以项目为单位，以项目经理为核心，由项目部管理人员和劳务分包方负责人组成。 2、采用无记名投票的方式，计分方法加权平均法和权重法。 3、项目部每月考核一次，每季度举行一次综合评定。考核评分 1、考核总分为100分， 2、根据各项目部地域不同、项目性质不同考核期的工作重点也不同，以项目制定任务目标为准，并实施进行调整。 3、考核最后分值的计算公式为： 考核得分=∑（各项指标得分*相应的权重） 4、考核等级划分 1）对于定量指标，按照指标完成的情况进行打分，“好”指的是超额完成目标，“较好”指的是完成目标，“一般”指的是完成大部分目标，“较差”指的是未完成目标。 考核等级与对应意义 绩效评分目标完成比 例解 释 5分 90%-100% 好 4分 70%-89% 一般 2分 69%以下 较差